Cours Management Qualité ENIM

Concepts et outils du Management de la
qualité
 Principes et démarche,
 Qualité, productivité et coûts,
 Coûts de la qualité,
 Outils de la qualité,
 Normalisation ISO 9000 et certification,
Par :H. BOUAOUINE

Docteur Es-Sciences
Professeur à l’ENSMR
Gestion de la qualité
Table des matières
Préambule
Chapitre 1 : La qualité, une nécessité

I - Définitions
II - Mesure de la non-qualité
III - Concepts de l’assurance qualité
1- Principes de gestion de la qualité
2- Stratégie d’Ishikawa
3- Facteurs de non qualité
Chapitre 2 : Qualité, productivité et coûts

I - Introduction
II - Qualité et productivité
III - Qualité et coûts de production
Chapitre 3 : Terminologie
Chapitre 4 : Coûts de la qualité

I- Concepts du COQ
II- Répartition des coûts de la qualité
II- Réduction des coûts de non-qualité
Chapitre 5 : Démarche de résolution des problèmes

I- Les 4 étapes :
1- Identification
2- Recherche des causes
3- Recherche des solutions
4- Implantation
II- Les filières intellectuelles
III- Le brainstorming et attitudes du groupe
IV- Groupes qualité
Chapitre 6 : Outils de la qualité

1- Le Brainstorming
2- 5W2H ou QQOCQP
3- Le logigramme
4- Méthode PAQ
5- Les 5S
6- La MRP : Méthode de résolution de problèmes (8D)
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- H. BOUAOUINE - Management de la qualité : Approche et outils
7- Le cycle PDCA
8- Le diagramme de Pareto
9- Le diagramme d’Ishikawa
10- L’AMDEC
11- Benchmaring
12- l’EPP
Chapitre 7 : Normes Qualité et certification

1- La normalisation
2- Types de normes
3- Organismes de normalisation
4- Qualité et certification ISO
Chapitre 9 : SMQ et Approche processus

A- Principes du management de la qualité
B- L’approche processus
Etude de cas : Choix d’un processus à étudier
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Préambule :
La qualité et le cycle PFVA au Japon
Le miracle japonais est un phénomène connu dans le monde entier.

Auparavant, les produits japonais de grande consommation avaient acquis une
mauvaise réputation de produits bon marché mais de mauvaise qualité. Dès la
fin de la seconde guerre mondiale, le Japon s’est mis à améliorer la qualité et la
fiabilité de ses produits, et en 1954, il avait déjà conquis des marchés un peu
partout dans le monde ( TV, caméras, appareils photo, et même automobile…).
L’explication de cette « révolution industrielle » au Japon réside dans
l’attitude des dirigeants de l’industrie. Ils ont compris que la qualité des produits
et services était non seulement leur affaire, mais celle de tout le personnel de
l’entreprise ( cadres, agents de maîtrise, ouvriers, personnel non technique …).
La création des groupes JMA ( Japanese Management Association ) en 1945, et
JUSE ( Japanese Union of Scientists and Engineers ) en 1946 a été à l’origine
du développement de nouveaux concepts scientifiques pour l’amélioration de la
qualité ( Maîtrise de la Qualité à l’Echelle de l’Entreprise, Contrôle de la
Qualité Totale, Cercles de Qualité, … ). L’application et le développement des
méthodes statistiques par ces associations a constitué un outil performant pour le
contrôle et l’amélioration continus de la qualité.
Avec l’aide d’experts américains, notamment les docteurs W.DEMING et
M.JURA, Les associations JUSE et JMA ont organisé des cycles de formation
spécifiques sur la qualité au profit des chefs d’entreprises et des dirigeants
industriels. Ceux ci ont fait de la qualité un concept prioritaire à l’échelle de
toute l’entreprise.
En faisant de l’enseignement des concepts de la qualité leur objectif
principal à tous les niveaux de l’entreprise, les Japonais ont prouvé que
l’abondance des ressources naturelles n’est pas nécessaire à la prospérité.
Comme le Japon, tout pays possédant de la main d’œuvre formée et un bon
management, peut créer de la richesse en réalisant des produits adaptés à ses
talents et au marché. C’est ainsi que tous les cycles de formation sur la qualité
commençaient par le schéma suivant montrant clairement la réaction en chaîne
de l’économie japonaise :
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Amélioration de la qualité Diminution des coûts :
- moins d’erreurs
- moins de retards
- moins de réparations
- maîtrise des procédés
- moins de stock
- matériel mieux utilisé
La productivité augmente
Chaîne
Parts de marchés gagnés :
- meilleurs rapports qualité/prix

- livraisons à temps
- service après vente fonctionnel
Marketing bénéfique : Bonne réputation
Création d’emplois et
motivation du personnel Nouveaux clients
Ainsi, tout le personnel de l’entreprise est conscient de cette représentation et

sait que les défauts du produit qui parviennent jusqu’au consommateur ( client )
font perdre le marché à l’entreprise et donc lui font perdre son emploi. En
conséquence, le personnel de l’entreprise japonais n’a plus qu’un but : la qualité.
C’est ainsi que le premier cercle de qualité fût crée en 1957 par le Dr Ishikawa ;
et depuis, le nombre de cercles de qualité n’a cessé d’augmenter : 100000 en 77.
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Pour expliquer la transformation au Japon en une superpuissance économique,
plusieurs raisons ont été avancées :
- le caractère homogène de la société japonaise
- le haut niveau d’éducation des japonais
- le régime de l’emploi à vie au Japon
- la très bonne qualité de l’ouvrier japonais
- l’augmentation de la productivité par l’automatisation.
Cependant, ces raisons communes à d’autres pays asiatiques (Corée du sud,
Chine,…) ne sont pas les seuls à prendre en considération. L’une des raisons
principales est que les Japonais ont intégré les concepts de la qualité dans leur
vie quotidienne, et ont appris à bien respecter le cycle de « PFVA » de
DEMING ( en anglais PDCA : Plan – Do – Check – Act )
Planifier
Agir Faire
Vérifier
Le concept de qualité est donc né au Japon, et depuis près de 50 ans, il possède

les caractéristiques que nous lui connaissons aujourd’hui. Les avantages qu’il a
procurés ( très forte amélioration de la culture et de l’organisation des
entreprises ) sont maintenant reconnus dans beaucoup de pays. Le nombre de
sociétés, non japonaises, qui adoptent et développent ce type de gestion de la
qualité ne cesse de croître. Par ces nouveaux concepts de gestion, le Japon a mis
au monde un outil de grande valeur à la disposition de l’humanité toute entière.
L’enseignement des concepts de la qualité permettra de répondre aux questions
suivantes :
- Qu’est ce que la qualité ?

- Comment la mettre en œuvre ?
- Quels sont ses outils ?
- Quels résultats en attendre ?
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Chapitre 1
Le concept qualité,…. une nécessité

Précision :
Les biens et les services sont des produits fabriqués par des entreprises pour être
vendus ou achetés.
Bien : Un bien est matériel on peut le voir, le toucher (voiture, portable,…)
Service : Le service est immatériel donc non stockable et non palpable (soin,..).
Le but principal d’une entreprise industrielle ou de service est de générer de la

marge ( prix de vente moins coût de revient total ). Pour réussir, l’entreprise doit
proposer à ses clients des produits ou des services qui :
- répondent à des besoins bien définis,

- satisfont aux attentes des clients pour leur utilisation,
- sont conformes aux spécifications,
- sont disponibles à un prix compétitif,
- sont produits à un coût permettant de générer de la valeur ajoutée.
Le fonctionnement d’une entreprise peut être schématisé comme suit :
Actionnaires
capital dividendes
mat. premières produit

Fournisseurs Entreprise clients
argent prix
travail salaire
Salariés
L’introduction de la qualité dans les processus de production n’est pas récente.

Le déroulement des différentes étapes est résumé dans le tableau suivant :
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I- Définitions :
A- La qualité :
* Définition 1 ( ISO 9000/2008-2015 ) :

« La qualité est l’aptitude d’un ensemble de caractéristiques intrinsèques
à satisfaire des exigences ».
 Terme «qualité» : médiocre, bonne ou excellente.

 Intrinsèque, par opposition à attribué
 Exigence : Besoin ou attente qui peut être formulés, habituellement
implicites ou imposés.
* Définition 2 :
« La qualité c’est faire bon, du premier coup, à tous les coups et au moindre
coût ».
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* Définition 3 :
« Ensemble des caractères, des propriétés qui font que quelque chose correspond
bien ou mal à sa nature, à ce qu'on en attend ".
Pour assurer la qualité, il faut pouvoir maîtriser :

- la fiabilité du produit ou du service
- ses caractéristiques et ses performances
- sa durabilité
- la stabilité du procédé de fabrication
- la maintenabilité
- la sécurité
- le coût
- le délai (le juste à temps)
- la protection de l’environnement
La non-qualité exprime l’absence de la qualité.
B- Définition des concepts :

* Système : Ensemble d'éléments corrélés ou interactifs.
* Management : Activités coordonnées pour orienter et contrôler un organisme.
* Système de Management:
Système permettant d'établir une politique et des objectifs et d'atteindre
ces objectifs.
Ex : SMQ : Système de management de la qualité – SMF : Système de
management financier - SME : Système de management environnemental.
* Démarche qualité :
Une démarche qualité est un outil de changement créant une dynamique de
progrès continu dans le fonctionnement de l'entreprise (qualité interne) et la
satisfaction de ses clients (qualité externe) .
* Assurance de la qualité :
L'assurance de la qualité est l'ensemble des « activités préétablies et
systématiques mises en oeuvre dans le cadre du système qualité et démontrées
en tant que besoin, pour donner la confiance appropriée en ce qu'une entité
(service, produit, processus, activités ou organisation) satisfera aux exigences en
matière de qualité .
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* Maîtrise de la qualité :
La maîtrise de la qualité est l'ensemble des techniques et activités à caractère
opérationnel utilisées pour satisfaire aux exigences pour la qualité.
Maîtriser la qualité, ce n'est autre chose que de définir et mettre en oeuvre les
dispositions nécessaires pour créer un produit ayant les caractéristiques voulues ;
c'est maîtriser les activités qui concourent à la création du produit et leurs
résultats ; c'est maîtriser le processus de création.
* Amélioration de la qualité :
La partie du management de la qualité axée sur l'accroissement de la capacité à
satisfaire aux exigences pour la qualité .
II- Mesure de la non-qualité :

La non-qualité représente de 10 à 30 % du chiffre d’affaire d’une entreprise.
Les facteurs de mesure de la non-qualité sont nombreux. On peut citer
essentiellement :
1- Le retour client :
Un produit livré, qui se détériore pendant la période de garantie, occasionne
des frais supplémentaires :
- Intervention du service après vente

- Coûts de réparation ou de modification du produit
- Frais de transport
- Perte de temps
- Indemnisation des clients
2- Les pertes directes :

Ce sont essentiellement les coûts entraînés par les rebuts et les retouches.
3- Le niveau qualité imposé par le client :

Certains marchés ne peuvent se conquérir que par l’assurance d’un niveau
qualité et la mise en place d’un système contrôle qualité. Le client peut exiger
une marque de conformité ou un label qualité accordé par un organisme
certificateur agrée ( AFNOR, AFAQ, AENOR, …).
4- L’influence commerciale :
Adage en Marketing : Un client déçu correspond au moins à 10 clients perdus.

Un client satisfait correspond à 3 clients gagnés.
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C’est un fait commun en marketing, garder un client coûte moins cher que d’en
acquérir un. C’est pourquoi il faut des programmes de fidélité en tous genres.
Un client déçu par un produit ne fera pas une bonne publicité pour l’entreprise et
pourra même faire une contre publicité, d’où une baisse des ventes et la perte de
nouveaux clients.
Le service après ventes doit organiser des enquêtes auprès des clients pour
définir des indices de qualité afin de pouvoir l’améliorer.
5- la qualité, le prix et la demande :

En présence de concurrents, la qualité d’un produit ou service influence ses
ventes. Si le produit est de mauvaise qualité, les ventes diminuent, par contre les
stocks augmentent occasionnant des frais supplémentaires. Pour retrouver un
bon volume des ventes, on est obligé de baisser les prix, ce qui diminue la
marge de l’entreprise et compromettra son avenir (licenciement, dépôt de bilan)
III- Concepts de l’assurance qualité

La gestion de la qualité est un puissant outil de management, il nécessite un plan
d’action global, un esprit enthousiaste et créatif et une grande volonté de vouloir
toujours faire mieux : « Ne rien laisser au hasard et faire bon du premier
coup », telle est la devise d’un gestionnaire averti.
III-1 ) Postulats de l’assurance qualité :
- 1er Postulat :
« Le client est la référence unique dans toute activité socio-économique »
Cette référence est relative au produit ou service et s’exprime sous forme de

besoins :
- explicites : lorsqu’ils sont formulés dans un cahier de charges

- implicites : respect des règles de l’art, besoins latents,…
- 2ème postulat :
« Si dans une entreprise, les procédures sont bien définies ( achat,

conception, production, maintenance, contrôle, mesures, vente, après-vente,
marketing, …) et les circuits des pièces et des documents sont bien précisés,
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il est alors bien évident que si la pièce numéro N est conforme, la pièce
numéro N+P le sera aussi »
Il s’agit donc d’un comportement et d’un état d’esprit qui concerne tous les
services de l’entreprise. La notion client – fournisseur devient une notion
relative interne : Chacun dans l’entreprise est client de l’aval et fournisseur de
l’amont comme le montre l’exemple suivant :
III-2 ) Principes de gestion de la qualité :
1- Tout le personnel de l’entreprise doit être impliqué dans le processus

d’amélioration de la qualité, du PDG au dernier ouvrier.
L’implication du facteur humain dans le processus doit se faire par :

- la sensibilisation,
- la formation par et pour la qualité,
- l’information et la communication,
- l’attitude, l’initiative et l’autorité d’action,
- la responsabilité de chacun,
- la motivation morale et matérielle du personnel.
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2- L’utilisation systématique des contrôles, des techniques statistiques simples
et des représentations graphiques pour mesure et maîtriser la qualité.
3- La prévention de défauts et pas seulement leur détection. Il est donc

judicieux de rejeter la notion du niveau acceptable de non qualité, et de viser le
principe du « Zéro défaut »
4- Les écarts par rapport à des standards, et les variations de tous les paramètres
doivent être contrôlés et réduits : C’est la réaction aux écarts.
5- Identifier les problèmes de non qualité, définir leurs priorités, chercher leurs
causes et les résoudre de manière objective et méthodique ( ne pas attaquer les
personnes ).
6- Rendre les problèmes de non qualité des opportunités d’amélioration et

capitaliser le savoir-faire : identification, discussion et résolution des problèmes
cachés au sein de groupes appropriés : cercles de qualité , …...
7- Eliminer les sources d’erreurs humaines par l’utilisation de techniques

appropriés : formation spécialisée, circulation de l’information, motivation,..
III-3 ) Stratégie d’ISHIKAWA :
1- Objectif principal : la règle d’or « Le client est ROI ».
*- Les besoins du client doivent être identifies, consignés dans le cahier des
charges produit, et traduits clairement en spécifications, normes, standards ou
bons de commandes précis.
*- Orienter le programme vers le client : étudier ses exigences et les prendre en

considération lors de la conception, la production, la vente et le suivi.
Les caractéristiques du produit sont classées selon leur importance vis à vis du
client et non de l’entreprise.
*- Respecter la date de livraison prévue dans le cahier des charges, et en cas de

besoin former le client à l’utilisation et à la maintenance du produit.
2- Appliquer et intégrer le programme de qualité à tout le processus de

l’entreprise, de la conception jusqu’au service après vente : c’est le concept de la
qualité totale (TCQ : Total Control Quality ).
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3- Mettre le service ou le procédé de fabrication en assurance qualité :
- Appareils de mesure étalonnés et leurs performances connues,

- Matières premières parfaitement identifiées et correctement stockées,
- Valeurs de réglages et modes opératoires écrits clairement et mis à la
disposition des employés,
- Personnel bien formé,
- Règles de sécurité affichées et bien respectées,
- Protection de l’environnement intégrée.
4- Pour faire face à la concurrence du marché, la qualité doit tenir compte des
coûts de production, d’où l’importance des phases préliminaires de planification
et de réalisation. Il faut donc faire attention aux surcoûts de sur-qualité et de
tolérances exagérées ( le principe du juste besoin ).
III-4 ) Facteurs de non-qualité :
Les facteurs de non qualité sont nombreux et dépendent surtout de la politique

générale de chaque entreprise. On peut citer essentiellement :
- La passivité de la direction : Incapacité ou manque de volonté de prendre

des décisions,
- Le manque de créativité : Avoir l’impression que tout va bien !,
- Croire que la qualité coûte cher,
- Les visions à court terme et le manque d’innovation,
- Un personnel mal formé ou de formation insuffisante,
- L’absence de motivation du personnel (morale, financière,….)
- La résistance du personnel au changement « la parabole de l’éléphant ! »,
- La doctrine des syndicats.
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Chapitre 2
Qualité, productivité et coûts
I- Introduction :
La maîtrise de la qualité est essentiellement fondée sur l’observation attentive
des procédés et des méthodes employées, et sur les actions correctives qui
peuvent se révéler nécessaires.
Les caractéristiques sensibles de la qualité doivent être mesurables, et le
contrôle qualité emploi, de préférence, les variations des caractéristiques
quantifiées.
Les indicateurs de gestion les plus importants d’une entreprise sont :
- la qualité,
- la productivité,
- le coût de production.
L’importance de chacun de ces trois facteurs n’est pas la même pour le fabricant
et pour son client. En effet :
Préoccupations principales
Fabricant client
Qualité totale Qualité du produit

