2008 Support Cours Qualite

Pour être certifié ou conforté à une norme qualité, sécurité,
environnement
SUPPORT DE COURS
Initiation à la qualité
A l’attention de
EPITA
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De la part de
Pierre LEGAULT e-mail : p.legault@plg-consulting.fr

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SOMMAIRE
1 – PLAN DE COURS ..........................................................................................................4

1.1 – Détail du cours .......................................................................................................................................4
1.2 – Bibliographie ..........................................................................................................................................4
2 – HISTOIRE DE LA QUALITE ...........................................................................................5
2.1 – Introduction ............................................................................................................................................5
2.2 – 4000 ans d’histoire .................................................................................................................................5
2.3 – De l’improvisation à l’organisation – l’ère du tri .....................................................................................5
2.4 – Formalisation de la qualité – l’ère du contrôle .......................................................................................6
2.5 – La motivation base de la qualité – l’ère de la prévention.......................................................................7
2.6 – La qualité intégrée à l’organisation – l’ère de la stratégie......................................................................7
2.7 – Conclusion .............................................................................................................................................7
3 – DEFINITIONS.................................................................................................................8
3.1 – La qualité................................................................................................................................................8
3.2 – Le produit ...............................................................................................................................................8
3.3 – Le processus..........................................................................................................................................9
3.4 – Le besoin client ....................................................................................................................................12
4 – LA QUALITE EN ENTREPRISE ...................................................................................13
4.1 – Qu’est-ce qu’une entreprise .................................................................................................................13
4.2 – Les enjeux de la qualité .......................................................................................................................15
4.3 – La fonction qualité ................................................................................................................................15
4.4 – Les indicateurs et tableaux de bord .....................................................................................................16
5 – ORGANISATION DE LA QUALITE ..............................................................................22
5.1 – Les principes ........................................................................................................................................22
5.2 – Le plan qualité......................................................................................................................................23
6 – LE REFERENTIEL ISO 9001 VERSION 2000 .............................................................24
6.1 – Sommaire .............................................................................................................................................24
6.2 – Description du référentiel .....................................................................................................................25
7 – AUTRES REFERENTIELS ...........................................................................................39
7.1 – ITIL (Information Technology Infrastructure Library) ...........................................................................39
7.2 – CMMI (Capability Maturity Model integration)......................................................................................42
7.3 – COBIT (Control Objectives for Business & Related Technology)........................................................44
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7.4 – EFQM ...................................................................................................................................................48
8 – LES OUTILS QUALITE.................................................................................................51
8.1 – Présentation .........................................................................................................................................51
8.2 – Description des outils de base .............................................................................................................51
8.3 – Description des outils industriels..........................................................................................................53
8.4 – La démarche de résolution de problème .............................................................................................55
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1 – PLAN DE COURS
1.1 – Détail du cours
1.2 – Bibliographie
Internet
- www.iso.org/iso/fr/
- http://pagesperso-orange.fr/nathalie.diaz/
- http://membres.lycos.fr/hconline/engineer1_fr.htm
livres
- « l’approche processus » de Hans Brandenburg et Jean-Pierre Wojtyna - Editions
d'Organisation
- « Dictionnaire de la qualité » de Bernard Froman et Christophe Gourdon - AFNOR
- « Comprendre les normes ISO 9001 version 2000 » de Stéphane Mathieu - AFNOR
- « le guide qualité de la résolution de problème » De Katsuya Hosotani - Dunod
- « Management au Quotidien », Professeur SHIBA.
- « Guide des méthodes qualité », J.P. Hubérac - Maxima
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2 – HISTOIRE DE LA QUALITE
2.1 – Introduction
La qualité, cette notion éminemment subjective, peut sans doute être associée aux premières
préoccupations de l'homme dès son origine, puisqu'elle traduit fondamentalement la recherche de
l'adaptation de chaque chose à son usage prévu, c'est-à-dire le soucis initialement tout intuitif de
l'efficacité et du confort. Tout d'abord, une rapide histoire de la qualité. On peut en effet se
demander pourquoi cette notion de qualité, partie intégrante du processus de fabrication d'un
produit, est devenue aujourd'hui si importante dans l'étude des phases de production, qu'un
organisme international a édicté une série de normes sur ce sujet. Il suffit de comprendre
l'évolution du rapport producteur/acheteur pour expliquer cette apparition de notion de qualité dans
le monde économique. Pour illustrer notre propos, nous prendrons comme chronologie historique
l'évolution des différentes formes de production au cours du temps.
2.2 – 4000 ans d’histoire

Auguste Comte disait : « On ne connaît bien une science que lorsqu’on en connaît l’histoire. »
L’histoire de la qualité commence il y a plus de quarante siècles dans le royaume de Babylone. Le
roi de Babylone Hammourabi (1792-1750 avant J.-C.) fi t graver un code de 300 articles dans une
stèle faite d’un énorme bloc de diorite. La notion de responsabilité médicale (article 218) prévoyait
que : « si un médecin opère un homme pour blessure grave avec une lancette de bronze et cause
la mort de l’homme ou s’il ouvre un abcès à l’oeil d’un homme avec une lancette de bronze et
détruit l’œil de l’homme, il aura les doigts coupés ».
De même, l’article 233 introduit la notion de maîtrise de la qualité en production : « si un maçon a
construit une maison pour quelqu’un mais n’a pas exécuté son travail suivant les normes et si un
mur est penché, ce maçon, à ses frais, renforcera le mur ».
Au XVe siècle avant J.-C., les Égyptiens pratiquaient le contrôle du travail des tailleurs de pierre
par des inspecteurs indépendants.
Au Moyen Âge, Le Livre des métiers d’Étienne Boileau (publié entre 1258 et 1268) dressait les «
cahiers des charges » des principaux métiers de l’époque.
Jean-Baptiste Colbert (1619-1683), secrétaire d’État de Louis XIV, fi t une déclaration le 3 août
1664 qui reste d’actualité : « Si nos fabriques imposent, à force de soin, la qualité supérieure de
nos produits, les étrangers trouveront avantage à se fournir en France et leur argent affluera dans
les caisses du royaume. »
2.3 – De l’improvisation à l’organisation – l’ère du tri

Au début du XXe siècle, Frederick W. Taylor (1856-1915), père du management scientifique, fit
passer l’industrie de l’improvisation à l’organisation rationnelle, notamment grâce à la mesure du
temps exigé par chaque tâche. La productivité fut multipliée par trois et les salaires grimpèrent.
Cependant, ce système excluait le travail en équipe et séparait « les hommes qui pensent de ceux
qui agissent ».
En 1916, le pionnier du management, Henri Fayol (1841-1925) expliquait les principes de la

gestion globale d’entreprise dans un ouvrage : « administrer, c’est prévoir, organiser, coordonner et
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contrôler ». Cela devait assurer une production économique, tout en éliminant les gaspillages et en
optimisant les ressources.
C'est la naissance des grandes fabriques, située vers la fin du XVIIe siècle; fruit du regroupement
d'artisans et de la progression des techniques. Comme l'offre reste très inférieure à la demande,
tout se vend même ce qui est de mauvaise qualité. Durant cette période, la qualité reste encore
liée au prix que l'on paie lors de l'achat du produit : plus on paie cher, plus le produit est de bonne
qualité. L'industrie subit ses révolutions : on assiste à la mutation des méthodes de production, qui
suivent l'évolution des techniques, et au perfectionnement des machines, auxquelles on a de plus
en plus recours. Cela se traduit par une forte augmentation de la demande, avec une
complexification des produits, qui profitent entre autre du développement des transports, des
sources d'approvisionnement et d'énergie. La notion de sous-traitance apparaît car un nouveau
mode de production vient de naître, afin de répondre à l'augmentation de la demande : c'est
l'apparition des chaînes de production industrielle, qui emploient un personnel peu qualifié, mal
payé, où les tâches se divisent en éléments simples et répétitifs (Taylorisme).
2.4 – Formalisation de la qualité – l’ère du contrôle

Le monde est secoué par des crises économiques, ainsi que par deux guerres mondiales, ce qui
provoque un accroissement spectaculaire des besoins. Cela se traduit par une forte augmentation
des quantités produites, les produits eux-mêmes devenant toujours de plus en plus complexes.
C'est l'époque des grands projets (industrie militaire, aéronautique et spatiale... ); avec une
multitude d'entreprises concernées. On passe alors par des méthodes de contrôle statistiques,
pour veiller à la bonne gestion qualité de ces vastes projets. Mais la complexité des schémas de
production fait grimper les coûts des contrôles, et les méthodes statistiques atteignent rapidement
leurs limites. En effet, ces dernières ne pouvaient que donner des indications sur la qualité, sans
permettre de prévenir une éventuelle évolution du standard demandé. Par ailleurs, la rentabilité
devenant une notion de plus en plus pressante dans les plans de financement; on passe alors à la
notion de qualité par prévention : l'assurance qualité. 1924 (USA) : Apparition du Contrôle
Qualité.(approche scientifique) et des "papes de la Qualité : DEMING, JURAN, CROSBY ...
Le Dr Edwards Deming (1900-1993)propose une réforme globale du système organisationnel de

production qui recommande une gestion participative de l’ensemble du personnel de l’entreprise (le
management qualitatif)
Philip B. Crosby, dans le cadre des programmes spatiaux Apollo en 1961, développe le concept du
“zéro défaut” en mettant l’accent sur la place de l’homme (motivations et comportements) dans
l’obtention de la qualité.
1970 (USA) : Loi imposant l'OBLIGATION DE L'ASSURANCE QUALITE pour la construction des
centrales nucléaires.
1975 (France) : CREATION DU SQUALPI (Service de la Qualité des Produits Industriels).
1979 : 1ères études ISO sur normes d'AQ. 30 PAYS Y PARTICIPENT. Création du Technical
Comittee 176 (TC 176) pour normes générales (9000)
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Dr J. M. Juran, crée en 1979 aux USA, le Juran Institue afin de développer l’organisation, la
"planification et les processus d’amélioration de la qualité comme discipline à part entière à travers
la formation.
2.5 – La motivation base de la qualité – l’ère de la prévention

Les produits japonais inondent les marchés avec une qualité meilleure pour un prix moindre. Les
clients deviennent de plus en plus exigeants. Et comme l'offre est supérieure à la demande, il faut
se battre sur tous les plans pour vendre.
1981(France) : Année Qualité sur décret d'André GIRAUD, Ministre de l'Industrie.
1981(USA) : Cri d'alarme du Dr JURAN: "Si le Japon le peut, pourquoi pas nous ?
1985(EUR) : Acte Unique Européen. Résolution "Nouvelle approche :"plaçant les normes au cœur
de la stratégie de la libre circulation. " Explosion de nouveaux travaux normatifs"
2.6 – La qualité intégrée à l’organisation – l’ère de la stratégie

1987 : Première version des normes ISO 9000. En 1987, l’Organisation internationale de
normalisation (ISO) adopte les normes internationales d’assurance de la qualité de la série ISO
9000. Elles seront révisées une première fois en 1994, et une deuxième fois en décembre 2000.
1996 : Dans l' “Histoire de la Qualité”, publiée en 1995 par le Ministère de l' Industrie , est marquée
dans le tableau d'évolution par LA GENERALISATION DE L'AUTO-EVALUATION QUALITE. (cf.
JQ3)
2.7 – Conclusion
La qualité a donc traversé une longue période en subissant au fur et à mesure des évolutions. Les
démarches méthodologiques qui la composent ont évolué du simple contrôle a posteriori de la
qualité au management (gestion) de l’entreprise par la qualité. Une prise de conscience beaucoup
plus globale de l'importance stratégique et économique de la qualité pour l'entreprise et pour
l'économie, provoquée notamment par l'exacerbation de la concurrence mondiale, conduit à ne
plus négliger aucun gisement de compétitivité. On peut ainsi dire que, de nos jours, la "qualité"
n'est désormais plus le problème des seuls "services qualité" mais est devenue une des
préoccupations majeures du management des entreprises. Ce sont d'ailleurs désormais les
dirigeants qui se mobilisent pour la certification et pour la qualité dite "totale".
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3 – DEFINITIONS
3.1 – La qualité
Quelques définitions
Définition source
Etat caractéristique, manière d’être bonne ou mauvaise Petit Larousse
Joseph Juran : quality control
L’aptitude à l’usage
handbook - 1951
Philip Crosby : Quality is free –
La conformité aux spécifications
1979
L’aptitude à satisfaire le client Kaoru Ishikawa : le TQC – 1984
aptitude d'un ensemble de caractéristiques intrinsèques à AFNOR ISO 9000
satisfaire des exigences
Les concepts relatifs à la qualité
Mot Définition
Exigence besoin ou attente être formulés, habituellement implicites, ou imposés.
catégorie ou rang donné aux différentes exigences pour la qualité pour
Classe des produits, des processus ou des systèmes ayant la même
utilisation fonctionnelle
aptitude d’un organisme, d’un système ou d’un processus à réaliser un
Capacité
produit satisfaisant aux exigences relatives à ce produit
Satisfaction du client perception du client sur le niveau de satisfaction de ses exigences
Management de la Activités coordonnées permettant d’orienter et de contrôler un
qualité organisme en matière de qualité
Système de
Système permettant d’établir la politique qualité et les objectifs qualité
management de la
et d’atteindre ces objectifs
qualité
3.2 – Le produit
Quelques définitions
Mot Définition
Produit Résultat d'activités ou de processus.
La qualité est l'ensemble des propriétés et caractéristiques d'un produit ou d’un service pour
essayer de répondre aux exigences et aux besoins du client. Ainsi un produit est de qualité
lorsqu'il parvient à satisfaire ces besoins.
Le client juge de sa satisfaction en analysant les caractéristiques du produit :

• la conformité aux exigences,
• la fiabilité,
• la maintenabilité et la durabilité,
• le coût,
• les délais de réalisation et de livraison,
• la sécurité d’emploi,
• le respect de l’environnement.
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De nos jours, le principe fondateur de la qualité est un état d’équilibre entre le travail fourni et le
niveau de résultat atteint, sans chercher l’obtention d’un état extrême de perfection absolue.
Non seulement l’entreprise veut assurer la qualité du produit et du système mais encore sa
propre organisation. veutdan l'organisation d La mise en place de la qualité par l’entreprise peut
être établie selon deux optiques différentes :
• Contrôle de conformité du produit (qualité du produit seul):
Il consiste à contrôler le produit en fin de parcours de production. L’objectif des
contrôles terminaux est de supprimer, avant la sortie, les produits non conformes ou
défectueux.
• Contrôle du système de production (qualité du processus) :
Il consiste à chercher la conformité du processus en fonction des exigences internes ;
ce processus conduit à la réalisation d’un produit conforme aux exigences de
l’entreprise et du client. Il faut démontrer que l'on maîtrise des procédures formelles de
fonctionnement qui expliquent "qui fait quoi, quand et comment" et que l'on peut
apporter la preuve de la bonne exécution de ces procédures.
Si un tel système est bien appliqué, il peut générer des améliorations sensibles comme:
• la diminution des rebuts et des déchets de réalisation,
• la détection des erreurs,
• la réduction et le respect des délais,
• une prise de conscience du personnel de sa responsabilité dans la qualité du
produit...
L'entreprise recherche donc la satisfaction de son client et elle souhaite instaurer un climat de
confiance avec celui-ci en lui assurant qu'elle développe en interne les capacités nécessaires
pour offrir des produits (des services) de qualité constante.
Cette assurance qualité fait appel à un ensemble d’actions planifiées et fondées sur des
procédures écrites, comme les certifications (ISO 900, ISO 1400).
Enfin, l'erreur la plus courante pour les entreprises est de se limiter à l'axe du client externe c'est-
à-dire aux éléments de l'entreprise en contact direct avec les clients et fournisseurs externes,
négligeant par ce fait l'importance des autres fonctions de l'entreprise. Par exemple, un produit
(un service) peut être conforme et répondre aux exigences des clients, mais sa fabrication
repose sur des procédés très polluants pour l'environnement
3.3 – Le processus
Définitions
Un processus est un enchaînement d’activités qui fournit un produit ou un service livrable à un
client (interne ou externe) du processus.
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L’approche processus
Elle a sa place dans le cadre d’une démarche qualité. Il s’agit, sans tout remettre en cause, de
rendre les grands processus de l’entreprise plus aptes à satisfaire les clients finaux, au meilleur
coût, en faisant participer à cet objectif les différents acteurs du processus.
Comment décrire un processus

