Etude de cas 

: Le dérapage d’un projet de ligne de raffinage

En Janvier 2002, le directeur général de la société Pétroleum annonce que le groupe a décidé
d’installer une nouvelle ligne de raffinage qui doit être opérationnelle à la fin de l’année 2003.
L’investissement est de 70 millions d’euros. M. Jeanlez dirige cette opération, assisté de M.
Charlet, son chef de projet. Les règles de fonctionnement (attribution des responsabilités,
niveau de délégation budgétaire, modifications et contrôles des travaux) sont précisées de
façon détaillée dans un manuel de procédures en possession de chacun des acteurs.
Donnons la parole à M. Jeanlez qui vous adresse une demande le 2 septembre 2002 :

« Je suis très inquiet car nous avons un mois de retard sur les prévisions et contrôlons mal nos
dépenses… il y a des dérapages importants.
Par ailleurs les relations avec mon fournisseur, M. Jobert, se détériorent chaque jour
d’avantage. Je suis obligé de lui adresser des lettres comminatoires 1 pour obtenir des réponses
à mes questions, pour lui faire observer qu’il ne respecte pas les délais et prend l’initiative de
modifications non prévues dans le cahier des charges, à la demande de la direction de
l’Exploitation, il est vrai. Chaque fois que nous nous rencontrons, ce sont d’interminables
discussions… Figurez-vous que même la structure de nos plannings est différente !
Quant aux relations avec M. Charlet, mon chef de projet, elles ne sont guère meilleures … Il
me reproche de le court-circuiter lorsque je m’adresse à son équipe ou aux responsables de la
société Fournis. De son côté, il ne me tient pas informé des opérations et des événements
imprévus… Vous comprenez pourquoi je suis obligé d’aller directement à la source. Mais je
suis plutôt mal reçu ! Je reconnais que Charlet tient bien ses équipes, lesquelles d’ailleurs
apprécient sa compétence. Il en va de même avec Jobert et ses services. En fait, le manque de
coopération entre Charlet et moi arrange plutôt la société Fournis qui se sent les mains libres.
Je suis donc obligé d’organiser des réunions pour rappeler à Charlet et à son équipe les
bonnes pratiques. De plus, il ne me rend pas compte régulièrement de l’évolution du projet, ce
qui est dommageable pour tous.
Pourtant, j’ai une expérience réelle et réussie des gros projets et j’estime qu’elle est utile à
celui-ci…. Même si je suis à deux ans de la retraite, je tiens à jouer un rôle jusqu’au bout, je
ne voudrais pas me retrouver sans rien faire ! Heureusement un projet de même nature est
prévu et j’aimerai bien tirer les enseignements de celui-ci. En fait, j’ai le sentiment que
l’installation de cette nouvelle ligne de raffinage, ne nécessite pas deux têtes...; Charlet et moi
faisons doublon. Mais c’est le choix du grand boss de Pétroleum, du reste conforme aux
directives du groupe.
Comme je dispose de pas mal de temps libre, j’en profite pour intervenir à différents niveaux
et améliorer la coordination entre les personnes impliquées dans le projet et m’assurer que les
opérations se déroulent bien selon le cahier des charges et les règles internes de qualité. En
tant que directeur du projet, c’est moi le garant du bon déroulement de l’ensemble, non ? J’ai
en vain provoqué des réunions pour faire le point, rappeler les règles, plaider pour l’échange
d’informations…
Charlet met son point d’honneur à démontrer son professionnalisme, reconnu de tous, mais il
m’a mis ces dernières semaines quatre fois devant le fait accompli de dérapages budgétaires
de 30 à 50% sur trois postes. La procédure prévoit pourtant mon accord avant d’engager des
dépenses …
De son côté, la direction de l’exploitation (qui est notre "client") a demandé à plusieurs
reprises aux sous-traitants dépendants de Fournis de réaliser des modifications non prévues –
1
Comminatoires : menaçantes
ce que les règles de conduite de projet interdisent formellement, chacun le sait. Ces
comportements ont bien entendu, des conséquences importantes sur les délais et les coûts… Il
m’est difficile d’intervenir car mes relations avec l’administration de l’exploitation ne sont
pas excellentes : nous avons eu des différends lors d’un projet précédant. J’ai beaucoup
réfléchi à l’impasse dans laquelle je me trouve. J’en ai même parlé au directeur de la raffinerie
qui me donne carte blanche pour trouver une solution. La seule chose qui l’intéresse, c’est que
je respecte les délais et les coûts.

Je voudrais que vous organisiez une formation spécifique pour mes collaborateurs, axée sur
les problèmes de communication dans la conduite de projet. Il faut que chacun prenne
conscience que la réussite passe par un échange constant d’informations, un respect rigoureux
des procédures, un planning fiable et si possible, de bonnes relations. »

Questions :
1/ Cadrez la demande
2/ Modélisez les relations entre les acteurs
3/ Quelle(s) Stratégie(s) adopter pour répondre à la demande
4/ Quelles actions entreprendre pour mener à bien ce changement
 Note du
président

Lettres de Actions Actions

missions proposées retenues
cadrées

C.A.R G.P. CAR + G.P.

Clarifier les Décider des

thèmes et Trouver des actions à
constituer propositions retenir
les groupes

Aide
exter- CAR : Comité d’accompagnement
ieure de la réforme
GP : Groupe Projet
Projet d’accompagnement de la réforme : phase 1

Actions
retenues
Plan Modalités
d’actions de
prioritaires Lanceme
nt
Comité de
Président direction Directions
+ DGA
Organiser les Mise en
Valider les modalités de œuvre des
actions m.e.o et de actions
diffusion

Suivi et ajustement

Projet d’accompagnement de la réforme : phase 2

Décision, mise en œuvre et régulation
 Plan
d’actions
prioritaire
s
Equipes de projet

Comité de direction
Réalisations
Choisir les
propositions et
Cadrage du assurer le suivi
Président
Déc - Mai

Actions
Actio
Mises en
ns
œuvre
retenu
Sept- Nov es
Régulations
Trouver des
idées
d’amélioration

Groupes qualité

Processus de lancement et de suivi d’un plan qualité

Demandeur
DEMAND
E

CADRER LA ENGAGER
DEMANDE L’ACTION

Recueillir les Lancer la

composants du première étape
système du changement

Régule
r
le
REPRÉSENTER systèm
L’IMPACT DES e ELABORER
ACTEURS UNE
STRATÉGIE

Modéliser le Définir les

système à principes
consolider

Représentation simplifiée des étapes de l’approche systémique