Démarches Qualité

et Responsabilité sociétale :
une complémentarité de bon sens !

Loyautés des
Environnement pratiques

Communautés et Gouvernance Relations

développement de et conditions
local l’organisation de travail

Questions
relatives aux Droits de
consommateurs l’Homme

Juin 2015
 Sommaire

De la complémentarité des outils de management 3

Vers une articulation entre responsabilité sociétale

et systèmes de management 6

Air France Industries : retour d’expérience 9

Ils en parlent... 10

Soyez acteur des règles du jeu de demain ! 11

Le groupe AFNOR propose aux entreprises et aux collectivités des solutions fondées sur les normes volontaires.
Normalisation volontaire, veille & information, formation, audit, évaluation et certification composent le bouquet de compétences
au service de chaque acteur socio-économique soucieux d’améliorer sa compétitivité ou de faire reconnaître ses pratiques et son
savoir-faire.

Remerciements : nous tenons à remercier toutes les personnes ayant contribué, de près ou de loin, à l’élaboration de ce livre blanc
Date de publication : juin 2015.
© Toute reproduction intégrale ou partielle, faite en dehors d’une autorisation expresse d’AFNOR, est illicite.

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 Apparues dans les années 80, les démarches qualité ont accompagné l’évolution de la société et du monde
économique. L’ISO 9001 est ainsi l’outil le plus utilisé à travers le monde pour piloter son organisation.
Il constitue un socle pour s’assurer que les besoins de ses clients (ou usagers) sont bien pris en compte
et que l’on sait y répondre de manière adaptée et pérenne. Faisant appel au bon sens, au pragmatisme et
à la simplicité, il a pour principal objectif d’aider les organisations à s’inscrire solidement dans la durée en
suivant le principe d’amélioration continue. Une culture de management s’est ainsi progressivement
constituée et répandue dans un très grand nombre d’organisations de toutes natures, que celles-ci aient
ou non fait appel à une reconnaissance ou une certification. Ainsi l’esprit « système de management » est
devenu universel car structurant la dynamique des organisations.
Plus récemment, la prise de conscience de la limite de nos modèles de développement actuels, notamment
ceux liés à la limitation des ressources disponibles sur notre planète, ont fait évoluer les comportements des
clients et des consommateurs. De nouveaux facteurs de perception de la qualité d’une offre (consom-
mation énergétique, impacts environnementaux, conditions et lieu de production des produits et services…)
modifient les comportements d’achats. Tout naturellement, de nouveaux outils de management et de gou-
vernance répondant à ces objectifs ont émergé, comme la norme ISO 26000 de Responsabilité sociétale
(RSE).

DE LA COMPLEMENTARITE DES OUTILS DE MANAGEMENT

Aujourd’hui, l’entreprise doit apporter de la confiance sur sa performance globale et durable. Pour ce
faire, elle a la possibilité d’actionner de nombreux outils de management qui donnent le sens et la cohé-
rence d’ensemble à sa mission.
Ces démarches ont pour objectif à la fois d’améliorer la performance des organisations mais aussi d’amé-
liorer la maîtrise des risques et donc, au global, de contribuer à la pérennité/durabilité de l’entreprise :
• La démarche RSE, par le vaste champ des questions et thèmes qu’elle suggère d’aborder et de
maîtriser, constitue le « quoi ».
• La démarche Qualité, par l’organisation interne et la structuration des processus, compose le
« comment y arriver ».

La démarche RSE prend donc appui sur Quoi Les attentes Les attentes des
une organisation interne (appelée système des clients parties prenantes
de management et générée en général Comment
par la démarche qualité) pour fonctionner
Système de
et exprimer toute sa puissance. management ISO 9001
Les outils normatifs tels que ISO 9001
(qualité), ISO 14001 (environnement)
ou ISO 50001 (énergie) permettent de
ISO 9004
construire le socle et les fondamentaux
de la performance. Les référentiels de
RSE, tel que l’ISO 26000, éclairent l’uti-
lisateur sur les bonnes questions à se
poser pour approfondir la démarche en ISO 26000
Gouvernance
termes de champs et de façon de faire,
notamment en matière de gouvernance
et d’écoute des parties prenantes.

