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Auteur Bibliographie Point du cours Théorie abordée dans le


référentiel
Joseph « Capitalisme, Thème 1.1 - Le système capitaliste repose
Schumpeter  socialisme et Entreprendre et sur l’entrepreneur. 
(1883-1950) démocratie », 1942 gérer - Entreprendre est un état
Economiste d’esprit.
libéral né en - Le profit rémunère la prise de
Autriche. C’est risque et la capacité
autant un d’innovation de l’entreprise.
historien qu’un - Les innovations peuvent être
sociologue. Il liées au processus de
place production ou à la découverte
l’innovation au de nouveaux produits.
centre de - Sans innovation l’économie
l’économie est condamnée à la stagnation.
- C'est la prise de risque qui
renouvelle en permanence
l’économie.
Peter Drucker 35 livres dont : Thème 1.2 - La finalité de l’entreprise c’est
(1909 – 2005) « La pratique de la Finaliser, la satisfaction du client. La
Né en Autriche, direction des mobiliser, recherche du profit n’est donc
praticien de entreprises »1952 évaluer pas une fin en soi.
l’école néo- « A propos du - Les principaux objectifs se
classique, P. management »2000  trouvent à l’extérieur de
Drucker est l’entreprise, dans son propre
considéré comme environnement puisqu’il s’agit
le « pape du de satisfaire le consommateur.
management ». Il - Le management relève de la
affirme que seuls direction générale qui doit avoir
les facteurs qui une vision à long terme.
font progresser - L’organisation doit être
une entreprise décentralisée. La DPO
sont les hommes, (Direction par objectifs)
leur capacité nécessite des conditions de
d’innovation et la coordination et de cohésion
façon dont ils interne.
s’organisent.
Alfred P. Sloan «Mes années à la Thème 1. 2 - La décentralisation permet
(1875-1966) General Motors », Finaliser, de rapprocher le système de
Américain, 1967 mobiliser, décision de l’action. Elle
praticien de évaluer procure initiatives,
l’école néo- responsabilité et efficacité.
classique, il passa - Il faut coordonner la
45 ans au service décentralisation par une
de General planification stratégique qui
Motors. favorise une circulation
horizontale des informations.
- Les divisions doivent être

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autonomes et jugées d’après la
rentabilité du capital investi
d’où l’instauration des
méthodes de reporting
uniformatisées.
Robert Kaplan «  Le tableau de Thème 1.2 - Le tableau de bord prospectif
(1940 - ) et bord prospectif », Finaliser, (TBP) est un système de mesure
David Norton 1997 mobiliser, de la performance qui permet
(1941- ) évaluer aux entreprises d’évaluer leurs
Américains, résultats financiers ou non.
professeurs à - Le TBP s’organise autour de
Harward et quatre axes équilibrés :
consultants en perspective financière,
entreprises, ils se perspective clients, processus
sont spécialisés interne, apprentissage
dans les systèmes organisationnel et processus
d’évaluation des internes.
firmes. - Le TBP complète les
indicateurs traditionnels par
des indicateurs prospectifs qui
déterminent la performance
future de la firme.
- Le TBP met en évidence les
déterminants de l'amélioration
de la performance financière et
concurrentielle à long terme et
rend possible la réintégration
des aspects qualitatifs et de la
performance hors prix.
Rensis Likert « Le gouvernement Thème 1.3 - Les meilleurs dirigeants sont
(1903-1981) participatif de Diriger et ceux instaurent une relation de
Psychologue l’entreprise » -1961 décider /Les confiance avec leurs salariés.
américain qui a styles de On peut distinguer 4 styles de
effectué des direction direction :
enquêtes dans le - Le manager autoritaire
secteur des exploiteur : management
assurances sur les centralisé fondé sur la peur.
comportements - Le manager autoritaire
humains au paternaliste : management
travail dans les centralisé fondé sur les relations
organisations. directes et une soumission du
salarié.
- Le manager consultatif : le
manager cherche à susciter
l’adhésion chez ses
collaborateurs en les consultant
régulièrement.
- Le manager participatif :
management non-directif où
l’implication des salariés est