Coût Prix = coût + profit
Productivité Service après-vente
Tout au long de l’histoire de l’humanité, il s’est avéré que l’indicateur «qualité »

est de loin le plus ancien et aussi celui qui intéresse autant les producteurs que
les clients. C’est la raison pour laquelle l’appel des patrons à leurs employés en
vue d’une amélioration de la qualité est mieux reçu et aussi difficile à refuser
que l’appel à réduire les coûts de production ou à augmenter la productivité.
La qualité est donc un concept plus « humaniste » que le coût ou la
productivité.
C’est justement pourquoi l’amélioration de la qualité est la meilleure et la
première démarche à entreprendre pour améliorer la culture et la gestion d’une
entreprise.
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La qualité est certes une bonne chose pour l’entreprise ; mais influence-t-elle de
manière négative sur la productivité et le coût de production comme on le pense
souvent ?
II- Qualité et productivité :

Suite au suivi et aux différentes évaluations faites par le Dr DEMING
notamment au Japon, l’amélioration de la qualité fait augmenter la productivité.
En effet, si on perfectionne le processus de fabrication à l’aide d’un système de
contrôle adéquat ( graphiques et cartes de contrôle ), qui détecte et empêche
l’apparition d’anomalies à un stade en amont, on obtiendra, en continu, un bon
produit. Le besoin de contrôle en aval est donc fortement réduit, la qualité est
améliorée et la productivité augmente en même temps puisque le temps de
contrôle et de correction des anomalies est converti en temps de production.
Cependant, ce schéma exige la coopération de tous, et surtout l’implication des

concepteurs et du service de contrôle dans le processus d’amélioration de la
qualité. Il peut être résumé comme suit :
- Contrôle et productivité -
Système de contrôle en amont Produit bon du 1er coup
La productivité Réduction du contrôle en aval,

augmente du temps de réglage et de réparation.
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III- Qualité et coûts de production :
Pour montrer clairement, et sans aucune ambiguïté, l’impact d’un plan
d’amélioration de la qualité sur le coût de production, traitons l’exemple d’un
processus de production (même raisonnement pour les services ! ).
** Définition des termes :
- Taux de défectuosité : Pourcentage des produits non conformes. C’est

l’indice de qualité le plus employé dans un processus de production.
- Coût de production : Il est composé de trois éléments.
a - Coût de production de base : Il exprime le coût de main d’œuvre, de

l’amortissement du capital, des coûts sociaux et des autres coûts fixes.
Il est indépendant du taux de défectuosité.
b - Coût des pertes dues à la défectuosité : Il exprime le coût du travail

consacré à la réfection des produits défectueux et la mise au point des produits
finis, ainsi que le coût d’opportunité ( manque à gagner pendant la réfection des
non conformes ).
Il varie linéairement avec le taux de défectuosité.
c - Coût de réduction du nombre de défectueux : L’abaissement du taux

de défectuosités implique des dépenses supplémentaires ( Coût élevé pour un
taux faible ).
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** Représentation graphique :
Coût de production
Coût total
Q1 A Coût des pertes
Q2
Q3
B
C. production de base
Coût de réduction
0 T3 T2 T1 Taux de défectuosité
Niveau qualité
** Interprétation :
Sur la courbe du coût total de production, nous remarquons l’existence d’un taux
optimal de défectuosité ( T1 ), ou d’un niveau optimal de qualité ( Q1 ),
correspondant au minimum du coût de production.
Le coût de production total augmente si :
- le taux de défectuosité dépasse le taux optimal

( Le niveau de qualité s’abaisse )
- le taux de défectuosité est inférieur au taux optimal
( La qualité coûte peut-être cher !!! )
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Cette valeur optimale du taux de défectuosité représente donc le mode de
fabrication le plus économique.
Mais, attention ce raisonnement est erroné sur deux points :
- Il ne tient pas compte de l’assurance qualité pour le consommateur :

L’utilisateur des produits défectueux retiendra une mauvaise réputation de
l’entreprise. L’objectif visé devrait donc être un taux de défectuosité nul (T = 0
). C’est le principe de Poka-Yoké ou le Zéro défaut.
- Il ne tient pas compte de la concurrence : Si un concurrent découvre une

meilleure façon de fabriquer le produit, et réduit son coût de production tout en
améliorant la qualité, l’entreprise aura des problèmes de vente de son produit
fabriqué au taux optimal.
Comment donc peut-on améliorer la qualité sans trop augmenter le coût de

production ?
Sur les trois courbes représentant les coûts de production, la troisième représente
la relation entre le coût et l’amélioration de la qualité.
Si dans une société, l’esprit de créativité et d’initiative de ses responsables

permet d’abaisser le taux de défectuosité en dépensant moins qu’avec la
production conventionnelle ( courbe A ), le coût des pertes dues aux
défectuosités est plus faible et donc le coût total de production sera abaissé, le
taux optimal étant déplacé vers la gauche ( T2 ). La qualité sera donc améliorée
en dépensant moins par l’introduction de nouveaux procédés, ou d’un contrôle
optimal à l’amont.
Si l’esprit de créativité cherche toujours à améliorer la qualité en mettant en

œuvre de nouvelles procédures de fabrication et de contrôle, le coût de réduction
des défectuosités diminue encore plus ( courbe B ) et le coût total de production
se trouve encore abaissé avec une bien meilleure qualité ( T3 ).
La recherche développement, la créativité dans l’entreprise et surtout la volonté

d’action et la motivation du personnel pourront bien permettre d’atteindre un
taux de défectuosité nul ( Zéro défaut ) et un coût de production minimal,
correspondant au coût de production de base.
C’est l’ultime objectif de toute entreprise moderne face à une concurrence
mondiale de plus en plus sévère.
« Les efforts doivent être dirigés vers l’obtention d’un taux zéro de défauts
sans rien dépenser pour y parvenir »
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Chapitre 3
Qualité et Terminologie
Les termes relatifs à la gestion de la qualité sont clairement définis par la norme
ISO 9000 version 2000 ( Quelques modifications dans la norme de 2015 ).
3-1 Termes relatifs à la qualité :
- Qualité : L’aptitude d’un ensemble de caractéristiques intrinsèques à

satisfaire des exigences.
- Exigence : Besoin ou attente formulés, habituellement implicites ou imposés.
- Classe : Catégorie ou rang donné aux différentes exigences pour la qualité
pour des produits, des processus ou des systèmes ayant la même utilisation
fonctionnelle.
- Satisfaction du client : Perception du client sur le niveau de satisfaction de
ses exigences.
- Capacité : Aptitude d’un organisme, d’un système ou d’un processus à
réaliser un produit satisfaisant aux exigences relatives au produit.
3-2 Termes relatifs au management :
- Système : Ensemble d’éléments corrélés ou interactifs.

- Système de management : Système permettant d’établir une politique et des
objectifs et d’atteindre ces objectifs.
- Système de management de la qualité : Système de management permettant
d’orienter et de contrôler un organisme en matière de qualité.
- Politique qualité : Orientations et intentions générales d’un organisme
relatives à la qualité telles qu’elles sont officiellement formulées par la direction.
- Objectif qualité : Ce qui est recherché ou visé, relatif à la qualité.
- Management : Activités coordonnées pour orienter et contrôler un organisme.
- Direction : Personne ou groupe de personnes qui oriente et contrôle un
organisme au plus haut niveau.
- Management de la qualité : Activités coordonnées permettant d’orienter et de
contrôler un organisme en matière de qualité.
- Planification de la qualité : Partie du management de la qualité axée sur la
définition des objectifs qualité et la spécification des processus opérationnels et
des ressources afférentes, nécessaires pour atteindre les objectifs qualité .
- Maîtrise de la qualité : Partie du management de qualité axée sur la
satisfaction des exigences pour la qualité.
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- Assurance de la qualité : Partie du management de la qualité visant à donner
confiance en ce que les exigences pour la qualité seront satisfaites.
- Amélioration de la qualité : Partie du management de la qualité axée sur
l’accroissement de la capacité à satisfaire aux exigences pour la qualité.
- Amélioration continue : Activité régulière permettant d’accroître la capacité
à satisfaire aux exigences.
- Efficacité : Niveau de réalisation des activités planifiées et d’obtention des
résultats escomptés.
- Efficience : Rapport entre le résultat obtenu et les ressources utilisées.
3-3 Termes relatifs à l’organisme :
- Organisme: Ensemble d’installations et de personnes avec des responsabilités,

pouvoirs et relations.
- Organisation : Ensemble de responsabilités, pouvoirs et relations entre les
personnes.
- Infrastructure : Système des installations, équipements et services nécessaires
pour le fonctionnement d’un organisme.
- Environnement de travail : Ensemble des conditions dans lesquelles le travail
est effectué.
- Client : Organisme ou personne qui reçoit un produit.
- Fournisseur : Organisme ou personne qui procure un produit.
- Partie intéressée : Personne ou groupe de personnes ayant un intérêt dans le
fonctionnement ou le succès d’un organisme.
3-4 Termes relatifs aux processus et aux produits :
- Processus : ensemble d’activités corrélées ou interactives qui transforme des

éléments d’entrée en éléments de sortie.
- Produit : Résultat d’un processus.
- Projet : Processus unique qui consiste en un ensemble d’activités
coordonnées et maîtrisées comportant des dates de début et de fin, entrepris
dans le but d’atteindre un objectif conforme à des exigences spécifiques,
incluant les contraintes de délais, de coûts et de ressources.
- Conception et développement : Ensemble de processus qui transforme des
exigences en caractéristiques spécifiées ou en spécification d’un produit,
d’un processus ou d’un système.
- Procédure : Manière spécifiée d’effectuer une activité ou un processus.
3-5 Termes relatifs aux caractéristiques :
- Caractéristique : Trait distinctif.
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- Caractéristique qualité : Caractéristique intrinsèque d’un produit, d’un
processus ou d’un système relative à une exigence.
- Sûreté de fonctionnement : Ensemble des propriétés qui décrivent la
disponibilité et les factures qui la conditionnent : fiabilité, maintenabilité et
logistique de maintenance.
- Traçabilité : Aptitude à retrouver l’historique, la mise en œuvre ou
l’emplacement de ce qui est examiné.
3-6 Termes relatifs à la conformité :
- Conformité : Satisfaction d’une exigence.

- Non-conformité : Non-satisfaction d’une exigence.
- Défaut : Non satisfaction d’une exigence relative à une utilisation prévue
ou spécifiée.
- Action préventive : Action visant à éliminer la cause d’une non-conformité
potentielle ou d’une autre situation potentielle indésirable.
- Action corrective : Action visant à éliminer la cause d’une non-conformité
ou d’une autre situation indésirable détectée.
- Correction : Action visant à éliminer une non-conformité détectée.
- Reprise : Action sur un produit non conforme pour le rendre conforme aux
exigences.
- Reclassement : Modification de la classe d’un produit non conforme pour le
rendre conforme à des exigences différentes de celles initialement spécifiées.
- Réparation : Action sur un produit non conforme pour le rendre acceptable
pour l’utilisation prévue.
- Rebut : Action sur un produit non conforme visant à empêcher son usage tel
que prévu à l’origine.
- Dérogation (après production) : Autorisation d’utiliser ou de libérer un
produit non conforme aux exigences spécifiées.
- Dérogation (avant production) : Autorisation de s’écarter des exigences
spécifiées à l’origine pour un produit avant sa réalisation.
- Libération : Autorisation de procéder à l’étape suivante d’un processus.
3-7 Termes relatifs à la documentation :
- Information : Données signifiantes.

- Document : Support d’information et l’information qu’il contient.
- Spécification : Document formulant des exigences.
- Manuel qualité : Document spécifiant le système de management de la
qualité d’un organisme.
- Plan qualité : Document spécifiant qu’elles procédures et ressources
associées doivent être appliquées par qui et quand, pour un projet, un produit,
un processus ou un contrat particulier.
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- Enregistrement : Document faisant état de résultats obtenus ou apportant la
preuve de la réalisation d’une activité.
3-8 Termes relatifs à l’examen :
- Preuve tangible : Données démontrant l’existence ou la véracité de quelque

chose.
- Contrôle : Evaluation de la conformité par observation et jugement
accompagné si nécessaire de mesures, d’essais ou de calibrage.
- Essai : Détermination d’une ou plusieurs caractéristiques selon une
procédure.
- Vérification : Confirmation par des preuves tangibles que les exigences
spécifiées ont été satisfaites.
- Validation : Confirmation par des preuves tangibles que les exigences pour
une utilisation spécifique ou une application prévues ont été satisfaites.
- Processus de qualification : Processus permettant de démontrer l’aptitude à
satisfaire les exigences spécifiées.
- Revue : Examen entrepris pour déterminer la pertinence, l’adéquation et
l’efficacité de ce qui est examiné à atteindre des objectifs définis.
3-9 Termes relatifs à l’audit :
- Audit : Processus méthodique, indépendant et documenté permettant

d’obtenir des preuves d’audit et de les évaluer de manière objective pour
déterminer dans quelle mesure les critères d’audit sont satisfaits.
- Programme d’audit : Ensemble d’un ou plusieurs audits planifié pour une
durée spécifique et dirigé dans un but spécifique.
- Critères d’audit : Ensemble de politiques, procédures ou exigences utilisées
comme référence.
- Preuve d’audit : Enregistrements, énoncés de faits ou autres informations,
pertinents pour les critères d’audit et vérifiables.
- Constatations d’audit : Résultats de l’évaluation des preuves d’audit par
rapport aux critères d’audit.
- Conclusions d’audit : Résultat d’un audit auquel l’équipe d’audit parvient
après avoir pris en considération les objectifs de l’audit et toutes les
constatations d’audit.
- Client de l’audit : Organisme ou personne demandant un audit.
- Audité : Organisme qui est audité .
- Auditeur : Personne ayant la compétence pour réaliser un audit.
- Equipe d’audit : Un ou plusieurs auditeurs qui réalisent un audit.
- Expert technique ( auditeur ) : Personne possédant des connaissances ou
une expertise spécifiques sur le domaine à auditer.
23
- Compétence : Aptitude démontrée à mettre en œuvre des connaissances et
un savoir-faire.
3-10 Termes relatifs à l’assurance de la qualité pour les processus

de mesure.
- Système de maîtrise de la mesure : Ensemble d’éléments corrélés ou

interactifs nécessaires pour effectuer une confirmation métrologique et un
contrôle continu des processus de mesure.
- Processus de mesure : Ensemble d’opérations permettant de déterminer la
valeur d’une grandeur.
- Confirmation métrologique : Ensemble d’opérations requises pour assurer
q’un équipement de mesure est conforme aux exigences pour une utilisation
prévue.
- Equipement de mesure : Instrument de mesure, logiciel étalon de mesure,
matériau de référence ou appareil auxiliaire ou combinaison de ceux-ci,
nécessaire pour réaliser un processus de mesure.
- Caractéristique métrologique : Trait distinctif qui peut avoir une influence
sur les résultats d’une mesure.
- Fonction métrologique : Fonction ayant la responsabilité organisationnelle
de définition et de mise en œuvre du système de maîtrise de la mesure.
24
Chapitre 4 :
Coûts de la qualité
Dans le contexte actuel d’un marché mondial très compétitif, l’analyse des
coûts relatifs à la qualité devient un excellent outil qui permet aux
gestionnaires de réduire les coûts de production et d’améliorer la
compétitivité ainsi que leur marge bénéficiaire (raison d’être de
l’entreprise).
En effet, une étude effectuée la fin des années 80 a montré que,
globalement, les entreprises dépensent entre 10 et 30 % de leurs chiffres
d’affaires dans des problèmes liés à la non-qualité. Sachant qu’une
entreprise qui génère de 5 à 10 % de son chiffre d’affaires de bénéfice est
considérée comme économiquement saine, cela signifie que 2 à 6 fois le
résultat net est « gaspillé » dans la non-qualité.
I- Concept du coût d’obtention de la qualité (COQ) :
I-1 : Eléments du COQ :
Le concept du COQ est un concept économique permettant de diminuer au

maximum la non-qualité dans une entreprise tout en prenant garde de ne
pas trop dépenser ou investir. C’est un puissant outil de gestion et d’aide à
la décision qui permet de limiter le gaspillage induit par les nombreux
facteurs de non-qualité.
Selon les normes NFX50-126 et NFX50-180-1, le COQ est composé de

deux grandes parties :
► les coûts contrôlables ( CC ) : Ce sont les dépenses volontaires

générées pour maintenir un certain niveau de qualité. On distingue :
° les coûts de prévention ( CP ) générés pour limiter et diminuer les

dysfonctionnements ( voir tableau 1 ),
° les coûts de détection ( CD ) ( ou d’évaluation ) générés pour déceler

la non –qualité par la mise en œuvre de contrôles ( tableau 2 de TI).
CC = CP + CD
25
► les coûts de non-qualité (CNQ) ou coûts résultats (CR) :
Ce sont les frais involontaires que doit supporter l’entreprise du fait de la
présence de dysfonctionnements. On distingue :
° les coûts de défaillances internes ( DI ) : Ce sont les pertes financières

liées à toute activité nécessaire pour détecter et corriger la non-qualité
d’un produit ou service. Cette non conformité est détectée lorsque le
produit est encore sous le contrôle de l’entreprise ( tableau 3 de TI).
° les coûts de défaillances externes ( DE ) : Ce sont les pertes financières

liées au dysfonctionnement et à la non-qualité des produits et services.
Cette fois, la non conformité est détectée à l’extérieur de l’entreprise,
lorsque le produit est déjà livré ( tableau 4 de TI).
Les conséquences des défaillances externes ont un impact très négatif sur
la réputation de l’entreprise.
CNQ = CDI + CDE
Globalement :
COQ = CP + CD + CDI + CDE
I-2 : Indicateurs du COQ :
Il est intéressant de calculer quelques indicateurs ou ratios dont l’évolution

constitue un excellent moyen de contrôle et de gestion des coûts de la
qualité.
Ce sont principalement les ratios suivants :
COQ/CA - CNQ/CA - CNQ/VA - CNQ/COQ
CP/COQ - CD/COQ - CNQ/N.
CA : Chiffre d’affaire ou valeur produite

VA : Valeur ajoutée ( Production annuelle moins matières premières,
marchandises et autres charges externes ).
N : Nombre d’employés dans l’entreprise.
26
II- Répartition des coûts de la qualité:
27
- Avant tout programme d’amélioration :
 D’habitude, les CNQ : de 65 à 70% du coût de la qualité.