L’utilisation de la Tortue de Crosby, permet de décrire un processus, ou au moins répondre aux
premières interrogations. Pour cela il est nécessaire :
- d’identifier les processus (Établir une liste, une « cartographie »)
- la séquence des processus (Où comment-ils ? Où s’arrêtent-ils ?)
- déterminer l’interaction entre les processus identifiés ( qui transmet quoi à qui, quand et
comment ?)
- de piloter les processus (déterminer des pilotes, des objectifs, des axes d’amélioration, etc
…)
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Chaque processus est fournisseur du processus suivant. La prestation de chacun en terme de
qualité et de délais va avoir des répercussions sur la prestation du processus suivant et donc sur
le produit/service au final.
Il faut donc identifier pour chaque processus les éléments nécessaires à la bonne réalisation de
celui-ci, à savoir :
- Les éléments d’entrée et de sortie pour chaque processus
- Les compétences, les moyens, les méthodes et la documentation
- Le cheminement des processus
Le pilotage du processus
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Les différents types de processus
3.4 – Le besoin client
Les liens entre la qualité et le client
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4 – LA QUALITE EN ENTREPRISE
4.1 – Qu’est-ce qu’une entreprise
Une entreprise est l'ensemble des ressources, des compétences et de moyens correctement
gérés de façon à correspondre en permanence à ses besoins. C’est également un processus de
travail maîtrisé depuis la définition des besoins clients jusqu'à la livraison des produits
L'environnement et forces extérieures qui agissent au profit ou à l'encontre de l'entreprise
La qualité est un concept concret que l’entreprise peut tout à fait intégrer à tous les rouages de
son organisation :
• Au niveau de ses produits ou services
La qualité est primordiale car le produit est l’interface qui relie l’organisation à ses
clients ou à ses prescripteurs. Les gains apportés s’expriment en terme d’image de
marque, de fidélisation, et en terme de coût de traitement des incidents, des
réclamations.
• Au niveau des services associés
Aujourd’hui un produit, un service ne se vend plus seul, il est accompagné de services
associés tels que garantie, service après vente, remboursement, informations.
• Au niveau de sa communication
La qualité du relationnel instauré entre l’entreprise et ses partenaires internes
(associés, satanés) et externes (banques, investisseurs, clients, prospects…)
détermine le degré de confiance et donc l’image de la société.
• Au niveau de sa production
L’intégration d’une démarche qualité s’est imposée comme source d’économie en
terme de coût et en terme de temps. La qualité du système de production évite les
rebuts, les erreurs, les pertes de temps, le non-respect des délais.
Pour que cette démarche soit opérationnelle il est nécessaire que les entreprises fixent
clairement les objectifs à atteindre. Tous les partenaires doivent connaître le niveau d’exigence
attendu. Les finalités à chaque fonction de l’entreprise doivent être précisées. Et en
conséquence, chaque service est responsable du niveau de la qualité de son travail.
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La boucle de la bonne entreprise
Evolution des concepts de management
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4.2 – Les enjeux de la qualité
Les enjeux de l’entreprise en matière de qualité sont multiples.
Maintenir un compromis entre les 3 axes facilitant son évolution, à savoir :
4.3 – La fonction qualité

Les missions de la qualité
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Les implications de la direction dans l’entreprise vue sous l’angle de la qualité
4.4 – Les indicateurs et tableaux de bord

Définition d'un tableau de bord
Le tableau de bord peut être considéré comme un outil offrant une visualisation simplifiée des
situations décrites et des constats effectués par les indicateurs. Il permet à son utilisateur de se
construire une représentation synthétique de la réalité.
Pourquoi un tableau de bord ?
Le tableau de bord renvoie à des finalités différentes, mais complémentaires. Une représentation
communément répandue veut que l’on assimile les tableaux de bord à des outils de contrôle,
alors qu’ils sont aussi des outils d’aide à la décision et de pilotage.
L’utilité d’un tableau de bord varie selon le positionnement de son utilisateur au sein de la chaîne
hiérarchique.
Le schéma ci-après représente les différents niveaux de pilotage et d’utilisation d’un tableau de
bord.
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Le niveau hiérarchique le plus élevé, en charge du management stratégique, a pour mission
d’impulser des orientations et de définir des objectifs stratégiques dans le cadre d’un horizon
pluriannuel. Il évaluera, semestriellement ou annuellement, les progrès réalisés ou l’atteinte des
objectifs fixés. Au vu des difficultés rencontrées ou des évolutions de conjoncture, il infléchira ou
corrigera les orientations précédemment définies.
Les cadres de deuxième niveau, chacun dans leur domaine de responsabilité, s’approprient et
déclinent des objectifs de gestion en cohérence avec les objectifs stratégiques, dans le cadre de
plans d’actions.
Ils ont en charge la gestion qui se positionne au deuxième niveau et, à ce titre, ont besoin d’un
retour périodique d’informations (mois, trimestre, semestre), pour évaluer les niveaux de
résultats par rapport aux objectifs et réorienter l’action de leur entité. Les cadres de premier
niveau participent à l’exécution des plans d’actions et veillent à l’atteinte des résultats pour
chacune des actions, en fonction d’une programmation opérationnelle de plus courte fréquence,
nécessitant un suivi plus rapproché (mois, quinzaine, semaine).
Un tableau de bord : Comment ?
Le choix et la définition des critères et indicateurs constituent une phase délicate, focalisant la
plupart du temps l’attention des acteurs participant à la construction d’un tableau de bord. Même
si cette phase demeure primordiale, elle ne doit pas occulter les autres étapes de la définition et
de la construction d’un tableau de bord. L’ensemble des étapes décrites ci-après sont :
• la définition des finalités et des objectifs assignés au tableau de bord.
• l’identification et la mobilisation des acteurs.
• la définition des critères et indicateurs pertinents.
• la collecte et le traitement des données.
• le choix de la périodicité et des destinataires du tableau de bord.
La logique d’enchaînement des TDB dans une entreprise
Il existe trois types d’objectifs : des objectifs de résultat, des objectifs d’activité et des objectifs de
ressources. Ces différents types d’objectifs peuvent être déterminés à chaque niveau de
responsabilité dans l’entreprise, sachant que les objectifs d’activité et de ressources ne pourront
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être définis que lorsque l’objectif de résultat a été clairement énoncé. La cohérence du système
d’objectifs dans l’entreprise est assurée par le biais de la délégation.
En effet, les objectifs d’activité du niveau n, tout en étant délégués au niveau n-1, deviendront
des objectifs de résultat pour le niveau n-1…
A chaque niveau, le tableau de bord doit amener le responsable à évaluer ses performances et
lui permet de rendre compte à sa hiérarchie, sur les objectifs qui lui ont été délégués. Le
supérieur hiérarchique souhaitera certainement suivre l’évolution des performances réalisées par
ses proches collaborateurs sur les objectifs qu’il leur a délégués. De ce fait, les tableaux de bord
du niveau n et n-1 auront des informations communes correspondant aux activités du niveau n
déléguées au niveau n-1. Il en est de même ente les niveaux n-1 et n-2.
En conséquence, il serait pertinent de remonter uniquement ses indicateurs de performance. Le

plan d’action qu’il a mis en œuvre étant de sa propre responsabilité.
Cette logique de sélection des indicateurs, au fur et à mesure de leur remontée vers le sommet
de l’entreprise, peut s’appliquer également aux tableaux de bord transversaux. En effet, les
supérieurs hiérarchiques des chefs de projet et des responsables de processus ne sont en fait
intéressés que par les indicateurs de performance des projets et des processus.
En dernière étape, seuls les indicateurs de performance des directions générales finiront par être
communiqués à la maison mère dans le cadre du reporting.
La définition et le choix des critères et indicateurs pertinents
Critères et indicateurs constituent le coeur du tableau de bord et leur choix est déterminant quant
à la fiabilité de l’outil de pilotage mis en place. Ils sont complémentaires et permettent de vérifier
le degré d’atteinte d’un objectif, ou d’évaluer les changements intervenus dans un contexte.
Le critère est le principe permettant de porter un jugement, de distinguer ce que l’on

cherche à évaluer. Il doit être explicite, c’est-à-dire qu’il doit faire apparaître le fait qu’un
processus ou qu’une action soit jugé efficient ou non.
L’indicateur est une information permettant la mesure périodique d’une réalité par rapport
à un critère prédéfini. Il est un instrument de mesure.
Ainsi, si l’on considère que la sécurité des agents sur les chantiers constitue un objectif fort pour
le service, l’un des critères permettant de vérifier l’atteinte de cet objectif pourrait être le port des
équipements de sécurité par tous les agents présents sur un chantier. L’indicateur associé à ce
critère est le pourcentage des agents présents sur un chantier et qui portent l’ensemble des
équipements de sécurité imposés par la réglementation en vigueur. On distingue deux types
d’indicateurs selon leur positionnement par rapport à l’action.
• Les indicateurs de résultat : ils mesurent, pour une action donnée, le résultat
final de l’action au travers du degré de performance atteint ou de réalisation d’un
objectif. Ils permettent d’établir un constat a posteriori et participent au contrôle
des objectifs.
• Les indicateurs de suivi : ils servent de jalons à l’action et permettent de mesurer
sa progression. Ils permettent d’anticiper, de réagir au travers de mesures
correctrices, avant que le résultat ne soit consommé.
Quel est le nombre d'indicateur souhaitable ?
Les indicateurs doivent être pertinents au regard des objectifs à atteindre. Un tableau de bord
doit être le plus souvent constitué d’un petit nombre d’indicateurs de pilotage pour chaque
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décideur. En réalité, un acteur ne peut guère prendre en considération dans ses décisions plus
de dix indicateurs. Par ailleurs, un tableau de bord doit être simple, afin d’être facile à manier,
voire à modifier. L’idée, selon laquelle il faut disposer d’un maximum d’informations pour décider,
est à rejeter. Car, après une première phase de curiosité, le système risque d’être abandonné.
La sélection d’un indicateur nécessite quelques précautions. Il doit pouvoir être :

• comparé à un objectif à atteindre ou un seuil d’alarme à ne pas dépasser.
• mis en perspective dans le temps.
• facilement interprétable.
La collecte et le traitement des données
Une collecte bien organisée constitue une garantie supplémentaire de la pertinence des
renseignements fournis. Dans l’absolu, il n’existe pas de collecte « idéale », car à chaque
tableau de bord correspondra une organisation bien précise de la collecte. Cependant, deux
remarques peuvent être faites :
• Chaque indicateur est susceptible d’entraîner la mise en place d’un système de
collecte de données qui lui est propre.
• Un indicateur simple peut entraîner la mise en place d’un système de collecte «
complexe ».
• Les indicateurs définis, il convient de formaliser pour chacun d’entre eux :
• Les sources d’information permettant de l’obtenir, ainsi que son chemin d’accès ;
• Les traitements à opérer sur les données brutes pour produire l’information
recherchée
• Son délai de production et sa fréquence ;
• La personne chargée de la collecte et du traitement des données (le traitement
des données doit être effectué le plus près possible des lieux d’émission ou de
validation de ces données)
• La forme graphique de restitution de l’indicateur.
Le choix de la périodicité et des destinataires du tableaux de bord :
D’une manière générale, on peut constater une certaine corrélation entre les niveaux de
responsabilité et les différents horizons du temps.
Le graphique suivant illustre les besoins, en termes de périodicité, des différents acteurs d’une
chaîne hiérarchique au regard de leur positionnement.
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L’utilisation des tableaux de bord dans les services ne constitue pas une innovation. Toutefois,
les évolutions en cours risquent de réactualiser la réflexion sur leur utilité et leur mise en oeuvre.
Utilisations du tableau de bord

o Le reporting :
• Focalise l’attention des dirigeants sur les objectifs délégués aux responsables ;
• Synthétise des informations destinées aux supérieurs hiérarchiques ;
• Permet de vérifier si les objectifs délégués sont atteints et d’évaluer la
performance des responsables.
• Le reporting est essentiellement constitué d’indicateurs financiers, le plus souvent
déterminés par l’action.
o Le tableau de bord :
• Synthétise des informations propres à un responsable : c’est un outil de pilotage,
et non de contrôle au sens strict du terme ;
• Entraîne le responsable à évaluer ses performances, mais aussi de piloter ses
propres actions pour améliorer lesdites performances (indicateurs de pilotage) à
partir des clignotants-clés ;
• Indique des données opérationnelles plutôt que des données financières :
données quantitatives et qualitatives, chiffrés ou non, mais qui portent sur
l’entreprise et son environnement.
Conclusion
Le tableau de bord permet d’appréhender une information plus opérationnelle que l’information
comptable souvent transmise avec un certain délai. Il intègre de nombreuses données en amont
de la comptabilité afin de préparer l’action grâce à un suivi d’éléments extra-comptables et
notamment des éléments qualitatifs (objectifs de la qualité du service rendu, de rapidité de
réponse au client ou de rapidité de traitement d’un dossier…). La démarche « qualité », qui est
devenue, fondamentale dans la stratégie de nombreux établissements peut trouver dans les
tableaux de bord un support privilégié.
Le TDB est un outil codifiant et structurant la communication. En effet, il fournit un langage