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 Ainsi l’entreprise, au fur et à mesure de son évolution passe par ces différentes étapes en améliorant
l’identification et la maîtrise de ses enjeux clés à 360° :
• Démarche Qualité : le socle
• Démarche Environnement, sécurité SST, énergie, RH : Elargissement des champs
• Démarche RSE globale : Une prise de recul et un regard prospectif plus loin dans le futur permet-
tant l’évolution/l’adaptation du modèle économique, intégrant toutes les parties prenantes

UNE SAINE ARTICULATION DES DEMARCHES :

Une culture de management acquise

Une organisation qui dispose d’un système de management de la Qualité (type ISO 9001) possède une
culture et la structure pour faciliter le déploiement d’une démarche intégrant la Responsabilité Sociétale :
stratégie, politique, objectifs, plans d’actions, etc.
Ces démarches s’appuient toutes deux sur une dynamique d’amélioration continue basée sur des étapes
dont les données d’entrée couvrent des champs + ou – vastes, mais qui sont similaires dans leur séquencement.
Les incontournables :
• Analyse des risques/opportunités (ou impacts),
• Identification, hiérarchisation et choix des parties prenantes et de leurs attentes,
• Définition et partage d’une vision, des valeurs, et d’une stratégie,
• Déclinaison de cette stratégie en politique et objectifs opérationnels,
• Etablissement et mise en œuvre des plans d’actions d’amélioration,
• Mise en place de dispositifs de mesure et de surveillance de la performance, d’indicateurs, et
d’évaluation,
• Revue des résultats et amélioration continue des performances sur l’ensemble des champs
traités par les démarches.

De l’intérêt du client à la prise en compte de l’ensemble des parties prenantes

• La démarche Qualité sécurise le fonctionnement des processus qui permettent de servir un
produit/service conforme au besoin du client et d’assurer la « répétabilité » de cette satisfaction.
• La démarche RSE permet d’élargir la préoccupation portée envers les clients aux autres parties
prenantes de l’entreprise : les collaborateurs, les actionnaires, la société civile…
• Nous pouvons même considérer que la RSE constitue elle-même la vision stratégique et
exprime de manière cohérente toutes les valeurs de créativité d’intuition et d’idées innovantes qui
caractérisent les Dirigeants responsables. Cette stratégie se déploie ensuite naturellement dans
les systèmes de management.

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 Des pratiques évolutives
• Un processus établi dans le cadre d’une démarche qualité peut, en complément des données
d’entrée « qualité » (clients, réglementation, coûts, délai…), en intégrer de nouvelles. C’est le cas,
par exemple, d’un processus de conception qui peut évoluer vers un processus d’écoconception
voir d’éco-socio-conception. Autre illustration : un système de management ISO 9001 possède
un dispositif d’écoute Client et de remontée de ses réclamations. Il peut être étendu à toutes les
parties prenantes pour qu’il serve la démarche RSE.
• A l’inverse, une organisation qui n’a pas de système de management identifié et visible lorsqu’elle
aborde sa responsabilité sociétale, va se préoccuper de ses impacts et chercher à les limiter. Elle
ira naturellement vers des dispositions qui lui permettront de mesurer, prévenir, contrôler,
partager, etc. Un système de management par la qualité donc !

Combiner les démarches qualité et Responsabilité sociétale

permet à l’entreprise d’acquérir ou de renforcer deux quali-
tés essentielles pour sa pérennité : son agilité et la capacité
d’adaptation de son modèle économique aux évolutions de son
écosystème. C’est tout l’enjeu pour nos organisations et nos
entreprises...