 Les coûts de détection : entre 20 à 25 % du COQ.
 Les coûts de prévention : de 5% du COQ.
- Après la mise en place d’un SAQ, la part de prévention est plus importante
pour réduire au maximum les CNQ.
Quelques chiffres :
- En France : CNQ de l’ordre de 50 Md € /an ( 20 à 30% du CA)

- Aux USA : Environ 1000 $ /salarié/ an (10 à 15% du CA)
- Au Japon : 5 à 8% du CA
- Au Maroc: Estimation par le M.I à plus de 50 Md dh/an !
30 % dans l’industrie et 50% dans les services !
III – Réduction des coûts de non-qualité :
Principe de base :
« Investir dans les coûts contrôlables ( CC ) pour faire baisser les coûts
de non-qualité (CNQ) »
Trop souvent, les décideurs estiment que la qualité leur coûte déjà
beaucoup et qu’augmenter ce coût ne va pas dans le bon sens. Cette vision
à court terme n’est pas du tout juste.
En effet, on a toujours constaté que, au départ, après évaluation, le CNQ

représente plus de 60 % du COQ, les coûts de détection (CD) sont
importants et les coûts de prévention (CP) sont relativement faibles.
L’évolution théorique de ces coûts dans le temps est représentée par la
courbe suivante :
28
Profil théorique du COQ
Interprétations :
Année 0 :
Année de départ où l’entreprise a évalué le COQ et se retrouve dans la
situation suivante : CNQ élevé, CD conséquent, CP faible.
Année 1 :
C’est l’année de l’investissement le plus important :
- Augmentation des CP ;
- légère augmentation des CD ou nouvelle répartition du budget pour une
meilleure efficacité ;
- probablement une légère augmentation du CNQ, due d’une part au fait
que l’outil de contrôle ou de détection de la non-qualité est plus
performant et, d’autre part, le côté préventif, augmenté.
Globalement le COQ a augmenté.
Année 2 :
- Augmentation des CP ;
- stabilisation des CD, avec éventuellement une optimisation ;
- normalement, une première baisse du CNQ (sensible ). L’objectif à ce
stade est que le CNQ soit inférieur à celui de l’année 0. Globalement, le
COQ a légèrement diminué
29
Année 3 :
- Augmentation sensible des CP ; à ce stade, la politique qualité repose
autant sur l’aspect préventif que sur le contrôle ou la détection. Par
exemple, avant de réaliser un produit ou un service, on aura pris soin de
valider les éléments utilisés afin de réussir du premier coup. On fait appel à
quelques outils préventifs de la qualité ;
- légère diminution des CD ;
- diminution sensible du CNQ. A ce stade, il doit être inférieur de 25 à 40
% à celui de l’année 0.
Globalement, le COQ a diminué de façon importante, l’investissement
commence à générer des gains intéressants.
Année 4 :
- Légère augmentation des CP ;
- diminution sensible des CD. La politique qualité est basée en grande
partie sur la prévention ;
- diminution sensible du CNQ.
Année 5 :
- Maintien des CP ;
- diminution assez sensibles des CD ;
- diminution assez sensible du CNQ.
Globalement, le COQ est deux à trois fois inférieur à celui de l’année 0,

mais surtout le CNQ est très faible.
Année 6 :
Le plan d’action de grande envergure est lancé depuis 5 ans :
- maintien des dépenses relatives aux CP ;
- diminution des CD (probablement la dernière) ;
- légère diminution du CNQ.
Globalement, le COQ est au plus bas, au stade de l’optimisation. La

politique de la qualité est axée quasiment exclusivement sur la prévention
sous toutes ses formes et génère des plans à court, moyen et long termes.
L’argent dépensé au titre des CP et CD est celui nécessaire à l’obtention
d’un CNQ extrêmement faible et donc à une satisfaction excellente des
clients et utilisateurs. Il faut surtout éviter de diminuer de façon non
programmée ou trop importante les montants des CP et CD, car dans les
deux à trois années qui vont suivre et même parfois moins, le CNQ
augmente de façon importante.
30
Chapitre 5
Démarche de résolution des problèmes - MRP
I- Les quatre étapes de la démarche :

La non-qualité provient de l’existence de défauts dans le produit ou le service.
L’amélioration de la qualité consiste à identifier ces défauts ( problèmes ) puis à
les supprimer ( résolution ).
La démarche de résolution des problèmes de non qualité passe par 4 étapes
dont les frontières sont assez précises :
- identification du problème,
- recherche des causes,
- recherche des solutions,
- implantation de la solution.
Ces étapes se retrouvent bien dans le cycle PFVA (PDCA) de DEMING :
1- choix du thème 4- causes possibles

Planifier : 2- identification du problème Faire : 5- solutions possibles
3- moyens et ressources 6- mise en application
10- améliorer la solution 7- tester la solution

Agir : 11- Standardisation Vérifier : 8- mesurer
12- suivi 9- évaluer les conséquences
Développement des étapes :
31
1- Identification du problème :
« Un problème bien posé est un problème à moitié résolu »

Il y a toujours une multitude de problèmes de qualité à résoudre dans une
entreprise. Une fois ces problèmes identifiés, et pour une grande efficacité, ils
doivent être résolus un par un selon leur importance dans le processus de qualité.
2- Recherche des causes :
La cause directe d’un problème de qualité est toujours une action. Cette action
est antérieure au problème. Cette notion d’antériorité peut aider à différencier
les causes directes des causes indirectes.
Les causes directes se produisent immédiatement avant le problème, tandis que
les causes indirectes sont les causes des causes directes.
Exemple : Perçage d’un trou dans une pièce
Problème de qualité relevé : trou non centré.

Cause possible : fort pliage du forêt en attaquant le métal.
La cause du pliage peut être la descente rapide du forêt vers la pièce :
- Cause directe du défaut : pliage du forêt.
- Cause indirecte : descente rapide du forêt due à un opérateur mal formé.
La recherche des causes se subdivise en deux étapes : la recherche des causes

possibles ( émission d’hypothèses ), et l’identification des causes principales.
L’étape suivante consiste à valider les hypothèses, c’est à dire, déterminer
comment les causes agissent réellement sur le problème.
On peut procéder de deux manières :
- L’analyse des données existantes
- La réalisation d’expériences ( utilisation des plans d’expériences )
Cependant, il n’est pas toujours possible d’effectuer des expériences (temps,
coût ), aussi la validation et le choix des causes à retenir se fera grâce au
jugement des membres de l’équipe ou d’experts maîtrisant le procédé.
3- Recherche des solutions :
C’est une étape importante mais souvent mal faite car on a tendance à se
précipiter trop vite dans l’analyse et la critique des premières solutions émises
sans avoir explorer suffisamment de possibilités. On risque bien de passer à
côté d’une solution originale et définitive au problème posé.
La recherche des solutions se déroule également en deux étapes :
32
- Génération d’idées de solutions
- Choix d’une ou d’un groupe de solutions.
4- L’implantation :
L’implantation de la solution est aussi divisée en deux étapes :

- La planification de l’implantation
- L’implantation proprement dite.
La planification de l’implantation est une étape cruciale pour la réussite de la
démarche de résolution. Elle doit se faire en prévoyant, à l’avance, les activités à
réaliser, les ressources financières et humaines, l’échéancier ainsi que les aléas
possibles.
En résumé, les étapes de la démarche dynamique de résolution d’un problème de

qualité sont :
Identification du problème
Recherche des causes

- recherche des causes possibles
- identification des causes principales
Recherche des solutions

- génération d’idées
- choix d’une solution
Implantation de la solution
- planification
- implantation de la solution
Remarque :
33
Si la recherche des causes n’aboutit pas, on peut toujours revenir à l’étape
précédente pour redéfinir de nouveau le problème.
II- Les trois filières intellectuelles :

La résolution des problèmes de qualité passe par les quatre étapes citées. Elle
fait appel à trois différentes façons de penser. Ce sont les trois filières
intellectuelles de la pensée humaine : la créativité, l’analyse et la décision.
1- La créativité :
C’est l’imagination et la production d’idées faisant appel à l’intuition. Elle se

pratique au sein d’un groupe pour la résolution d’un problème spécifique. Une
technique de créativité assez connue est le brainstorming. Cette technique
permet de générer beaucoup d’idées originales par un groupe sans faire
intervenir la fonction analytique du cerveau.
2- L’analyse :
L’analyse se fait par des démarches linéaires, méthodiques et rationnelles. Elle

s’appuie sur des lois physiques ou sur la compilation de données ( utilisation de
modèles mathématiques, de courbes, de graphiques, …).
3- La décision :
La décision est justement l’étape décisive de la démarche. C’est le moment où

on fait un choix parmi différentes alternatives.
Le choix se fera le plus souvent selon plusieurs critères qui ont chacun une
importance différente ( pondération ). Il est alors nécessaire de faire appel à des
techniques appropriées pour faciliter la prise de décision ( aide à la décision,
matrices de priorité, …).
Il est clair que lorsqu’un individu applique de façon individuelle une démarche
de résolution de problèmes, les décisions lui appartiennent à lui seul. Néanmoins
la situation se complique lorsqu’il s’agit de prendre une décision au sein d’un
groupe de travail. Autant les filières créativité et analyse sont très souvent
productives et agréables à utiliser en groupe, autant la prise de décision peut
devenir infernale. Dans ce cas, les solutions suivantes peuvent être envisagées :
- Prise de décision par consensus.
- Prise de décision selon un processus démocratique.
- Prise de décision par un processus autoritaire : le patron ou l’animateur du
groupe prend la décision.
34
Cependant, pour ne pas nuire à l’efficacité de la démarche, il est préférable de
définir à l’avance les modes de décision. C’est la démarche structurée.
III- Brainstorming et attitudes du groupe :
1- Le brainstorming ( le remue-méninges )
C’est une technique de production d’idées qui repose sur un principe

fondamental : Faire une distinction nette entre le moment de production des
idées et le moment de leur évaluation.
Cette technique pertinente est basée sur quatre règles qui facilitent la
productivité du groupe :
* Produire le plus d’idées possibles sans aucune barrière

* N’autoriser aucun jugement critique
* Toutes les idées sont acceptées ; ce qui permettra d’accéder à la nouveauté
et à l’originalité
* Eviter toute compétition : chaque membre du groupe accepte les idées des
autres et pourra les associer aux siennes pour créer la nouveauté.
L’application de ces règles permet d’établir un climat favorisant l’expression

libre du potentiel créateur au sein du groupe.
Dans la technique du brainstorming, le rôle de l’animateur est très important. La
mise en œuvre en pratique de cette technique peut se faire selon le schéma
suivant :
1- Définir le problème à résoudre sans ambiguïté

2- Produire les idées:
- en respectant les 4 règles ci- dessus
- en écrivant les idées en vue de tous au tableau
3- Classer les idées produites :
- Eliminer les idées sans relation avec le problème
- Classer les autres par catégorie
4- Evaluer selon des critères : A l’aide d’une grille d’évaluation, on
sélectionne les idées les plus pertinentes pour résoudre le problème.
5- Elaborer une solution finale :Les idées retenues font l’objet d’un travail
d’élaboration plus poussé.
35
2- Attitudes du groupe :
Dans un groupe, chaque individu a un apport personnel. Cet apport dépend de

plusieurs facteurs ( personnalité, formation, intelligence, créativité,
expression...), le principal facteur étant l’esprit créatif de la personne.
En psychologie, un modèle d’intelligence tenant compte de la créativité de
l’individu a été développé, depuis 1950, par l’américain P.GUILFORD . Cinq
caractéristiques d’une personne créative ont été identifiées :
* La sensibilité générale aux problèmes : Certaines personnes savent

reconnaître rapidement les besoins humains qui peuvent être mieux satisfaits.
* La fluidité de la pensée : C’est la fertilité mentale ou l’aptitude à produire

rapidement plusieurs idées sur le même sujet. On peut distinguer :
- la fluidité verbale : production de mots à partir d’une lettre
- la fluidité d’expression : combinaison de mots pour former une phrase
- la fluidité d’association : plusieurs synonymes à un mot en temps court
- la fluidité d’idées : plusieurs solutions à un problème en temps court
* La flexibilité de la pensée : c’est l’aptitude à prendre successivement

plusieurs directions différentes concernant le même sujet.
* L’originalité de la pensée : C’est la capacité de produire des idées uniques,

originales par rapport à un groupe de référence.
* L’élaboration des solutions : C’est la capacité de combiner plusieurs idées

pour élaborer une solution utile à un problème complexe.
36
IV- Les groupes Qualité
Outre le travail quotidien de chacun, une politique qualité vise à favoriser toutes
les synergies possibles en associant pour une activité donnée des personnes dont
les compétences sont complémentaires.
Les formes de groupes de travail les plus répandues sont:
- Groupes d’Amélioration de Qualité (ou Groupes de progrès) : composés de

cadres et d’agents de maîtrise,
- Cercles de Qualité : composés en général d’agents d’exécution et animés par

un agent de maîtrise parmi leurs chefs hiérarchiques,
- Groupes mixtes: composés d’agents de maîtrise et d’exécution,
- Groupes TPM: composés de cadres,
- Equipes TPM: composées d’agents de maîtrise et d’exécution,
- Groupes de crise: désignés pour résoudre rapidement des problèmes urgents.
Les groupes les plus importants sont :
* Groupes GAQ :
Les GAQ ont pour mission d’améliorer les processus de leur unité sur la base du
retour d’expérience et d’une démarche participative en utilisant les méthodes et
outils de la qualité. Ils traitent des problèmes interservices ou transversaux. Ils
sont généralement constitués de cadres désignés par la hiérarchie qui leur choisit
également le problème à traiter. Ils doivent fonctionner en mode projet. La
validation de leurs travaux doit être effectuée par l’Equipe d’Amélioration
Qualité de leur unité pour franchir les différentes étapes de la MRP. Ils sont
dissous ou remaniés à l’issue de la résolution efficace du problème traité. Pour
favoriser la dynamique de groupe et fonctionner efficacement, le nombre de
participants doit être supérieur à 3 et inférieur ou égal à 12.
* Cercles de Qualité :
Petit groupe de 5 à 10 membres (d’ouvriers ou d’employés,) volontaires du
même atelier ou du même bureau, qui se réunissent périodiquement sous la
direction de leur responsable hiérarchique pour examiner comment faire
progresser ce qu’ils font, la qualité de leur production, de leurs outils, de leurs
procédures, de leur environnement de travail, pour proposer des voies
37
d’amélioration, mettre en oeuvre les solutions et en contrôler les résultats.
Il est composé de volontaires. Les problèmes à traiter sont de leur choix. Les
membres sont permanents ou renouvelés en cas de besoin.
* Groupes TPM :
Composé principalement de cadres et, en cas de besoin, d’agents de maîtrise

qualifiés, le groupe TPM a pour mission d’analyser les sources de perte et de
proposer des solutions permettant :
- d’améliorer le rendement et la disponibilité des installations,

- de réduire les coûts de la maintenance et de la production,
- d’améliorer la productivité.
Les membres sont désignés par la hiérarchie dans le cadre de la mise en oeuvre
du pilier ‘‘Chasse aux pertes’’.
* Fonctionnement des groupes de travail :
Pour fonctionner efficacement, les groupes de travail doivent satisfaire les

conditions suivantes :
- Groupes de 5 à 10 personnes, traitant des problèmes pour les quels ils sont à la
fois compétents, motivés et responsables,
- Créer des conditions favorables à la productivité des membres du groupe, en
particulier :
. Se définir des règles de fonctionnement
. Définir clairement la fonction de l’animateur
. Utiliser les méthodes de travail appropriées
. Apprécier et utiliser les contributions possibles de chaque membre
. Se définir clairement les objectifs à atteindre
. Varier le travail (individuel, groupe.. )
. Bien gérer le temps
. Avoir une salle de travail suffisamment confortable et aménagée avec le
matériel nécessaire.
* Règles de fonctionnement :
Les règles de fonctionnement du groupe doivent être impérativement explicitées

et visibles de tous en permanence.
A titre d’exemple, on peut citer les règles de fonctionnement suivantes :
1. Echanger au maximum.
2. Savoir écouter les autres sans les interrompre.
3. Parler chacun à son tour.
38
4. Tout doit être clair. Ne pas hésiter à se refaire expliquer.
6. L’autocensure est interdite. Il faut s’exprimer librement.
7. La critique n’est pas admise,
8. Tout ce qui se dit dans le groupe, reste dans le groupe,
* Rôle de l’animateur :
Avant chaque réunion :