commun au travers du suivi d’un nombre d’indicateurs limités et parfaitement normés. Il constitue
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également un facteur puissant de cohésion des équipes, en mettant sous tension les membres
de l’entreprise autour d’indicateurs communs.
21 / 61
5 – ORGANISATION DE LA QUALITE
5.1 – Les principes
Les principes de management par la qualité introduits dans la norme ISO 9004:2000 définissent un cadre de
référence (en anglais framework) permettant aux organisations d'améliorer leurs performances. Ces
principes sont issus des meilleures pratiques et de l'expérience d'un grand nombre d'entreprises et
d'institutions au niveau international.
La norme ISO 9004:2000 définit 8 principes fondateurs constituant des règles et conseils destinés les
organisations à améliorer de façon continue leur performance en se focalisant sur la satisfaction de leurs
clients (bénéficiaires au sens large), tout en prenant en compte les besoins des différentes parties prenantes.
Les 8 principes de management par la qualité sont les suivants :
1. Organisme à l'écoute du client (Customer focus) :
L'objectif est de considérer le client non seulement comme un consommateur mais surtout comme
utilisateur des produits ou services réalisés par l'organisation et de s'assurer de l'adéquation avec les
objectifs de l'entreprise. Il s'agit donc de mettre en oeuvre un mécanisme d'écoute client pour avoir une
meilleure vision des besoins et des attentes du bénéficiaire, afin d'être toujours en mesure d'y répondre
au mieux. Par ailleurs, il est également conseillé de faire en sorte d'évaluer régulièrement le niveau de
satisfaction du client afin d'être en mesure de détecter au plus tôt les opportunités ou les risques.
2. Leadership :
L'objectif de ce principe est de faire en sorte de prendre en compte les besoins de toutes les parties
prenantes pour définir et formaliser une vision prospective claire de l'organisation en définissant des
objectifs motivants. Il s'agit de créer des valeurs partagées par tous afin de remplacer les craintes
éventuelles par une relation de confiance.
3. Implication du personnel (Involvement of people) :
Il s'agit de faire comprendre à tous les personnels de l'organisme leur rôle et leur importance dans
l'organisation et de fixer avec eux des objectifs motivants tout en les responsabilisant. Il est notamment
important de faire régulièrement un bilan de compétence et de proposer un plan de formation afin de
faire évoluer chacun dans son métier. A l'inverse, il peut être utile de proposer aux employés de faire un
retour à leur supérieur sur leur manière de manager et sur leur relation de travail. Dans un tel contexte,
chaque personnel sera ainsi plus enclin à améliorer ses compétences sur la base de buts personnels à
atteindre et donc à échanger avec les autres son expérience et ses connaissances.
4. Approche processus (Process approach) :
Il s'agit donc d'identifier clairement, en tant que processus, les activités nécessaires permettant d'aboutir
à un résultat et de nommer un responsable pour chacune d'entres-elles. L'identification des activités peut
être avantageusement réalisée avec les acteurs concernés. Sur cette base, il sera possible de mesurer
la performance de chaque processus et d'analyser la manière de laquelle il peut être amélioré afin de
mieux répondre aux objectifs stratégiques de l'entreprise.
5. Management par approche système (System approach to Management) :
L'idée de ce principe est de considérer que le fait de structurer et de documenter clairement les actions
concourant aux objectifs de l'organisation permet d'améliorer l'efficacité et l'efficience. Pour ce faire, il est
nécessaire d'identifier dans un premier temps les dépendances existantes afin de réduire les conflits
inter-processus et la duplication des activités. Ceci devant conduire à la formalisation d'un système de
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management par la qualité clairement documenté. Une formation ou une information des acteurs
nécessaires pourra être nécessaire afin de s'assurer que chacun s'approprie la démarche.
6. Amélioration continue (Continual improvement) :
Il s'agit donc de mettre sous contrôle les différents processus, puis, de façon cyclique, d'analyser leur
performances, de faire des propositions d'amélioration et de les mettre en oeuvre. Cela peut notamment
se faire par le biais d'une revue régulière avec les responsables et avec des audits interne ou externes. Il
est important en particulier de savoir repérer les améliorations et de les faire connaître auprès de tous.
7. Approche factuelle pour la prise de décision (Factual approach to decision making) :
Ce principe consiste ainsi à prendre des décisions sur la base d'une analyse factuelle de l'information,
corroborée par l'expérience et l'intuition. Selon cette approche, il sera plus facile a posteriori
d'argumenter sur le bien fondé d'une décision en faisant référence à des documents rendus accessibles.
Cela permet notamment de donner les moyens à l'ensemble des parties prenantes de comprendre la
manière dont les décisions sont prises.
8. Relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs (Mutually benecial supplier

relationships) :
Les relations avec les fournisseurs doivent ainsi être pensées de manière à concilier des victoires faciles
à court terme avec des considérations plus prospectives. Pour ceci, il est nécessaire de comprendre les
intérêts des partenaires, de définir clairement dans un contrat leurs obligations et d'évaluer régulièrement
leurs performances. Un tel principe permet lorsqu'il est correctement appliqué d'améliorer les relations
avec les fournisseurs, notamment le temps de réponse et donc le coût global.
5.2 – Le plan qualité

Définition
Document précisant les éléments permettant de s’assurer de la mise en œuvre et de l’efficacité des
activités prévues pour obtenir la qualité requise.
Dans le cadre d’un projet, il représente l'ensemble des organisations, activités et modes de
fonctionnement préétablis au juste nécessaire et mis en œuvre par une équipe Projet sous l'impulsion et
l'animation de la qualité pour donner la confiance appropriée dans l'atteinte des résultats contractuels
Le Plan Qualité d’un projet précise :

- les écarts ou spécificités par rapport aux standards de(s) organisme(s)
- les responsabilités des activités d'assurance et de maîtrise de la Qualité sur le périmètre du
Projet
- les dispositions particulières non prévues dans le(s) Manuel(s) Qualité et exigées pour le Projet
Le Plan Qualité Projet a pour but de présenter les dispositions prises par la MOA et la MOE pour :
- organiser et planifier le projet,
- en assurer la qualité.
- Il constitue :
- un outil de travail et un référentiel commun à tous les acteurs pour leur donner une vision
similaire du projet,
- le cahier des charges de la qualité, réalisé en collaboration avec la MOA et approuvé par elle ;
chaque partie se doit donc de le respecter.
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6 – LE REFERENTIEL ISO 9001 VERSION 2000
6.1 – Sommaire
Introduction.......................................................................................................................................................25
0.1 Généralités ..........................................................................................................................................25
0.2 Approche processus............................................................................................................................25
0.3 Relations avec l'ISO 9004 ...................................................................................................................27
0.4 Compatibilité avec d'autres systèmes de management......................................................................27
Systèmes de management de la qualité – Exigences .....................................................................................27
1 Domaine d'application ...............................................................................................................................27
1.1 Généralités ..........................................................................................................................................27
1.2 Périmètre d'application ........................................................................................................................27
2 Référence normative .................................................................................................................................28
3 Termes et définition...................................................................................................................................28
4 Système de management de la qualité.....................................................................................................28
4.1 Exigences générales ...........................................................................................................................28
4.2 Exigences relatives à la documentation ..............................................................................................29
4.2.1 Généralités..................................................................................................................................29
4.2.2 Manuel Qualité............................................................................................................................29
4.2.3 Maîtrise des documents..............................................................................................................29
4.2.4 Maîtrise des enregistrements .....................................................................................................29
5 Responsabilité de la direction ...................................................................................................................29
5.1 Engagement de la direction.................................................................................................................29
5.2 Ecoute client ........................................................................................................................................30
5.3 Politique qualité ...................................................................................................................................30
5.4 Planification .........................................................................................................................................30
5.4.1 Objectifs qualité ..........................................................................................................................30
5.4.2 Planification du système de management de la qualité .............................................................30
5.5 Responsabilité, autorité et communication..........................................................................................30
5.5.1 Responsabilité et autorité ...........................................................................................................30
5.5.2 Représentant de la direction.......................................................................................................30
5.5.3 Communication Interne...............................................................................................................30
5.6 Revue de direction...............................................................................................................................30
5.6.1 Généralités..................................................................................................................................30
5.6.2 Éléments d'entrée de la revue ....................................................................................................31
5.6.3 Éléments de sortie de la revue ...................................................................................................31
6 Management des ressources....................................................................................................................31
6.1 Mise à disposition des ressources ......................................................................................................31
6.2 Ressources humaines.....................................................................................................................31
6.2.1 Généralités..................................................................................................................................31
6.2.2 Compétence, sensibilisation et formation...................................................................................31
6.3 Infrastructures......................................................................................................................................31
6.4 Environnement de travail.....................................................................................................................31
7 Réalisation du produit................................................................................................................................32
7.1 Planification de la réalisation du produit..............................................................................................32
7.2 Processus relatifs aux clients ..............................................................................................................32
7.2.1 Détermination des exigences relatives au produit......................................................................32
7.2.2 Revue des exigences relatives au produit..................................................................................32
7.2.3 Communication avec les clients .................................................................................................32
7.3 Conception et développement.............................................................................................................33
7.3.1 Planification de la conception et du développement ..................................................................33
7.3.2 Éléments d'entrée de la conception et du développement.........................................................33
24 / 61
7.3.3 Éléments de sortie de la conception et du développement........................................................33
7.3.4 Revue de la conception et du développement ...........................................................................33
7.3.5 Vérification de la conception et du développement ....................................................................33
7.3.6 Validation de la conception et du développement ......................................................................33
7.3.7 Maîtrise des modifications de la conception et du développement ............................................34
7.4 Achats..................................................................................................................................................34
7.4.1 Processus d'achat.......................................................................................................................34
7.4.2 Informations relatives aux achats ...............................................................................................34
7.4.3 Vérification du produit acheté .....................................................................................................34
7.5 Production et préparation du service...................................................................................................34
7.5.1 Maîtrise de la production et de la préparation du service...........................................................34
7.5.2 Validation des processus de production et de préparation du service .......................................35
7.5.3 Identification et traçabilité ...........................................................................................................35
7.5.4 Propriété du client.......................................................................................................................35
7.5.5 Préservation du produit...............................................................................................................35
7.6 Maîtrise des dispositifs de surveillance et de mesure.........................................................................35
8 Mesures, analyse et amélioration .............................................................................................................36
8.1 Généralités ..........................................................................................................................................36
8.2 Surveillance et mesures ......................................................................................................................36
8.2.1 Satisfaction du client...................................................................................................................36
8.2.2 Audit Interne................................................................................................................................36
8.2.3 Surveillance et mesure des processus.......................................................................................36
8.2.4 Surveillance et mesure du produit ..............................................................................................36
8.3 Maîtrise du produit non conforme........................................................................................................37
8.4 Analyse des données ..........................................................................................................................37
8.5 Amélioration.........................................................................................................................................37
8.5.1 Amélioration continue .................................................................................................................37
8.5.2 Action corrective .........................................................................................................................37
8.5.3 Action préventive ........................................................................................................................37
6.2 – Description du référentiel

Introduction
0.1 Généralités
Il est souhaitable que l'adoption d'un système de management de la qualité relève d'une décision stratégique
de l'organisme. La conception et la mise en œuvre d'un système de management de la qualité tiennent
compte de besoins variables, d'objectifs particuliers, des produits fournis, des processus mis en œuvre, de la
taille de la structure de l'organisation. La présente Norme internationale ne vise ni l'uniformité des structures
des systèmes de management de la qualité ni celle de la documentation.
Les exigences en matière de système de management de la qualité spécifiées dans la présente Norme
internationale sont complémentaires aux exigences relatives aux produits.
Les informations sous forme de "NOTES" sont fournies pour clarifier l'exigence associée ou en faciliter la
compréhension.
La présente Norme internationale peut être utilisée aussi bien par l'organisme en interne que par les parties
externes, y compris des organismes de certification, pour évaluer sa capacité à satisfaire les exigences des
clients, de la réglementation et de l'organisme lui-même.
Les principes de management de la qualité présentés dans l'ISO 9000 et l'ISO 9004 ont été pris en compte
au cours du développement de la présente Norme internationale.
0.2 Approche processus
La présente Norme internationale encourage l'adoption d'une approche processus lors du développement, de
la mise en œuvre et de l'amélioration de l'efficacité d'un système de management de la qualité, afin
d'accroître la satisfaction des clients par le respect de leurs exigences.
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Pour qu'un organisme fonctionne de manière efficace, il doit identifier et gérer de nombreuses activités
corrélées. Toute activité utilisant des ressources et gérée de manière à permettre la transformation
d'éléments d'entrée en éléments de sortie peut être considérée comme un processus. L'élément de sortie
d'un processus constitue souvent l'élément d'entrée du processus suivant.
"L'approche processus" désigne l'application d'un système de processus au sein d'un organisme, ainsi que
l'identification, les interactions et le management des processus.
L'un des avantages de l'approche processus est la maîtrise permanente qu'elle permet sur les relations entre
les processus au sein d'un système de processus, ainsi que sur leurs combinaisons et interactions.
Lorsqu'elle est utilisée dans un système de management de la qualité, cette approche souligne l'importance :
a) de comprendre et de satisfaire les exigences;
b) de considérer les processus en terme de valeur ajoutée;
c) de mesurer la performance et l'efficacité des processus;
d) d'améliorer en permanence des processus sur la base de mesures objectives.
Le modèle de système de management de la qualité basé sur les processus présentés en Figure 1 illustre
les relations entre les processus décrits dans les articles 4 à 8. Cette figure montre le rôle significatif joué par
les clients lors de la définition des exigences en tant qu'éléments d'entrée. La surveillance de la satisfaction
des clients exige l'évaluation des informations concernant la perception des clients sur le niveau de réponse
de l'organisme à leurs exigences. Ce modèle couvre les exigences de la présente Norme internationale mais
ne présente pas les processus à un niveau détaillé.
Figure 1
NOTE 1 : De plus, le concept de la "roue de Deming", désigné en anglais par "Plan, Do, Check, Act (PDCA)" s'applique à tous les
processus. La roue de Deming peut être décrite succinctement comme suit :
Planifier : établir les objectifs et les processus nécessaires pour fournir des résultats correspondant aux exigences des clients et aux
politiques de l'organisme.
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Faire : mettre en œuvre les processus.
Vérifier : surveiller et mesurer les processus et le produit par rapport aux politiques, objectifs et exigences du produite et rendre
compte des résultats.
Agir : entreprendre les actions pour améliorer en permanence les performances des processus.
0.3 Relations avec l'ISO 9004
Les présentes éditions de l'ISO 9001 et de l'ISO 9004 ont été élaborées comme un couple cohérent de
normes de système de management de la qualité conçues pour être complémentaires mais pouvant
également être utilisés séparément. Bien que ces deux Normes internationales aient des domaines
d'application différents, elles ont des structures similaires pour faciliter leur application en tant que couple
cohérent.
L'ISO 9001 spécifie les exigences pour un système de management de la qualité qui peuvent être utilisées
par les organismes en interne ou à des fins de certification ou contractuelles. Elle porte essentiellement sur
l'efficacité du système de management de la qualité à satisfaire les exigences des clients.
L'ISO 9004 donne des conseils sur une gamme plus large d'objectifs de système de management de la
qualité que ne le fait l'ISO 9001, notamment pour l'amélioration continue des performances globales et de
l'efficience d'un organisme, ainsi que sur son efficacité. L'ISO 9004 est recommandée comme guide pour les
organismes dont la direction souhaite aller au-delà des exigences de l'ISO 9001, à la recherche de
l'amélioration continue des performances. Elle n'est toutefois pas destinée à des fins de certification
contractuelles.
0.4 Compatibilité avec d'autres systèmes de management

La présente Norme internationale est en phase avec l'ISO 14001:1996, ce qui renforce la compatibilité des
deux normes au profit des utilisateurs.
La présente Norme internationale ne comporte pas d'exigences spécifiques à d'autres systèmes de
management tels que le management environnemental, le management de l'hygiène et de la sécurité au
travail, la gestion financière ou le management des risques. Toutefois, la présente Norme internationale
permet à un organisme d'aligner ou d'intégrer son propre système de management de la qualité avec les
exigences de système de management correspondantes. Il est possible pour un organisme d'adapter son
(ses) système(s) de management existant(s) afin d'établir un système de management de la qualité
satisfaisant aux exigences de la présente Norme internationale.
Systèmes de management de la qualité – Exigences

