Emr 130 0052

LA FONCTION ACHATS À L'ÉPREUVE DE LA CRISE
Grégory Kochersperger, Laurent Guerry
L'Express - Roularta | « L'Expansion Management Review »
2008/3 N° 130 | pages 52 à 61

ISSN 1254-3179
DOI 10.3917/emr.130.0052
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Dossier
La fonction achats
à l’épreuve de la crise
LES ACHATS SONT DE NOUVEAU L’OBJET DE TOUTES LES ATTENTIONS. MAIS JOUER SUR CE LEVIER
NÉCESSITE DE PRÉSERVER LA COHÉRENCE DE SYSTÈMES ORGANISATIONNELS DÉSORMAIS ÉLABORÉS.
> Grégory Kochersperger et Laurent Guerry cause, partielles ou générales, les déséqui-
uand l’environnement se grippe, le librent. Elles cassent la dynamique de per-
Q premier réflexe de toute organisa-

tion est en général de remettre ses
coûts sur la sellette, en commençant par les
formance durable de l’entreprise.
Comment assurer, même en temps de
crise, une performance achats durable ? Il
dépenses externes, les achats constituant le s’agit autant de préserver les dispositifs mis
poste le plus important pour nombre d’en- en place que de les renforcer, voire de les
Automne 2008
treprises. Aussi, le ralentissement de la crois- créer s’ils ne sont pas encore opérants. L’en-
sance et la hausse des matières premières, jeu est de gagner à long terme, mais aussi
notamment celle de l’énergie, placent-ils de réaliser des économies à court terme. La
aujourd’hui la maîtrise des coûts au centre performance globale de l’entreprise dépend
52 des priorités des directions générales. Ce de plus en plus de son savoir-faire en
réflexe se traduit souvent par une focalisa- matière d’achats et de ses relations avec ses
L’Expansion Management Review
tion sur des leviers de court terme : mise fournisseurs.

sous pression des fournisseurs, resserrement
uniforme de tous les budgets, dénonciation Un système performant
des engagements dans l’urgence… mais complexe
Certains remèdes aggravent le mal qu’ils Lorsque ArcelorMittal, Saint-Gobain ou
sont censés soulager. Des mesures prises Legrand réduisent leurs coûts de un euro,
dans la précipitation et la peur des lende- leurs marges respectives augmentent envi-
mains difficiles peuvent casser une dyna- ron du même montant. Lorsque leurs reve-
mique lancée avec succès depuis quelques nus augmentent de la même somme, leurs
années autour de la fonction achats. En effet, marges ne s’accroissent « que » de quelques
à la faveur de bonnes conditions écono- centimes. On connaît la difficulté de faire
miques, certains groupes ont su mettre en croître durablement le chiffre d’affaires : la
place des dispositifs achats performants : demande des clients, la concurrence ne
processus collaboratifs, intégration de l’in- se commandent pas. Réduire les coûts
novation des fournisseurs, travail d’équipes demande aussi beaucoup de créativité et
pluridisciplinaires sur la standardisation d’ingéniosité : mais la mise en œuvre des
technique… actions, dans le périmètre de l’entreprise et
Le durcissement des conditions de mar- de ses fournisseurs, est relativement plus
ché menace aujourd’hui ces dispositifs. Les directe. D’autant que les dépenses externes
réactions visant uniquement l’avantage coût représentent la plus grande partie des coûts
à court terme les malmènent. Les remises en « accessibles » d’une entreprise : selon le
Grégory Kochersperger est partner et Laurent Guerry associate partner au bureau de Paris d’Oliver Wyman.
gregory.kochersperger@oliverwyman.com
laurent.guerry@oliverwyman.com
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secteur d’activité, cette part varie de 30 à naires dans les processus internes. Il s’agit
70 % (voir graphe, page suivante). Lors de devenir le meilleur client de ses fournis-
d’une fusion opérationnelle entre entre- seurs, la qualité de la relation pouvant par
prises industrielles, plus de 50 % des gains exemple déboucher sur de la collaboration
annoncés et 70 % des gains effectivement et du développement de l’innovation. Bien
réalisés proviennent des achats. entendu, il va de soi que ce type de relation
Ces dernières années ont vu un profond complexe ne concerne que les fournisseurs
travail de maturation de la fonction achats. stratégiques.
Bénéficiant d’une conjoncture relativement Avec ces évolutions, la fonction achats
favorable, poussés par un vent arrière de la s’est imposée comme une problématique de
croissance, les grands groupes ont entamé direction générale. La dimension stratégique
la modernisation de leurs achats et engrangé des achats est bien comprise. Sous l’im-
des gains substantiels. La démarche a été
portée par une vision plus stratégique de
la fonction, des processus plus globaux et Les points forts
plus transversaux.
Désormais, même les secteurs qui avaient Les politiques à court terme visant
les réductions de coûts sur le poste achats
Automne 2008
longtemps ignoré le sujet, comme le tou-
risme ou les médias, ont commencé à struc- peuvent aggraver à terme le mal qu’elles
sont censées soulager.
turer leurs fonctions achats et se sont lancés
dans des programmes de performance. Les périodes de crise doivent être au
Cette maturation des achats, sur fond de contraire l’occasion de renforcer les bonnes 53
croissance et de bonne santé économique, a pratiques mises en place pendant les années

