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Diagnostic de performance (SI,

Finance, RH, Digital, Innovation)


Animée par :
Éric Huguerre, Directeur associé, Black Belt Lean

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XL GROUPE : APPORTEUR D’AVENIR

Cabinet de Conseil & de Formation, spécialisé dans les démarches d’amélioration des
performances et la mise en œuvre terrain.

XL CONSULTANTS XL FORMATION

Des consultants ayant 10 à Une pédagogie opérationnelle


15 ans d’expérience terrain. et des stages certifiants.

3 000 clients accompagnés 10 000 stagiaires formés


5 000 projets réalisés 75 formations proposées

L’avenir se fait ensemble. Le progrès dépend d’une constante remise en cause de ses certitudes et d'une volonté
de changement pour atteindre la culture de la performance et l’Excellence Opérationnelle.

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SOMMAIRE

1 Contexte

2 Introduction Lean Management

3 Comment s‘y prendre ?

4 Une démarche. 4 phases

5 Rôle du diagnostic dans la démarche

6 Le diagnostic de performance

7 Et après ?

8 Questions / réponses

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CONTEXTE

Dans un marché global et concurrentiel, les entreprises doivent faire preuve d’agilité,
d’adaptation et d’anticipation

Votre croissance / performance est ralentie par :


➢ La difficulté à servir tous vos Clients dans les temps
➢ Des délais de réaction trop longs
➢ Une insatisfaction autant en interne que chez vos Clients
➢ Beaucoup d'énergie dépensée
➢ Une organisation et des process qui n’ont pas suivi les évolutions
(croissance, acquisition, nouveaux produits ou services, …)
➢ Une stagnation, parfois une dégradation de vos indicateurs
➢ Une équipe qui s'essouffle
➢ Des priorités qui changent régulièrement

Les marges se réduisent et les solutions n’apparaissent pas clairement.


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SOMMAIRE

1 Contexte

2 Introduction Lean Management

3 Comment s‘y prendre ?

4 Une démarche. 4 phases

5 Rôle du diagnostic dans la démarche

6 Le diagnostic de performance

7 Et après ?

8 Questions / réponses

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LE LEAN : UNE DÉMARCHE ET UN ÉTAT D’ESPRIT

Amélioration continue + Respect des individus

« Nous obtenons des résultats excellents en manageant des


gens normaux dans des processus excellents»
- Shigeo Shingo
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LE LEAN MANAGEMENT : PRINCIPES

➢ 3 principes clés d’action : • Travailler en groupe et en équipe


• Responsabiliser et redonner du sens au terrain
INTELLIGENCE • Développer la polyvalence
COLLECTIVE • Des règles et des standards clairs et partagés
• Rendre visibles et reconnaître
les améliorations

JUSTE • La chasse aux gaspillages


NÉCESSAIRE • Equilibrer / gérer les goulots
• Rechercher le flux tiré

• Mettre l’attente du client au centre de


REMISE l’entreprise
EN CAUSE
• Progresser à partir des dysfonctionnements
PERMANENTE
• Traiter les problèmes à la source

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L’ENTREPRISE « LEAN »

Une entreprise Lean a intégré les valeurs suivantes :


➢ Écouter et respecter les collaborateurs associés à cette
transformation
➢ Utiliser toutes les capacités des collaborateurs
➢ Donner l’autorité et la responsabilité aux collaborateurs qui
réalisent le travail
➢ Accompagner les collaborateurs avec un management de la
performance au quotidien
➢ Assurer la mise en œuvre des actions identifiées

Ces valeurs sont le gage du succès et de la pérennité de la démarche.

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QU’EST-CE QU’UNE ENTREPRISE LEAN ?

➢ Sur les Flux :


• Les principaux gaspillages sont éliminés
(attentes, stocks, re-travail, …)
• Les espaces sont organisés, propres, optimisés
• Les flux sont simplifiés et fluides
=
• Les flux sont tirés par les commandes et lissés
• Les produits/services sont à forte valeur ajoutée,
reconnus par les clients

➢ Sur les postes :


• Les standards sont visibles, clairs et performants
• Les conditions de travail sont optimisées
(ergonomie des postes)
• Les équipements / matériels sont optimisés
• La répartition de la charge entre les postes est équilibrée
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QU’EST-CE QU’UNE ENTREPRISE LEAN ?