1 Domaine d'application
1.1 Généralités
La présente Norme internationale spécifie les exigences relatives au système de management de la qualité
lorsqu'un organisme :
a) doit démontrer son aptitude à fournir régulièrement un produit conforme aux exigences des clients et
aux exigences réglementaires applicables,
b) vise à accroître la satisfaction de ses clients par l'application efficace du système, y compris les
processus pour l'amélioration continue du système et l'assurance de la conformité aux exigences des
clients et aux exigences réglementaires applicables.
NOTE Dans la présente norme internationale, le terme "produit" s'applique uniquement au produit destiné à, ou exigé par,
un client.
1.2 Périmètre d'application
Toutes les exigences de la présente Norme internationale sont génériques et prévues pour s'appliquer à tout
organisme, quels que soient son type, sa taille et le produit fourni.
Lorsque l'une ou plusieurs exigences de la présente Norme internationale ne peuvent être appliquées en
raison de la nature d'un organisme et de son produit, leur exclusion peut être envisagée.
Lorsque des exclusions sont faites, les demandes de conformité à la présente Norme internationale ne sont
acceptables que si ces exclusions se limitent aux exigences de l'article 7 et qu'elles n'affectent pas l'aptitude
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de l'organisme à fournir un produit conforme aux exigences des clients et aux exigences réglementaires
applicables, ni ne le dégagent de cette responsabilité.
2 Référence normative
Le document normatif suivant contient des dispositions qui, par suite de la référence qui y est faite,
constituent des dispositions valables pour la présente Norme internationale. Pour les références datées, les
amendements ultérieurs ou les révisions de ces publications ne s'appliquent pas. Toutefois, les parties
prenantes aux accords fondés sur la présente Norme internationale sont invitées à rechercher la possibilité
d'appliquer l'édition la plus récente du document normatif indiqué ci-après. Pour les références non datées, la
dernière édition du document normatif en référence s'applique. Les membres de l'ISO et de la CEI possèdent
le registre des Normes internationales en vigueur.
ISO 9001:2000, Systèmes de management de la qualité – Principes essentiels et vocabulaire.
3 Termes et définition
Pour les besoins de la présente norme internationale, les termes et définitions donnés dans l'ISO 9000
s'appliquent.
Les termes suivants, utilisés dans la présente édition de l'ISO 9001 pour décrire la chaîne
d'approvisionnement, ont été modifiés pour refléter le vocabulaire couramment utilisé :
Fournisseur -> organisme -> client
Le terme "organisme" remplace le terme "fournisseur" utilisé dans l'ISO 9001:1994 et se réfère à l'entité à
laquelle s'applique cette Norme internationale. Le terme "fournisseur" remplace maintenant le terme "sous-
contractant".
Dans la présente Norme internationale, lorsque le terme "produit" est utilisé, il peut également signifier
"service".
4 Système de management de la qualité
4.1 Exigences générales
L'organisme doit établir, documenter, mettre en œuvre et entretenir un système de management de la qualité
et en améliorer en permanence l'efficacité conformément aux exigences de la présente Norme internationale.
L'organisme doit :
a) identifier les processus nécessaires au système de management de la qualité et leur application
dans tout l'organisme (voir 1.2);
b) déterminer la séquence et l'interaction de ces processus;
c) déterminer les critères et les méthodes nécessaires pour assurer l'efficacité du fonctionnement et de
la maîtrise de ces processus;
d) assurer la disponibilité des ressources et des informations nécessaires au fonctionnement et à la
surveillance de ces processus;
e) surveiller, mesurer et analyser ces processus;
f) mettre en œuvre les actions nécessaires pour obtenir les résultats planifiés et l'amélioration continue
de ces processus.
L'organise doit gérer ces processus conformément aux exigences de la présente Norme internationale.
Lorsqu'un organisme décide d'externaliser un processus ayant une incidence sur la conformité du produit aux
exigences, l'organisme doit en assurer la maîtrise. La maîtrise des processus externalisés doit être
mentionnée dans le système de management de la qualité.
NOTE Il convient que les processus nécessaires au système de management de la qualité décrits ci-dessus comprennent
les processus relatifs aux activités de management, à la mise à disposition de ressources, à la réalisation des produits et aux
mesures.
28 / 61
4.2 Exigences relatives à la documentation
4.2.1 Généralités
La documentation du système de management de la qualité doit comprendre :
a) l'expression documentée de la politique qualité et des objectifs qualité;
b) un manuel qualité;
c) les procédures documentées exigées par la présente Norme internationale;
d) les documents nécessaires à l'organisme pour assurer la planification, le fonctionnement et la
maîtrise efficaces de ses processus;
e) les enregistrements exigés par la présente Norme internationale (voir 4.2.4).
NOTE 1 Lorsque le terme "procédure documentée" apparaît dans cette Norme internationale, cela signifie que la procédure
est établie, documentée appliquée et tenue à jour.
NOTE 2 L'étendue de la documentation du système de management de la qualité peut différer d'un organise à l'autre en
raison :
a) de la taille de l'organisme et du type d'activités;
b) de la complexité des processus et de leurs interactions;
c) de la compétence du personnel.
NOTE 3 La documentation peut se présenter sous toute forme et sur tout type de support.
4.2.2 Manuel Qualité
L'organisme doit établir et tenir à jour un manuel qualité qui comprend :
a) le domaine d'application du système de management de la qualité, y compris le détail et la
justification des exclusions (voir 1.2);
b) les procédures documentées établies pour le système de management de la qualité ou la référence à
celles-ci;
c) une description des interactions entre les processus du système de management de la qualité.
4.2.3 Maîtrise des documents
Les documents requis pour le système de management de la qualité doivent être maîtrisés. Les
enregistrements sont des documents particuliers qui doivent être maîtrisés conformément aux exigences du
paragraphe 4.2.4.
Une procédure doit être établie pour :
a) approuver les documents quant à leur adéquation avant diffusion;
b) revoir, mettre à jour si nécessaire et approuver de nouveaux documents;
c) assurer que les modifications et le statut de la version en vigueur des documents sont identifiés;
d) assurer la disponibilité sur les lieux d'utilisation des versions pertinentes des documents applicables;
e) assurer que les documents restent lisibles et facilement identifiables;
f) assurer que les documents d'origine extérieure sont identifiés et que leur diffusion est maîtrisée;
g) empêcher toute utilisation non intentionnelle de documents périmés, et les identifier de manière
adéquate s'ils sont conservés dans un but quelconque.
4.2.4 Maîtrise des enregistrements
Les enregistrements doivent être établis et conservés pour apporter la preuve de la conformité aux exigences
et du fonctionnement efficace du système de management de la qualité. Les enregistrements doivent rester
lisibles, faciles à identifier et accessibles. Une procédure documentée doit être établie pour assurer
l'identification, le stockage, la protection, l'accessibilité, la durée de conservation et l'élimination des
enregistrements.
5 Responsabilité de la direction
5.1 Engagement de la direction
Afin de fournir la preuve de son engagement au développement et à la mise en œuvre du système de
management de la qualité ainsi qu'a l'amélioration continue de son efficacité, la direction doit :
a) communiquer au sein de I'organisme I'importance à satisfaire les exigences des clients ainsi que les
exigences réglementaires et légales;
b) établir la politique qualité;
c) assurer que des objectifs qualité sont établis;
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d) mener des revues de direction;
e) assurer la disponibilité des ressources.
5.2 Ecoute client

La direction doit assurer que les exigences des clients sont déterminées et respectées afin d'accroître la
satisfaction des clients (voir 7.2.1 et 8.2.1).
5.3 Politique qualité

La direction doit assurer que la politique qualité :
a) est adaptée à la finalité de I'organisme;
b) comprend I'engagement à satisfaire aux exigences et à améliorer en permanence I'efficacité du
système de management de la qualité;
c) fournir un cadre pour établir et revoir les objectifs qualité;
d) est communiquée et comprise au sein de l’organisme;
e) est revue quant à son adéquation permanente.
5.4 Planification
5.4.1 Objectifs qualité
La direction doit assurer que les objectifs qualité, y compris ceux nécessaires pour satisfaire aux exigences
relatives au produit [voir 7.1 a)], sont établis aux fonctions et aux niveaux appropriés au sein de I'organisme.
Les objectifs qualité doivent être mesurables et cohérents avec la politique qualité.
5.4.2 Planification du système de management de la qualité
La direction doit assurer que :
a) la planification du système de management de la qualité est réalisée dans le but de satisfaire les
exigences du paragraphe 4.1 ainsi que les objectifs qualité;
b) la cohérence du système de management de la qualité n'est pas affectée lorsque des modifications du
système de management de la qualité sont planifiées et mises en œuvre.
5.5 Responsabilité, autorité et communication

5.5.1 Responsabilité et autorité
La direction doit assurer que les responsabilités et autorités sont définies et communiquées au sein de
I'organisme.
5.5.2 Représentant de la direction
La direction doit nommer un membre de I'encadrement qui, nonobstant d'autres responsabilités, doit avoir la
responsabilité et I'autorité en particulier pour :
a) assurer que les processus nécessaires au système de management de la qualité sont établis, mis en
œuvre et entretenus;
b) rendre compte à la direction du fonctionnement du système de management de la qualité et de tout
besoin d'amélioration;
c) assurer que la sensibilisation aux exigences du client dans tout I'organisme est encouragée.
NOTE La responsabilité du représentant de la direction peut comprendre une liaison avec des parties externes à
I'organisme sur des sujets relatifs au système de management de la qualité.
5.5.3 Communication Interne
La direction doit assurer que des processus appropriés de communication sont établis au sein de I'organisme
et que la communication concernant I'efficacité du système de management de la qualité a bien lieu.
5.6 Revue de direction

La direction doit, à intervalles planifiés, revoir le système de management de la qualité de I'organisme pour
assurer qu'il demeure pertinent, adéquat et efficace. Cette revue doit comprendre l'évaluation des
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opportunités d'amélioration et du besoin de modifier le système de management de la qualité, y compris la
politique qualité et les objectifs qualité.
Les enregistrements de revues de direction doivent être conservés (voir 4.2.4).
5.6.2 Éléments d'entrée de la revue
Les éléments d'entrée de la revue de direction doivent comprendre des informations sur :
a) les résultats des audits;
b) les retours d'information des clients;
c) le fonctionnement des processus et la conformité du produit;
d) I'état des actions préventives et correctives;
e) les actions issues des revues de direction précédentes;
f) les changements pouvant affecter le système de management de la qualité;
g) les recommandations d'amélioration.
5.6.3 Éléments de sortie de la revue
Les éléments de sortie de la revue de direction doivent comprendre les décisions et actions relatives :
a) à I'amélioration de I'efficacité du système de management de la qualité et de ses processus;
b) à I'amélioration du produit en rapport avec les exigences du client:
c) aux besoins en ressources.
6 Management des ressources

6.1 Mise à disposition des ressources
L'organisme doit déterminer et fournir les ressources nécessaires pour :
a) mettre en œuvre et entretenir le système de management de la qualité et améliorer en permanence
son efficacité;
b) accroître la satisfaction des clients en respectant leurs exigences.
6.2 Ressources humaines

Le personnel effectuant un travail ayant une incidence sur la qualité du produit doit être compétent sur la
base de la formation initiale et professionnelle, du savoir-faire et de l'expérience.
6.2.2 Compétence, sensibilisation et formation
L'organisme doit :
a) déterminer les compétences nécessaires pour le personnel effectuant un travail ayant une incidence
sur la qualité du produit;
b) pourvoir à la formation ou entreprendre d'autres actions pour satisfaire ces besoins;
c) évaluer I'efficacité des actions entreprises;
d) assurer que les membres de son personnel ont conscience de la pertinence et de l’importance de leurs
activités et de la manière dont ils contribuent à la réalisation des objectifs qualité;
e) conserver les enregistrements appropriés concernant la formation initiale et professionnelle, le savoir-
faire et I'expérience (voir4.2.4).
6.3 Infrastructures
L'organisme doit déterminer, fournir et entretenir les infrastructures nécessaires pour obtenir la conformité du
produit. Les infrastructures comprennent, selon le cas :
a) les bâtiments, les espaces de travail et les installations associées;
b) les équipements (tant logiciels que matériels) associés aux processus;
c) les services support (tels que la logistique et les moyens de communication).
6.4 Environnement de travail

L'organisme doit déterminer et gérer I'environnement de travail nécessaire pour obtenir la conformité du
produit.
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7 Réalisation du produit
7.1 Planification de la réalisation du produit
L'organisme doit planifier et développer les processus nécessaires à la réalisation du produit. La planification
de la réalisation du produit doit être cohérente avec les exigences relatives aux autres processus du système
de management de la qualité (voir 4.1).
Lors de la planification de la réalisation du produit, I'organisme doit déterminer, selon le cas :
a) les objectifs qualité et les exigences relatives au produit;
b) la nécessite de mettre en place des processus, d'établir des documents et de fournir des ressources
spécifiques au produit;
c) les activités requises de vérification, validation, surveillance, contrôle et essai spécifiques au produit et
les critères d'acceptation du produit ;
d) les enregistrements nécessaires pour apporter la preuve que les processus de réalisation et le produit
résultant satisfont aux exigences (voir 4.2.4).
Les éléments de sortie de cette planification doivent se présenter sous une forme adaptée au mode de
fonctionnement de I'organisme.
NOTE 1 Un document spécifiant les processus du système de management de la qualité (y compris les processus de
réalisation du produit) et les ressources à mettre en œuvre pour un produit, projet ou contrat spécifique, peut être qualifié de plan
qualité.
NOTE 2 L'organisme peut également appliquer les exigences données en 7.3 au développement des processus de
réalisation du produit.
7.2 Processus relatifs aux clients

7.2.1 Détermination des exigences relatives au produit
L'organisme doit déterminer :
a) les exigences spécifiées par le client, y compris les exigences relatives à la livraison et aux activités
après livraison;
b) les exigences non formulées par le client mais nécessaires pour I'usage spécifié ou, lorsqu'il est
connu, pour I'usage prévu;
c) les exigences réglementaires et légales relatives au produit;
d) toutes exigences complémentaires déterminées par I'organisme.
7.2.2 Revue des exigences relatives au produit
L'organisme doit revoir les exigences relatives au produit. Cette revue doit être menée avant que I'organisme
ne s'engage à livrer un produit au client (par exemple soumission d'offres, acceptation de contrats ou de
commandes, acceptation d’avenants aux contrats ou aux commandes) et doit assurer que :
a) les exigences relatives au produit sont définies;
b) les écarts entre les exigences d'un contrat ou d'une commande et celles précédemment exprimées ont
été résolus;
c) I'organisme est apte à satisfaire aux exigences définies.
Des enregistrements des résultats de la revue et des actions qui en résultent doivent être conservés voir
4.2.4).
Lorsque les exigences du client ne sont pas fournies sous une forme documentée, elles doivent être
confirmées par I'organisme avant d'être acceptées.
Lorsque les exigences relatives au produit sont modifiées, I'organisme doit assurer que les
documents correspondants sont amendés et que le personnel concerné est informé des exigences
modifiées.
NOTE Dans certaines situations, telles que les ventes sur Internet, une revue formelle de chaque commande est irréaliste.
La revue des informations pertinentes sur le produit, telles que celles contenues dans des catalogues ou documents publicitaires,
peut en tenir lieu.
7.2.3 Communication avec les clients
L'organisme doit déterminer et mettre en œuvre des dispositions efficaces pour communiquer avec les clients
à propos :
a) des informations relatives au produit;
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b) du traitement des consultations, des contrats ou des commandes, et de leurs avenants;
c) des retours d'information des clients, y compris leurs réclamations.
7.3 Conception et développement