Groupe AFNOR

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 Vers une articulation
entre Responsabilité sociétale
et systèmes de management

Partir de l’émergence d’un nouveau besoin

C’est au début des années 2000 que l’ISO a lancé une étude de marché pour cerner si un référentiel inter-
national portant sur le développement durable devait voir le jour. C’est en 2004 que le mandat a été donné à
la commission internationale de normalisation ISO 26000 de travailler à l’élaboration de lignes directrices de
responsabilité sociétale des organisations, non certifiable. Non certifiable pour éviter notamment la possibi-
lité à certains donneurs d’ordre de pays dits « riches » de créer une barrière à l’entrée sur leurs marchés pour
les acteurs concurrents de pays dits « pauvres ». De même le choix s’est porté de ne pas faire une norme de
système de management mais plutôt un référentiel d’éthique, de stratégie et de gouvernance. L’ISO 26000
invite d’avantage sur l’obligation de résultats que dans l’obligation de moyens. L’ISO 26000 n’est pas contre
la certification ni opposée aux systèmes de management, mais elle n’a pas été écrite dans ce sens, ce
n’est pas une liste d’exigences, mais une liste de recommandations. Et la mise en œuvre d’un système de
management n’est pas une figure imposée de la mise en place d’une démarche de responsabilité sociétale.

Reconnaître la persistance du besoin du marché

Pour répondre à la demande des organisations et en particulier des entreprises qui souhaitent valoriser leur
approche, les organismes de certification et certains organismes de normalisation nationaux forgent des
outils de reconnaissance : outils d’évaluation des performances (AFAQ 26000, CAP 26000, LUCIE…), normes
certifiables de systèmes de management de la RSE (DS45001 au Danemark, ONR 192500 en Autriche, BS
8900 en Angleterre, etc.), systèmes d’auto-déclaration (Pays-Bas, Suède) et rapports de crédibilité.

La Responsabilité sociétale : une logique globale non négociable

L’ISO 26000 vient positionner une approche qui ne se négocie pas : c’est une démarche globale et systé-
mique qui ne saurait se restreindre à quelques indicateurs environnementaux et un tri des déchets. Il s’agit
bien au contraire de faire évoluer et gagner progressivement en maturité toutes les pratiques de l’organi-
sation, sur le plan technique, managérial et de gouvernance. Il ne saurait donc être question de mettre en
place – comme cela est le cas dans une vingtaine de pays dans le monde qui proposent aujourd’hui la pos-
sibilité d’une telle approche – un « manuel d’assurance de la responsabilité sociétale » qui vienne préciser la
stratégie RSE, la politique et le plan d’action RSE avec les indicateurs associés, etc. Le tout sans aucun lien
et en parallèle direct avec le vrai business et la vraie projection de l’activité dans le futur. Là réside le risque
majeur à éviter : faire de la RSE et de l’ISO 26000 une couche supplémentaire au système de management,
sans intégrer la démarche, sans donner du sens à l’ensemble de l’organisation. L’ISO 26000 n’est pas un
supplément d’âme, c’est l’opportunité de refonder le sens et la vision stratégique de l’organisation. Et cela,
difficile de le certifier.

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 Vers un Système de Management Intégré Responsable ?
A la question de la multiplicité des systèmes de management qui fonctionnent en parallèle, l’ISO 26000
répond par une logique d’intégration et de transversalité des approches. A l’affirmation « Mettre en place
l’ISO 26000 cela va encore nous coûter un bras ! » on a le droit de répondre « En supprimant ce qui fait
doublon ou ce qui n’est pas pertinent on peut même gagner du temps ! Et si en plus on y gagne du sens…
» En effet la performance d’une organisation n’est pertinente que si elle a du sens.
L’intégration de la Responsabilité sociétale peut passer par bien des chemins : prise en compte des 36
domaines d’action de l’ISO 26000 dans le management des risques, mutation de certains processus,
création ou fiabilisation de systèmes d’indicateur de pilotage de la performance globale, structuration du
processus de dialogue avec les parties prenantes. Certains se sont fixés par exemple comme cible de bâtir
progressivement un Système de management Intégré Responsable.

Mais sans oublier qu’il s’agit là uniquement d’un outil, d’un moyen, qui est au service du projet collectif de
l’organisation et de ses objectifs.