fait progresser la maîtrise des coûts et a per- fastes avec les fournisseurs.
mis des améliorations significatives et Promouvoir ou préserver un mode de
durables des performances. management contractuel et sur le long terme
Quels sont les principaux constituants de avec ses fournisseurs devient un enjeu
ces progrès ? L’essentiel est sans aucun transversal fort pour les directions générales.
doute la capacité des managers visionnaires
à imposer une approche plus globale et de pulsion de la direction générale, toutes les
long terme. Pas question bien sûr de dédai- fonctions apprennent à collaborer avec les
gner les opportunités immédiates d’écono- acheteurs dès la phase de conception des
mies ; mais il s’agit d’arbitrer chaque déci- produits. Cette évolution marque l’abandon
sion d’achat en fonction de la stratégie de du fonctionnement en « silos » et la trans-
l’entreprise en englobant tous les aspects de versalité des achats. Cet acteur de la
la performance, à court, moyen et long construction électrique, par exemple, a redy-
terme. Les managers ont travaillé sur deux namisé en profondeur sa fonction achats.
dimensions. La première a débouché sur Dans la foulée, un dispositif de suivi systé-
l’élaboration de dispositifs internes axés sur matique a été mis en place pour travailler
la collaboration et la transversalité des sur les leviers d’optimisation des spécifica-
équipes. Ils cassent le fonctionnement en tions, sur la politique d’externalisation (faire
silos et rendent l’entreprise nettement plus ou faire faire) et sur l’analyse des opportu-
efficace. Dans la deuxième dimension, les nités d’achat dans les pays à bas coûts. Un
managers se sont efforcés de transformer en ensemble d’indicateurs inscrits au « tableau
profondeur les relations avec leurs fournis- de bord » permet à la direction générale de
seurs stratégiques : loin des rapports de suivre leur progression mois par mois. Dans
force, ces nouvelles relations enrichissent les les trois années qui ont suivi ce travail, 15 %
entreprises par l’implication de leurs parte- d’économies ont été réalisées… >>
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Dossier
Les achats : un poste majeur dans la structure de coûts de tous les secteurs
Montant des dépenses d’achats exprimé en % du chiffre d’affaires
BTP 62 %
Chimie 56 %
Electronique 54 %
Aéronautique 48 %
Industrie pharmaceutique et agroalimentaire 47 %
Télécoms 43 %
Médias 25 %
Utilités 23 %
Services financiers 17 %
>> La tentation atteinte par les grands leviers de réduction

des solutions simplistes
Automne 2008
des prix d’achat comme le recours au « pays