7.3.1 Planification de la conception et du développement
L'organisme doit planifier et maîtriser la conception et le développement du produit.
Lors de la planification de la conception et du développement, I'organisme doit déterminer :
a) les étapes de la conception et du développement;
b) les activités de revue, de vérification et de validation appropriées à chaque étape de la conception et
du développement;
c) les responsabilités et autorités pour la conception et le développement.
L'organisme doit gérer les interfaces entre les différents groupes impliqués dans la conception et le
développement pour assurer une communication efficace et une attribution claire des responsabilités.
Les éléments de sortie de la planification doivent être mis à jour autant que nécessaire au cours du
déroulement de la conception et du développement.
7.3.2 Éléments d'entrée de la conception et du développement
Les éléments d'entrée concernant les exigences relatives au produit doivent être déterminés et des
enregistrements doivent être conservés (voir 4.2.4). Ces éléments doivent comprendre :
a) les exigences fonctionnelles et de performance;
b) les exigences réglementaires et légales applicables;
c) le cas échéant, les informations issues de conceptions similaires précédentes;
d) les autres exigences essentielles pour la conception et le développement.
Ces éléments d'entrée doivent être revus quant à leur adéquation. Les exigences doivent être complètes,
non ambiguës et non contradictoires.
7.3.3 Éléments de sortie de la conception et du développement
Les éléments de sortie de la conception et du développement doivent être fournis sous une forme permettant
leur vérification par rapport aux éléments d'entrée et doivent être approuvés avant leur mise à disposition.
Les éléments de sortie de la conception et du développement doivent :
a) satisfaire aux exigences d'entrée de la conception et du développement;
b) fournir les informations appropriées pour les achats et la production;
c) contenir les critères d'acceptation du produit ou y faire référence;
d) spécifier les caractéristiques du produit essentielles pour son utilisation correcte et en toute sécurité.
7.3.4 Revue de la conception et du développement
Des revues méthodiques de la conception et du développement doivent être réalisées, aux étapes
appropriées, conformément aux dispositions planifiées (voir 7.3.1) afin :
a) d'évaluer I'aptitude des résultats de la conception et du développement à satisfaire les exigences;
b) d'identifier tous les problèmes et de proposer les actions nécessaires.
Les participants à ces revues doivent comprendre des représentants des fonctions concernées par la (les)
étape(s) de conception et de développement objet(s) de la revue. Les enregistrements des résultats des
revues et de toutes les actions nécessaires doivent être conservés (voir 4.2.4).
7.3.5 Vérification de la conception et du développement
La vérification de la conception et du développement doit être réalisée conformément aux dispositions
planifiées (voir 7.3.1) pour assurer que les éléments de sortie de la conception et du développement ont
satisfait aux exigences des éléments d'entrée de la conception et du développement. Les enregistrements
des résultats de la vérification et de toutes les actions nécessaires doivent être conservés (voir 4.2.4).
7.3.6 Validation de la conception et du développement
La validation de la conception et du développement doit être réalisée conformément aux dispositions
planifiées (voir 7.3.1) pour assurer que le produit résultant est apte à satisfaire aux exigences pour
I'application spécifies ou, lorsqu'il est connu, I'usage prévu. Lorsque cela est réalisable, la validation doit être
effectuée avant la mise a disposition ou la mise en œuvre du produit. Les enregistrements des résultats de la
validation et de toutes les actions nécessaires doivent être conservés (voir 4.2.4).
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7.3.7 Maîtrise des modifications de la conception et du développement
Les modifications de la conception et du développement doivent être identifiées et des enregistrements
doivent être conservés. Les modifications doivent être revues, vérifiées et validées, comme il convient, et
approuvées avant leur mise en œuvre. La revue des modifications de la conception et du développement doit
inclure l'évaluation de l'incidence des modifications sur les composants du produit et le produit déjà livré.
Les enregistrements des résultats de la revue des modifications et de toutes les actions nécessaires doivent
être conservés (voir 4.2.4).
7.4 Achats
7.4.1 Processus d'achat
L'organisme doit assurer que le produit acheté est conforme aux exigences d'achat spécifiées. Le type et
I'étendue de la maîtrise appliquée au fournisseur et au produit acheté doivent dépendre de I'incidence du
produit acheté sur la réalisation ultérieure du produit ou sur le produit final.
L'organisme doit évaluer et sélectionner les fournisseurs en fonction de leur aptitude à fournir un produit
conforme aux exigences de I'organisme. Les critères de sélection, d’évaluation et de réévaluation doivent
être établis. Les enregistrements des résultats des évaluations et de toutes les actions nécessaires résultant
de l'évaluation doivent être conservés (voir 4.2.4).
7.4.2 Informations relatives aux achats
Les informations relatives aux achats doivent décrire le produit à acheter, y compris, selon le cas :
a) les exigences pour l'approbation du produit, des procédures, des processus et des équipements;
b) les exigences pour la qualification du personnel;
c) les exigences relatives au système de management de la qualité.
L'organisme doit assurer l'adéquation des exigences d'achat spécifiées avant de les communiquer au
fournisseur.
7.4.3 Vérification du produit acheté
L'organisme doit établir et mettre en œuvre le contrôle ou autres activités nécessaires pour assurer que le
produit acheté satisfait aux exigences d'achat spécifiées.
Lorsque I'organisme ou son client a I'intention d'effectuer des vérifications chez le fournisseur, I'organisme
doit faire état, dans les informations relatives aux achats, des dispositions pour la vérification et des
modalités de libération du produit prévues.
7.5 Production et préparation du service

7.5.1 Maîtrise de la production et de la préparation du service
L'organisme doit planifier et réaliser les activités de production et de préparation du service dans des
conditions maîtrisées. Ces conditions doivent comprendre, selon le cas :
a) la disponibilité des informations décrivant les caractéristiques du produit;
b) la disponibilité des instructions de travail nécessaires;
c) I'utilisation des équipements appropriés;
d) la disponibilité et I'utilisation de dispositifs de surveillance et de mesure;
e) la mise en œuvre des activités de surveillance et de mesure;
f) la mise en œuvre d'activités de libération, de livraison et de prestation de service après livraison.
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7.5.2 Validation des processus de production et de préparation du service
L'organisme doit valider tout processus de production et de préparation du service dont les éléments de
sortie ne peuvent être vérifiés par une surveillance ou mesure effectuée à posteriori. Ceci inclut tous les
processus pour lesquels des déficiences n'apparaissent qu'une fois le produit en usage ou le service presté.
La validation doit démontrer I'aptitude de ces processus à réaliser les résultats planifies.
L'organisme doit établir des dispositions pour ces processus et y inclure, selon le cas :
a) les critères définis pour la revue et l'approbation des processus;
b) I'approbation des équipements de la qualification du personnel;
c) I'utilisation de méthodes et de procédures spécifiques;
d) les exigences pour les enregistrements (voir 4.2.4);
e) la revalidation.
7.5.3 Identification et traçabilité
Lorsque cela est approprié, I'organisme doit identifier le produit à I'aide de moyens adaptés tout au long de
sa réalisation.
L'organisme doit identifier l'état du produit par rapport aux exigences de surveillance et de mesure.
Lorsque la traçabilité est une exigence, I'organisme doit maîtriser et enregistrer I'identification unique du
produit (voir 4.2.4).
NOTE Dans certains secteurs industriels, la gestion de configuration est un moyen par lequel l'identification et la traçabilité sont
maintenues.
7.5.4 Propriété du client
L'organisme doit prendre soin de la propriété du client lorsqu'elle se trouve sous son contrôle ou qu'il l'utilise.
L'organisme doit identifier, vérifier, protéger et sauvegarder la propriété que le client a fournie pour être
utilisée ou incorporée dans le produit. Toute propriété du client perdue, endommagée ou encore jugée
impropre à l'utilisation doit faire I'objet d'un rapport au client et des enregistrements doivent être conservés
(voir 4.2.4).
NOTE La propriété du client peut comprendre la propriété intellectuelle.
7.5.5 Préservation du produit
L'organisme doit préserver la conformité du produit au cours des opérations internes et lors de la livraison à
!a destination prévue. Cette préservation doit inclure l'identification, la manutention, le conditionnement, le
stockage et la protection. La préservation doit également s'appliquer aux composants d'un produit.
7.6 Maîtrise des dispositifs de surveillance et de mesure

L'organisme doit déterminer les activités de surveillance et de mesure à entreprendre et les dispositifs de
surveillance et de mesure nécessaires pour apporter la preuve de la conformité du produit aux exigences
déterminées (voir 7.2.1).
L'organisme doit établir des processus pour assurer que les activités de surveillance et de mesure peuvent
être effectuées et sont effectuées de manière cohérente par rapport aux exigences de surveillance et de
mesure.
Lorsqu'il est nécessaire d'assurer des résultats valables, les équipements de mesure doivent être :
a) étalonnés ou vérifiés à intervalles spécifies ou avant leur utilisation, par rapport à des étalons de
mesure reliés à des étalons de mesure internationaux ou nationaux (lorsque ces étalons n'existent
pas, la référence utilisée pour I'étalonnage doit faire I'objet d'un enregistrement);
b) réglés ou réglés de nouveau autant que nécessaire;
c) identifiés afin de pouvoir déterminer la validité de I'étalonnage;
d) protégés contre les réglages susceptibles d'invalider le résultat de la mesure;
e) protégés contre tous dommages et détériorations au cours de leur manutention, maintenance et
stockage.
En outre, I'organisme doit évaluer et enregistrer la validité des résultats de mesure antérieurs lorsqu'un
équipement se révèle non conforme aux exigences. L'organisme doit entreprendre les actions appropriées
sur I'équipement et sur tout produit affecté. Les enregistrements des résultats d'étalonnage et de vérification
doivent être conservés (voir 4.2.4).
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Lorsqu'ils sont utilisés pour la surveillance et la mesure des exigences spécifiées, la capacité des logiciels à
satisfaire à I'utilisation prévue doit être confirmée. Ceci doit être fait avant la première utilisation et reconfirmé
si nécessaire.
NOTE Pour des conseils, se référer à I'lSO 10012-1 et à I'lSO 10012-2.
8 Mesures, analyse et amélioration

8.1 Généralités
L’organisme doit planifier et mettre en œuvre les processus de surveillance, de mesure, d’analyse et
l’amélioration nécessaires pour :
a) démontrer la conformité du produit;
b) assurer la conformité du système de management de la qualité;
c) améliorer en permanence I'efficacité du système de management de la qualité.
Ceci doit inclure la détermination des méthodes applicables, y compris les techniques statistiques, ainsi que
I'étendue de leur utilisation.
8.2 Surveillance et mesures

8.2.1 Satisfaction du client
L'organisme doit surveiller les informations relatives à la perception du client sur le niveau de satisfaction de
ses exigences par l’organisme comme une des mesures de la performance du système de management de
la qualité.
Les méthodes permettant d'obtenir et d'utiliser ces informations doivent être déterminées.
8.2.2 Audit Interne
L'organisme doit mener des audits internes à intervalles planifiés pour déterminer si le système de
management de la qualité :
a) est conforme aux dispositions planifiées (voir 7.1), aux exigences de la présente Norme internationale
et aux exigences du système de management de la qualité établies par I'organisme;
b) est mis en œuvre et entretenu de manière efficace.
Un programme d'audit doit être planifié en tenant compte de I'état et de I'importance des processus et des
domaines à auditer, ainsi que des résultats des audits précédents. Les critères, le champ, la fréquence et les
méthodes d'audit doivent être définis. Le choix des auditeurs et la réalisation des audits doivent assurer
I'objectivité et l'impartialité du processus d'audit. Les auditeurs ne doivent pas auditer leur propre travail.
Les responsabilités et les exigences pour planifier, mener les audits, rendre compte des résultats et
conserver des enregistrements (voir 4.2.4) doivent être définies dans une procédure documentée.
L'encadrement responsable du domaine audité doit assurer que des actions sont entreprises sans délai indu
pour éliminer les non-conformités détectées et leurs causes. Les activités de suivi doivent inclure la
vérification des actions entreprises et le compte-rendu des résultats de cette vérification (voir 8.5.2).
NOTE Pour des conseils, se référer à I'lSO 10011-1, l'lS0 10011-2 et I'lSO 10011-3.
8.2.3 Surveillance et mesure des processus
L'organisme doit utiliser des méthodes appropriées pour la surveillance et, lorsqu'elle est applicable, la
mesure des processus du système de management de la qualité. Ces méthodes doivent démontrer I'aptitude
des processus à atteindre les résultats planifiés. Lorsque les résultats planifiés ne sont pas atteints, des
corrections et des actions correctives doivent être entreprises, comme il convient, pour assurer la conformité
du produit.
8.2.4 Surveillance et mesure du produit
L'organisme doit surveiller et mesurer les caractéristiques du produit afin de vérifier que les exigences
relatives au produit sont satisfaites. Ceci doit être effectué à des étapes appropriées du processus de
réalisation du produit conformément aux dispositions planifiées (voir 7.1).
La preuve de la conformité aux critères d'acceptation doit être conservée. Les enregistrements doivent
indiquer la (les) personne(s) ayant autorisé la libération du produit (voir 4.2.4).
La libération du produit et la prestation du service ne doivent pas être effectuées avant I'exécution
satisfaisante de toutes les dispositions planifiées (voir 7.1), sauf approbation par une autorité compétente et,
le cas échéant, par le client.
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8.3 Maîtrise du produit non conforme
L'organisme doit assurer que le produit qui n'est pas conforme aux exigences relatives au produit est identifié
et maîtrisé de manière à empêcher son utilisation ou fourniture non intentionnelle. Les contrôles ainsi que les
responsabilités et autorités associées pour le traitement des produits non conformes doivent être définies
dans une procédure documentée.
L'organisme doit traiter le produit non conforme de l’une ou plusieurs des manières suivantes :
a) en menant les actions permettant d'éliminer la non-conformité détectée;
b) en autorisant son utilisation, sa libération ou son acceptation par dérogation accordée par une autorité
compétente ou, le cas échéant, par le client;
c) en menant les actions permettant d'empêcher son utilisation ou son application prévue à I'origine.
Les enregistrements de la nature des non-conformités et de toutes actions ultérieures entreprises, y compris
les dérogations obtenues, doivent être conservés (voir 4.2.4).
Lorsqu'un produit non conforme est corrigé, il doit être vérifié de nouveau pour démontrer la conformité aux
exigences.
Lorsqu'un produit non conforme est détecté après livraison ou après que son utilisation a commencé,
I'organisme doit mener les actions adaptées aux effets, réels ou potentiels, de la non-conformité.
8.4 Analyse des données

L'organisme doit déterminer, recueillir et analyser les données appropriées pour démontrer la pertinence et
I'efficacité du système de management de la qualité et pour évaluer les possibilités d'amélioration de son
efficacité. Ceci doit inclure les données résultant des activités de surveillance et de mesure ainsi que d'autres
sources pertinentes.
L'analyse des données doit fournir des informations sur :
a) la satisfaction du client (voir 8.2.1);
b) la conformité aux exigences relatives au produit (voir 7.2.1);
c) les caractéristiques et les évolutions des processus et des produits, y compris les opportunités d'action
préventive ;
d) les fournisseurs.
8.5 Amélioration
8.5.1 Amélioration continue
L'organisme doit améliorer en permanence I'efficacité du système de management de la qualité en utilisant la
politique qualité, les objectifs qualité, les résultats d'audits, I'analyse des données, les actions correctives et
préventives ainsi que la revue de direction.
8.5.2 Action corrective
L'organisme doit mener des actions pour éliminer les causes de non-conformités afin d'éviter qu'elles ne se
reproduisent. Les actions correctives doivent être adaptées aux effets des non-conformités rencontrées.
Une procédure documentée doit être établie afin de définir les exigences pour :
a) procéder à la revue des non-conformités (y compris les réclamations du client);
b) déterminer les causes de non-conformités;
c) évaluer le besoin d'entreprendre des actions pour que les non-conformités ne se reproduisent pas;
d) déterminer et mettre en œuvre les actions nécessaires;
e) enregistrer les résultats des actions mises en œuvre (voir 4.2.4);
f) procéder à la revue des actions correctives mises en œuvre.
8.5.3 Action préventive
L'organisme doit déterminer les actions permettant d'éliminer les causes de non-conformités potentielles afin
d'éviter qu'elles ne surviennent. Les actions préventives doivent être adaptées aux effets des problèmes
potentiels.
Une procédure documentée doit être établie afin de définir les exigences pour :
a) déterminer les non-conformités potentielles et leurs causes;
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b) évaluer le besoin d'entreprendre des actions pour éviter l'apparition de non-conformités;
c) déterminer et mettre en œuvre les actions nécessaires;
d) enregistrer les résultats des actions mises en œuvre (voir 4.2.4);
e) procéder à la revue des actions préventives mises en œuvre.
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7 – AUTRES REFERENTIELS
7.1 – ITIL (Information Technology Infrastructure Library)
ITIL (Information Technology Infrastructure Library - Bibliothèque de l'Infrastructure des
Technologies de l'Information) est en fait une série d'ouvrages portant sur la gestion des
services liés aux Technologies de l'Information.
Depuis quelques années, on entend beaucoup parler de la méthode ITIL ou tout simplement
d'ITIL, un sujet qui, visiblement, est devenu à la mode. Malheureusement comme tout sujet à la
mode, un certain nombre d'erreurs ou d'imprécisions sont véhiculées à son encontre.
De quoi s'agit-il ? Qu'est-ce qu'ITIL ? A quoi sert ITIL ? Quelques questions auxquelles nous
vous proposons de répondre.
Présentation
La raison d'être d'ITIL est de constituer un référentiel des meilleures pratiques pour la gestion
des services fournis par les Technologies de l'Information.
Les professionnels de l'informatique peuvent trouver ainsi une aide particulièrement intéressante
pour aborder cette gestion des services. En particulier les directions informatiques trouveront
avec ITIL une approche pour atteindre leurs objectifs de qualité et de maîtrise des coûts
puisqu'ITIL a pour cible privilégiée, le fait que les services délivrés par les technologies de
l'information soutiennent le métier de l'entreprise et les activités associées, de manière efficace
et rentable.
ITIL représente sur ce périmètre l'approche la plus complète et la plus structurée disponible sur
le marché.
3 idées importantes
Pour répondre à cette adéquation entre le métier de l'entreprise et les services fournis par les
Technologies de l'Information, on peut retenir trois idées importantes qui sous-tendent la
philosophie ITIL :
• l'orientation client : l'utilisateur-client est positionné au centre des
préoccupations de la direction informatique et toutes les activités de
l'informatique doivent s'inscrire dans une relation client-fournisseur,
• les services s'appréhendent à travers un cycle de vie : la gestion des
services pour être efficace doit être prise en considération en amont des projets
informatiques, dès les phases d'étude et de conception,
• l'approche par les processus : la qualité de service repose sur un modèle
d'activités se déclinant dans la mise en place de processus informatiques
appropriés en étroite corrélation avec les processus métiers.
Historique d'ITIL
ITIL est née en Angleterre à la fin des années 80, à la suite de la politique de market testing -
mise en concurrence systématique des prestations internes, notamment informatiques, avec
l'offre du marché - imposée par le gouvernement Thatcher aux administrations et entreprises
publiques britanniques.
Ce référentiel de meilleures pratiques a été élaboré par des groupes de travail réunissant des
responsables opérationnels, des experts indépendants, des consultants spécialisés et des
formateurs, sous l'égide de la Central Computer & Telecommunications Agency (CCTA), agence
gouvernementale anglaise chargée d'améliorer l'efficacité et la qualité des services informatiques
centraux des ministères, devenue depuis l'Office Government of Commerce (OGC)
39 / 61
ITIL a connu un essor rapide en Angleterre, a été adoptée par plusieurs départements
ministériels et par de grandes entreprises publiques et privées aux Pays-Bas et a poursuivi son
développement dans de nombreux pays à travers le monde, devenant ainsi un standard de facto,
sous l'impulsion de l'ITSMF (IT Service Management Forum - association des utilisateurs d'ITIL).
Ce développement est assuré aujourd'hui conjointement par l'OGC, l'ITSMF, l'ISEB (Information
Systems Examination Board anglais) et l 'EXIN (EXamination INstitute hollandais).
Ces deux derniers étant des organismes publics ayant pour principales responsabilités :
• la définition de programmes de certification pour les professionnels intéressés
par l 'ITIL, en liaison avec,
• l'accréditation des organismes de formation habilités à délivrer des certifications
ITIL.
Domaines couverts par ITIL