- Il organise (date, heure, lieu)
- ll prépare (objectif, thème, plan)
Pendant la réunion:
- Il facilite le traitement du problème (gardien de la méthode).
- Il est le régulateur du travail en groupe:
- fait prendre la parole aux timides le plus tôt possible,
- fait participer tout le monde,
- fait éviter les confusions,
- fait respecter les règles de fonctionnement,
- Il aide le groupe à progresser:
- fait le point périodiquement.
- débloque la réflexion du groupe en cas de difficulté.
- trie, met en forme et valorise les idées.
- Il est la mémoire du groupe : il écoute et note tout.
Après la réunion:
- Il rédige ou fait rédiger le compte-rendu.
- Il diffuse le compte-rendu.
- Il informe le responsable Qualité ou TPM,
39
Chapitre 6
Outils de la qualité
La maîtrise de la qualité et la réussite d’un projet de démarche permanente
d’amélioration de la qualité s’appuient sur un certain nombre de méthodes et
d’outils appelés MOTP ( Méthode, Outils et Techniques de résolution des
Problèmes ).
Ces outils performants s’appliquent dans le cadre de la démarche permanente
d’amélioration de la qualité par les « 5 Z » :
« Zéro défaut, Zéro panne, Zéro délai, Zéro stock, Zéro papier »
Pour chaque situation, il existe un ou plusieurs outils de la qualité facilitant

l'atteinte des objectifs car ils apportent des méthodologies éprouvées, et
permettent de "canaliser" les efforts de tous afin d'éviter toute dispersion contre-
productive. Cela est d'autant plus important qu'il faut souvent travailler
ensemble car tous les processus et activités de l'entreprise sont interdépendants.
Les outils de la qualité peuvent être classés selon le schéma suivant :

PAQ - Brainstorming - QQOCQP - Diagramme de Pareto - Ishikawa –
AMDEC - 5S - MRP -, COQ et CNQ - PDCA - Tableaux de bord - Vote
pondéré - matrice de compatibilité - contrôle par échantillonnage – MSP - plans
d'expériences - 6 sigma, Benchmarking ,………
Les plus simples et les plus utilisés sont :

1- Le Brainstorming
2- 5W2H ou QQOCQP
3- Le logigramme
4- Méthode PAQ
5- Les 5S
6- La MRP : Méthode de résolution de problèmes ( 8D)
7- Le cycle PDCA
8- Le diagramme de Pareto
9- Le diagramme d’Ishikawa
10- L’AMDEC
11- Benchmarking
12- l’EPP
40
1- Le Brainstorming ( voir MRP )
2- Le 5W2H ou QQOQCCP :
Outil de la qualité très efficace pour cerner le plus complètement possible un

problème, une cause, une situation donnée. Très utile aussi dans le travail de
rédaction des procédures. Son nom vient des questions auxquelles on doit
répondre :
- Quoi ? : De quoi s'agit-il ? (objet, opération, nature,..)
- Qui ? : Qui est concerné ? (exécutants, qualification)
- Où ? : Où cela se produit-il ?
- Quand ? : Quand cela survient-il ? (durée, fréquence….)
- Comment ? : Comment procède-t-on ? (matériel, matières, méthode…)
- Combien ? : Combien de fois cela se produit-il ?
- Pourquoi ? : Pourquoi cela se passe-t-il ainsi ?
3- Le logigramme
Objectif :
Permettre de visualiser les étapes clés d'un processus pour accomplir une
activité.
Il peut être utilisé pour rédiger une procédure.
Déroulement :
Chaque étape est représentée par un symbole :
1 - Définir le début et la fin du processus

2 - Définir une trame générale du logigramme pour une vision globale
3 - Se demander lors de chaque action quelles sont les options possibles.
41
Exemple :
4- Méthode PAQ :Programme d'Assurance Qualité
Dans une entreprise, les problèmes à résoudre sont nombreux, et le temps

consacré pour les résoudre est souvent réduit. Les problèmes doivent donc être
classés par ordre d’importance, et résolu suivant cette importance. Les
problèmes prioritaires retenus sont inscrits dans le PAQ.
Objectif :
Amélioration de la qualité basée sur l'étude des processus.
Méthodologie en 5 étapes :
1. Identification du processus :
· Choix du processus en fonction des priorités de l'établissement.
· Constitution d'un groupe de travail représentant les différentes instances.
· Définitions d'objectifs, et d'un indicateur global du projet et identification
d'acteurs (QQOQCP) .
2. Description du processus :
· Analyse critique du processus ciblé (QQOQCP)
42
· Recherche et hiérarchisation des dysfonctionnements.
3. Construction du nouveau processus :

· Hiérarchisation des points à améliorer (5M, diagramme cause effet)
· Recherche de solutions (Brainstorming)
· Choix d'axes d'amélioration à faire valider par la Direction.
· Construction du plan d'actions (QQOQCP).
4. Suivi du processus :
· Mise en place d'indicateurs de suivi et suivi régulier de ces indicateurs.

· Suivi de l'indicateur global.
5. Amélioration du processus
5-Les 5S :
Outil de la qualité d'amélioration continue importé du Japon, permettant

d'optimiser l'organisation et l'efficacité d'un poste de travail, d'un service, d'une
entreprise. Il est basé sur la participation du personnel qui prend en charge et
organise son espace de travail. C'est un outil essentiel pour amorcer une
démarche de Qualité Totale (TQM). Le nom "5 S" vient des initiales des mots
clés de la méthode :
- Seiri / Débarrasser (éliminer ce qui est inutile),
- Seiton / Ranger (classer, ordonner ce qui est utile),
- Seiso / Nettoyer (tenir propre les outils, les équipements, l'atelier …),
- Seiketsu / Organiser (établir et formaliser des règles),
- Shitsuke/ Maintenir la rigueur (respecter les règles).
La méthode 5S:
- Améliore la productivité, l'efficacité et la qualité,
- Diminue les pannes (gravité/fréquence),
- Réduit les pertes de temps (recherche d'un outil …),
- Contribue à l'implication et à la motivation du personnel (responsabilité)
- Inspire confiance et donne une bonne image de l'entreprise,
- Libère de l'espace inutilement utilisé,
- Améliore la sécurité au travail, réduit les risques de pollution et permet au
personnel d'avoir une meilleure qualité de vie au travail.
43
6- La MRP : Méthode de résolution de problèmes
Objectifs :
Méthode basée sur l'approche par les problèmes permettant la transformation des
dysfonctionnements en sources de progrès.
Méthodologie en 8 étapes : 8D
1. Lister les problèmes :
Le groupe exprime les sujets préoccupants (Brainstorming).
2. Choisir un problème :
Retenir un problème prioritaire (Vote pondéré).
3. Identifier les causes possibles :

Le groupe propose des causes et se base sur des documents qui traduisent la
situation en données chiffrées (Brainstorming, diagramme cause effet).
4. Hiérarchiser les causes :

Déterminer le poids de chaque cause par ordre décroissant d'importance
(diagramme de Pareto).
5. Rechercher les solutions possibles :

Le groupe propose des solutions (Brainstorming).
6. Choix d'une solution : (matrice multi-critères).
7. Mettre en oeuvre la solution :

· La définir : ce qu'il faut faire (QQOQCP)
· Diffuser l'information auprès des autres professionnels.
8. Mesurer les résultats :

· Suivi de l'application des procédures
· Suivi des résultats.
7- Le cycle PDCA
Objectif :
Le cycle PDCA est une méthode qui permet d'exécuter un travail de manière
efficace et rationnelle. Il peut être utilisé à un niveau très global comme la
conception du projet d'établissement ou de façon très ciblée comme la conduite
d'une action d'amélioration.
Méthodologie en 4 étapes :
44
PLAN : établir un plan, prévoir
Choisir le sujet
Fixer des objectifs mesurables et choisir les méthodes pour les atteindre.
DO : exécuter le plan, faire

Informer les personnels et les former si nécessaire
Mettre en oeuvre la méthode retenue.
CHECK : vérifier les résultats

Evaluer les résultats obtenus
- en vérifiant que le travail a été exécuté selon les méthodes définies à
l'étape 1
- en vérifiant si les processus mis en oeuvre sont conformes aux résultats
attendus
- en vérifiant que les caractéristiques de qualité concordent avec les valeurs
cibles attendues.
ACT : engager une action corrective ou pérenniser les résultats obtenus. Si le

travail n'est pas conforme aux règles, prendre les mesures correctives. En cas
d'anomalies, chercher la cause et prendre des mesures pour en éviter la
réapparition.
Améliorer les systèmes et les méthodes de travail.

Un nouveau cycle PDCA fera suite au précédent pour poursuivre l'amélioration
du processus ou pour s'intéresser à un autre processus.
8- Le diagramme de Pareto (méthode ABC):
La loi de l’économiste italien W. Pareto montre que, généralement, 20 % des

causes sont à l’origine de 80 % des effets ( loi des 20/80 ).
Le diagramme de Pareto permet d’identifier rapidement les causes prioritaires
les plus importantes d’un problème de non-qualité. Il permet donc un gain de
temps considérable puisque seuls les problèmes majeurs sont résolus au départ.
L’analyse de Pareto peut servir dans de nombreuses situations :
- défauts de fabrication ou de services (réclamations)

- files d’attentes trop longues
- arrêts répétitifs de machines
- accidents de travail
- retards de livraison ou d’exécution de taches
- consommation excessive d’énergie ou de matières
- problèmes liés aux fournisseurs…….
45
** Etapes de construction du diagramme :
1- Identification et classification des problèmes : Les données doivent être
bien classées dans des feuilles de relevés selon des critères clairs.
2- Définition d’une période de temps qui servira de base pour tous les
graphiques afin de faciliter les interprétations et les comparaisons.
3- Totaliser les fréquences pour chaque type de problèmes.
4- Identifier l’impact de chaque type de problèmes (coût de réparation, coût
d’arrêt.
5- Classer les problèmes selon leurs fréquences.
6- Tracer le diagramme :
. abscisses : types de défauts par ordre d’importance de gauche
à droite.
. Ordonnées : effectifs, fréquences, coûts,…
N.B : - Pour plus d’efficacité, réduire le nombre de classes ( maxi 10 )
- Si trop de classes, créer une classe appelée « autres ».
7- Dessiner les colonnes.
8- Tracer la courbe pour le total cumulé.
9- Identifier le diagramme : titre, sources d’information, dates, détails,…
10- Choisir les problèmes à résoudre selon la priorité ( 80%, 10%, 10%).
Exemple : Causes d’un problème donné
Le groupe de travail d’une entreprise a fait l’inventaire des causes d’un

problème des 2 derniers mois. Il a dénombré 25 causes et les a classées par
ordre décroissant :
Causes Durée Cumul Fréquence % Cumul

1- Cause 1 20 mn 20 27.8 27.8
2- Cause 2 12 mn 32 16.7 44.5
3- Cause 3 10 mn 42 13.8 58.3
4- Cause 4 8 mn 50 11 69.3
5- Cause 5 8 mn 58 11 80.3
6 à 25- Causes 14 mn 72 19.7 100
diverses
Total sur 8 h de 72 mn 100 %
travail
* Diagramme :
46
Durée des arrêts dus aux 5 premières causes : 58 mn
Donc 20 % des causes sont à l’origine de 80 % des arrêts.
D’après le diagramme, il faudra commencer par traiter les problèmes de 1 à 5.
80% des causes seront résolues.
Utilisation du diagramme de Pareto :

- Le diagramme de Pareto est un outil essentiel pour connaître sur quel
problèmes l’effort de l’équipe d’amélioration de la qualité doit être concentré.
- Il facilite l’identification des problèmes à attaquer en priorité
- C’est outil efficace qui permet de confirmer l’impact et l’efficacité de la
solution mise en application.
- Pour un meilleur effet et une meilleure vision du diagramme, il est préférable
de colorer les cases.
9- Le diagramme Causes- effets d’Ishikawa :
Il s’agit d’outil graphique qui permet au groupe d’amélioration de la qualité

d’exposer visiblement toutes les causes possibles d’un effet, d’une situation ou
d’un problème précis. En plus de l’identification des causes possibles, le
diagramme permet d’organiser les relations combinatoires entre ces causes.
Les facteurs qui affectent la qualité dans une entreprise de production ou de

services peuvent être reliés à l’un des 5 facteurs principaux ( les 5 M ) :
- Matière
- Machines
- Main-d’œuvre
- Méthodes
- Milieu
47
En réalisant un brainstorming, le groupe de travail énumère toutes les causes
possibles qui produisent un effet déterminé bien identifié. Ces causes sont
classées dans l’un des 5 M cités.
Une fois le diagramme « en arêtes de poisson » établi, on passe à la seconde
étape qui consiste à analyser et critiquer chaque cause probable. Il reste possible
alors de déterminer, au moyen d’essais, l’influence réelle de chaque cause.
L’élimination des causes effectives permettra de supprimer le défaut ou la
panne.
** Pratique d’utilisation :
La recherche d’idées et de causes pour un problème donné, se fait par un groupe

de personnes concernés ( technique du brainstorming ). Elle se fait en trois
étapes :
1- Déballage d’idées : Au cours d’une réunion, chaque participant signale les

causes possibles sans aucune règle d’exclusion. Les idées sont clairement notées
au tableau par l’animateur. La durée de cette étape est fixée à l’avance.
2- Analyse et critique : Les idées sont analysées et regroupées par thèmes :

Matière, Machine, Main- d’œuvre, Méthodes, Milieu.
3- Présentation des idées dans le diagramme d’Ishikawa avec branches et sous

branches.
Matière Machine Méthodes
Effet
Main-d’œuvre Milieu
4- Raffinement du diagramme : Pour faciliter la lecture du diagramme :
- encadrer la cause si la relation cause –effet peut être quantifiée

- souligner si la relation existe mais reste difficile à quantifier
- ne rien faire dans les cas contraires.
48
** Avantages du diagramme :
Les avantages de l’utilisation de cet outil d’amélioration de la qualité sont

nombreux. On peut citer :
- le diagramme est formatif car il permet :

. la capitalisation des acquis techniques de chacun,
. la formation du personnel sans expérience,
- le diagramme oriente les discussions du groupe et empêche les répétitions,
- il permet une identification rapide des causes et donc un gain de temps,
- il constitue un excellent indicateur du niveau technique atteint et de la
maîtrise du procédé par le personnel,
- il peut être utilisé pour toute situation de résolution de problèmes et
d’amélioration de la qualité : production, services, …
Exemple :
49
10- L'AMDEC : Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets, et de leur Criticité
Outil qualité d'analyse préventive permettant d'identifier et de traiter les

causes potentielles de défauts et de défaillance avant qu'ils ne surviennent.
L'AMDEC est une méthode rigoureuse de travail en groupe, très efficace grâce à
la mise en commun de l'expérience et des connaissances de chaque participant.
On peut faire :
- une AMDEC Produit, pour vérifier la conformité d'un produit développé
par rapport aux exigences du client,
- une AMDEC Processus, pour valider la fiabilité du processus de
fabrication,
- une AMDEC Moyen, pour vérifier la fiabilité d'un équipement.
Le principe consiste à recenser toutes les causes potentielles de chaque mode de

défaillance et d'évaluer la criticité. Cette dernière résulte d'une triple cotation :
- note "G" : Gravité ou sévérité de l'effet du défaut ou de la défaillance,
- note "O" : Occurrence ou fréquence d'apparition de la cause,
- note "D" : Détection : probabilité de non détection de la cause.
L'indice de criticité est obtenu par le produit des trois notes : C = G . O. D

Plus la criticité est importante, plus la défaillance considérée est
préoccupante. Lorsque la criticité dépasse la limite prédéfinie par le groupe, ce
dernier recherche les actions d'amélioration possibles pour la ramener à un
niveau acceptable en jouant sur :
- la gravité G(exemple : la gravité d'une fuite de carburant sera diminuée par la
mise en place d'un bassin de rétention),
- l'occurrence O(exemple : en augmentant la fiabilité d'un composant, en jouant
sur la maintenance préventive …),
- la non détection D(exemple : en mettant en place des outils de contrôle et de
surveillance, en formant les contrôleurs …).
Exemple de Grilles de cotation :
Gravité : G
50
Fréquence – Occurrence : O
Non-détection : D
Crticité : C = G.O.D
11- Benchmarking (Approche par comparaison)
Définition :
Processus continu de mesure des produits, services et pratiques par comparaison
avec ceux des concurrents ou des entreprises reconnues comme les leaders de
leur secteur, en vue de les adopter afin d’améliorer une fonction de l’entreprise.
Le benchmarking connaît quatre types d’application possible.