Le ralentissement économique et l’aug- à bas coûts ».
mentation du prix des matières premières
pourraient-ils donner un coup d’arrêt à ces La nouvelle donne macroéconomique :
54 transformations, voire effacer les acquis ? la fin des matières premières et de
Le risque est grand, car le durcissement l’énergie bon marché. La hausse du prix
des conditions de vie et l’incertitude entraî- des matières premières a commencé il y a

nent les mêmes réactions dans les organisa- plusieurs années déjà. Plusieurs facteurs ont
tions que chez les individus : repli sur soi et pu relativiser voire masquer ses effets. En
méfiance vis-à-vis de l’extérieur, considé- Europe, la montée en puissance de l’euro
rant que celui-ci – en l’occurrence les four- par rapport au dollar a atténué l’alourdis-
nisseurs – peut constituer une menace. La sement de la facture de certaines importa-
tentation est d’autant plus tions. Dans le même temps, les pays
grande que le durcisse- dits low cost (LCC) ont contribué à
ment des marchés semble Le retour à exporter mondialement une forme
devenir irréversible. l’environnement de déflation sur les produits manu-
Certes, certaines compo- facturés, y compris les composants
santes conjoncturelles de
économique intégrant une forte valeur ajoutée.
la crise pourront être sur- qu’ont connu les La hausse tangible depuis début
montées d’ici quelques entreprises n’est 2008 peut être vécue par les entre-
années, voire quelques pas envisageable. prises de façon très différente, selon
mois ; mais le retour à la part occupée par les matières pre-
l’environnement écono- mières et l’énergie dans leur struc-
mique dans lequel baignaient les entreprises ture de coûts. Mais également selon l’effica-
hier n’est pas envisageable, ni aujourd’hui, cité des protections que les directions achats
ni demain. ont mises en place, telles les couvertures
Deux évolutions semblent en effet struc- financières, très efficaces sur le court terme.
turelles. La première est macroéconomique : Des modes de protection encore plus pro-
c’est le retour à un contexte inflationniste fonds ont montré leur efficacité comme, par
porté par la hausse des matières premières exemple, la politique d’approvisionnement
et de l’énergie. La seconde est la limite d’ArcelorMittal qui investit massivement
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LA FONCTION ACHATS À L’ÉPREUVE DE LA CRISE
dans les mines pour sécuriser ses La hausse du prix est moindre, mais la capa-
sources de minerais. des matières cité de la répercuter sur
L’augmentation des coûts des premières n’est les tarifs est aussi plus
matières premières peut également difficile. Ainsi, pour les
être compensée par la capacité des pas nouvelle. Elle fabricants d’électroména-
entreprises à les répercuter sur leurs était masquée par ger et les constructeurs
clients. Selon leur position dans la d’autres facteurs. automobiles, la hausse
chaîne de valeur, certains groupes des matières premières ne
ont pu jouer la répercussion sur les touche directement que
prix pour préserver leur marge. Les activi- 20 % du périmètre achats. Toutefois, on
tés très en amont de la chaîne de valeur peu- constate que les efforts de productivité,
vent plus facilement faire passer les hausses même significatifs, ne suffisent plus à com-
de prix. Récemment, Pascal Juéry (1), direc- penser les hausses de prix et à préserver les
teur des achats de Rhodia, indiquait : marges. Les constructeurs automobiles ont
« Entre 2006 et 2007, une des clés de la per- récemment fait part de leur intention d’aug-
formance opérationnelle de Rhodia est menter les tarifs pour compenser la hausse
d’avoir su répercuter cette hausse (des des prix des matières, celle de l’acier en
Automne 2008
matières premières et de l’énergie) dans nos particulier (voir figure ci-dessous).
prix de ventes, parfois avec un effet prix
supérieur à la progression des matières pre- La fin de la course vers les pays à bas
mières. » Après une période de gel des prix, coûts? Plusieurs facteurs ont porté « l’avan-
l’augmentation des matières premières s’est tage prix » des pays à bas coûts : une main- 55
soldée finalement pour le groupe chimique d’œuvre bon marché bien évidemment,