➢ Au niveau des équipes :


• Les objectifs et les résultats sont partagés
• Les collaborateurs sont reconnus
• Les équipes sont impliquées, motivées, actives dans l’amélioration
• La polyvalence / poly compétence est renforcée

➢ Au niveau du Management :
• Les responsabilités sont claires et partagées
• Les informations sont partagées, visibles, accessibles
• Le pilotage de la performance est actif et
anticipatif à tous les niveaux
• Les chantiers et actions d’amélioration sont efficaces
• Les indicateurs SQDC sont au « vert »

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LES GAINS ATTENDUS D’UNE DÉMARCHE LEAN

Sécurité Développement des


collaborateurs

Qualité
Valeur client

Délais
Standards

Coût
Résolution de
problèmes
Management

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LE LEAN : UN PROJET QUI ASSOCIE TOUS LES ACTEURS DE L’ENTREPRISE

➢ Aller vers l’amélioration continue et tendre vers l’Excellence Opérationnelle prend


tout son sens à travers un projet de transformation :

• Définir ses objectifs et ses ambitions

• S’appuyer sur une méthode éprouvée de mise en œuvre en ayant une vision à
court & moyen termes

• Travailler selon une roadmap précise permettant d’atteindre vos objectifs

• Mesurer les progrès et les gains réalisés

➢ Aucune réussite n’est possible sans l’engagement au plus haut niveau de l’entreprise

➢ Qui sera relayé dans les services et les ateliers, quotidiennement, par le management
de proximité

Le Lean n’est pas un projet limité dans le temps


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CONDITIONS DE REUSSITE : DÉMARCHE ET PROJETS

Approche descendante
« top-down » PROJETS

Direction
Commence par l’engagement de
la Direction

Imprégnation culturelle Management Commence par des chantiers et/ou


progressive (plusieurs années) intermédiaire des projets réussis

Passe surtout par la hiérarchie Réussites rapides (quelques mois)

Formation avant l’action Passe surtout par des opérationnels


convaincus et des experts
Acteurs du terrain fonctionnels

Formation-action

DÉMARCHE Approche ascendante


« bottom-up »
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SOMMAIRE

1 Contexte

2 Introduction Lean Management

3 Comment s‘y prendre ?

4 Une démarche. 4 phases

5 Rôle du diagnostic dans la démarche

6 Le diagnostic de performance

7 Et après ?

8 Questions / réponses

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COMMENT S’Y PRENDRE …

Quelle méthode, quelle Par quoi commencer ?


démarche, quels outils ?

Comment s’y Quel investissement ?


prendre ?

Comment gérer les


résistances ?

Et quel ROI ?
Comment s'assurer que cela va
tenir dans la durée ?
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SOMMAIRE

1 Contexte

2 Introduction Lean Management

3 Comment s‘y prendre ?

4 Une démarche, 4 phases

5 Rôle du diagnostic dans la démarche

6 Le diagnostic de performance

7 Et après ?

8 Questions / réponses

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UNE DÉMARCHE , 4 PHASES.

Phase Phase Phase Phase


11 22 33 Phase
4
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Diagnostic de performance Formations et Déploiement et Pilotage de la


et feuille de route Chantiers pilotes pérennisation démarche

Une démarche de Lean Management est une démarche


de long terme avec des résultats court terme

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SOMMAIRE

1 Contexte

2 Introduction Lean Management

3 Comment s‘y prendre ?

4 Une démarche. 4 phases

5 Rôle du diagnostic dans la démarche

6 Le diagnostic de performance

7 Et après ?

8 Questions / réponses

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LE DIAGNOSTIC DANS LA DEMARCHE

Stratégie de l’entreprise
Actions d'amélioration
continue et de résolution de
problèmes

Diagnostic Performance Lean A3 projet


Des actions structurées
Plan d'actions ciblées (Chantier)
Axes de progres
titre
Pourquoi ce sujet est important aujourd'hui ?

Raisons pour lesquelles les objectifs pourraient ne pas être atteints


Objectifs

Caractérisation de la situation actuelle


Plans d'action Qui? quand ? statut résultat

Causes / origines des difficultés actuelles

Date / signature des auteurs du document: Date des mises à jour

Des projets

Actions de développement des


compétences &
comportements (Management
et Méthodologie) 19
SOMMAIRE

1 Contexte

2 Introduction Lean Management

3 Comment s‘y prendre ?

4 Une démarche. 4 phases

5 Rôle du diagnostic dans la démarche

6 Le diagnostic de performance

7 Et après ?

8 Questions / réponses

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DE NOMBREUX RÉFÉRENTIELS « WORLD CLASS » ONT ÉTÉ ÉTUDIÉS

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DIAGNOSTIC DE PERFORMANCE ET FEUILLE DE ROUTE

➢ Cette évaluation n’est pas un jugement. C’est un constat


objectif basé sur des chiffres, des entretiens et des
observations. Il permet de …
Phase
• Disposer d’un socle factuel permettant de décider des
1 actions prioritaires puis de proposer une feuille de route
sur plusieurs mois
• Identifier et chiffrer les améliorations
➢ Les résultats sont partagés avec le Comité de Direction, le
management intermédiaire et les équipes concernées …
Diagnostic de performance
➢ Afin de permettre d’aligner l’ensemble des équipes sur le
et feuille de route
travail à faire
➢ Sa réalisation repose sur un travail collaboratif