– Compétitif : comparer l’entreprise avec l'entreprise leader sur le marché.
– Interne : comparaison entre plusieurs services de l'entreprise.
– Fonctionnel : repère des fonctions analogues dans d’autres secteurs d’activité
aux performances reconnues.
– Générique : il consiste à rechercher dans n'importe quel secteur des fonctions
ou des processus similaires pour les comparer.
Le benchmarking générique est celui qui a le plus de chances d’être efficace car
il n’implique aucune compétitivité entre des secteurs différents.
La mise en oeuvre de la méthode nécessite un niveau de culture qualité avancé

permettant de partager l’information et de valider des analogies.
Champ d’application
Tous les processus ou segments de processus pour lesquels on recherche des
solutions innovantes d’amélioration.
51
Objectifs
. Apprendre des autres, qu’ils appartiennent ou non au même secteur d’activité.
. Se comparer et améliorer ainsi son propre fonctionnement.
. Accélérer l’amélioration de ses compétences ou de son efficacité, en intégrant
les meilleures pratiques dans le domaine.
Conditions de réussite
. Implication de la direction.
. Choisir le processus à comparer avec soin.
. Identifier les indicateurs de mesure importants pour le processus choisi.
. S’auto-évaluer au préalable pour connaître de façon approfondie sa propre
performance, sur la base des indicateurs retenus.
. Qualité du contact avec l’entreprise de référence.
. Transparence de la communication sur les objectifs poursuivis avec l’entreprise
de référence.
. Transparence de la communication sur ses propres résultats.
. Ne poser que les questions relatives aux processus annoncés dans le cadre
négocié des visites.
. Adapter les idées recueillies à sa propre organisation, en fonction de sa
créativité interne, et des ressources disponibles (pas de « copier-coller »).
. Respecter la confidentialité.
. Réciprocité en cas de demande émanant d’une autre organisation.
. Utiliser le benchmarking de façon continue et pas seulement lors de la
préparation des plans opérationnels annuels.
Description : La méthode se déroule en 8 étapes
• Former une équipe de travail

Réunir deux à quatre personnes provenant de différents services de l’entreprise.
Dès ce stade, il faut obtenir les ressources nécessaires et prévoir une
communication continue sur le projet en interne.
• Identifier l’objectif et bien définir ce que l’on cherche à comparer

– Lister les points à améliorer issus d’une auto-évaluation préalable.
– Prioriser les mesures à effectuer en fonction de la satisfaction des clients ou de
processus critiques au sein de l’entreprise.
– Décrire le processus, déterminer les critères utiles à comparer au sein de ce
processus, collecter les informations d’abord sur son propre processus, et
ensuite sur des processus analogues en interne.
• Identifier les entreprises ou organisations avec lesquelles on réalisera la

comparaison
– Contacter notamment les associations professionnelles et consulter les revues
52
spécialisées et les bases de données accessibles pour orienter les contacts.
– Sélectionner les entreprises les plus réputées qui acceptent cet échange
d’information.
– Vérifier la comparabilité des opérations ; examiner attentivement la nature et
les caractéristiques de l’activité de la référence externe pour valider l’analogie
avec ses propres processus.
• Choisir les indicateurs de performance et la méthode

– Lister les critères à analyser auprès des entreprises qui seront visitées, pour
chaque processus retenu.
– Planifier les visites dans ces entreprises.
• Établir l’écart de performance

– Réaliser les visites sur le(s) site(s) de la référence externe, faire une
présentation de sa propre entreprise.
– Recueillir les données afin d’établir l’écart de performance en se limitant aux
critères prévus et négociés au préalable.
– Chercher à identifier les facteurs explicatifs potentiels.
– Communiquer en interne les résultats obtenus.
• Déterminer des objectifs de performance souhaitable

– Construire une matrice de comparaison et identifier les points les plus
performants et ceux qui sont à améliorer.
– Décliner les recommandations en objectifs et plans d’actions opérationnels.
• Développer des plans d’actions

– Conduire les actions.
– Suivre le déroulement et les résultats des actions menées.
• Évaluer et ajuster
– Comparer les résultats atteints à ceux de l’entreprise de référence.
– Proposer les ajustements nécessaires.
12 - l’EPP : Évaluation des pratiques professionnelles (EPP)
Objectif :
Améliorer les pratiques professionnelles via une évaluation formative.
L'enjeu de l'évaluation des pratiques professionnelles (EPP) est de répondre aux
exigences des clients. L'EPP s'inscrit dans une dynamique globale d'amélioration
de la qualité basée sur la capitalisation des acquis.
53
Définition :
L'évaluation des pratiques professionnelles correspond à la mise en œuvre de
méthodes et outils d’amélioration des pratiques professionnelles, dans le cadre
d’une démarche individuelle ou collective (programme d’actions souvent
pluridisciplinaire).
Les principes :
L'évaluation de la pratique d'un professionnel consiste à analyser son activité
réalisée par rapport aux recommandations professionnelles disponibles
actualisées, afin de mettre en œuvre un plan d'amélioration de son activité
professionnelle basé sur l’expérience ( surtout pour les services).
Méthodologie :
L'analyse des écarts avec la pratique souhaitée se fait au mieux en groupe afin
de mettre en œuvre les actions d'amélioration au sein de l'équipe ou du réseau,
avec un calendrier et des moyens dédiés.
54
Chapitre 7
Normes de la Qualité
1- La normalisation:
La satisfaction des besoins de l’utilisateur est devenue la préoccupation majeure
des producteurs, distributeurs, publicitaires et même des pouvoirs publics.
Tout produit est jugé sur son aptitude à l’emploi, sa sécurité et sa durée de vie.
Cette exigence est liée au développement des échanges internationaux et à la
mondialisation de l’information. Elle exprime une évolution des mentalités qui
propulse le consommateur au centre de toutes les décisions.
Dans cette description, la normalisation joue un rôle déterminant. Elle a pour
objet de fournir des références comportant des solutions à des problèmes qui se
posent de manière répétée dans les relations entre partenaires. Ces problèmes,
qui concernent les produits ou les services, peuvent être de nature technique ou
commerciale.
La norme est un document de référence destiné à aider à la résolution des

problèmes techniques et commerciaux. Elle est fondée sur des résultats
scientifiques et techniques découlant de l’expérience.
Le champ d’application des normes couvre l’ensemble des activités

économiques : métallurgie, mécanique, électricité, agriculture, agro-alimentaire,
chimie, textile, bâtiment, énergie, transport, santé, informatique, environnement.
Il s’étend également aux domaines de la gestion de la qualité, de la fiabilité et de
la maintenance.
2- Types de normes :
Les normes contiennent de nombreuses données techniques : vocabulaire,
symboles, dimensions, caractéristiques, méthodes,…Il s’agit d’un support
soumis à des mécanismes d’actualisation auquel les entreprises de toute nature
sont associées dans le cadre de comités techniques d’élaboration de normes.
Destinée à une application répétitive ou continue, la norme est donc utilisée
comme référence dans de nombreux marchés. Cependant, le client de
l’entreprise est en droit d’ajouter, lors de son appel d’offres, un certain nombre
de critères supplémentaires à la norme en vigueur.
Les différents types de normes sont :
- Normes de terminologie : précisent les termes et les définitions et servent à la

compréhension mutuelle.
55
- Normes de spécification : fixent les caractéristiques des produits en fonction
des objectifs visés( aptitude à l’emploi, santé, sécurité,…)
- Normes d’essais et d’échantillonnage : fixent la méthode à appliquer pour

effectuer les mesures et le contrôle des caractéristiques d’un produit.
- Normes de service : spécifient tout ou une partie des exigences auxquelles

doit répondre un service afin que soit assurée son aptitude à l’emploi.
- Normes de gestion de la qualité : permettent à l’entreprise d’estimer et de

suivre le niveau de la qualité de ses produits ou services.
- Normes de sécurité : fixent les exigences pour garantir le plus haut degré de
sécurité pour les personnes et les lieux.
- Normes de l’environnement : précisent le danger que peut présenter certains

produits et fixent les teneurs limites à ne pas dépasser.
La normalisation apporte des solutions efficaces à chaque étape du circuit de

production de l’entreprise selon le schéma suivant :
3- Organismes de normalisation :
Les principaux organismes de normalisation sont :
- L’ISO : International Organisation for Standardization
L’ISO est l’organisation internationale de normalisation, fédération mondiale

d’organismes nationaux de normalisation d’une centaine de pays. C’est une
organisation non gouvernementale crée en 1947 dont le siège se trouve à
Genève.
Elle a pour mission de favoriser le développement de la normalisation et des
activités connexes dans le monde entier.
Les travaux de l’ISO s’étendent à tous les domaines de la normalisation, à
l’exception des normes concernant la technologie électrique et électronique.
Le catalogue ISO de 1994 énumère environ 9200 normes internationales
disponibles sous forme de documents simples, microfiches, microfilms et CD-
ROM.
- La CEI : Commission Electrotechnique Internationale
Cette commission s’occupe de toutes les normes concernant la technologie

électronique et électrique.
56
L’ISO et la CEI forment le système spécialisé de la normalisation mondiale.
- IMANOR ( L’Institut Marocain de Normalisation) qui remplace le SNIMA (

Service de Normalisation Industrielle Marocaine) depuis 2010.
Cet organisme marocain assure l’impression et la vente des normes marocaines

ainsi que la diffusion du catalogue de ces normes auprès des opérateurs
économiques. Le SNIMA représente le Maroc auprès de l’ISO.
4- Qualité et certification :
4-1- Certification :
La certification est une étape importante dans le processus d’assurance qualité.
Elle s’inscrit dans la détermination des entreprises d’appliquer une norme
internationale pour faire face à une concurrence de plus en plus sévère.
C’est un moyen indispensable au développement économique et aux échanges
internationaux à partir d’un référentiel connu.
C’est grâce à un engagement de l’entreprise et au respect des dispositions du
référentiel qu’un certificat de valeur lui est délivré par un organisme externe
indépendant. C’est le label d’assurance qualité.
Les normes de qualité ISO 9000, initialement rédigées pour servir de référentiel
dans les relations contractuelles, sont aujourd’hui utilisées pour la certification
des systèmes qualité des entreprises. Elles font l’objet d’une reconnaissance
internationale.
Les certificats de conformité à ces normes sont délivrés, après des procédures
d’audits, par des organismes certificateurs agrées : AFAQ en France, AENOR
en Espagne, DQS en Allemagne, …etc.
La certification peut être demandée pour l’ensemble des activités de l’entreprise

ou, tout simplement, pour un ou plusieurs services.
57
4-2- Normes ISO de la qualité :
4-2-1 Présentation :
L’origine des normes de qualité de la série ISO 9000 remonte à 1979.

En 1987, l’ISO publiait les cinq premières normes internationales de la série
ISO 9000.
Basées sur les concepts de l’assurance de la qualité développés principalement
dans certains domaines industriels de l’armement, du nucléaire, du spatial, etc.,
ces normes étaient destinées à organiser, simplifier et rationaliser les échanges
entre des professionnels connaissant leur métier et liés par un contrat. L’objectif
visé était donc l’harmonisation des relations entre clients et fournisseurs.
Tableau 1 : Normes de la série ISO 9000 version 1994 ( pour comparaison )
ISO 8402 : Management de la qualité et assurance de la qualité – Vocabulaire.

ISO 9001 : Systèmes qualité – Modèle pour l’assurance de la qualité en conception,
développement, production, installation et prestations associées.
ISO 9002 : Systèmes qualité – Modèle pour l’assurance de la qualité en production,
installation et prestations associées.
ISO 9003 : Système qualité – Modèles pour l’assurance de la qualité en contrôle et
essais finals.
ISO 9004-1 : Management de la qualité et éléments de système qualité
Partie 1 : Lignes directrices.
Partie 2 : Lignes directrices pour les services.
Partie 3 : Lignes directrices pour les produits issus de processus à caractère
continu.
Partie 4 : Lignes directrices pour l’amélioration de la qualité.
ISO 10011-1: Lignes directrices pour l’audit des systèmes qualité
Partie 1 : Audit.
ISO 10011-2 : Lignes directrices pour l’audit des systèmes qualité –
Partie 2 : Critères de qualification pour les auditeurs de systèmes qualité.
ISO 10011-3 : Lignes directrices pour l’audit des systèmes qualité
Partie 3 : Gestion des programmes d’audit.
Les trois modèles ISO 9001, 9002 et 9003 ont des exigences communes. Le
tableau suivant représente ses exigences et l’articulation des trois normes à
caractère contractuel.
58
Tableau 2 : Exigences des normes ISO 9001-9002-9003 ( version 1994 )
1- Responsabilité de la direction
2- Système qualité
3- Revue de contrat
4- Maîtrise des documents et des données
5- Maîtrise du document fourni par le client
6- Identification et traçabilité du produit
7- Contrôles et essais
8- Maîtrise des équipements de contrôle, de mesure et d’essais
9- Etats des contrôles et essais
10- Maîtrise du produit non conforme
11- Actions correctives et préventives
12- Manutention, stockage, conditionnement, préservation et livraison
13- Maîtrise des enseignements relatifs à la qualité
14- Audits qualité internes
15- Formation
16- Techniques statistiques ISO 9003
17- Achats
18- Maîtrise des processus
19- Prestations associées ISO 9002
20- Maîtrise de la conception

ISO 9001
4-2-2 Révisions des normes ISO 9000
Les normes de la série ISO 9000 ont été révisées en quatre temps :
Phase 1 de la révision ( de 87 vers l’ISO 9000 version 94 ):

- Correction des erreurs détectées lors des premières utilisations et applications
des normes ISO 9000 de 1987 ;
- apport des clarifications nécessaires aux textes.
Cette phase a permis de :
- recentrer les textes vers le client avec, notamment, l’extension de la revue de
contrat,
- reconnaître l’utilisation des textes dans le cadre de la certification tierce partie
- développer l’axe préventif : planification de la qualité, actions préventives.
Cette révision a aboutit en 1994 à la publication de la seconde version des
normes de la série ISO 9000 ( voir tableau 1 ).
59
Phase 2 de la révision ( vers l’ISO 9000 version 2000 ):
Cette phase correspond à une révision plus approfondie et totalement centrée
autour des besoins des entreprises ( clients principaux de la norme ). Son
aboutissement est la publication de la version 2000 des normes de la série 9000.

L’ISO 9001/2008 n’introduit pas de nouvelles exigences par rapport à l’édition
2000. Elle se borne à apporter des clarifications aux exigences existantes d’ISO
9001/2000 et des modifications destinées à améliorer la cohérence avec la
norme ISO14001/2004 relative au système de management environnemental.

La différence la plus significative concerne la structure de la norme. Elle suit la
même structure que les autres normes ISO de système de management pour en
favoriser les démarches de management intégré (compatibilité avec l’ISO 14001
par exemple).
L’autre grand changement est l’approche par les risques. La nouvelle version lui
accorde une place plus importante.
D’une manière générale, l’ISO 9001/2015 incite les organismes à mieux prendre
en compte les risques et les opportunités, à adapter la démarche qualité pour
mieux appuyer la stratégie de l’entreprise et à maitriser l’ensemble de la chaîne
pour satisfaire les clients.
60
4-2-3 Structures des normes ISO 9000
- Relations avec normes ISO 14001et OHSAS 18001 -
A- Normes ISO 9000
* La norme ISO 9000/ 2015 comporte 3 chapitres.

Elle traite des principes essentiels liés au système de management de la qualité
ainsi que la définition des différents termes utilisés.

Elle traite des exigences de systèmes de management qualité permettant à un
organisme de répondre aux besoins de ces clients.
* La norme ISO 9004/ 2009 comporte 10 chapitres

Elle montre comment augmenter l'efficience et l'efficacité d'un système de
management de la qualité .
Ses chapitres sont alignés sur ceux de l'ISO 9001).

Elle établit des lignes directrices pour les audits internes et externes
des systèmes de management de la qualité.
D'une manière globale, la norme ISO 9001 comprend les exigences relatives aux
QUI et QUOI alors que la norme ISO 9004 propose des lignes directrices pour
l'amélioration continue et la performance. Elle constitue de ce fait un outil pour
amener l'organisme vers l'excellence.
Les quatre normes sont complémentaires et l'on peut représenter leur interaction
ainsi ( schéma et tableau ) :
61
Référence Titre
Systèmes de management de la qualité –
Comprendre ISO 9000
principes essentiels et vocabulaire

Construire ISO 9004
lignes directrices pour l'amélioration des
performances
Démontrer ISO 9001
exigences
Améliorer ISO 19011 Audit des systèmes de management de la

qualité et de l'environnement
B- Système de Management Environnemental (ISO 14000/2015)

Les organismes de toutes sortes cherchent de plus en plus à atteindre et à
démontrer un bon niveau de performance environnementale en maîtrisant
l'impact de leur activité, produit ou service sur l'environnement et en s'appuyant
sur leur politique environnementale. Les normes concernant le management
environnemental ont pour objet de fournir aux organismes les éléments d'un
système efficace de management environnemental.
Elles ont été rédigées de façon à pouvoir s'appliquer à tous les types et tailles
d'organismes et à s'adapter à des situations géographiques, culturelles et sociales
diverses. Le succès du système est lié à l'engagement de tous les niveaux et
fonctions de l'organisme, et plus particulièrement du niveau le plus élevé de la
direction.
Il convient de noter que la norme n'établie pas d'exigences absolues en matière
de performance environnementale au-delà de l'engagement de se conformer à la
législation et aux réglementations applicables ainsi qu'au principe d'amélioration
continue.
La norme partage certains principes de système de management avec les normes
de système qualité de la série ISO 9000.
C- La norme OHSAS 18001/2007 ( Santé et sécurité de travail )
* Présentation de l'OHSAS
Il s'agit de l'abréviation « Occupational Health and Safety Assessment Series »,

ce qui signifie Sécurité et Santé au travail. Le référentiel OHSAS 18001 a établi
un certain nombre de critères d'évaluation d'un système de management de la
62
santé et de la sécurité au travail. Ce document a été établi en 1999 pour aider les
entreprises à respecter les obligations en matière de santé et de sécurité.
L'OHSAS 18001 est un référentiel (et non pas une « norme internationale »)
élaborée en qualité d'outil pour auditer les entreprises.
* Structure du référentiel
L'OHSAS a une structure très similaire à aux norme ISO 9001 et 14001, et est
basé sur l'amélioration continue.
Les axes sont les suivants :
• Une politique santé et sécurité qui engage à tous les niveaux de l'organisation
entière dans une considération plus prononcée des problèmes de sécurité
• Une planification basée en partie sur l'identification des dangers, donnera une
vision plus avancée concernant l'évaluation et la maîtrise des risques
• La mise en œuvre des opérations sur tous les éléments de l'organisation pour
une activité optimisée et immédiatement opérationnelle
• La vérification et les actions correctives pour un traitement et un contrôle
systématique
• La revue de direction pour contrôler et orienter les actions
* Correspondance avec les normes ISO 9001 et ISO 14001
Le concept de base de cette spécification OHSAS 18001 repose sur

l'amélioration continue des performances de maîtrise des risques pour la santé et
la sécurité au travail, même si elle n'établit pas d'exigences en matière de niveau
des performances. Ce qui explique en partie la compatibilité du référentiel
OHSAS 18001 avec les normes ISO 14001 et ISO 9001.
D- Système de management intégré ( SMI ou QSE )

La similitude des concepts de management de la qualité, de la sécurité et de
l'environnement conduit un certain nombre d'entreprises à mettre en oeuvre des
systèmes de management intégré.
Ce management permet de prévenir simultanément plusieurs risques
(environnemental, accident du travail, rappel de produit...)
Il s'agit dans les trois cas :