ITIL définit un service lié aux Technologies de l'Information comme un ensemble de fonctions
assurées par un système d'information pour répondre aux besoins d'un utilisateur dans la
réalisation de ses activités propre à son métier; un service s'appuie en général sur plusieurs
éléments :
o matériels,
o logiciels,
o documents
constituant l'infrastructure informatique.
Structure d'ITIL
ITIL se présente sous la forme d'un ensemble de livres regroupés en sept domaines, chacun
couvrant un aspect particulier de la gestion des services liés aux Technologies de l'Information :
- Business Perspective, consacré aux questions d'organisation et de structure (organisation
de la production, relations entre les différentes fonctions, rôles et responsabilités, relations
avec les fournisseurs et prestataires externes).
- Application Management, consacré à la gestion des relations entre études et exploitation (
support logiciel, mise en production).
- ICT Infrastructure Management, consacré au cycle de vie de l'infrastructure et aux
opérations associées (automatisation, maintenance, installation).
- Security Management, consacré à la mise en place et au pilotage de la sécurité
informatique de manière générale.
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- Planning to Implement Service Management, consacré à la mise en place d'une "
approche service " au sein des Directions des Systèmes d'Information.
- Mais les deux domaines qui ont fait le succès d'ITIL et qui font l'objet des certifications
individuelles sont :
- Service Delivery (en français Fourniture des Services), concerne la planification et
l'amélioration à long terme de la fourniture de services liés aux technologies de l'information
et comprend cinq disciplines :
o gestion des niveaux de service
o gestion financière
o gestion de la capacité
o gestion de la continuité de service informatique
o gestion de la disponibilité
- Service Support, (en français Soutien des Services) se concentre globalement sur les
opérations au jour le jour et le support aux services liés aux technologies de l'information et
comprend une fonction et cinq disciplines :
o le Centre de Services (Service Desk),
o gestion des incidents,
o gestion des problèmes,
o gestion des configurations,
o gestion des changements,
o gestion des mises en production.
Pour chacune de ces disciplines, ITIL propose de couvrir les meilleures pratiques par la
description plus ou moins variable des points suivants :
o les objectifs,
o le périmètre,
o les concepts,
o les bénéfices et les difficultés,
o la mise en place,
o les activités dans le détail,
o les indicateurs,
o et un certain nombre de détails sous forme d'annexes selon les disciplines traitées.
Utilisation d'ITIL
La philosophie de l'ITIL est d'adopter une démarche s'appuyant sur les processus suffisamment
souples pour s'adapter à toutes les organisations, petites ou grandes. Elle part du principe que la
gestion des services est constituée d'un certain nombre de processus étroitement liés et
fortement intégrés.
Pour que les principaux objectifs en matière de gestion des services puissent être atteints, ces
processus doivent utiliser les ressources humaines et les produits de manière efficace, rentable
et économique de sorte que les services liés aux technologies de l'information soient innovants,
de haute qualité et adaptés aux processus de l'entreprise.
Les organisations ne doivent pas être trop ambitieuses lors de la mise en œuvre de la gestion
des services. La plupart d'entre elles possèdent déjà des éléments d'organisation déployés et
opérationnels. L'activité de mise en œuvre de la gestion des services concerne donc plutôt
l'amélioration des processus existants.
Pour ce faire, il est nécessaire de bien connaître son point de départ en évaluant la maturité de
ses processus existants par exemple, ainsi que de s'assurer de l'implication du management
pour engager une telle démarche et que les conditions d'un changement culturel sont satisfaites
pour modifier le comportement de l'organisation dans la fourniture des services.
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Les processus de gestion des services peuvent être mis en œuvre les uns à la suite des autres
ou simultanément et chaque processus peut être décomposé en une série d'activités. L'utilisation
de ces meilleures pratiques est soutenue par un éventail de formations et de certifications qui est
utilisé dans le monde entier pour reconnaître les compétences professionnelles nécessaires en
matière de Gestion des Services liés aux technologies de l'information.
Intérêt d'ITIL
L'indéniable succès d'ITIL, en progression constante depuis plusieurs années auprès des
entreprises et des organismes publics, en Europe, aux Etats-Unis et en Orient s'explique par
plusieurs raisons:
- ITIL permet aux entreprises de capitaliser sur une expérience pratique de bientôt 20 ans sur
la gestion des services informatiques, et de gagner du temps en évitant de réinventer la roue
et en utilisant des éléments déjà testés et éprouvés (processus, règles de gestion,
descriptions de postes, etc.)
- ITIL offre les avantages d'une méthode publique, standard de facto dans certains pays avec
plus de 10 000 livres vendus chaque année, un user group actif et à l'écoute des utilisateurs
pilotant les évolutions d'ITIL,
- le marché se développe autour d'ITIL (formation, conseil, progiciels) permettant aux
professionnels du domaine de disposer de repères et de formalisme au-delà des frontières
de leurs propres organisations.
Un cadre de référence commun

Avec l'apport d'un vocabulaire ciblé, d'une structuration des activités pour l'optimisation des
services liés aux Technologies de l'Information, ITIL permet de faciliter le dialogue entre les
différents acteurs à partir d'un cadre de référence commun :
- entre DSI et DG
- entre DSI et utilisateurs/clients
- entre DSI et équipes informatiques
- entre DSI et prestataires externes
7.2 – CMMI (Capability Maturity Model integration)

Introduction
CMMi est un modèle d’évolution des capacités pour le logiciel. Un cadre décrivant les éléments
clés d’un processus logiciel efficace.
Par "processus" on entend un ensemble d’activités, de méthodes et de pratiques que l’on
applique pour développer et maintenir un produit logiciel.
Le processus de production des logiciels doit être efficace et prévisible:
- il doit rencontrer de manière consistante les estimations des coûts et les échéanciers
- les caractéristiques de qualité des produits logiciels résultants doivent satisfaire les attentes
des utilisateurs.
La maturité du processus indique dans quelle mesure le processus est défini, géré, mesuré,
maîtrisé, efficace. Un niveau de maturité est un palier d’évolution bien défini dans le
cheminement vers un processus logiciel mature.
La capacité du processus (process capability) décrit l’ensemble des résultats auxquels on peut
s’attendre en suivant le processus tel que défini, selon sa maturité (son état d’évolution).
Les secteurs-clés (Key Process Areas)

Chaque niveau de maturité comporte plusieurs secteurs-clés. Un secteur-clé indique les
préoccupations principales auxquelles il faut payer une attention particulière à un niveau donné.
Ce sont les exigences qu’il faut satisfaire pour aboutir à un niveau donné.
Les objectifs de gestion des processus sont:
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- développer les produits selon un plan
- améliorer la capacité de l’organisation à produire de meilleurs produits.
Il est possible de contrôler, mesurer, et améliorer un processus.
Principe de base: contrôle statistique des processus.

Un processus est stable, sous contrôle statistique, si la variation de sa performance future est
prévisible et demeure à l’intérieur des limites statistiques acceptables. Cela veut dire que, si on
répète le travail de la même façon, on obtiendra le même résultat. Pour obtenir de meilleurs
résultats il faut améliorer le processus.
Le contrôle statistique est basé sur les mesures du processus que l’on veut contrôler. Les
mesures sont à définir et valider de façon à être représentatifs des choses que l’on veut
contrôler.
Démarche pour améliorer le processus

o • Evaluer la maturité du processus qualité en place (questionnaire)
o • Analyser les résultats pour déterminer les priorités
o • Postuler des objectifs d’amélioration à atteindre
o • Elaborer un plan d’action pour atteindre les objectifs
o • Mettre en oeuvre les améliorations avec les ressources nécessaires
o • Mesurer l’impact des améliorations et recommencer.
2. Les niveaux de maturité de processus
Les 5 niveaux de maturité
Niveau 1 « initial »
L'organisation ne dispose pas de procédures formalisées d’évaluation, de développement et
d’évolution de ses applications. L’engagement de ses ressources humaines ne permet pas une
capitalisation de l’expérience du fait du turnover. Des crises surviennent en cours de projet.
Lorsque l'échec se matérialise, les éventuels rudiments de méthode sont abandonnés pour
tenter des raccourcis dans le processus de réalisation et de validation. Les efforts d'organisation
régressent alors vers des pratiques d'engagements purement réactives, de type « codage et
tests » qui amplifient la dérive.
Niveau 2 « reproductible »
La gestion des nouveaux projets est fondée sur l'expérience mémorisée à l'occasion de projets
semblables. L’engagement permanent des ressources humaines garantit une pérennité du
savoir-faire dans la limite de leur présence au sein de l’organisation.
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Niveau 3 « défini »
Des directives de gestion de projet et des procédures en permettant l'application sont établies.
Le processus standard de développement et d’évolution logiciel est documenté. Il intègre en un
tout cohérent les procédés d'ingénierie logiciel et de gestion de projet. Un programme de
formation est en place dans l'organisation afin que les utilisateurs et les informaticiens acquièrent
les connaissances et les compétences nécessaires pour assumer les rôles qui leur ont été
confiés.
Niveau 4 « maîtrisé »
L'organisation se fixe des objectifs quantitatifs et qualitatifs. La productivité et la qualité sont
évaluées. Ce contrôle se fonde sur la validation des jalons majeurs du projet dans le cadre d'un
programme planifié de mesures.
Niveau 5 « optimisé »
L'amélioration continue des processus est la principale préoccupation. L'organisation se donne
les moyens d'identifier et de mesurer les faiblesses de ses processus. Une cellule de veille
technologique identifie puis acquiert et met en œuvre les produits innovants. Elle recherche les
pratiques d'ingénierie logiciel les plus efficaces, particulièrement celles dont la synergie permet
l’amélioration continue de la qualité.
7.3 – COBIT (Control Objectives for Business & Related Technology)

COBIT est un modèle de référence en matière d’Audit et de Maîtrise des Systèmes
d’Information. Il aide les dirigeants à comprendre et à gérer les risques liés à l’informatique. Il fait
le lien entre les processus de gestion, les questions techniques, les besoins de contrôle et les
risques. COBIT est structuré en quatre grands domaines permettant de couvrir l’ensemble des
pans métiers que revêt un Système d’Information
o ORGANISATION ET STRATÉGIE
o ACQUISITION ET MISE EN PLACE
o DISTRIBUTION ET SUPPORT
o SURVEILLANCE
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Principe du COBIT
Le fonctionnement de la plupart des grandes entreprises repose complètement sur le traitement
de l'information.
L'enjeu crucial, face à cette dépendance, est de savoir si les technologies de l'information sont
en cohérence avec les objectifs pris au sens le plus large, et la stratégie de l'entreprise. Le
COBIT (Common Objectives for Business Information Technology) est un outil puissant qui
œuvre dans ce sens.
Qu'est-ce que le COBIT ?