par des gains de rentabilité. mais aussi des subventions à l’exportation
Les entreprises situées en aval se caracté- dans certains pays comme la Chine, le coût
risent par une part de matières premières encore acceptable des transports, la compé-
plus réduite dans leur portefeuille d’achats titivité relative de la zone dollar par rapport >>
et davantage de composants à forte valeur
ajoutée. L’impact direct de la hausse des prix > (1) La Lettre des achats, n° 155, novembre 2007.
Impact des hausses de coût sur les secteurs d’activité
Elevée
Câbles
Services financiers Sidérurgie
Chimie
Capacité
de transfert des
hausses Industrie pharmaceutique
Matériaux de
construction
Automobile
Réduite Electroménager
Faible Forte
Sensibilité à la hausse et à la volatilité des matières premières
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Dossier
>> à la zone euro, etc. L’aug- Pour de multiples Le retour à des fournisseurs locaux
mentation progressive raisons, le retour n’est cependant pas toujours pos-
des coûts de main- sible. Certes, l’approvisionnement
d’œuvre, la hausse des
à des fournisseurs auprès des pays low cost est souvent
matières qui réduit la part non délocalisés resté partiel, les entreprises ayant
relative de la valeur ajou- n’est pas arbitré leurs décisions d’achat entre
tée, la baisse des subven- toujours possible. différentes provenances, notamment
tions et l’explosion du pour éviter les risques de dépen-
prix du transport remet- dance. Mais dans certains secteurs,
tent déjà en question les opportunités sur plasturgie, industrie mécanique, compo-
certains marchés d’achat. Dans l’acier, par sants électroniques, etc., le tissu industriel
exemple, les importations chutent, et pour a été fragilisé par les transferts massifs
cause : il n’est désormais plus toujours ren- et l’évolution défavorable du change
table de s’approvisionner en Asie ou en euro/dollar. La production non délocalisée
Amérique latine, les écarts de prix étant effa- (petite série, haut niveau technologique,
cés par le coût du transport. composants sous licence) n’est toujours pas
Automne 2008
Vers une nouvelle répartition géographique du travail ?

e mouvement de délocalisation et le dévelop- treprises estiment que, pour servir les marchés
L pement des achats dans les pays à bas coûts
ont été soutenus par une double dynamique :
occidentaux, l’écart en coût complet ne justifie
plus la complexité d’opérer dans les pays à bas
56
volonté de profiter de coûts de main-d’œuvre très coûts.
attractifs, mais aussi besoin de se rapprocher des En ce qui concerne les achats de pièces et
marchés clients. Quand dans les années 80 Volks- composants, les entreprises commencent à arbi-
wagen ou PSA ont ouvert des partenariats en trer de nouveau en faveur des pays occidentaux.
Chine pour prendre pied sur ce marché promet- Cette inversion de tendance reste discrète,
teur, il fallait rapidement créer une filière en s’ap- notamment à cause d’autres phénomènes : pour-
puyant à la fois sur des acteurs locaux et des suite du transfert vers les LCC sur certains mar-
fournisseurs historiques venus s’installer dans chés, quasi-disparition de certaines filières qui
ces nouveaux territoires. C’est encore le cas n’existent plus que dans des zones dites « à bas
aujourd’hui, lorsque Renault décide de fabriquer coûts »…
des Logan en Inde. Malgré la hausse des coûts Toutefois, tous les arbitrages ne se font pas au
de transport et le rétrécissement de l’écart de profit de la France ou plus largement de l’Europe
coût salarial, la tendance ne s’inversera pas com- occidentale. D’autres dynamiques existent. De
plètement. La fin des pays à bas coûts n’est pas plus en plus d’entreprises choisissent de s’appro-
pour demain. En revanche, la recherche de visionner en zone dollar, soit de manière oppor-
l’avantage coût uniquement semble bel et bien tuniste (la glissade du dollar a créé un avantage
mise à mal. compétitif de près de 50 % en quelques années),
A l’instar de Samas dont le rapatriement de la soit pour couvrir une part de leurs exportations.
fabrication des meubles de bureaux a été large- Souvent les deux. Dans le secteur aéronautique
ment médiatisé en 2007, des entreprises n’hési- par exemple, il devient ainsi presque impossible
tent plus à faire marche arrière et à « relocaliser » pour Airbus et ses fournisseurs, qui produisent et
des moyens de production en France ou en achètent essentiellement en zone euro, de rester
Europe occidentale. Certes, une hirondelle ne fait compétitifs par rapport à Boeing qui opère prin-
pas le printemps. Mais le phénomène, encore très cipalement en zone dollar. ■ L. G.
limité, est cependant réel car de plus en plus d’en-
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apparue suffisante à maintenir l’intégralité commerciales, ainsi que la dégradation