Le diagnostic est le préalable indispensable à la démarche

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DIAGNOSTIC ET CADRAGE PRÉALABLE

Le périmètre d’analyse du diagnostic Lean :


• Le positionnement stratégique (DAS, FCS, SWOT)
• Le niveau de performance industrielle
• La maturité digitale et la cartographie IT/IS
• Le développement des collaborateurs et la polyvalence
• La structure financière et les principaux ratios (flash)
• Innovation, R&D et industrialisation

Les 3 axes d’étude du diagnostic Lean :

• Centrage sur les attentes clients


• Organisation des flux de valeur
• Système de management et de pilotage

Les 3 phases du diagnostic Lean


Rapport et
• Préparation et cadrage du diagnostic feuille de
Préparation du Réalisation du Sensibilisation &
• Réalisation du diagnostic et recueil des données diagnostic Lean diagnostic Lean Feuille de route
route
projets
• Elaboration de la feuille de route

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DÉTAIL DES ÉTAPES DU DIAGNOSTIC - PREPARATION

1. Entretiens : connaître la situation globale, les


attentes, les actions déjà menées
• Avec le responsable du site et ses collaborateurs

2. Cadrage du diagnostic
• Périmètre
• Dates et agenda détaillé

3. Données à collecter
• Indicateurs et performances
• Résultats d'enquêtes
• Plan d'amélioration

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DÉTAIL DES ÉTAPES DU DIAGNOSTIC – REALISATION (PROJETS, R&D, INNOVATION)

→ Ratios d’efficience et de productivité


Organisation des → Analyse de la non-valeur ajoutée
activités dans les → Sources de variabilité
flux et processus → Ecarts aux standards Partager, apprendre et agir ensemble
→ Niveau de fluidité et d'agilité
Obeya Room Horloge – Time
keeper
Indicate
Se recentrer régulièrement sur la Simplifier, clarifier, fluidifier le Suivi planning
horizon 4 semaines urs

valeur ajoutée attendue par les clients process de gestion des projets Présentati
Tâches
Intervenants terminées
on des
projets
Rose/Rouge :
Dysfonctionnement
- Incohérence

Parking Visio
Jaune : tâche du list présence
processus
Actions
Micro Spéciales

Christophe Stephan©
planning des Résolutio
projets n de
Jalons problèm
es
L’équipe

RACI :
• R : Responsible
• A : Accountable
• C : Consulted
• I : Informed
Portefeuille de projets / Jalons / Livrables
AMDEC /
Analyse des
Faire bon du premier coup risques
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DÉTAIL DES ÉTAPES DU DIAGNOSTIC – REALISATION (OPÉRATIONS)

→ Ratios d’efficience et de productivité


Organisation des → Analyse de la non-valeur ajoutée
activités dans les → Sources de variabilité
flux et processus → Ecarts aux standards
→ Niveau de fluidité et d'agilité Evaluation 5S

FOCUS et ETUDES
• Incidents / accidents / sécurité
• Taux de litiges, réclamations
• Volumétrie de l’activité VSM
• Organisation de l’espace de travail
• Temps de défilement
• Niveau de gaspillages et ratios d’efficience des postes et
Etude de poste / flux / processus
processus
• Equilibrage des flux
• Configuration et ergonomie des postes
• Rendement qualité
• Ratios de productivité Spaghetti
• Stocks et en cours (dossiers, produits…)
• Cadencement du processus par rapport au ratio charge /
ressources
• Coûts matières, pertes, défauts Etude de stock
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DÉTAIL DES ÉTAPES DU DIAGNOSTIC - RÉALISATION

Système de → Analyse de la non-valeur ajoutée


management et → Niveau de Supervision Active
→ Typologie des problèmes rencontrés
pilotage de
→ Degré d'implication des collaborateurs
l'amélioration → Capacité d'amélioration

Chantiers Objectifs et
d’amélioration standards

Relevés visuels
Résolution de
d’avancement
problèmes
et KPI

Analyse des Des rituels de management à structurer


écarts (tour de terrain, TOP 5, TOP 15, TOP 30…)

