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Compara las funciones de los miembros de la tribu con un representante de ventas y argumenta
que no hay que estar permanentemente sobre él para que cumpla sus metas, siempre y cuando se
le demuestre responsabilidad y cumplimiento de forma que él se contagie.
Propone un singular método de motivación consistente en unas convenciones con la primera
letra en ingles de la palabra clave del proceso SMART.
S de SPECIFIC o “medible”
M corresponde a MOTIVACIONAL.
A de ALCANZABLE
R significa RELEVANTE.
T corresponde a TRACKABLE o “Rastreable”.
Los anteriores son los objetivos que por su experiencia sabe que todo buen desempeño empieza
con objetivos claros. Y con reglas claras se asume que una persona de excelente desempeño,
podría poner en peligro su futuro si viola permanentemente los valores de la empresa.
En cuanto a la ejecución concluye que el líder tiene que acrecentar constantemente su definido
aporte en la relación determinada entre líder y elemento tribal, ayudando y dando coachin: La
ayuda que el COACH o Entrenador da al COACHE o cliente, apara lograr extraer del todo su
rendimiento; es decir, es una dinámica a través de la cual se logran los objetivos trazados.
En cuanto a la EVALUACION Y APRENDIZAJE, lo básico es haber planeado el trabajo y trabajar el
plan sin gastar tanto tiempo planeando y ejecutando o sea que las dos actividades dependan la
una de la otra para que interrelacionadas funcionen perfectamente, pues de nada sirve esperar
que la persona cometa los errores para enseguida corregirlos, es más rentable prevenirlos.
Es por ello que se debe hacer o dar retroalimentación periódica para acrecentar e incrementar
mas no para corregir porque la corrección es señal de que no se planeó bien o que se está
trabajando fuera del plan. Ahora bien el líder que detecte que no se evidencia la existencia de un
plan para ayudar a el miembro de la tribu para mejorar la nota, entonces el líder no está
comprometido, ya que el miembro de la tribu debe trabajar utilizando todo su potencial y las
retroalimentaciones que le hace el líder pero todo siguiendo una guía o indicada por previo plan.
CAPITULO 2
En cuanto a VISION Y MISION, apunta a que la visión clara debe cuestionarse y responder: ¿Que
Obstáculo debo superar? y que una Misión Clara, debe ser algo que comprometa a las personas a
demostrar en la dinámica laboral, lo mejor de ellas de manera voluntaria.
La parte de LOS VALORES, la define como los principios que regulan nuestro comportamiento a
medida que vamos superando el obstáculo y deben ser simples pero fuertes y determinados y
comunicados como el único comportamiento aceptable, así se pueden jerarquizar y la jerarquía es
necesaria porque a veces los valores se chocan y si ponemos de último un valor bien importante
entonces se evidencia que no permitimos que nos violen cualquier otro valor. O sea que todos son
“inviolables”.
Este tiene que ver con personas, productos y pasión, que viene siendo un ciclo que inicia con
nuestra visión y nuestros valores, luego avanza hacia la planeación y la ejecución, continua hacia la
evaluación y el aprendizaje y termina volviendo a la visión.
SOBRE EL LIDERAZGO.
Los líderes eficientes tienen un punto de vista sobre el liderazgo y están dispuestos a compartirlo y
enseñarlo a otros. Dice el autor que la mejor manera de expresar su punto de vista sobre el
liderazgo es por medio de tres preguntas:
Qué pueden mis empleados esperar de mi?
Qué espero yo de mis empleados?
En que parte de mi pasado está el origen de mis creencias de cómo dirigir y motivar a las
personas?
Comprensión
Franqueza
Confianza y respeto mutuo
Aprendizaje y enseñanza
Persistencia.
MI PASADO
Su pasado fue al lado de su Madre, su Padre, sus Hermanos y su Hermana, como eran adultos lo
llevaban a todas partes y le daban lo mejor de ellos y fue la compañía de ellos que le despertó ese
interés por los demás y la preocupación por hacer las cosas bien y lo que aprendió de ellos se
fortaleció durante sus años adolecentes cuando conoció a tres empresarios que le permitieron
aprender de ellos y eran los dueños de una tienda deportiva, de la ferretería y de la lavandería de
su barrio. Por su puesto, trabajaba para ellos. Pasó después a Estados Unidos y le tildaron de no
saber nada pero por admitir que no se sabe nada, se aprende mucho.