• d'analyser,
• de définir une politique et des objectifs à atteindre,
• de planifier les actions,
63
• de maîtriser les processus,
• d'améliorer le système.
Avantages du SMI :
• Simplification du système du point de vue de son organisation, de son

utilisation et de son système documentaire.
• Cohérence de la stratégie d’entreprise en matière de qualité, sécurité et
environnement.
• Eviter les redondances et les incohérences au niveau des modes opératoires en
améliorant l’efficacité des pratiques à tous les niveaux.
Remarque importante :
Pour faciliter les approches combinées, avec un grand nombre d’exigences
communes entre les référentiels qui composeront la triplette gagnante Qualité-
Sécurité-Environnement (QSE), l’ISO 45001 remplacera l’OHSAS 18001 et
aura une structure de haut niveau (HLS), déjà adoptée pour les nouvelles
versions de l’ISO 9001 (qualité) et de l’ISO 14001 (environnement).
64
4-2-4 – Norme ISO 9001 – Version 2008 et 2015
« Système de Management de la Qualité – Exigences »
* Plan de la version 2008 :
Introduction
1- Domaine d’application
2-1 Généralités
2-2 Périmètre d’application
2- Référence normative
3- Termes et définitions
4- Système de management de la qualité
4.1 Exigences générales
4.2 Exigences relatives à la documentation
4.2.1 Généralités
4.2.2 Manuel qualité
4.2.3 Maîtrise des documents
5.1 Engagement de la direction
5.2 Écoute client
5.3 Politique qualité
5.4 Planification
5.4.1 Objectifs qualité
5.4.2 Planification du système de management de la qualité
5.5 Responsabilité, autorité et communication
5.5.1 Responsabilité et autorité
5.5.2 Représentant de la direction
5.5.3 Communication interne
5.6 Revue de direction
5.6.2 Éléments d'entrée de la revue
5.6.3 Éléments de sortie de la revue
6- Management des ressources
6.1 Mise à disposition des ressources
6.2 Ressources humaines
6.2.2 Compétence, sensibilisation et formation
6.3 Infrastructures
6.4 Environnement de travail
7- Réalisation du produit
7.1 Planification de la réalisation du produit
7.2 Processus relatifs aux clients
65
7.2.1 Détermination des exigences relatives au produit
7.2.2 Revue des exigences relatives au produit
7.2.3 Communication avec les clients
7.3 Conception et développement
7.3.1 Planification de la conception et du développement
7.3.2 Éléments d'entrée de la conception et du développement
7.3.3 Éléments de sortie de la conception et du développement
7.3.4 Revue de la conception et du développement
7.3.5 Vérification de la conception et du développement
7.3.6 Validation de la conception et du développement
7.3.7 Maîtrise des modifications de la conception et du
développement
7.4 Achats
7.4.1 Processus d'achat
7.4.2 Informations relatives aux achats
7.4.3 Vérification du produit acheté
7.5 Production et préparation du service
7.5.1 Maîtrise de la production et de la préparation du service
7.5.2 Validation des processus de production et de préparation du
service
7.5.3 Identification et traçabilité
7.5.4 Propriété du client
7.5.5 Préservation du produit
7.6 Maîtrise des dispositifs de surveillance et de mesure
8- Mesures, analyse et amélioration
8.1 Généralités
8.2 Surveillance et mesures
8.2.1 Satisfaction du client
8.2.2 Audit interne
8.2.3 Surveillance et mesure des processus
8.2.4 Surveillance et mesure du produit
8.3 Maîtrise du produit non conforme
8.4 Analyse des données
8.5 Amélioration
8.5.1 Amélioration continue
8.5.2 Action corrective
8.5.3 Action préventive
66
* Plan de la nouvelle norme ISO 9001/2015:
1 Domaine d’application
2 Références normatives
3 Termes et définitions
4 Contexte de l’organisme
4.1 Compréhension de l’organisme et de son contexte
4.2 Compréhension des besoins et des attentes des parties intéressées
4.3 Détermination du domaine d’application du système de management de la
qualité
4.4 Système de management de la qualité et ses processus
5 Leadership
5.1 Leadership et engagement
5.1.2 Orientation client
5.2 Politique
5.2.1 Développement de la politique qualité
5.2.2 Communication de la politique qualité
5.3 Rôles, responsabilités et autorités au sein de l’organisme
6 Planification
6.1 Actions à mettre en œuvre face aux risques et opportunités
6.2 Objectifs qualité et planification des actions pour les atteindre
6.3 Planification des modifications
7 Support
7.1 Ressources...
7.1.2 Ressources humaines
7.1.3 Infrastructure
7.1.4 Environnement pour la mise en œuvre des processus
7.1.5 Ressources pour la surveillance et la mesure
7.1.6 Connaissances organisationnelles
7.2 Compétences
7.3 Sensibilisation
7.4 Communication
7.5 Informations documentées
7.5.2 Création et mise à jour des informations documentées
7.5.3 Maîtrise des informations documentées
8 Réalisation des activités opérationnelles
8.1 Planification et maîtrise opérationnelles
8.2 Exigences relatives aux produits et services
8.2.1 Communication avec les clients
8.2.2 Détermination des exigences relatives aux produits et services
67
8.2.3 Revue des exigences relatives aux produits et services
8.2.4 Modifications des exigences relatives aux produits et services
8.3 Conception et développement de produits et services
8.3.2 Planification de la conception et du développement
8.3.3 Éléments d’entrée de la conception et du développement
8.3.4 Maîtrise de la conception et du développement
8.3.5 Éléments de sortie de la conception et du développement
8.3.6 Modifications de la conception et du développement
8.4 Maîtrise des processus, produits et services fournis par des prestataires
externes
8.4.2 Type et étendue de la maîtrise
8.4.3 Informations à l’attention des prestataires externes
8.5 Production et prestation de service
8.5.1 Maîtrise de la production et de la prestation de service
8.5.2 Identification et traçabilité
8.5.3 Propriété des clients ou des prestataires externes
8.5.4 Préservation..
8.5.5 Activités après livraison
8.5.6 Maîtrise des modifications
8.6 Libération des produits et services
8.7 Maîtrise des éléments de sortie non conformes
9 Évaluation des performances
9.1 Surveillance, mesure, analyse et évaluation
9.1.2 Satisfaction du client
9.1.3 Analyse et évaluation
9.2 Audit interne
9.3 Revue de direction
9.3.2 Éléments d’entrée de la revue de direction
9.3.3 Éléments de sortie de la revue de direction
10 Amélioration
10.1 Généralités
10.2 Non-conformité et action corrective
10.3 Amélioration continue
Annexe A : Clarifications concernant la nouvelle structure, la terminologie et les concepts

Annexe B : Autres Normes internationales relatives au management de la qualité et aux
systèmes de management de la qualité élaborées par l’ISO/TC 176.
Bibliographie
68
Les chapitres de l’ISO 9001/2015:
* Chapitre 4 – Contexte de l’organisation
Ce chapitre est centré autour de la compréhension des enjeux et l’anticipation des besoins et
attentes des parties intéressées. Cela passe par une bonne connaissance du contexte de
l’entreprise, d’une compréhension accrue des enjeux internes et externes, appuyée notamment
par l’identification des parties intéressées et de leurs attentes. De cette analyse globale
découlera son approche des risques.
* Chapitre 5 – leadership
L’engagement et l’implication de la Direction sont dans cette révision plus que jamais
primordiaux. Les pilotes et le top management doivent ainsi être impliqués et autonomes sur
la démarche. La démarche qualité doit être adaptée à la finalité de l’organisme et aux
exigences clients.
* Chapitre 6 – Planification
Le contexte, le Système de Management de l’entreprise, les attentes et résultats escomptés
sont remontés dans l’approche des risques. De cette analyse ressortent tous les effets
indésirables (menaces) et les points d’amélioration continue (opportunités). La gestion des
risques, avec une approche préventive, devient donc un élément fondamental de la norme
révisée. A noter que le terme action préventive n’existe plus dans la version 2015.
* Chapitre 7 – Support
Ce chapitre concerne tout ce qui est relatif aux ressources humaines, infrastructures et
maintenance. La révision 2015 y intègre désormais le management des connaissances :
l’objectif est d’établir une meilleure gestion du capital immatériel, c’est-à-dire le savoir-faire
des salariés et également de valoriser et protéger les propriétés intellectuelles (départs à la
retraite, perte d’informations, etc.).
* Chapitre 8 – Réalisation des activités opérationnelles

Ce chapitre concerne la chaîne de valeur dans son ensemble : il s’agit de maîtriser les
approvisionnements (notamment éviter les ruptures de stocks), et la réalisation du produit, de
sa conception à la livraison.
Il faudra également prendre en compte les activités post livraison (s’assurer de la satisfaction
du client concernant la prestation réalisée) et les activités externalisées (c’est-à-dire tout ce
qui est produit ou réalisé par des prestataires).
* Chapitre 9 – Evaluation des performances

Des critères de mesure et d’évaluation des processus et du système de management de
l’entreprise doivent être définis et rapportés aux données de contexte définies au début de la
démarche.
Cette évaluation de la performance doit être une donnée d’entrée des revues de direction.
* Chapitre 10 – Amélioration
Il s’agit ici de déterminer et sélectionner les opportunités d’amélioration susceptibles de
satisfaire les exigences des clients et d’accroître leur satisfaction.
69
Exigences ISO 9001/2015 " Informations documentées "
N.B : Choix des "informations documentées" utiles au fonctionnement de son SMQ...
.4.3 Détermination du domaine d’application du système de management de la qualité :

documenter ce domaine d'application.
.5.2.2 Communication de la politique qualité : documenter la politique.
.6.2. Objectifs qualité et planification des actions pour les atteindre :
6.2.1 L’organisme doit tenir à jour des informations documentées sur les objectifs qualité.
.7.1.5 Ressources pour la surveillance et la mesure :
7.1.5.1 conserver les informations documentées appropriées démontrant l’adéquation des
ressources pour la surveillance et la mesure.
.7.2 Compétences : conserver des informations documentées appropriées comme preuves
desdites compétences.
.8.1 Planification et maîtrise opérationnelles : conservant des informations documentées
suffisantes pour avoir l’assurance que les processus ont été réalisés comme prévu
et démontrer la conformité des produits et services aux exigences applicables.
.8.2.3 Revue des exigences relatives aux produits et services :
8.2.3.2 conserver des informations documentées sur les résultats de la revue et sur toute
nouvelle exigence relative aux produits et services.
.8.3.2 Planification de la conception et du développement : prendre en compte
les informations
documentées nécessaires pour démontrer que les exigences relatives à la conception et
au développement ont été satisfaites.
…8.3.4 à 8.3.6 Maîtrise de la conception et du développement / Éléments de sortie de la
conception et du développement / Modifications de la conception et du développement :
Conserver des informations documentées sur ces différents aspects de la conception
et du développent.
.8.4 Maîtrise des processus, produits et services fournis par des prestataires externes:
8.4.1 conserver les informations documentées concernant ces activités et toutes les actions
nécessaires résultant des évaluations.
.8.5.1 Maîtrise de la production et de la prestation de service :
disponibilité des informations documentées définissant les caractéristiques des produits
devant être fabriqués, des services devant être fournis ou des activités devant être
réalisées...
.8.5.6 Maîtrise des modifications : conserver les informations documentées décrivant les
résultats de la revue des modifications...
.8.6 Libération des produits et services : conserver les informations documentées concernant
la libération des produits et services.
.8.7 Maîtrise des éléments de sortie non conformes :
8.7.2 conserver les informations documentées...
.9.1 Surveillance, mesure, analyse et évaluation :
9.1.1 conserver des informations documentées pertinentes comme preuves des résultats.
.9.2. Audit interne :
9.2.2 conserver des informations documentées comme preuves de la mise en œuvre du
programme d’audit et des résultats d’audit.
.10.2 Non-conformité et action corrective :
10.2.2 conserver des informations documentées comme preuves des non conformités
et de toute action menée ultérieurement et des résultats de toute action corrective.
70
Apports de la norme 9001/2015 :
Les principaux avantages recensés sont :
- Une implication plus importante de la direction ;

- Un traitement des risques et opportunités à tous les niveaux ;
- La définition du contexte au service des orientations stratégiques ;
- L’implication de toutes les parties intéressées ;
- La gestion des connaissances comme capital immatériel de l’entreprise ;
- Une gestion documentaire allégée (moins de documentation papier);
- L’usage d’un langage simplifié, d’une structure et de termes communs aux
autres normes du système de management utile pour les organismes mettant en
œuvre plusieurs systèmes (environnement, santé et sécurité) (HLS) ;
- De plus, elle n’impose plus de désigner un responsable qualité. La fonction n’a
plus besoin d’être concentrée sur une personne ce qui permet d’impliquer
davantage les salariés de l’entreprise ;
- On ne parle plus dans cette norme « d’action préventive » mais d’opportunités
d’amélioration que l’on retrouve dans l’analyse des risques ;
- Dans le même ordre d’idées, la nouvelle norme ne s’intéresse plus uniquement
à la satisfaction du client. On parle désormais de "parties intéressées" : en plus
du client, le terme englobe le personnel, les fournisseurs et les partenaires, soit
toutes les personnes impactées. En cela, l’ISO 9001 version 2015 pourra aider à
développer les relations partenariales avec les fournisseurs.
En résumé :
« Ce sont les pratiques qui font la norme, et non pas la norme qui fait les pratiques».
Migration de la version 2008 à celle de 2015 :
Les organisations disposent d'une période de transition de trois ans à compter de

la publication de la nouvelle version, pour en répercuter les modifications dans
leur système de management.
A partir du 14 septembre 2018, les certificats ISO 9001 version 2008 ne seront
plus valables.
71
4-3- Mise en œuvre de la certification :
A- Introduction :
Les normes s’appliquent à toutes les activités de l’économie ; elles sont donc
rédigées dans un langage général souvent abstrait.
Une fois étudiées et interprétées par un groupe de cadres (comité de
coordination), les normes doivent être diffusées sous forme de documents précis
à l’ensemble du personnel au moins pour les parties qui les concerne.
Mettre en œuvre un système de management de la qualité selon les exigences de

la norme ISO 9001 c'est:
- démontrer son aptitude à fournir en permanence un produit conforme aux
attentes du client et aux exigences réglementaires en vigueur,
- chercher à accroître la satisfaction du client par l'application efficace du
système et, en particulier, mettre en œuvre un processus d'amélioration continue.
B - Etapes de la certification :
Une fois les objectifs d’amélioration de la qualité fixés, la mise en œuvre de la

certification se déroule généralement sur une période variant de 12 à14 mois
selon la taille de l’entreprise et les moyens alloués pour l’opération.
Le processus de certification est constitué de cinq étapes :

- Evaluation de la situation réelle par rapport au référentiel de la norme
- Sensibilisation et formation du personnel
- Elaboration d’un plan général de certification
- Réalisation et audit
- Le système est maintenu de manière continue.
1- Evaluation de la situation réelle :
Il s’agit d’effectuer un diagnostic en fonction des critères de la norme choisie et

de mettre en évidence les points forts et les points à améliorer ou à créer. Un
audit interne permettra d’évaluer la situation actuelle par rapport au référentiel.
2- Sensibilisation et formation du personnel :
C’est une condition essentielle pour la réussite de tout le processus de

certification avec l’implication totale de l’équipe dirigeante.
Cette étape portera sur :
- la sensibilisation à la qualité : causes, objectifs, coûts
72
- la formation à l’assurance qualité et ses outils
- la formation aux méthodes de résolution des problèmes, au travail en équipe
et à l’animation.
- la formation d’auditeurs internes ( techniques statistiques simples )
- la formation aux exigences des normes, opportunités et risques
- la formation aux méthodes préventives
Ces formations pourront être assurées par des cadres ayant suivi des modules
avec un spécialiste. Pour plus d’efficacité et pour bien faire passer le message,
les formateurs doivent surtout insister sur les risques et les coûts de non-qualité.
3- Elaboration d’un plan général de certification :
Le plan général de certification décrit toutes les actions nécessaires à la réussite,

leurs indicateurs de mesure, leurs indicateurs de résultats et leur place dans un
planning annuel ou pluriannuel ainsi que les pilotes concernés.
Ce plan, nourri par le diagnostic, est établi par le comité de direction pour
engager deux types d’actions :
- Mettre en œuvre des processus répondant à la norme choisie et les formaliser
ensuite ( manuel qualité et procédures ne sont plus obligatoires)
- Formaliser les processus déjà existants, mais non décrits.
4- Réalisation et audit :
Il s’agit, dans un premier temps, de valoriser les résultats par rapport aux
objectifs et, dans un second temps, de décrire le savoir faire.
L’audit des actions et des moyens appropriés validera chaque processus prévu
dans le plan de certification.
5- Maintien du système :
La publication des résultats à l’ensemble du personnel par le moyen de revues

internes, de réunions sectorielles et de panneaux d’affichage permet de
maintenir le système en place.
Avant la demande officielle de la certification, un audit interne « à blanc »
servira de base pour évaluer les résultats par rapport aux objectifs fixés par la
norme.
73
C- Outils de la certification :
Le système informationnel (informations documentées) de l’entreprise joue un

rôle prépondérant dans la planification, la maîtrise et la gestion de la qualité.
Les deux règles d’Or devant être affichées pour tout le personnel de l’entreprise
sont :
1ère règle :
- Ecrire ce qu’on va faire

- Faire ce qu’on a écrit
- Ecrire ce qu’on a fait.
2ème règle :
Il vaut mieux réaliser des actions non décrites que

décrire des actions non réalisées !
Les informations documentées peuvent être :
. ( le manuel qualité) si utile

. les documents de processus
. les procédures
. les modes opératoires
. les instructions
. les formulaires
On considère que les entreprises sont devenues matures et qu’à ce titre elles sont
fondées à décider quelles sont les informations qu’elles considèrent utiles de
documenter dans leur intérêt et dans celui de leurs clients et des parties
intéressées concernées.
74
D- L’audit :
D’après l’ISO 9000 :
« L’audit est un processus méthodique, indépendant et documenté

permettant d’obtenir des preuves d’audit et de les évaluer de manière
objective pour déterminer dans quelles mesures les critères d’audit sont
satisfaits »
L’audit est un examen méthodique permettant de déterminer si les activités et les

résultats relatifs à la qualité satisfont aux dispositions préétablies, et si ces
dispositions sont mises en œuvre de façon efficace et apte à atteindre les
objectifs.
La norme ISO 19011 est un guide très utile pour la réalisation d’audits
pertinents.
L’auditeur, souvent considéré comme un espion ou un contrôleur, doit être
formé pour prouver aux différents services audités qu’il privilégiera l’aspect
conseil plutôt que la chasse systématique aux fautes.
On peut distinguer trois formes d’audits ( voir figure ):
* Audit d’évaluation : Il met en relief les écarts entre la norme et la pratique

quotidienne. C’est un diagnostic ( voir questionnaire Excel de 9001/2015).
* Audit d’approbation : Il permet de valider la pertinence du système

documentaire requis par la norme.
* Audit d’application : Il permet d’être périodiquement en veille du système et

d’apporter des suggestions d’améliorations. Il se déroule en trois phases :
- la préparation : Elle comprend la définition de la mission, la constitution de

l’équipe d’auditeurs, l’étude de documents, l’élaboration d’un questionnaire et
d’un guide d’entretien ainsi que l’organisation de la visite.
- la visite du terrain : Il s’agit de recueillir les informations et les faits

concrets sur place, après réunion avec les audités.
- Le rapport d’audit : Il s’agit de faire ressortir, à chaud avec les audités, les
points forts et les points à améliorer sous forme de recommandations. Un
compte rendu parviendra dans les plus brefs délais (moins de 15 jours) au
secteur audité qui présentera un plan d’action qualité ( PAQ ).
L’audit n’est terminé qu’après validation de l’application du PAQ.