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recherchée à travers la
participation et l’intéressement.
aux résultats de l’entreprise.
- La participation des salariés
aux décisions reste la clé de la
performance.
Herbert Simon « Administration et Thème 1.3 - S’oppose à la vision de
(1916-2001) processus de Diriger et l’économie et à la théorie
Economiste et décision » 1947 décider/ rationaliste classique.
psychologue Décision et - Met en avant la théorie de la
américain. processus de rationalité limitée
Prix Nobel décision - Les acteurs ne choisissent pas
d’économie en la meilleure solution mais celle
1978 qui leur semble la plus
satisfaisante en fonction de leur
degré d’information, de leur
motivation et de leur capacité
réelle d’action.
- Le processus de décision
aboutit ainsi à des solutions
satisfaisantes et non optimales.
- Le décideur demeure
fortement influencé par le
contexte organisationnel dans
lequel il évolue.
Richard M. Cyert et March  Thème 1.3 - Une entreprise est une
Cyert (1921- ) et « processus de Diriger et coalition, c'est-à-dire un
James March décision dans décider / parties ensemble de groupes
(1928- ) l’entreprise »-1963 prenantes et d’individus aux d’intérêts
Américains, contre-pouvoirs conflictuels.
professeurs - Seuls les individus ont des
d’économie et de objectifs, les organisations n’en
management, ils Thème 4.1 ont pas et les individus
ont travaillé sur Mobiliser les cherchent à réaliser leurs fins en
les théories de la ressources s’alliant avec d’autres.
décision en humaines -Les dirigeants doivent chercher
analysant les des ajustements entre les
conflits d’intérêts logiques conflictuelles
dans les ( exemple : actionnaires et
organisations. salariés) et les compromis
(exemple : manager et
actionnaires)
- Les décisions prises sont le
résultat des négociations entre
les différents acteurs.
Michel Crozier « Le phénomène Thème 1.3 - L’organisation ne peut
(1922- ) bureaucratique » Diriger et fonctionner que s’il existe une
Sociologue -1963 décider / parties coopération minimale entre ses
français, il « L’acteur et le prenantes et différentes parties prenantes.
intègre le CNRS système » 1977, co- contre-pouvoirs - L’entreprise est un ensemble

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et crée le Centre écrit avec E d’acteurs internes et externes
de Sociologie des Friedberg Thème 3.2 aux intérêts divergents qui vont
Organisations Faire évoluer la tenter d’influencer sa gestion.
(CSO). Ses structure - L’organisation n’existe donc
recherches pas en tant que telle mais
portent sur les résulte des règles formulées par
questions de le jeu des acteurs.
coordination - Le manager doit prendre en
entre les compte les attentes légitimes
individus et les des parties prenantes et
jeux de pouvoir. rechercher un terrain d’entente.
Henry « Le manager au Thème 2.1 - La stratégie est délibérée ou
Mintzberg quotidien » 1973 définir une anticipée quand les dirigeants
(1939- ) né au « Structure et démarche tiennent compte des capacités
Canada, a dynamique des stratégique de l’entreprise, de leur
marqué la organisations » évolution possible et des
recherche en 1979 caractéristiques de
décrivant « Le pouvoir dans l’environnement pour mettre en
comment les les organisations » place une planification
organisations se 1983 stratégique.
structurent et «Le management, - La stratégie est émergente
comment elles voyage au centre quand l’entreprise adapte sa
fonctionnent. des stratégie pour survivre.
organisations »,
1989 Thème 3.1 - Une organisation a deux
Choisir une besoins fondamentaux : la
structure division du travail entre
diverses tâches et la
coordination de ces tâches.
Il y a 5 façons d’effectuer cette
coordination :
- L’ajustement mutuel :
Les individus coordonnent leur
travail en communiquant de
façon informelle.
- La supervision directe :
Une personne donne des ordres
aux autres et coordonne leur
travail dont il a la
responsabilité.
- La standardisation des
procédés :
Les tâches sont inscrites sur des
procédures et les méthodes de
travail sont uniformisées.
- La standardisation des
résultats :
La coordination du travail se
fait par l’uniformisation des
résultats à obtenir et des

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objectifs à atteindre.
- La standardisation des
qualifications :
La coordination du travail est
assurée par l’acquisition par les
employés de connaissances
spécifiques réalisées au niveau
du recrutement et de la
formation.
Modèle LCAG “BusinessPolicy, Thème 2.1. - La démarche stratégique
Ce modèle mis text and cases”, Définir une s’articule autour de 4 étapes :
au point en 1965, 1965.., démarche - Evaluation externe : menaces
provient des stratégique et opportunités de
initiales des l’environnement.
professeurs de – Evaluation interne : forces et
l’école de des faiblesses de l'entreprise par
Harward, à savoir rapport à ses concurrents. –
Learned E.P., Identification des stratégies
Christensen C.R., possibles.
Andrews K.R. et – Choix d’une stratégie qui
Guth W.D. implique de déterminer les
Il est le premier actions à mettre en œuvre.
concernant la – L’analyse débouche sur le
formulation choix des activités de
stratégique. l'entreprise ayant des
compétences distinctives ainsi
que sur le mode de
développement de celle-ci.