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 ISO 26000 et système de management : une relation à construire
De très nombreuses organisations de par le monde ont fait aujourd’hui le choix de se structurer autour d’un
système de management, colonne vertébrale permettant de conduire les opérations quotidiennes sous
la houlette et les orientations de son top management. La pertinence de ce genre de choix n’est plus à
démontrer. Certains ont fait le choix de systèmes QHSSE couvrant un périmètre plus large, avec des degrés
d’intégration assez variés. Et quand la question de l’ISO 26000 se pose, quand une telle organisation sou-
haite aller plus loin et s’engager dans un projet de responsabilité sociétale, comment doit-elle s’y prendre ?
Pour apporter des éléments concrets en réponse, l’ISO 26000 n’est pas si explicite à première lecture, on
y parle principalement « d’intégrer la responsabilité sociétale dans l’organisation ». Il faut une analyse plus
poussée et mettre en perspective plusieurs pièces du puzzle ISO 26000 pour cerner les points d’ancrages
qui sont proposés pour faire le lien avec les systèmes.
C’est pour rendre lisible et opérationnels ces liens que la commission de normalisation ISO 26000 a créé
un groupe de travail sur ce sujet. C’est un sujet passionnant où beaucoup est à bâtir et où l’expérience de
chacun peut constituer un atout décisif pour réussir l’intégration.

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 Témoignage
d’un industriel
Pourquoi Air France Industries À Air France Industries, nous avons décidé
dans un premier temps de croiser les exi-
a-t-elle décidé de s’appuyer gences des normes existantes dans notre
sur les lignes directrices de la système avec les domaines d’actions de
Responsabilité Sociétale de la l’ISO 26000. Nous avons constaté qu’un bon
nombre d’exigences étaient en liaisons avec
norme ISO 26000 ? les domaines d’actions. Dans un deuxième
temps, nous avons rapproché les domaines
Depuis des années, Air France est engagée
d’actions à notre activité, afin d’identifier s’ils
dans les démarches environnementale et
étaient applicables ou non. Puis afin d’intégrer
sociétale pour devenir exemplaire en matière
ces domaines au système général de mana-
de développement durable. Sa Direction
gement, chaque responsable de processus a
générale industrielle (Air France Industries)
identifié ceux applicables à son processus et
contribue de par ses activités d’ingénierie
les a priorisé. Ainsi, chaque responsable de
et de maintenance (pour les
processus a pu déterminer
flottes de la compagnie et
ses actions contributrices au
celles de ses compagnies
Développement Durable et
clientes) à l’engagement de « Certaines entreprises
les partager avec ses parties
Responsabilité Sociétale du imaginent la mise œuvre
prenantes.
Groupe Air FRANCE KLM. de l’ISO 26000 compliquée.
S’appuyer sur l’ISO 26000 Elles oublient trop souvent « Certaines entreprises ima-
en 2010 était donc naturel, qu’elles mènent déjà des ginent la mise œuvre de
incontournable pour identifier actions pour d’autres l’ISO 26000 compliquée. Elles
les améliorations possibles référentiels  » oublient trop souvent qu’elles
dans son engagement citoyen mènent déjà des actions
et apporter de la valeur ajou- pour d’autres référentiels et
tée à son activité. qu’elles peuvent s’appuyer
sur leur système de management intégré ou
non pour déployer leurs domaines d’actions.
L’ISO 26000 met en cohérence l’interactivité
Comment les a-t-elle des domaines d’actions avec les exigences
intégrées dans son système des différents Codes (ex : Code Civil, Code
de management ? du travail, Code de l’environnement), la Décla-
ration des droits de l’homme, des textes de
L’industrie aéronautique est connue pour ses normes (ex. : ISO 9001, ISO 14001, …) et
normes aéronautiques et la rigueur de ses les textes réglementaires (français et euro-
process. Le système de management d’Air péens). Elle fait le liant entre les actions liées
France Industries intègre dans ses processus à l’activité de l’entreprise et celles liées à sa
les exigences réglementaires aéronautiques et responsabilité sociétale. Elle donne du sens à
normes non aéronautiques (ex : ISO 14001,..) l’ensemble de ses engagements et actions au
entre autres. Son système de management quotidien et génère de la valeur ajoutée finan-
intégré était propice et facilitateur à l’intégra- cière, sociale et environnementale.»
tion des lignes directrices de l’ISO 26000.
Nicole GOINEAU, Responsable
Développement Durable Air France Industries