75
Normes
Audit d’évaluation Audit d’approbation
Situation réelle Audit d’application Système documentaire
E- Déroulement de la certification :
Une fois les différentes étapes préparatoires à la certification accomplies,

l’entreprise candidate prend contact avec un organisme certificateur pour
reconnaître la conformité du système qualité et de sa mise en œuvre aux
exigences du modèle ISO 9001.
Organismes certificateurs au Maroc :

AFAQ AFNOR - AIB VINCOTTE - BUREAU VERITAS – DELOITTE – DNV –
MOODY - SGS – IMANOR - TUV
Le processus de certification est le suivant :
1- Prise de contact avec l’organisme certificateur ( O.C ).

2- Questionnaire d’identification et contrat de certification.
3- Evaluation préliminaire par l’O.C au moyens de documents fournis par
l’entreprise.
4- En cas de satisfaction, vérification sur site par un audit de l’O.C.
5- Si rapport satisfaisant, délivrance du ‘ Label de conformité ’ par l’OC; ce
label est valable trois ans.
6- Audit d’entretien de l’O.C tous les ans.
7- Après trois ans, refaire un audit complet.
76
Chapitre 9
SMQ et Approche processus

A- Principes du management de la qualité
La direction et le fonctionnement d’un organisme avec succès nécessitent de
l’orienter et de le contrôler méthodiquement et en transparence. Le succès peut
résulter de la mise en œuvre et l’entretien d’un système de management conçu
pour une amélioration continue des performances tout en répondant aux besoins
de toutes les parties intéressées. Le management de la qualité est une
composante du management d’un organisme (SMQ, SME, SMF,….).
Le management de la qualité se définit comme l’ensemble des activités

permettant d’orienter et de contrôler un organisme en matière de qualité.
Ceci inclut généralement :
- l’établissement d’une politique qualité et d’objectifs qualité,
- l’assurance de la qualité,
- la maîtrise de la qualité,
- et l’amélioration de la qualité.
Le management de la qualité possède sept principes qui peuvent être utilisés

par la direction pour mener l’organisme vers les meilleures performances
(ORIAAPG) :
1- Orientation client
3- Implication du personnel
4- Approche processus
5- Amélioration continue
6- Prise de décision fondée sur des preuves
7- Gestion des relations avec les parties intéressées.
1- Orientation client
Les organismes dépendent de leurs clients, il convient donc qu’ils en
comprennent les besoins présents et futurs, qu’ils satisfassent leurs exigences et
qu’ils s’efforcent d’aller au devant de leurs attentes.
Les dirigeants établissent la finalité et les orientations de l’organisme. Il
convient qu’ils créent et maintiennent un environnement interne dans lequel les
77
personnes peuvent pleinement s’impliquer dans la réalisation des objectifs de
l’organisme.
3- Implication du personnel
Pour gérer un organisme de façon efficace et efficiente, il est important
d'impliquer l'ensemble du personnel à tous les niveaux et de les respecter en tant
qu'individus. La reconnaissance, l'habilitation et l'amélioration des compétences
et des connaissances facilitent l'implication du personnel dans l'atteinte des
objectifs de l’organisme.
4- Approche processus
Un résultat escompté est atteint de façon plus efficiente lorsque les ressources et
activités afférentes sont gérées comme un processus.
Le système de management de la qualité est constitué de processus corrélés.
Comprendre comment des résultats sont obtenus par ce système, y compris
l'ensemble de ses processus, ressources, maîtrise et interactions, permet à
l'organisme d’optimiser ses performances.
5- Amélioration continue
Il convient que l’amélioration continue de la performance globale soit un
objectif permanent de l’organisme.
L'amélioration est essentielle pour qu'un organisme conserve ses niveaux de
performance actuels, réagisse à toute variation de ses conditions internes et
externes et crée de nouvelles opportunités.
6- Prise de décision fondée sur des preuves

Les décisions fondées sur l'analyse et l'évaluation de données et d'informations
sont plus susceptibles de produire les résultats escomptés.
7- Gestion des relations avec les parties intéressées

Les parties intéressées ont une influence sur les performances d'un organisme.
Des performances durables sont plus susceptibles d'être obtenues lorsqu'un
organisme gère ses relations avec les parties intéressées de manière à optimiser
leur impact sur ses performances. La gestion des relations avec son réseau de
fournisseurs et de partenaires a souvent une importance particulière.
78
B- Les processus
Processus : Ensemble d’activités corrélées ou interactives qui transforme des
éléments d’entrée en éléments de sortie.
L'intérêt de la norme ISO 9000/2015 réside dans l'importance qu'elle accorde à

ce que fait l'entreprise au travers de ses processus.
- Schéma d’un processus -
Éléments Éléments de
d’entrée sortie
PROCESSUS
Exemple : Exemple :
- Attentes clients - Produit
Une transformation manufacturé
- Matières premières
ajoutant de la valeur et - Facture
- Données impliquant des personnes Logicil
es ressources service
Pour qu’un organisme fonctionne de manière efficace, il doit identifier et gérer de

nombreux processus corrélés et interactifs. Souvent, l’élément de sortie d’un
processus forme directement l’élément d’entrée du processus suivant.
L’identification et le management méthodique des processus utilisés dans un
organisme, et plus particulièrement les interactions de ces processus, sont appelés
l’approche processus.
Chaque processus a des éléments d’entrée (cahier des charges, matières premières,
demande d’achat,..) ; et des éléments de sortie qui sont les résultats du processus.
Les éléments de sortie sont des produits, matériels ou immatériels. Un élément de
sortie peut être, par exemple une facture, un logiciel, un combustible liquide, un
dispositif clinique, un service bancaire ou un produit final ou intermédiaire.
Le processus lui même est une transformation qui ajoute de la valeur. Il implique
un certain nombre de ressources, telles que les personnes, des matières et du
matériel.
La norme distingue 3 grandes familles de processus :
79
Produit, conception, fabrication,
Les processus de réalisation (PR)
vente, prestation,…
Ressources, Formation,
Les processus de support ou de soutien
Informatique, comptabilité,
(PS)
maintenance,…
Politique, stratégie, technologie et
Les processus de management ou de
innovation, plan, budget, décision,
pilotage (PM)
Mesures,…
1) Les processus opérationnels ( de réalisation )
Ils contribuent à la réalisation du produit ou service. Ils sont dans (le faire) de
l'entreprise : fabrication - commercialisation – réparation.
Plus généralement, les processus opérationnels regroupent toutes les activités

dédiées au cycle de vie du produit ou service et peuvent englober selon les cas
les activités suivantes : recherche, marketing, développement des nouveaux
produits, avant vente, vente, conception, production...
2) Les processus de support ( de soutien )
Ils concernent les étapes et système dédiés aux ressources humaines (implication
du personnel, formation et qualifications), et les ressources liées aux
infrastructures .
Leur fonction réside à contribuer au bon fonctionnement des autres processus
par l'apport de ressources nécessaires (gestion des compétences, formation et
qualification des auditeurs, gestion de la trésorerie, achats...)
Ces processus nourrissent tous les autres.
Attention : La nature des processus est dépendante de l'activité de l’entreprise.

Exemple : la gestion des compétences (processus support), revêt les
caractéristiques d'un processus de réalisation pour une société d'intérim.
3) Les processus de direction ( processus de management )
Ce sont des processus essentiels qui constituent le nerf du système. Ils

participent et contribuent en effet à la détermination, à l'élaboration de la
politique et au déploiement des objectifs dans l'organisme. Ils sont les fils
conducteurs des processus opérationnels et de soutien. Ils les pilotent, les
surveillent.
Ces processus intègrent : la revue de Direction, le pilotage de l'amélioration
continue, le management de la qualité...
80
Ce n'est pas le produit mais bien le processus servant à créer le produit qui
assure à l'entreprise sa réussite à long terme. De même, ce ne sont pas ceux qui
réussissent qui font les bons produits. Ce sont ceux qui font de bons produits
qui réussissent.
Pour maîtriser un processus, il est nécessaire de réaliser des mesures sur les
éléments d’entrée, et divers endroits du processus, ainsi que sur les éléments de
sortie.
C- La démarche processus :
1- Caractéristiques d’un processus :
De type organisationnel, un processus consiste en un ensemble d'opérations ou
d'activités réalisés par des acteurs avec et à l'aide de moyens, selon des
références en vue d'une finalité. A ce titre, un processus est toujours orienté vers
un bénéficiaire ou un système bénéficiaire, interne ou externe. Ainsi un
processus peut comprendre des activités réalisées par différents services,
différentes entités. Ils peuvent en effet être transversaux, ce qui induit des points
de rencontre entre les services appelés interfaces, points déterminants de
l'amélioration du produit ou du service rendu auprès du bénéficiaire.
Pour faire simple, un processus est une suite ordonnée d'actions destinée à
produire un résultat.
a- Différence entre processus et procédure :
Une procédure est un document qui décrit et formalise les tâches à accomplir
pour mettre en œuvre le processus. C'est un document de support et de
communication qui porte à la connaissance de tous les processus clés de
l'organisation.
b- L'approche processus
Fortement mise en avant par la norme, l'approche processus réside en une

démarche d'analyse importante qui présuppose un cadre rigoureusement établi,
caractérisé par la politique et les objectifs qualité. Ce cadre incarne un préposé
au succès de cette démarche. Ce sont en effet la politique énoncée et les
81
objectifs qualité qui fixent le cap d'optimisation des processus qu'il importe
avant tout de mettre à jour. Ainsi, l'objectif de cette approche est d'accroître la
satisfaction des clients par le respect de leurs exigences.
C'est en effet un outil de management qui permet la détection des risques et la

progression durable de l'entreprise en terme d'organisation.
Concrètement, l'approche processus désigne l'application d'un système de

processus au sein d'un organisme, ainsi que l'identification, les interactions et le
management de ces processus. On cherche ainsi à retrouver la linéarité et
l'enchaînement logique d'actions qui concourent à satisfaire les exigences du
client, plutôt qu'une succession d'étapes indépendantes et cloisonnées.
Par ailleurs, la démarche processus permet aussi :
 de clarifier les rôles et responsabilités exercées,

 de comprendre et satisfaire les exigences,
 de définir les marges de manœuvre et de mettre en évidence les
cohérences et les incohérences, de même que les risques encourus,
 d'identifier des lacunes dans le circuit dans la manière de faire, ou bien
d'identifier des étapes qui grèvent le fonctionnement d'un processus,
 de considérer les processus en termes de valeur ajoutée,
 de mesurer la performance et l'efficacité des processus,
 d'identifier des attentes jusqu'alors minimisées,
 de diminuer les coûts, les délais d'un processus,
 de mieux appréhender les aléas, et y répondre dans le cadre d'une réaction
saine et concertée,
 d'accompagner la mise en place d'un système d'information au plus près
de la réalité.
Aussi, l'approche processus se fonde sur une identification méthodique des

processus de l'organisme par... l'organisme lui même. Une identification qui liste
et met en évidence :
 leur périmètre (en termes d'activités, de production et d'acteurs).

 leur nature (management, réalisation, support)
 les interactions et articulation entre processus mais aussi à l'intérieur de
chaque processus.
 leur management en termes de définition d'objectifs, pilotage, analyse et
amélioration.
L’approche processus permet donc de sortir l'entreprise de ses rapports statiques

et structuraux de son fonctionnement et d'opter pour une vision globale et
82
transversale de l'organisme, de dessiner l'architecture dynamique de tout ce qui
s'y fait de façon la plus exhaustive possible.
La description d'un processus est en effet caractérisée par :
 les caractéristiques du processus

 la vitalité
 la représentation
L'entreprise est un organisme devant faire preuve de vitalité. Les auditeurs

s'attendent donc à approcher un système qualité mouvant et vivant.
Démontrer que l'entreprise est un système vivant revient à prouver que ses
processus sont mâtures et aptes à réagir face à son environnement, et surtout
qu'ils sont managés (Système de management de la qualité !).
* Les caractéristiques d'un processus prennent en compte les points suivants :
- Identification des activités majeures et flux d'activités en termes de cycle de

vie du produit, par un décodage de leur mouvement, de leur chronologie (point
de départ de l'identification).
Attention : Il n'existe pas de catalogues prédéterminés de processus. C'est à

chaque organisation de détecter ses propres processus en fonction de ses clients,
de la nature de son activité et de sa stratégie.
- Identification des processus de support qui recouvrent les ressources

humaines, financières, l'information, le savoir-faire.
- Identification de l'environnement du système concerné (clients, partenaires,
fournisseurs).
- Recherche des données d'entrée et de sortie de chaque processus.
- Déclinaison des processus en sous processus.
- Etablissement de listes des ressources nécessaires à la maîtrise des processus.
- Etablissement des critères d'évaluation de ces processus.
* La vitalité s'exprime et trouve son expression dans :
- les objectifs : identification des besoins et attentes du client et déploiement des

objectifs qualité définis par la direction. Les objectifs doivent être:
Spécifiés, Mesurables, Acceptables, Réalistes et Situés dans le temps (SMART).
- la mesure de ces mêmes objectifs à l'aide d'indicateurs.
83
Exemple de FIP « Fiche identité processus » :
Date de création :
Système de Management de la Qualité
Référence PSM 02.01
Fiche Identité de Processus
Entreprise X Version 00
PROCESSUS
PILOTAGE DU SMQ Page 1/1
Finalité du processus et domaine d’application :

Le Processus Pilotage du SMQ s’applique aux activités du management de la qualité et a pour objectifs :
 Maitriser la gestion du système documentaire du Système de Management de la Qualité(SMQ).
 Mesurer, analyser et améliorer en permanence le SMQ.
Pilote de processus : Responsable Qualité Type de processus : Processus de Management
Données d’entrée : Processus sources : Données de sortie : Processus cibles :
 Résultats du tableau de bord Tous les processus  Objectifs qualité Tous les processus
des indicateurs  Revue de processus
 Mesure de la satisfaction client  Actions
 Résultats des audits internes correctives/préventives
 Non-conformités  Amélioration du SMQ
 Résultats de la revue de  Retour d’information
direction.
Principales interactions : Tous les processus
Moyens et ressources nécessaires :
Programme de gestion des documents relatifs à la qualité, programme de gestion du tableau de bord
qualité, personnel compétent.
Documents associés au processus : Enregistrements associés :
 Rapport Revue de processus ;
Procédure Maitrise des documents ;  Fiches Actions correctives/préventives.
Procédure Maitrise des enregistrements ;  Fiche de non-conformité
Procédure Maitrise des non-conformités ;  Liste des non-conformités et des actions
Procédure Audit interne ; correctives/préventives
Procédure Actions correctives ;  Tableau de gestion des enregistrements et
Procédure Actions préventives. documents internes
 Cartographie des processus
 Liste des documents applicables
Indicateurs de performance :
 Taux des objectifs atteints relativement à la démarche qualité
 Taux des non-conformités non traitées
Modes de surveillance et d’amélioration du processus :
 Audit
 Revue de processus
 Revue de direction
 Suivi et analyse des indicateurs
84
2- Les étapes
les 4 phases de l ’approche processus

identifier et
- faire la cartographie des processus
1 décrire les
- décrire chaque processus
processus
mesurer et - mettre en place des ndicateurs

i
2 analyser les - réaliser la surveillance
processus - évaluer la maturité
- fixer des priorités

3 améliorer - identifier des actions d’amélioration
- réaliser les actions d’amélioration
évaluer et - évaluer l’efficacité des actions

4 consolider - généraliser les solutions
identifier
& décrire
évaluer & mesurer

consolider &
analyser
améliorer
3- Cartographie des processus :