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DÉTAIL DES ÉTAPES DU DIAGNOSTIC – MATURITÉ DIGITALE (TRAVAIL STANDARDISÉ)

Modèles Standards Métiers

Configuration des formulaires et


instructions…
Redescente de ces éléments vers PRODUIT / REFERENCE :Découpe des plaques de toits
CONFIGURATION : 1 OPERATEUR N° : 1
Fiche Instruction
Activité n°
IAS_001_OP1

la tablette ETAPE ETAPES DE TRAVAIL


ELEMENTS DE TEMPS
N° Manuel Auto Deplac. FPC

1 Sélection du debit par rapport


au planning

2  Sélectionner les plaques aux


bonnes dimensions FPC_17_007

3 + Découpe des plaques de toit FPC_17_008

3 1 4  Préparation des plaques FPC_17_010


4 5
5 Mise en stock
2 6

10

11

12

Remontée des formulaires et TEMPS DE CYCLE OP. min


Création des formulaires et Saisie sur le terrain des
instructions remplis,
1
Numéro Controle Point Mouvement Mouvement

instructions dans le portail rapports de non 2 formulaires et D'étape

1
Qualité Sécurité

+
chargé à vide

d’administration et de conformité… instructions,


supervision et autres saisies par la Restitution via
tablette 3 modèles
standards
métiers

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DÉTAIL DES ÉTAPES DU DIAGNOSTIC - MATURITÉ DIGITALE (CAS D’USAGE 5S)

5 - Pérenniser
1 - Eliminer ➢ Les standards son disponibles au poste
➢ Les formations terrains permettent de s’assurer
Les photos remplacent les étiquettes de la connaissance des standards pour les
manuelles et permettent de catégoriser nouveaux entrants
les objets (étiquettes digitales). ➢ Les tours de terrains et audits sont disponibles
dans la tablette

4 - Standardiser
Les données sont captées sur le terrain pour générer
2 - Ranger 3 - Nettoyer automatiquement les standards au poste. (FPC)
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DÉTAIL DES ÉTAPES DU DIAGNOSTIC – EXEMPLES DE RESTITUTION

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DÉTAIL DES ÉTAPES DU DIAGNOSTIC – FEUILLE DE ROUTE

Objectifs : Définir le planning précis des chantiers à très court terme et à un horizon de 1 an

Estimation des bénéfices

Feuille de route

Gain Effort Matrix

Easy to
B implement A
Mettre en place le
management visuel

Projet 5 Définir des modes opératoires

Déployer le 5S

Low P&L impact High P&L

Mettre en place l'allée


transverse

Hard to C
implement

Matrice effort-impact

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DÉTAIL DES ÉTAPES DU DIAGNOSTIC – FEUILLE DE ROUTE

Matrice Effort / Bénéfice


➔ priorisation des actions

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AVANCEMENT ET SUIVI DES CHANTIERS

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SUIVI DES GAINS FINANCIERS DES CHANTIERS ET PROJETS

➢ Attention à ne pas focaliser uniquement


sur les gains financiers !

• Sécurité / Management
(réduction des absences,
Suivi
Suivi
Suivi Évaluation
Identification / Évaluation Validation réactivité accrue,
continu
continu
continu Confirmation de la
sélection du préliminaire du
pendant
pendant lala la
pendant polyvalence, réduction
des gains pérennité
Chantier des gains lancement réalisation
réalisation des accidents de travail
réalisation des gains
…)
Lancement Go / No Go de • Qualité / Clients
Bilan
du projet fin de phase (réduction du taux de
rebuts, litiges,
1. Estimation des 2. Suivi des 3. Valorisation des amélioration du taux de
gains gains gains
service…)
Gains potentiels en euros
• Délais et flexibilité (gains
Gains réels en euros
de temps, simplification
des flux, …)
Etape critique • Financiers (points de
productivité, ETP,
économies de
consommables..)
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SOMMAIRE

1 Contexte

2 Introduction Lean Management

3 Comment s‘y prendre ?

4 Une démarche. 4 phases

5 Rôle du diagnostic dans la démarche

6 Le diagnostic de performance

7 Et après ?

8 Questions / réponses

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ET APRÈS : LE DIAGNOSTIC EST UN PRÉALABLE A TOUTE DÉMARCHE

DIAGNOSTIC
Du pilotage

FEUILLE DE ROUTE
De la formation

PROGRAMME
LEAN

Des chantiers
36
Merci de votre attention
À bientôt !

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