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 Ils en parlent...
« La norme ISO 26000 nous a
considérablement aidés pour mettre en
cohérence toutes nos démarches déjà
engagées et maintenir un haut niveau dans
nos certifications (qualité, environnement, « Nous sommes certifiés ISO 9001 et
sécurité des aliments) » EN 9100 (aéronautique) et labellisés
Claude C, Président, Cave coopérative Performance PME par la région Centre.
viticole de 46 salariés L’opération collective m’a permis de
découvrir la norme ISO 26000. Avec le
consultant, nous avons travaillé pour
synchroniser le management avec ces
différents labels et normes. »
Philippe C, directeur, secteur de la l’industrie
« Nous sommes certifiés ISO 9001, des céramiques techniques
14001 et OHSAS 18001. C’est donc
naturellement que nous nous sommes
intéressés à la RSE. »
Christian T, directeur général,
secteur fabrication d’extincteurs. « La démarche RSE s’inscrit dans la
continuité de nos certifications ISO 9001 et
ISO 13485 sur le management de la qualité
pour la réalisation des dispositifs médicaux.»
Denis O, responsable qualité sécurité
environnement, secteur de l’appareillage
« La démarche a transformé complétement orthopédique sur mesure.
notre système qualité, qui se base
désormais sur la RSE »
José A., responsable qualité d’une entreprise
de matériel pour le bâtiment
« Nous travaillons sur des produits de
sécurité qui sont très encadrés par des
textes. Nous sommes déjà certifiés ISO 9001
et 14001. Il était donc naturel de continuer
« La démarche RSE s’est inscrite dans la de nous améliorer avec la démarche RSE. »
lignée de notre système qualité (ISO 9001) Patricia G, responsable qualité, sécurité,
et de notre certification ISO 14001. Elle environnement, secteur de l’industrie de
nous a permis d’ajouter des indicateurs matériels de détection d’incendie.
sociaux et financiers tout en améliorant
l’information aux salariés. »
Olivier P, directeur général, secteur
de la formulation de système époxy et
polyuréthanes moulage.

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 Soyez acteur
des règles du jeu de demain !
Dans un contexte de mondialisation et de concurrence accrue, les entreprises doivent à la fois renforcer
leur organisation et leurs pratiques pour gagner en efficacité ; anticiper les nouvelles normes volontaires
(et si possible les initier) pour s’adapter plus vite et innover ; et promouvoir leur agilité pour se différencier.
Soyez les premiers à rejoindre un groupe de professionnels dédié à la RSE pour apporter votre expertise et
vos bonnes pratiques, enrichir les débat et rédiger collectivement le futur guide de bonnes pratiques d’in-
tégration des lignes directrices de l’ISO 26000 dans le système de management de l’organisation. Ce guide
sera demain un outil de référence dans les organisations. Il sera cofinancé et élaboré par consensus entre
l’ensemble des parties intéressées.

Vous voulez en savoir plus et rejoindre ce groupe ?

Votre contact : thierry.bergier@afnor.org

A propos d’AFNOR
AFNOR est l’organisme français de référence sur la vie des normes volontaires. Elle recense toutes celles qui
existent, anticipe celles à venir, et accompagne leur création aux niveaux français, européen et international.
Une norme volontaire est un cadre de référence, positif et vertueux, qui vise l’amélioration continue des
produits, services ou pratiques, au service de l’intérêt de tous : des consommateurs, des entreprises et de
la collectivité au sens large.
Elle définit les exigences et fixe les standards en matière de qualité, de sécurité, de performance.
Tout le monde peut participer à sa création. Elle est élaborée par consensus entre l’ensemble des parties
intéressées. Elle est volontaire, tout acteur peut ou non s’y référer.
En véritable moteur de cette démarche, AFNOR accompagne celles et ceux qui, par leur expertise, veulent
poser les bases de l’économie et de la société de demain. Un soutien unique et indispensable pour favoriser
le progrès et faire rayonner la France à l’international.

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