Si les processus sont globalement connus (activités, tâches, acteurs), il faudra
affiner l'étude et préciser leur contexte, leurs séquences, décrire les ressources
qu'ils mobilisent, les flux d'information qu'ils reçoivent, génèrent et traitent, tous
les composants que le QQOQCPC (5W2H) récapitule et détaille.
( 5W2H : Qui ?, Quoi ?, Oû ?, Quand ?, Comment ?, Pourquoi ?, Combien ? )
L'identification du processus passe par les étapes suivantes :
 Détermination de l'intitulé du processus

 Définition du but et de la raison d'être
 Identification du ou des lieux lui appartenant
 Identification des intervenants ou acteurs
 Détermination de leurs rôles
 Description chronologique des actions : séquencement
 Identification des flux d'information : données d'entrées, de sorties
 Définition des conditions de fin du processus
85
 Etablissement des interactions potentielles avec d'autres processus
 Détermination des outils et documents associés
 Commentaires associés pour expliciter certains points du processus
Du point de vue pratique, une grande capacité d'écoute et un bon esprit d'analyse
sont les meilleurs outils qu'on puisse utiliser pour mener à bien cette phase
d'investigation.
Les démarches liées à l'identification et à l'amélioration des processus passent en

effet par une approche complètement participative, condition nécessaire pour le
succès.
Il faut par la suite approfondir les éléments dont on dispose à l'aide d’un tableau
qui récapitule les réponses obtenues à l'aide d'un questionnement simple et de
bon sens qui peut être celui-ci :
* But et finalités du processus :

- Quelle est la finalité du processus ?
- Quel(s) sont le ou les produits ou services fournis ?
- Qui en est le ou les bénéficiaires ?
* Eléments d'entrée :
- Quelles sont les exigences de ces bénéficiaires ? Quelles sont les spécifications
d'entrée ?
- Quels sont les indicateurs existants qui permettent de mesurer le respect de ces
exigences et plus globalement la performance du processus ?
- Quels sont les éléments d'entrée, éléments déclencheurs de ce processus.
- Qui fournit ces éléments ?
- Quelles sont les exigences du processus par rapport aux données d'entrées, aux
fournisseurs ? Quels en sont les indicateurs ?
* Eléments de sortie :
- Quels sont les éléments de sortie de ce processus, qu'est-ce qui permet de
d'affirmer qu'on est au bout de ce processus ?
Au fur et à mesure de l'avancement, les données recueillies s'articulent entre

elles et trouvent un agencement qui peut être globalement modélisé.
Une description d'ensemble est alors obtenue mettant en évidence

l'enchaînement des processus et leur articulation, ainsi que les principaux points
de contrôle, et les indicateurs.
86
On obtient ainsi une cartographie des processus clairement définie et
circonscrite qui permet une lecture synthétique de ce qui est fait dans
l'entreprise, avec les finalités, ressources et objectifs bien mis en évidence.
« Une cartographie est une représentation graphique qui permet de voir

l'ensemble des processus que l'entreprise met en œuvre pour assurer les missions
qui sont les siennes ».
* Modèle de cartographie : Cartographie d’un centre hospitalier
Processus:
PM (2): Revue de direction – Projet d’établissement.

PR (4) : Admission – Soins – Sortie patients – Dossiers patients
PS ( 10) : Pharmacovigilance – Matériovigilence – Hygiène – Sécurité – RH –
Achats- Restauration – Transport – lingerie – Livraison.
PA(2) : Traitements des dysfonctionnements – Gestion des plans d’action.
87
ANNEXES
Annexe A- Qualité totale et Démarche qualité
1. Définition de la qualité totale ou TQM

Généralement, lorsqu'on parle du TQM, on fait référence à un mouvement, à un courant
d'idées qui fait la promotion de la recherche de la plus grande qualité possible dans toute
organisation :
- une recherche d'amélioration constante,
- continue,
- qui affecte tous les aspects de l'entreprise
- et qui est orientée vers la satisfaction des besoins des clients.
Ainsi, les clients constituent l'ultime référence pour définir la qualité recherchée pour le
produit ou le service offert par telle ou telle organisation.
La définition qui semble être la plus diffusée et la plus acceptée du TQM est la suivante :
« Méthode de gestion qui vise le succès à long terme grâce à la satisfaction du client, basée
sur la participation de tous les membres d’une organisation à l’amélioration des processus,
des produits, des services et de la culture de leur organisation ».
Au contraire de la « qualité » qui renvoie au respect d’exigences normatives, qui est gérée en
tenant compte de ressources forcément limitées de l’entreprise et qui est souvent qualifiée de
qualité acceptable, le TQM est dédié à la recherche de l’excellence dans tous les aspects
du management de l’entreprise.
Les différences fondamentales ainsi que les points de convergence entre qualité et qualité
totale sont récapitulés dans les tableaux suivants :
Divergences :
Convergence :
88
2. Les 6 enjeux du TQM
On peut généralement distinguer six sortes d’enjeux.
* Un enjeu commercial :
La concurrence est de plus en plus vive. Le client a maintenant un grand choix et peut
sélectionner les fournisseurs qui seront les plus fiables en termes de performance du
produit, coût, et délais. Un donneur d'ordres fera à priori plus confiance à une entreprise
certifiée qu'à une autre. Certains appels d’offres sont même lancés exclusivement aux
entreprises certifiées. Le fait d’adopter une démarche qualité (formelle de préférence) procure
un avantage concurrentiel certain à l’entreprise.
* Un enjeu économique :
La maîtrise de la qualité doit permettre d'abaisser le prix de revient, mais aussi d'augmenter la
valeur du produit/service.
* Un enjeu technologique :
Dans l’esprit de l’amélioration continue et pour garder ses clients et en conquérir de
nouveaux, l'entreprise doit analyser constamment ses besoins. Les progrès technologiques,
les nouvelles technologies de l'information et de la communication devront être intégrés
de façon très réactive afin de ne pas se laisser dépasser par la concurrence.
* Un enjeu humain :
Dans ce même esprit d’amélioration continue, la dimension ressources humaines est intégrée
d’une manière systématique dans toute démarche qualité afin d’assurer l’appropriation des
processus préconisée par les normes ISO. La formation, la décentralisation de la décision,
etc…, deviennent des facteurs de succès de toute démarche qualité.
* Un enjeu organisationnel :
La mise en œuvre d’une démarche qualité implique des bouleversements importants dans
l’organisation de l’entreprise :
- une structure plus plate,
- des décisions qui sont prises par les responsables d’activités,
- la nécessité de planifier la qualité,
- la définition de la contribution de chacun dans la réalisation des objectifs qualité,
- etc.
qui impliquent généralement l’adoption de structures organisationnelles différentes et
l’élaboration de manuels de procédures qui formalisent les rôles assumés en matière de
management de la qualité.
* Un enjeu culturel :
L’entreprise doit promouvoir le développement d’une culture qualité afin de favoriser
l’adoption de la démarche qualité par toutes les composantes de l’entreprise. Ce défi est
considéré comme étant le plus difficile à relever.
En effet, la culture d’entreprise n’est pas quelque chose qui peut se décréter ou être imposée
par la direction : la sensibilisation, la formation, le mimétisme, les « success stories » au sein
de l’entreprise ou dans des entreprises concurrentes sont autant de moyens qui peuvent être
utilisés afin de parvenir à cette fin.
89
Face à ces enjeux, le succès de l’entreprise peut résulter de la mise en œuvre et de l’entretien
d’un système de management conçu pour une amélioration continue des performances tout en
répondant aux besoins de toutes les parties intéressées.
« Le management d’une entreprise inclut le management de la qualité parmi d’autres

disciplines de management ».
3. L'amélioration continue
L'amélioration continue est un effort continu pour améliorer les produits, services ou
procédés. Ces efforts peuvent chercher une "incrémentale" amélioration dans le temps ou la
"percée" d'amélioration à la fois.
Parmi les outils les plus largement utilisés pour l'amélioration continue la qualité en quatre
étapes du modèle « Roue de Deming » : Plan-Do-Check-Act .
4. La démarche qualité
Une démarche qualité est un outil de changement créant une dynamique de progrès continue
dans le fonctionnement de l’entreprise (qualité interne) et la satisfaction de ses clients (qualité
externe). Cela favorise la pérennité et le développement de l’entreprise. Une démarche qualité
est avant tout un véritable projet d’entreprise participatif qui doit être porté par la direction et
implique tout le personnel.
Pour quoi se lancer dans une démarche qualité ?

On s’engage dans une démarche qualité pour améliorer ses performances. La démarche
qualité est un outil statistique destiné à atteindre des objectifs (internes et externes) fixés par
la direction.
Objectifs internes :
- Réduire les dysfonctionnements.
- Réduire les couts de non-qualité et augmenter les marges.
- Fiabiliser les contrôles des processus
- Améliorer les méthodes de travail
- Pérenniser le savoir faire
- Facilité l’intégration des nouveaux collaborateurs
- Mettre en place une organisation orientée résultats
- Mieux piloter les processus et responsabiliser les équipes.
Objectifs externes :
- Améliorer la qualité des produits et des services.
- Placer le client au cœur de l’entreprise.
- Mieux identifier et anticiper les besoins des clients
- Améliorer la satisfaction et la fidélité des clients
- Conquérir de nouveaux marchés
- Améliorer et valoriser son savoir faire et son usage
- Obtenir une reconnaissance externe : certification ISO9001, etc..
Chaque démarche qualité est unique :

Chaque démarche qualité est unique car même deux entreprises avec un objectif identique ne
partiront sans doute pas du même niveau ( différence de management, de métier,
90
d’organisation, d’exigence clients, de formation de personnel..) et par conséquent, elles vont
prend des stratégies différentes.
Le lancement d’une démarche de qualité :

Le caractère unique de chaque situation nécessite un état des lieux initial complet et fiable.
Ce diagnostic qualité et mené par un consultant qui va examiner le fonctionnement de
l’entreprise, le niveau de maitrise des activités, l’efficacité des processus, les points faibles,
les points fort… et permettre de déterminer la meilleur stratégie pour mener avec succès la
démarche qualité.
Etapes de la démarche qualité :
ÉTAPE 1: Diagnostic de l'existant

ÉTAPE 2: Réalisation d'un plan d'action
ÉTAPE 3: Formation aux principes de l'Assurance Qualité
ÉTAPE 4: Elaboration et mise en œuvre du système « Informations documentées »
- Manuel Qualité si utile
- Procédures
- Protocoles
- Modes Opératoires
ÉTAPE 5: Audit qualité interne
ÉTAPE 6: Audit " blanc "
ÉTAPE 7: Préparation du dossier de certification ou d'accréditation.
Annexe B :
Grille d’évaluation SMQ ISO 9001/2015 (Voir fichier Excel ) :

Grille d'évaluation système qualité ISO 9001 (2015) - Qualiblog
Annexe C :
Prix psychologique ou prix d’acceptabilité
Le prix psychologique est le prix pour lequel il existe le plus grand nombre de
consommateurs potentiels prêts à acquérir le produit.
On effectue une enquête auprès d’un échantillon de consommateurs.
Deux questions concernant le prix sont alors posées :
 au-dessus de quel prix n’achèteriez-vous pas ce produit ?
 au-dessous de quel prix jugeriez-vous ce produit de qualité insuffisante ?
On peut alors déterminer le prix psychologique par le calcul ou le graphique.
I. Par le calcul :
Le tableau se présentera toujours de la même façon :
91
Nivea Réponse %% Réponses % % cumulés %
u de s « prix cumulés « qualité (décroissant d’acheteurs
prix excessif (croissant insuffisante s) potentiels
» s) » (acceptabilit
é)
A B 100 – (A+B)
La méthode de calcul se présente comme suit :
 2ème colonne : pour chaque niveau de prix, on possède dans l’énoncé un

nombre de réponses « prix excessif ». Faire le total de cette colonne s’il
n’est pas donné.
 3ème colonne : convertir ces nombres de réponses en % (par rapport au
total des réponses). Bien vérifier que le total de cette colonne est égal à
100 avant de poursuivre.
 4ème colonne : additionner ces pourcentages les uns aux autres jusqu’à
obtenir le chiffre 100 sur la dernière ligne. On commence toujours par le
zéro. Ici pas de total.
 Reproduire ces trois étapes pour les colonnes 5, 6 et 7. Attention : pour la
7ème colonne, commencer également par le zéro pour le cumul (donc par le
bas de la colonne).
 Pour la dernière colonne, afin de trouver le plus fort taux de pourcentage
d’acceptabilité, il faut faire : 100 – (les résultats des colonnes A et B).
 Pour trouver le prix psychologique, il suffit alors de trouver dans cette
dernière colonne le pourcentage le plus élevé, et de se référer au prix qui
figure sur la même ligne que celui-ci.
II. Par le graphique :
Il faut ici utiliser un axe secondaire inversé (de 100% à 0%) pour les résultats
cumulés de la deuxième question.
On reportera les pourcentages cumulés.
Le prix psychologique se trouve dans la zone la plus large entre les deux
courbes.
Le graphique se présentera comme suit :
92
Prix d'acceo
100% 0%
90% 10%
80% 20%
70% 30%
% CLIENTS
60% 40%
50% 50%
40% 60%
30% 70%
20% 80%
10% 90%
0% 100%
€
€
0
0
14
18
22
26
30
34
38
42
46
50
PRIX
Cumulé croissant « trop cher » : courbe en bas.

Cumulé décroissant « mauvaise qualité » : courbe en haut.
Le prix psychologique est ici de 300 euros.
93
REFERENCES
1- J. FAU- La qualité au quotidien, Polytechnica, 1992

2- W. Edwards DEMING- Hors de la crise, Economica, 1986
3- J. HUSSON- Le contrôle statistique de la qualité, PYC édition, 1979
4- P. LYONNET- Les outils de la qualité totale, TED Lavoisier, 1991
5- G. NAPOLITANO, J.LAPEYRE- ISO 9000, Editions d’Organisations, 1997
6- Document du ministère du commerce, SNIMA- La normalisation
7- Y. KONDO- La maîtrise de la qualité, Economica, 1997
8- B. CORBEl- L’audit qualité interne, AFNOR, 1996
9- M. PILLET, D. DURET- Qualité en production, E. d’organisation, 1998
10- Techniques de l’ingénieur, Séries A, AG et BM, 1994
11- Divers sites internet spécialisés.
94

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Concepts et outils du Management de la

Par :H. BOUAOUINE

Chapitre 1 : La qualité, une nécessité

Chapitre 2 : Qualité, productivité et coûts

Chapitre 4 : Coûts de la qualité

Chapitre 5 : Démarche de résolution des problèmes

Chapitre 6 : Outils de la qualité

Chapitre 7 : Normes Qualité et certification

Chapitre 9 : SMQ et Approche processus

Le miracle japonais est un phénomène connu dans le monde entier.

Parts de marchés gagnés :

- meilleurs rapports qualité/prix

Marketing bénéfique : Bonne réputation

Ainsi, tout le personnel de l’entreprise est conscient de cette représentation et

Le concept de qualité est donc né au Japon, et depuis près de 50 ans, il possède

- Qu’est ce que la qualité ?

Le concept qualité,…. une nécessité

Le but principal d’une entreprise industrielle ou de service est de générer de la

- répondent à des besoins bien définis,

Le fonctionnement d’une entreprise peut être schématisé comme suit :

mat. premières produit

L’introduction de la qualité dans les processus de production n’est pas récente.

* Définition 1 ( ISO 9000/2008-2015 ) :

 Terme «qualité» : médiocre, bonne ou excellente.

Pour assurer la qualité, il faut pouvoir maîtriser :

La non-qualité exprime l’absence de la qualité.

B- Définition des concepts :

* Management : Activités coordonnées pour orienter et contrôler un organisme.

II- Mesure de la non-qualité :

- Intervention du service après vente

2- Les pertes directes :

3- Le niveau qualité imposé par le client :

Adage en Marketing : Un client déçu correspond au moins à 10 clients perdus.

5- la qualité, le prix et la demande :

III- Concepts de l’assurance qualité

III-1 ) Postulats de l’assurance qualité :

« Le client est la référence unique dans toute activité socio-économique »

Cette référence est relative au produit ou service et s’exprime sous forme de

- explicites : lorsqu’ils sont formulés dans un cahier de charges

« Si dans une entreprise, les procédures sont bien définies ( achat,

III-2 ) Principes de gestion de la qualité :

1- Tout le personnel de l’entreprise doit être impliqué dans le processus

L’implication du facteur humain dans le processus doit se faire par :

3- La prévention de défauts et pas seulement leur détection. Il est donc

6- Rendre les problèmes de non qualité des opportunités d’amélioration et

7- Eliminer les sources d’erreurs humaines par l’utilisation de techniques

III-3 ) Stratégie d’ISHIKAWA :

1- Objectif principal : la règle d’or « Le client est ROI ».

*- Orienter le programme vers le client : étudier ses exigences et les prendre en

*- Respecter la date de livraison prévue dans le cahier des charges, et en cas de

2- Appliquer et intégrer le programme de qualité à tout le processus de

- Appareils de mesure étalonnés et leurs performances connues,

III-4 ) Facteurs de non-qualité :

Les facteurs de non qualité sont nombreux et dépendent surtout de la politique

- La passivité de la direction : Incapacité ou manque de volonté de prendre

Qualité, productivité et coûts

Les indicateurs de gestion les plus importants d’une entreprise sont :

Qualité totale Qualité du produit

Tout au long de l’histoire de l’humanité, il s’est avéré que l’indicateur «qualité »

II- Qualité et productivité :

Cependant, ce schéma exige la coopération de tous, et surtout l’implication des

Système de contrôle en amont Produit bon du 1er coup

La productivité Réduction du contrôle en aval,

** Définition des termes :