Développé par l'ISACA (Information System Audit & Control Association) dont l'AFAI (Association
Française de l'Audit et du conseil Informatique) assure la diffusion francophone, COBIT est un
référentiel de gouvernance des systèmes d'information qui couvre 34 processus (voir la liste en
annexe), répartis en quatre domaines :
- planning et organisation,
- acquisition et mise en place,
- fourniture du service et support,
- surveillance.
COBIT pour l'auditeur informatique

A l'origine, les premières versions de COBIT ont été développées pour les auditeurs
informatiques, dans la droite ligne des travaux de l'ISACA et du souci d'accompagner au mieux
la profession des auditeurs des systèmes d'information.
Notons d'ailleurs que l'ISACA avait depuis plus de 10 ans lancé une certification mondiale des
auditeurs de système d'information (CISA).
Dans cette logique, COBIT peut être utilisé pour mener toute forme d'investigation.
Le schéma n°2 illustre l'organisation du référentiel selon un cube permettant d'auditer un
processus, un critère d'information et une ressource.
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Comment est utilisé le COBIT
A partir de ce référentiel général, COBIT donne une liste détaillée de plus de 300 objectifs de
contrôle qui permettent à l'auditeur de cadrer son investigation.
COBIT est utilisé comme une base solide de points de contrôles, il aide à la sélection des zones
critiques et à leur évaluation. Même s'il est parfois nécessaire de le compléter en fonction des
spécificités du sujet (pour un audit de sécurité il conviendra par exemple d'ajouter les aspects
propres aux dispositifs de sécurité existants ; il en sera de même pour tout ce qui a trait au
domaine légal et réglementaire), COBIT permet de prendre en compte des points qui n'auraient
pas été évoqués, faute d'y songer ou par manque de connaissance.
Le référentiel d'audit et/ou de contrôle établi à partir de COBIT permet à des auditeurs non
informaticiens de mener de façon professionnelle des audits informatiques intégrés aux audits
généraux. Il sert aussi à établir les questions à dérouler lors des entretiens.
Construire un référentiel métier est une démarche de fond dont les entreprises ne peuvent faire
l'économie. Le COBIT apparaît de l'avis général comme une bonne base pour cela. Ceci n'exclut
pas pour autant de le compléter par d'autres référentiels (SAC Report, normes ISO, ITIL, par
exemple).
Cobit pour le dialogue entre Audit Interne et DSI

Pour la DSI (Direction des Systèmes d'Information), COBIT est fréquemment utilisé comme outil
d'auto évaluation.
C'est un moyen pour elle de démontrer à sa hiérarchie, et ce de façon proactive, que son niveau
de maîtrise des systèmes d'information est bon, sur tous les aspects relevant de sa
responsabilité.
Et les auditeurs peuvent valider la qualité de l'évaluation à l'aide du même outil. Cette approche
peut être un moyen de justifier l'importance de mener des projets d'amélioration… et de
débloquer des budgets !
COBIT pour le pilotage des systèmes d'information

Le guide de management COBIT est un outil précieux d'évaluation de la maturité des processus.
Une représentation graphique des résultats permet de donner clairement et simplement à une
Direction Générale une vision des points forts et des points faibles de l'entreprise.
En conclusion
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COBIT est un outil fédérateur qui permet d'instaurer un langage commun pour parler de la
gouvernance des systèmes d'information tout en intégrant les apports d'autres référentiels
comme l'ISO 9000, ITIL, CMMi ou, de façon plus générale, les spécificités de l'entreprise.
Il a l'avantage d'avoir été conçu pour une approche globale et le désavantage, pour le pilotage,
d'être issu de l'audit, ce qui fait que son volet guide de management est méconnu.
Enfin, un COBIT Quickstart permet un démarrage encore plus rapide et une bonne appropriation
du référentiel.
Notons qu'une application de COBIT à l'IFRS est actuellement à l'étude, sur le modèle de ce qui
a déjà été fait aux USA avec Sarbanes-Oxley.
Cette approche met en lumière le niveau d'homogénéité des processus des systèmes
d'information de l'entreprise. Identifier les maillons faibles amène parfois à réviser certaines
stratégies manquant de cohérence.
Ce qu'apporte le COBIT sur la gouvernance des systèmes d'information

Les entreprises qui déploient des modèles de processus basés sur COBIT se rendent compte de
la clarification et de la simplification que cela apporte aux processus.
Le management y trouve aussi une transparence qui permet de dépolitiser le débat autour de la
valeur ajoutée des systèmes d'information. Tout ceci engendre un climat favorable aux bonnes
prises de décision pour accroître l'efficience, optimiser les investissements et éclairer les choix,
pour le plus grand bénéfice de l'entreprise.
A partir du standard COBIT, l'entreprise peut bâtir ses standards pour mettre sur pied un modèle
de gouvernance des systèmes d'information (IT Gouvernance). Cette approche permet
d'identifier les pistes de progrès que le management doit prendre en charge :
- adéquation des compétences aux enjeux,
- allocation des ressources,
- définition claire des processus ou réduction des risques en matière de sécurité des systèmes
d'information.
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Pour chacune des activités spécifiquement, le standard COBIT propose une série de facteurs
clés de succès, des indicateurs cibles, des indicateurs de performance et un maillage entre
processus (voir en particulier le chapitre : " définir des niveaux de service ") et un modèle de
maturité dont les stades sont détaillés pour chaque processus.
COBIT est aussi utilisé pour faire un benchmark de différentes entités de l'entreprise.
Il permet, avec les restrictions d'usage, de se comparer avec d'autres entreprises. Plus
facilement, il conduit à la définition de ses propres objectifs et à leur évaluation périodique.
Les membres de l'ISACA utilisent COBIT dans beaucoup de secteurs d'activité, partout dans le
monde. Les spécificités culturelles, les différences d'avance au plan technologique, ne semblent
pas limiter l'adéquation de COBIT pour l'alignement des systèmes d'information aux objectifs
stratégiques de l'entreprise.
7.4 – EFQM
IntroductionLe Modèle d'Excellence EFQM (European Foundation for Quality Management)
constitue un cadre non prescriptif, fondé sur neuf critères et pouvant être utilisé pour évaluer les
progrès d'une organisation vers l'Excellence*. Le Modèle peut être mis en œuvre à l'aide de
plusieurs approches afin de parvenir à une Excellence durable sous tous ses aspects. Elle
repose sur le principe suivant:L'excellence des résultats concernant la Performance, les Clients,
le Personnel et la Collectivité est obtenue grâce au Leadership qui soutient la Politique et la
Stratégie et qui gère le Personnel, les Partenariats et les Ressources, et les Processus.
Concepts fondamentaux de l'excellence
• On définit l'Excellence comme une pratique exceptionnelle de management d'une
organisation et d'obtention de résultats, reposant sur l'ensemble des 8 concepts
fondamentaux.
Les critères
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9 critères sont évalués:
• Leadership
La manière dont l'équipe dirigeante stimule et facilite la réalisation de la mission et
de la vision, développe des valeurs nécessaires à une réussite à long terme et met
en œuvre ces dernières par le biais d'actions et de comportements pertinents. La
manière dont chacun de ses membres s'engage personnellement en s'assurant du
déploiement et de la mise en œuvre du système de management dans l'organisation
• Stratégie et politique
La manière dont l'organisation met en œuvre sa mission et sa vision par une
stratégie claire et orientée vers les parties prenantes, soutenue par des décisions,
des plans, des objectifs, des cibles et processus appropriés.
• Personnel
La manière dont l'organisation manage, développe et libère les connaissances et le
potentiel de son personnel, que ce soit au niveau de l'individu, des équipes ou de
l'organisation. La manière dont l'organisation planifie ses activités afin de soutenir sa
politique et sa stratégie et d'assurer un fonctionnement efficace de ses processus.
• Partenariats et ressources
La manière dont l'organisation planifie, manage ses partenariats externes et gère
ses ressources internes afin de soutenir sa politique et sa stratégie et d'assurer un
fonctionnement efficace de ses processus.
• Processus
La manière dont l'organisation conçoit, manage et améliore ses processus afin de
soutenir sa politique et sa stratégie et de donner entière satisfaction à ses clients et
aux parties prenantes tout en augmentant la valeur.
• Résultats clients
Les résultats obtenus par l'organisation vis-à-vis de ses clients externes
• Résultats personnel
Les résultats obtenus par l'organisation vis-à-vis de son personnel
• Résultats collectivité
Les résultats obtenus par l'organisation sur son impact vis-à-vis de la collectivité
• Résultats performances clés
Les résultats obtenus par l'organisation par rapport à ses objectifs de performance
planifiés
Auto-évaluation et amélioration de la performance

L'Auto-évaluation, appliquée avec rigueur, permet aux organisations, grandes et petites, du
secteur privé comme du secteur public, de travailler plus efficacement.
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L’Auto-évaluation consiste en une revue globale, systématique, méthodique et régulière des
activités et des résultats d’une organisation en se référant au Modèle d’Excellence EFQM.
Le processus d’Auto-évaluation permet à l’organisation de détecter clairement ses points forts et

les domaines susceptibles d’être améliorés. Ce processus d’évaluation conduit à la mise en
oeuvre de plans d’amélioration dont les progrès doivent être suivis régulièrement. Les
organisations répètent ce cycle évaluation/prise de décisions et sont ainsi en mesure de réaliser
des améliorations judicieuses et durables.
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8 – LES OUTILS QUALITE
8.1 – Présentation
Les outils de base Les outils industriels

Aide à la
Collecte Représentation Conception Production Management
décision
Feuille de Diagramme des Questionnaire de
Histogramme 5S PDCA
relevé relations Kano
Diagramme de Matrice de Analyse Approche
Indicateurs SMED
corrélation décision fonctionnelle processus
Diagramme Diagramme multi- Analyse de la Résolution de
QQOQCP TPM
Pareto critères Valeur Problème
Brainstorming 5M Vote pondéré AMDEC MSP 6 sigma
Diagramme Diagramme de
Audit Qualité Le consensus Poka Yoké Kanban
d’Ishikawa Gantt
Questionnaire
Diagramme de Diagramme
de Logigramme Plans d’expérience MRP
décision Pert
satisfaction
8.2 – Description des outils de base
Feuille de relevé ou Fiche d'acquisition de données :

Imprimé préenregistré permettant de recueillir méthodiquement les informations nécessaires pour
déterminer les causes réelles d'un problème ou pour mesurer l'efficacité de la solution mise en
œuvre.
Indicateurs :
Mesure la performance, fixer des objectifs et vérifier qu'ils ont été atteints.
Technique de base permettant de mesurer les écarts d'un processus de production par rapport à
une valeur centrale spécifiée. Elle peut s'exprimer en termes de moyenne arithmétique, de
médiane ou de mode.
QQOQCP :
Technique de recherche des informations sur un problème et ses causes : Quoi, Qui, Où, Quand,
Comment & Pourquoi ? Elle peut être aussi utilisée pour bâtir le plan d'action de la solution
proposée.
Remue-méninges ou brainstorming
Séances de travail permettant de produire, en groupe, un maximum d'idées pour identifier les
problèmes, rechercher leurs causes et proposer des solutions.
Audit qualité
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Examen méthodique et indépendant en vue de déterminer si les activités et résultats relatifs à la
qualité satisfont aux dispositions préétablies et si ces dispositions sont mises en oeuvre de façon
efficace et apte à atteindre les objectifs.
Histogramme :
Graphique à colonnes permettant de visualiser la distribution d'un ensemble homogène de
données mesurables, à partir des critères appelés classes. Approche simplifiée de la distribution
normale.
Diagramme de PARETO :
Graphique à colonnes classant les causes d'un problème en ordre décroissant, afin de mettre en
évidence les causes principales du problème, il s'appuie sur la loi du 80/20.
Diagramme de corrélation
Représenter le parcours des données (d'où elles viennent, quand elle sont utilisées, comment elles
sont traitées et où elles vont). Permet de comprendre, d'élaborer et d'améliorer les systèmes
d'information de l'organisation. Permet aussi de voir les conséquences des changements sur ces
systèmes.
5M ou Diagramme causes-effefs :
Arborescence visualisant le problème et ses causes potentielles. Les causes sont regroupées par
famille autour des 5 M : Main d'œuvre, Matériel, Matière, Méthode & Milieu.
Diagramme d’Ishikawa
Outil graphique qui sert à comprendre les causes d'un défaut de qualité ; il sert à analyser le
rapport existant entre un problème et ses causes.
Logigramme :
Technique de visualisation des étapes-clefs d'un processus décisionnel pour accomplir une activité
répétitive. Variante du diagramme de cheminement auquel une logique de décision a été ajoutée.
Outil idéal pour rédiger une procédure.
Diagramme des relations

Représenter un réseau d'éléments, causes et effets, avec toutes leurs interrelations. L’outil permet
d'analyser les relations entre les éléments et d'identifier les causes fondamentales. Plus flexible
que le diagramme d'Ishikawa, qui est linéaire, il s'avère utile pour analyser des problèmes
beaucoup plus complexes.
Matrice de décision
C'est un outil d'aide à la prise de décision. Il permet de faire un choix, parmi plusieurs propositions,
en fonction de critères établis.
Diagramme multi-critères :
Matrice à deux entrée permettant de comparer les solutions proposées, à partir d'un ensemble de
critères objectifs et de retenir la solution qui présente le plus d'avantages.
Vote simple :
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Technique de présélection des problèmes à traiter suite à une séance de brainstorming. Chaque
participant a la possibilité de choisir trois ou cinq sujets qu'il considère prioritaires.
Vote pondéré :
Technique de sélection finale du problème que le groupe souhaite résoudre en premier, à partir
des résultats d'un vote simple. Les sujets sont classés par ordre de priorité avec une pondération
décroissante en fonction de leur classement.
Diagramme de décision
Représenter la suite des options possibles afin de planifier la mise en oeuvre d'un projet tout en
tenant compte des embûches potentielles. L’outil est par conséquent utile comme plan de
contingence (préparation des mesures en cas de problème).
8.3 – Description des outils industriels
Questionnaire de Kano
La méthode Kano permet de comprendre en quoi les différents éléments composants un produit
contribuent à la satisfaction de l’usager.
Analyse fonctionnelle
L'analyse fonctionnelle est une méthode qui vise à exprimer le besoin en termes de services
attendus plutôt qu'en termes de solutions. Pour ce faire l'analyse fonctionnelle consiste vis à vis
des fonctions (principales, secondaires et contraintes) d'un produit a :
- les rechercher,
- les ordonner,
- les caractériser selon des critères d'appréciation, des niveaux et flexibilité,
- les hiérarchiser,
- les valoriser en leur attribuant un poids en valeur relative ou absolue.
Analyse de la Valeur :
Méthode permettant d'améliorer la qualité d'un produit sans en augmenter le coût ou inversement,
à diminuer le coût sans diminuer le niveau des services rendus.
AMDEC
Analyse des modes de défaillance, de leurs Effets et de leur Criticité : Prévoir des modes de
défaillance, les étudier et améliorer la fiabilité des produits.
Poka Yoké
En japonais, « Poka » signifie défaut involontaire et « Yoké », suppression ou réduction.
L’expression Poka Yoké. Poka Yoké caractérise un principe dérivé de plusieurs éléments dont les
techniques permettent soit de prévenir, soit de détecter immédiatement les défauts.
Plan d'expérience :
Permet d'organiser de façon optimale une série d'expériences.
5S :
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Méthode Japonaise utilisée pour fixer des objectifs de qualité en adoptant 5 principes simples mais
dont les résultats sont rapidement visibles. Ces principes nous parlent essentiellement de bon
sens pour éliminer tous les gaspillages à l'ensemble de la société
5S tire son origine de la première lettre de chacune des 5 opérations à conduire dans cette
technique. On peut les traduire approximativement par :
Mot Japonais Traduction Interprétation
Seiri Débarras Trier
Seiton Rangement Ranger
Seiso Nettoyage Nettoyer
Seiketsu Ordre Conserver en ordre et propre
Shitsuke Rigueur Formaliser et impliquer
SMED
La méthode SMED vise à réduire les tailles de lots. Puis, le souci de répondre rapidement aux
demandes du marché rend indispensable la maîtrise des changements rapides de séries.
SMED est une méthode d’organisation qui cherche à réduire de façon systématique le temps de
changement de série, avec un objectif quantifié.
TPM : Total Productive Maintenance.