de la filière. d’image, ont largement effacé toutes les éco-
nomies d’achats préalablement engrangées;
Les mauvais réflexes et leurs consé- Les bonnes réactions sont en général
quences. Les réticences des clients à contre-intuitives. Acheter en période de
accepter des augmentations de tarif condui- crise, alors que les prix montent et que les
sent naturellement les entreprises à se repor- clients rechignent à accepter des hausses de
ter sur leurs fournisseurs, pour autant que tarif, requiert un dispositif de maîtrise des
les rapports de force le permettent. coûts particulièrement mûr. Il ne s’agit pas
La pression réductrice et agressive sur les de compromettre les progrès accomplis
prix d’achat est certes très efficace sur le pour des solutions pressurant davantage les
court terme pour dégager des gains. Mais à fournisseurs. Mais au contraire, de renfor-
moyen terme, elle peut conduire à de véri- cer les bonnes pratiques en jouant sur le
tables catastrophes : moyen terme, sur les relations avec le four-
◗ « commoditisation » ou disparition de cer- nisseur et sur les collaborations internes :
taines filières. La pression sur les prix et les ◗ à la pression sur les prix uniquement, on
arbitrages entre pays à haut ou à bas coûts, peut opposer le travail en profondeur sur le
Automne 2008
imposés par de grands donneurs besoin dès la conception
d’ordres, ont conduit certains four- (standardisation, concep-
nisseurs à désinvestir complètement La pression sur tion à coût objectif, etc.).
leur recherche et développement, et les prix a poussé Parfois, cela implique de
donc à passer dans une position de remettre en cause les
sous-traitance ;
certains spécifications édictées par
57

◗ concentration accélérée des marchés fournisseurs la R&D, l’ingénierie ou
fournisseurs. L’affaiblissement des à désinvestir le marketing. Bosch Sie-
acteurs de certaines filières a permis leur R&D. mens vient de lancer un
aux plus puissants d’entre eux de lave-vaisselle dont la cuve
racheter leurs concurrents. Certains est en plastique, alors que
secteurs se retrouvent ainsi fortement les experts du marché continuaient à affir-
concentrés, dans certains cas jusqu’au mer qu’une cuve en inox constituait un
monopole. Après avoir fait fortement bais- impératif commercial ;
ser les prix sur un marché de composants, ◗ au repli sur soi et au fonctionnement en silos,
un équipementier automobile s’est retrouvé on peut opposer la collaboration transver-
face à une augmentation unilatérale des prix sale des différentes fonctions. Des entre-
de 30 % par l’un de ses fournisseurs sans prises comme Procter & Gamble ont insti-
avoir aucune alternative, les autres ayant tutionnalisé le mode projet transversal pour
mis la clé sous la porte ; le développement de nouveaux produits et
◗ défaut du fournisseur. Parfois prêts à tout l’optimisation des coûts ;
pour obtenir les marchés des grands don- ◗ à l’enfermement des fournisseurs sur les prix,
neurs d’ordre, certains fournisseurs accep- on peut opposer la démarche d’open innova-
tent des conditions intenables. Un équipe- tion, c’est-à-dire de collaboration et de déve-
mentier aux Etats-Unis avait ainsi négocié loppement de l’innovation par les fournis-
un accord particulièrement favorable avec seurs, à l’instar des Numico, Unilever, etc.
l’un de ses fournisseurs. Soumis à des
contraintes trop fortes, celui-ci a fait défaut, Casser ou passer le cap ?
ce qui a contraint l’équipementier à arrêter Les directions générales ne devront pas
l’approvisionnement d’un constructeur de s’y tromper : dans un monde où l’augmen-
premier plan. Les pertes et les pénalités tation des coûts rogne la rentabilité, les >>
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Dossier
>> achats vont plus que jamais faire la diffé- fournisseurs plus riches. En effet, formés
rence. Avec une inflation structurelle, la per- dans la filière télécoms nationale, les ingé-
formance achats ne se matérialise plus sys- nieurs de développement avaient tendance
tématiquement par des gains visibles dans à définir des spécifications dans un « lan-
le compte de résultats. Les directions achats gage » qui donnait un avantage compétitif
devront tenir compte de ce changement déterminant aux fournisseurs nationaux.
pour continuer à valoriser l’activité de leurs Les acheteurs ont poussé à la vulgarisation
équipes et communiquer désormais sur les et généralisation de l’expression du besoin,
« coûts évités ». Car ce qui compte mainte- de manière à ce que tous les fournisseurs
nant, toutes choses égales par ailleurs, c’est d’équipements de réseau puissent répondre,
bien de faire mieux que ses concurrents. parfois avec des solutions inédites.
Quels sont les éléments opérationnels de Les équipes pluridisciplinaires définissent
la compétitivité ? Un système performant ensemble et mettent en œuvre les spécifica-
repose sur deux dimensions clés : une orga- tions techniques et les stratégies d’achats.
nisation transversale et une direction géné- Ces équipes sont composées d’acheteurs,
rale pleinement consciente de son rôle. d’acteurs de la R&D ou de l’ingénierie et des
autres fonctions qui spécifient les besoins,
Les éléments statiques du système. Le
Automne 2008
et enfin des utilisateurs ou clients internes.