Mickaël Porter « Choix Thème 2.2 - Il existe 5 forces


(1947 - ) stratégiques et Établir un concurrentielles qui
Américain, concurrence » 1982 diagnostic influencent le partage des
professeur de «Ll’avantage stratégique profits au sein d’un secteur. Si
l'université de concurrentiel » (l’analyse de toutes ces forces sont élevées, le
Harvard et 1986 l’environnement) profit possible sera limité.
théoricien Thème 2.3 On distingue :
spécialiste de la Effectuer des - l'intensité de la rivalité entre
stratégie choix les concurrents.
d'entreprise. Il est stratégiques - le pouvoir de négociation des
célèbre pour ses clients.
études sur la - la menace d'entrants
façon dont une potentiels.
entreprise peut - le pouvoir de négociation des
obtenir un fournisseurs.
avantage - la menace des produits de
concurrentiel. substitution.
- La chaîne de valeur permet
d’analyser les sources
d’avantages concurrentiels
d’une entreprise selon ses

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domaines d’activités
stratégiques (principal ou de
soutien)
- l’analyse de cette chaîne
permet d’identifier les activités
les plus créatrices de valeur.
- Les groupes stratégiques
rassemblent des entreprises
dont les choix stratégiques sont
voisins. Chaque groupe
s’appuie sur un ou des facteurs
clés de succès.

Edith Penrose “The Theory of the Thème 2.2. - La firme est un ensemble de
(1914-1996), Growth of The Établir un ressources humaines,
Docteur en Firm”, 1959. diagnostic matérielles et immatérielles
économie elle stratégique productives.
intègre un groupe - La stratégie est contrainte par
de recherche sur les ressources disponibles.
la croissance des - L’analyse des ressources
entreprises. repose sur les ressources
tangibles (physiques,
humaines, financières) et
intangibles (non observables et
d’une richesse potentielle)
- Le diagnostic des ressources
permet de repérer les
ressources distinctives qui
permettront d’être
concurrentiel.
Gary Hamel “The core Thème 2.2. - Le cœur de compétences
(1955- ) competence of the Établir un désigne l’ensemble des savoirs,
C.K. Prahalad corporation”, 1990 diagnostic aptitudes et qualifications
(1941 - ) stratégique techniques transversales qui
Professeurs constitue la matrice des
américains à produits.
l’Université du - La compétitivité de
Michigan, puis l’entreprise dépend de sa
directeur d’un capacité à construire un cœur de
cabinet de conseil compétences plus vite et à coût
pour Hamel, ces moindre que ses concurrents.
deux auteurs ont - La compétitivité repose sur les
démontrés que compétences clés.
les compétences - L’une des tâches essentielles
sont les racines du management est d’identifier,
de la d’exploiter et de protéger les
compétitivité. compétences fondamentales.

Igor Ansoff « Corporate Thème 2.3 - La matrice produit/marché


(1918 – 2002) Strategy »1965 Effectuer des permet de déterminer les deux

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Né en Russie, il choix options stratégiques de base :
émigre aux Etats- stratégiques spécialisation et diversification.
Unis où il a - La stratégie de spécialisation
exercé des présente trois aspects :
activités de - pénétration de marché ;
conseil auprès de - développement de marché ;
grandes - développement de produit.
entreprises tout - La stratégie de diversification
en poursuivant offre quatre possibilités :
une carrière - diversification de placement ;
d’universitaire. - diversification de
redéploiement ;
- diversification de
confortement ;
- diversification de survie.
- La matrice ANSOFF
considère non seulement
l'opportunité de lancer produit
ou d'élargir ses marchés
existants, mais elle explore
également la possibilité de se
retirer de marchés existants ou
d'aller sur des marchés
totalement nouveaux.

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