Obtenir une meilleure disponibilité des équipements de production.
Maîtrise Statistique des Procédés :

A partir de la vérification des produits, contrôler les paramètres influents du processus pour le
maîtriser.
Kanban
Un système Kanban assure la livraison du bon élément au bon moment, au bon endroit et en
quantité correcte.
MRP (Materiel Requirement Planning)

Le MRP est une méthode de gestion et de planification de production en flux poussé (par
opposition au Kanban japonais) basé sur les nomenclatures de produits et les prévisions des
ventes.
Pour chaque produit fini, à partir du besoin brut, on obtient le besoin net (besoin brut - stock).
Grace à la nomenclature (de combien de composants X a-t-on besoin pour fabriquer le produit fini
Y ?), on peut remonter au nombre de composants nécessaires pour répondre à la prévision des
ventes des produits finis.
Roue de Deming ou PDCA :

Améliorer l'efficacité de toutes les actions engagées dans l'entreprise.
Approche processus
Elle a sa place dans le cadre d’une démarche qualité. Il s’agit, sans tout remettre en cause, de
rendre les grands processus de l’entreprise plus aptes à satisfaire les clients finaux, au meilleur
coût, en faisant participer à cet objectif les différents acteurs du processus.
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Résolution de problème
Outil de base dans la résolution de problèmes :
1. Poser le problème,
2. Analyser les éléments et rechercher les causes
3. Rechercher les solutions,
4. Définir les critères de choix,
5. Confronter chaque solution aux critères de choix,
6. Choisir une solution,
7. Mettre en œuvre la solution,
8. Mesurer et contrôler les résultats,
9. Standardiser la solution ...
6 sigma
C'est une méthode de management opérationnel pour l'optimisation des processus de
l'organisation.
La méthode s'appuie sur une utilisation poussée des statistiques, d'où l'appellation 6 sigma, pour
améliorer les performances et réduire les sources d'inefficacité.
La méthode vient des états unis où elle a été développée par les grandes boites américaines.
Depuis peu d'années, elle trouve du chemin en Europe et ailleurs.
Mesurer, analyser, améliorer et contrôler l'aptitude des processus jusqu'à l'obtention de la quasi-
perfection. Le «sigma» est une mesure de la variabilité des processus et le «six» indique jusqu'à
quel niveau il faut réduire cette variabilité. Une fois cet objectif atteint, le processus obtient un
niveau de qualité de 3,4 défauts par million d'opportunités, ce qui est près de la perfection. De
cette approche découle une mobilisation des employés autour d'une vision d’excellence.
Diagramme de GANTT :
Graphique en réseau permettant l'ordonnancement d'un plan d'action dans le but d'atteindre
l'objectif dans le délais le plus court.
Diagramme PERT :
Ordonnancer des tâches pour atteindre un objectif unique dans le délai le plus court.
8.4 – La démarche de résolution de problème
La satisfaction du client est le résultat d’une double activité quotidienne, englobant l’ensemble
du personnel de l’entreprise :
• Maintenir les standards;
• Améliorer de façon continue les processus et définir de nouveaux standards
(KAIZEN).
Progresser au Quotidien vise à introduire et à maintenir:

• un environnement,
• un savoir-faire,
• un management
tels que l’individu, l’équipe et l’organisation puissent s’approprier et mettre en œuvre,
la démarche d’amélioration continue.
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S.D.C.A. : c’est la manière de travailler au quotidien à partir des règles, procédures, manières
de faire, des façons de fabriquer, de calculer, de mesurer, .....
P.D.C.A : c’est le progrès. C’est la manière de faire évoluer les standards car, l’environnement
bouge ou que nous voulons effectuer une percée.
S: “Ecrire ce qu’il faut faire”.

C’est la formalisation d’une gamme opératoire ( penser 5M:
Méthode, moyens, main-d’œuvre, maintenance, matière, ...).
D: “Faire ce qui est écrit”.
Accomplir la tâche conformément au standard.
C: “Vérifier ce que l’on a fait”.
Contrôler sa propre activité à partir des prescriptions définies dans le standard.
Noter les résultats.
A: “ Corriger les défauts”.
Analyser les écarts et, en fonction des résultats, corriger les défauts selon la
description faite dans le standard.
“le S.D.C.A., çà roule au quotidien”
“ De manière routinière, je mets 10 % de la production à la poubelle”.

Le standard n’est plus adapté à la situation.
Le monde bouge, l’Automobile évolue, l’organisation change, mon activité est différente, .....
Il faut sortir du standard pour entrer dans une démarche de progrès.
Le P.D.C.A. est une façon standard d'effectuer une conduite d’amélioration.
Ce standard est décrit en 7 étapes :

1- Identifier le problème
2 - Collecter les données
3 - Analyser les causes
4 - Planifier, mettre en œuvre
5 - Evaluer les effets
6 - Standardiser les solutions
7 - Réfléchir ..... et problème suivant.
La démarche de progrès conduite par le P.D.C.A. a permis de définir un nouveau standard. Celui-ci
remplace le standard initial et il devient la nouvelle manière de faire.
Il est important de retenir cette « règle du pouce » (règle déduite de l’expérience) des deux
niveaux d’activité:
o celui de la pensé,
o et, celui de l’action, de l’expérience sur le terrain.
Ce n’est rien d’autre qu’une application de la vieille règle (de bon sens) « réfléchir avant d’agir ».
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Ce qu’il faut retenir de surcroît, ici, c’est que tout au long de la démarche P.D.C.A., l’on va se
situer alternativement :
o au niveau de la pensée, de la réflexion,
o et, au niveau de l’action, de l'application.
Le problème peut apparaître au travers de l’expression des 5 démons:

o Gaspillage
o Accident
o Retard
o Défaut
o Erreur
Quand on voit cela, on peut attaquer directement la résolution de problème.
“ Pressentir le problème”
Mais il y a des problèmes qui démarrent de façon moins claire, par exemple, “comprendre les
attentes des clients”. Dans ce cas on démarre de “pressentir le problème” pour aller à
l’exploration.
Pressentir sous-tend la notion d’anticipation du problème, il peut ne pas être encore révélé ou
exprimé clairement.
Préambule :
Pourquoi le diagnostic est-il important ?
Trois raisons :
1. Diffuser de bonnes pratiques dans toute l’organisation, (car il y a de nombreux
processus homologues dans l’entreprise, et, une bonne diffusion peut donc se
traduire par un énorme gain d’argent pour l’entreprise !).
2. Montrer l’évidence de l’implication du manager envers la qualité.
3. Reconnaître les actions du groupe de progrès.
Ces 3 raisons viennent à l’appui d’un concept : « FAIRE LA PROMOTION DE
L’AMELIORATION DU TRAVAIL AU QUOTIDIEN ».
L’étape 1 est celle de l’identification du problème.

Noter l’apparition de “données de type 1”. Il s’agit de données de type langage, de
verbatim, du domaine de l’affectif, … Elles ne sont généralement pas valorisées.
ex. : “ je n’ai pas la bonne prise de courant pour brancher mon ordinateur”.
“ Il y a toujours des erreurs, ça ne marche jamais”, .....
Les données de type 1 servent à explorer. On ne sait pas quel est le problème,
mais on sent que quelque chose ne va pas, par le biais de données verbales.
Les données de type 1 sont peu nombreuses : 1 à 10 données.
C'est la phase la plus importante. Quels en sont les points clés ?

Etre orienté faiblesse.
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Pourquoi est-ce nécessaire?
o une faiblesse, est toujours en relation avec le passé ; c’est pourquoi l’on peut
trouver des faits, et, des faits, c’est nécessairement l’expérience du passé.
o si l’on travaille sur les faiblesses, on va avoir de bons résultats.
o du simple fait du “câblage de l’esprit humain” ; si on pose une question par
“comment améliorer ....?, on va immédiatement et inévitablement à [une !....]
solution.
Exemple : « Améliorer le taux de livraison dans les délais, pour le produit X, de 90 à

95% ».
o « taux de livraison dans les délais...”, c’est une force!
o « Réduire le taux de livraison en retard du produit X, de 10 à 15% » => « taux de
livraison en retard ... », c’est une faiblesse!.
Problème initial : “La polyvalence au sein du service X..” devient : “ Réduire l’écart entre
la date de réponse réelle et la date demandée par le client, pour les travaux de
mesures, de 25 %, pour fin 1997”.
Diagramme des affinités : c’est une méthode de traitement du langage.
Choisir le problème: “ Faites comme quand vous apprenez à nager au bord de la mer,
allez où vous avez pied !”.
Il faut se poser la question : “est-ce que les membres de l’équipe peuvent résoudre par
eux-mêmes ?”
L’étape 2 est celle de la collecte de données.

A partir d’une fiche de recueil de données, il s’agit d’aller sur le terrain pour
inventorier ce qui se passe réellement.
Aller d’une impression (données de type 1) aux faits (données de type 2).
L’ordre de grandeur du nombre de données de type 2 est de 100 données.
Le problème étant identifié, il faut collecter ses propres données.
Créer une fiche pour recenser les données de type 2.

Il s’agit d’une collecte ad hoc indépendante des relevés de contrôle (type 3) qui
caractérisent le résultat. A ce niveau nous avons besoin de connaître le “pourquoi ?” et
le “ comment”. La création de la fiche est faite par le groupe de résolution de problème.
o Nécessité de préciser (Focuse).

Descendre dans l'échelle d'abstraction ( être très concret).
Exemple : « Ne pas respecter les exigences du client ». c’est trop vague. Préciser :
coût, délai, qualité, ....
o “Market in : Considérer le problème par rapport à l’exigence du client.
o Baisser en échelle d’abstraction. Etre de plus en plus concret et factuel.
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Un homme mange => Un homme mange un fruit => Un homme mange une pomme =>
Arthur mange une pomme Golden.
o Attention aux thèmes prescripteurs d’une amélioration de processus. Il faut
orienter la formulation en terme de résultat.
En résumé: pour identifier un problème, rechercher dans les 3 catégories :

1 - problème du client;
2 - les 5 démons;
3 - l’argent.
Une fois les données collectées, on fait un Pareto. Le but du Pareto, c’est la
focalisation.
Exemple: la cause principale A = machine. Mais “la machine” c’est encore trop abstrait.
Il faut donc faire un Pareto de Pareto qui mettre par exemple en évidence la colonne
a1: “rupture de la machine”.
Ceci permet de se focaliser sur quelque chose de plus précis sur lequel on peut
agir.
En résumé :
1. Quand on fait une feuille de recueil de données, il faut prévoir qu’on puisse en
tirer plusieurs Pareto.
2. La feuille de données doit être multi-attributs, ce qui permet de faire de multiples
stratifications. (Ce que les données de type 3 ne permettent pas de faire).
3. Stratifier et faire un Pareto pertinent, permet de bien focaliser sur la suite.
L’étape 3 est celle de l’analyse des causes.

A partir des données de type 2, entrer dans une phase d’analyse pour rechercher les
“vraies causes”. Puis, pour chacune d’elle rechercher la solution corrective et prévoir
sa mise en place.
Un point très important : l’extrémité du cause-effet doit être la dernière conclusion

des Paretos successifs.
Remarque : bien conserver en mémoire qu’à ce stade, ces causes ne sont que des
hypothèses ! ...
Diagramme des relations.

Demander 5 fois Pourquoi ?, c’est très difficile dans la réalité. C’est la raison pour
laquelle le diagramme des relations a été inventé.
Pour construire le causes-effet :

1. Inscrire l’EFFET IDENTIFIÉ
2. Tracer la fèche centrale et les 5 flèches convergentes
3. INSCRIRE les 5 M
4. PPRODUIRE des idées : rechercher les CAUSES possibles
5. CLASSER les causes dans les familles des 5 M
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6. COMPLÉTER les familles
7. ALLER PLUS LOIN en documentant la chaîne causale à l’aide des 5
POURQUOI ?
Etape 4 : mise en planifier, mettre en œuvre la solution.

Une solution nouvelle mise en place nécessite des mesures de contrôle.
Les données de type 3 sont des données numériques issues des contrôles effectués
sur le terrain.
L’ordre de grandeur des données de type “ est : 1 000, 10 000, .....
Les causes racines étant vérifiées par les faits, sur le terrain, il faut maintenant trouver
des remèdes. Une solution, c’est l’inverse de la cause.
On peut utiliser une matrice de décision pour faire un choix de solutions. Pour la mise
en place des solutions, il faut construire un tableau et l’afficher de sorte que :Tous
(qui) sachent quoi faire, où, quand, et comment.
En résumé, l’étape 4, c’est :

o Pour chaque cause racine, rechercher la solution.
o Faire une matrice de décision,
o Créer un tableau 4 W & 1 H.
Etape 5, évaluer les effets.

Les données de type 3 permettent d’évaluer les effets.
Les solutions étant en place:

1. Comparer le Pareto initial (Avant) et le Pareto obtenu ( Après), à partir de
données de type 2. S’astreindre à cela montre qu’on s’est volontairement placé
dans les mêmes conditions. C’est, finalement, pour montrer qu’on est dans le
même processus.
2. A partir de données de type 3 issues du terrain, des données de contrôles, et
donc des données numériques (1 000, 10 000, ....), mesurer les effets sur le
produit fabriqué.
En résumé :
o Obtenir de bons résultats, cela semble bien, mais nous devons aussi améliorer
le processus.
Notes :
o Lors du diagnostic, si vous ne focalisez que sur l’effet tangible, les membres du
groupe vont oublier l’amélioration du processus.
o La source de l’amélioration est l’habilité des gens dans la démarche
d’amélioration.
L’étape 6, standardiser les solutions.
60 / 61
L’efficacité des solutions étant démontrée, il s’agit de les formaliser afin qu’elles
constituent le nouveau standard.
La nouvelle solution ayant prouvée son efficacité, il convient de la pérenniser en la

formalisant et en révisant le standard initial (GO IN). Le standard ainsi révisé devient
la nouvelle façon de faire.
La nouvelle façon de faire, c’est le standard. Il convient :

o de l’appliquer,
o de contrôler les résultats
o de corriger les résultats, conformément aux prescriptions du standard, s’ils ne
sont pas conformes à l’objectif.
L’étape 7 : Réfléchir .... et problème suivant.

C’est d’abord une réflexion sur la démarche de résolution de problème que l’on
vient de conduire.
Le diagnostic que l’on peut porter sur une amélioration permet de progresser.
C’est aussi celle du passage au problème suivant.
Il faut conserver la trace de la” valse hésitation” pour l’analyser et améliorer l’action
suivante. Ce n’est donc pas aussi linéaire ! .... Les allers & retours sont LA réalité. La
présentation est un peu idéalisée. Elle ne montre pas comment cela s’est réellement
passé..... Il faut prendre du recul par rapport à ce qu’on à fait en réalité ( les boucles)
pour saisir comment [ mieux ] fonctionner la prochaine fois ! .....
L’étape 7 est une bonne opportunité pour apprendre quelles sont les faiblesses et
accroître sa compétence ....
Le diagramme WV est maintenant complet, et justifie le nom donné à la démarche, standardisée du

P.D.C.A. : la démarche en 7 étapes.....
La résolution de problème est présentée sur un document de synthèse de format A3.

cases 1&2 éléments d’identification du problème,
case 3 collecte des données et analyse des causes,
case 4 planification et mise en œuvre des solutions (en cours et reste à faire),
case 5 évaluation des effets, comparaisons des résultats à l’état initial et aux objectifs,
case 6 standardisation des solutions
case 7 réflexion sur la résolution de problème et sélection du prochain problème à traiter.
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1 – PLAN DE COURS ..........................................................................................................4

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2.2 – 4000 ans d’histoire

2.3 – De l’improvisation à l’organisation – l’ère du tri

En 1916, le pionnier du management, Henri Fayol (1841-1925) expliquait les principes de la

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2.4 – Formalisation de la qualité – l’ère du contrôle

Le Dr Edwards Deming (1900-1993)propose une réforme globale du système organisationnel de

1975 (France) : CREATION DU SQUALPI (Service de la Qualité des Produits Industriels).

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2.5 – La motivation base de la qualité – l’ère de la prévention

1981(France) : Année Qualité sur décret d'André GIRAUD, Ministre de l'Industrie.

2.6 – La qualité intégrée à l’organisation – l’ère de la stratégie

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Le client juge de sa satisfaction en analysant les caractéristiques du produit :

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Comment décrire un processus

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3.4 – Le besoin client

Les liens entre la qualité et le client

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L'environnement et forces extérieures qui agissent au profit ou à l'encontre de l'entreprise

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Evolution des concepts de management

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Maintenir un compromis entre les 3 axes facilitant son évolution, à savoir :

4.3 – La fonction qualité

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4.4 – Les indicateurs et tableaux de bord

Pourquoi un tableau de bord ?

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En conséquence, il serait pertinent de remonter uniquement ses indicateurs de performance. Le

La définition et le choix des critères et indicateurs pertinents

Le critère est le principe permettant de porter un jugement, de distinguer ce que l’on

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La sélection d’un indicateur nécessite quelques précautions. Il doit pouvoir être :

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Utilisations du tableau de bord

Le TDB est un outil codifiant et structurant la communication. En effet, il fournit un langage

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3. Implication du personnel (Involvement of people) :

4. Approche processus (Process approach) :

5. Management par approche système (System approach to Management) :

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6. Amélioration continue (Continual improvement) :

7. Approche factuelle pour la prise de décision (Factual approach to decision making) :

8. Relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs (Mutually benecial supplier

5.2 – Le plan qualité

Le Plan Qualité d’un projet précise :

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6.2 – Description du référentiel

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0.4 Compatibilité avec d'autres systèmes de management