système organisationnel repose sur la trans- La recherche des solutions optimales fait
versalité des équipes et des méthodes. Il n’y tomber les frontières classiques entre les
a pas de révolution : les fonctions spécialisées, mais aussi
58 concepts se sont diffusés entre l’entreprise et ses différents
dans les entreprises et La performance partenaires, les fournisseurs pouvant
ne suscitent pas d’inter- des achats être sollicités pour devenir sources
rogations majeures. En de créativité et d’innovation. Ce
revanche, leur mise en
se joue modèle exige des acheteurs une
pratique reste probléma- aujourd’hui grande envergure professionnelle :
tique. D’autant qu’il faut sur la dynamique ils doivent non seulement être
réunir tous les compo- du système. capables de discuter des points très
sants du système : pas techniques, mais également faire
question de fragmenter preuve de capacités relationnelles et
l’ensemble dont le fonctionnement exige de la volonté de faire progresser l’organisa-
une intégrité parfaite. Les meilleures tion en coopérant avec les autres au-delà des
équipes ne peuvent pas fonctionner si les silos organisationnels classiques.
méthodes ne sont pas généralisées dans Les méthodes d’optimisation des coûts
l’entreprise. Et les méthodes ne peuvent pas sont totalement transverses. Les équipes tra-
s’appliquer si les équipes ne sont pas for- vaillent idéalement en « total cost of owner-
mées et opérationnelles. La fonction achats ship » ou coût complet d’usage. Le concept
dans sa version « mûre » et moderne se n’est certes pas nouveau, mais son applica-
situe bien au-delà d’un rôle simplement tion reste encore mal maîtrisée. Les difficul-
transactionnel (fournir à temps, au meilleur tés ne s’expliquent pas seulement par le
prix les ingrédients nécessaires au fonction- manque de disponibilité des informations.
nement de l’entreprise). Elle opère bien en La complexité croissante des arbitrages
amont et joue l’alignement sur le juste (sourcing LCC, arbitrage « make or buy », zone
besoin et l’optimisation des spécifications. dollar vs zone euro…) rend également déli-
Impliquer les acheteurs en amont a, par cate l’utilisation du coût complet d’usage,
exemple, permis à cet opérateur télécoms les critères de décisions d’achat bougeant
d’ouvrir son panel et d’avoir des offres des de plus en plus vite.
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Les liens d’animation « dynamique ». Ne avancées en matière de sociologie des orga-

travailler que la partie statique du système nisations, il s’agit bien là d’un exemple de
est insuffisant. Les niveaux de gains parfois management contractuel, où la direction de
surprenants réalisés lors de fusions ou de l’entreprise passe un contrat avec des
plans de redressement constituent une acteurs responsables qui utilisent leur pou-
preuve tangible que le rôle des managers, voir et leur autonomie pour atteindre
leur capacité à mettre le système sous ten- ensemble un objectif précis.
sion fait toute la différence. Mais cette mise ◗ Assurer un suivi rapproché : l’implication du
sous tension n’est pas aveugle : elle management dans l’avancement des projets
demande une excellente compréhension du marque l’intérêt et la priorité donnés au tra-
système, des acteurs et des leviers de per- vail des équipes. Ce suivi ne relève pas d’un
formance. simple « relevé de compteur » mais marque
◗ Fixer l’ambition : le management joue un la volonté et capacité de pilotage de la direc-
rôle clé en fixant des objectifs qualitatifs et tion générale :
quantitatifs de performance achats aux – de solliciter régulièrement les équipes
équipes. Bien sûr, ce sont les équipes trans- pour qu’elles présentent les résultats et les
verses, trinômes (acheteur, spécificateur et questions soulevées, en « zoomant » parfois
Automne 2008
utilisateur), et non la seule direction des jusqu’au détail sur les sujets clés ;
achats, qui sont responsables de ces objec- – de remettre en cause le fonctionnement,
tifs. C’est la force et la régularité avec les- les idées, les propositions et investir du
quelles le management affiche ses attentes temps pour comprendre les enjeux clés, le
qui déterminent le niveau d’effort mis en challenge permanent se révélant souvent 59
œuvre par l’organisation. d’une grande valeur pour les directions

◗ Entrer en mode projet : l’atteinte de l’objec- générales. Ainsi, la hausse du nickel au
tif obéit à un planning strict, avec une ou cours des dernières années avait conduit
plusieurs échéances sans report pos- un groupe d’électromé-
sible. C’est ce qui permet de manière nager à développer l’uti-
très factuelle de s’assurer de gains Dans un système lisation d’aciers à faible
sur le court terme. performant, la teneur en nickel (en pas-
◗ Travailler à un optimum global : les sant par exemple de l’aus-
membres des équipes appartiennent
direction générale ténitique au ferritique).
à différentes fonctions (R&D, pro- définit des Toutefois, depuis la fin
duction, achats…). Dans un mana- objectifs sur un 2007, ce n’est plus l’écart
gement traditionnel, chaque fonction d’alliage (le nickel) qui
garde des objectifs propres qui inci-
optimum global. crée la hausse des prix,
tent au travail en silos sur un opti- mais l’acier de base. Infor-
mum local. Rester dans cette logique ralen- mées à temps de cette évolution, la direc-
tirait considérablement les résultats des tion générale et la direction de la R&D ont
équipes multifonctionnelles mais aussi leur pu réévaluer les opérations de substitution ;
cohésion. Dans un système performant, la – d’arbitrer et régler les questions que les
direction générale définit des objectifs par- équipes n’auraient pas pu trancher elles-
tagés qui correspondent à un optimum pour mêmes.
l’entreprise dans son ensemble. D’une oppo-
sition d’objectifs parfois antinomiques, on Toyota : une forme
passe à une responsabilisation des équipes de quintessence…
qui doit trouver le meilleur compromis à Le groupe japonais Toyota est passé
l’issue d’une confrontation constructive des maître dans la transversalité interne et a
positions de chacun. Sans développer les poussé cette intégration jusqu’à l’élabora- >>
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Dossier
>> tion de stratégies achats « collaboratives » privilégier la relation résiste aux ralentisse-
avec les fournisseurs. Ces relations s’inscri- ments et aux redémarrages de la conjonc-
vent dans la durée. Le partage des objectifs ture, créant véritablement de la valeur dans
et des efforts, l’approche gagnant-gagnant, la durée, même quand les conditions de
les politiques de co-investissement et d’in- marché se durcissent. Les organisations qui
tégration du fournisseur dans la chaîne restent crispées sur la seule dimension des
logistique globale, dite coûts détruisent de la valeur et résis-
supply chain, ne se décrè- tent moins bien aux retournements
tent pas et ne s’élaborent S’efforcer de conjoncture.
pas en un jour. Leurs de devenir
résultats se mesurent éga-
lement sur des années.
le meilleur client Créer des conditions
favorables
Lorsque Toyota a pris la de son fournisseur Mais tout le monde n’est pas
décision d’investir dans la est toujours Toyota, capable de bâtir et de main-
fabrication de moteurs au payant. tenir un système quasiment géné-
Royaume-Uni, les dépar- tique, compris et transmis depuis
tements achats et produc- des décennies par des milliers de
Automne 2008
tion ont travaillé ensemble sur le panel four- collaborateurs. Les organisations privées des
nisseurs plusieurs années avant le début de ressources, de la taille et de l’histoire du
la mise en production. Ils ont évalué et se constructeur sont-elles condamnées à végé-
sont accordés de manière extrêmement pré- ter dans l’ombre de la sous-performance ?
60 cise sur les capacités, la qualité, les coûts, les Pas du tout, comme le montrent régulière-
techniques des candidats fournisseurs mais ment de « belles endormies », tirées du som-
aussi sur les styles et l’engagement mana- meil organisationnel par des sociétés de
gérial. capital-risque qui les rachètent et les remet-
Le graphe ci-dessous montre la corréla- tent dans le mouvement de la surperfor-
tion entre la capitalisation boursière des mance économique. Avec des résultats et
constructeurs automobiles et la qualité de des délais parfois inconcevables dans une
la relation fournisseurs. Cette politique de logique de management classique. Au-delà
Capitalisation boursière et relation fournisseurs
80
Toyota
60
Nissan
40
Evolution de 20 Honda
la capitalisation Daimler Chrysler
boursière
2002 - 2005 0
(%)
– 20 GM Ford
– 40
– 60
Les entreprises qui ont fait – 80

de la relation avec les – 40 – 30 – 20 – 10 0 10 20 30 40
fournisseurs un axe
d’amélioration à long terme Evolution de la relation fournisseurs (%)
créent davantage de valeur. 2002 - 2005
130-DOS5,p52-61.qxp 22/08/08 17:47 Page 61
des aspects financiers des opérations de relayé en cela par un pilotage de la part
LBO, c’est bien le management qui sur- des fonds d’investissement.
prend par sa capacité de se mobiliser très A la faveur du contexte économique rela-
rapidement et de frayer des pistes d’amé- tivement dynamique de la dernière décen-
lioration de la rentabilité, en particulier sur nie, les entreprises ont su faire progresser
les coûts d’achats. leur fonction achats et mettre en place des
Le succès des opérations récentes concer- systèmes vertueux, mais complexes. C’est
nant Legrand ou la SAUR, reposant large- parce qu’elles ont su maîtriser la complexité
ment sur les gains d’achats, surprend par qu’elles ont produit la performance. Les
l’importance de la création de valeur enre- achats ne sont plus cloisonnés mais partici-
gistrée par ces groupes et le renforcement pent pleinement aux processus clés. Dans
de leur position concurrentielle. les meilleurs cas, les rapports avec les pres-
Que se passe-t-il concrètement lors d’une tataires externes, souvent dominés par la
opération réussie de rachat et de restructu- force, sont devenus des relations à plus
ration ? Les entreprises mettent en long terme, où les efforts
place le système de performance pour devenir « le meil-
décrit plus haut. Tirer profit leur client de son fournis-
de systèmes
Automne 2008
Un contrat passé entre les fonds et seur » sont payés par plus
le management de l’entreprise pré- de créativité, plus d’inno-
voyant un intéressement direct au
achats élaborés vation, plus de fidélité.
succès de l’opération change les pra- passe par une Comment ces systèmes
tiques et l’implication du manage- gestion en mode complexes donc fragiles 61
ment dans le pilotage de la perfor- projet permanent. vont-ils résister à la crise?

mance économique. Celle-ci va-t-elle condam-
Tous les managers dans les diffé- ner la coopération et la
rentes fonctions sont mobilisés ; oubliées transversalité dans et hors de l’entreprise et
les logiques de territoire, à la trappe les provoquer des replis frileux ? Ou au
« tirages » entre les fonctions et les contra- contraire catalyser les transformations ?
dictions d’objectifs : l’organisation tout Tout dépendra de la volonté des direc-
entière est mise sous tension et éclairée par tions générales de préserver ces systèmes
un objectif commun parfaitement défini. Les complexes sur des objectifs serrés, à court
axes d’amélioration sont précis et l’horizon terme, et à mobiliser leurs équipes dans des
de temps est fixe (le business plan). Intéressé projets ambitieux. Le temps du manage-
et engagé, le management s’implique de ment par objectifs « génériques » ou pure-
façon récurrente dans un suivi serré. Il ment individuels est maintenant révolu.
devient arbitre, cherche à comprendre et à Place au management contractuel et au
débloquer les leviers d’actions, souvent mode projet. ■

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LA FONCTION ACHATS À L'ÉPREUVE DE LA CRISE

Grégory Kochersperger, Laurent Guerry

L'Express - Roularta | « L'Expansion Management Review »

2008/3 N° 130 | pages 52 à 61

Distribution électronique Cairn.info pour L'Express - Roularta.

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Q premier réflexe de toute organisa-

tion sur des leviers de court terme : mise fournisseurs.

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