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DOMAINE DE LA

GESTION SOCIALE 1 & 2

Le domaine de la gestion sociale est le pilotage socio-


économique d'une entreprise, c'est-à-dire le pilotage social qui
intéresse les ressources humaines, et le pilotage économique, qui
intéresse les contrôleurs et les financiers.

Cours dispensé Par Monsieur Jean Yves YENG


EXALYS CONSULTING Tél: 696 29 53 65
DOMAINE DE LA GESTION SOCIALE 1 & 2

Ce cours est sous l’unité d’enseignements GRH233 & 234 : Valorisation des ressources
humaines I & II

Objectif de ce cours :

Le but du cours de gestion sociale est d’introduire et de sensibiliser les étudiants :

 À l’évolution de la gestion des ressources humaines, à ses aspects stratégiques et


organisationnels
 À l’étendue des responsabilités assumés par les professionnels des ressources humaines
 À l’articulation entre fonction RH et le management
 Aux activités et techniques de la GRH
 Aux rôles et fonctions des acteurs de la GRH

A la fin du cours, l’étudiant(e) devrait être en mesure :

 De décrire les principales activités de la GRH et leur interdépendance


 De discuter des pratiques de GRH, d’utiliser les connaissances acquises pour proposer des
solutions à des problèmes
 De manier le langage et les concepts utilisés par les professionnels de la GRH
 De connaitre certains outils propres à ce domaine de gestion

Travail attendu en TD

2 types de travaux sont attendus : un commentaire d’article confronté au terrain et le travail


sur une étude de cas. Ces deux travaux sont présentés à l’oral et à l’écrit.

SECTION 1 : DOMAINE DE LA GESTION SOCIALE 1 (30 Heures)

La gestion des effectifs et des compétences ;

La gestion de la rémunération et de la masse salariale ;

L’organisation et les conditions de travail ;

La structure et la dynamique de la fonction des ressources humaines.

I. LA GESTION DES EFFECTIFS ET DES COMPTENCES

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La gestion des effectifs et des compétences ou la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences
(GPEC) est un processus d'adaptation prospective des emplois, des compétences et des effectifs de
l'entreprise aux évolutions prévisibles de son environnement économique, social, juridique ou
technologique.

En clair, un projet GPEC pose des questions cruciales pour l'avenir de l'entreprise :

• Les compétences des salariés seront-elles toujours adaptées et suffisantes pour rester compétitif à
un horizon de trois ou cinq ans ?

• Les postes et emplois devront-ils évoluer pour permettre à l'entreprise de rester viable ?

• Quelles sont les formations à envisager en priorité pour maintenir ou améliorer la productivité des
collaborateurs ?

La négociation GPEC constitue donc un outil indispensable à la conduite du changement RH. Elle permet
de cerner les forces et les faiblesses de l'entreprise, puis d'élaborer des solutions transversales qui
permettront à l'entreprise d'aborder avec davantage de sérénité les mutations du marché.

La GPEC fait partie intégrante des outils de la gestion prévisionnelle des ressources humaines ou GPRH.
La GPEC a été introduite par la loi de programmation pour la cohésion sociale du 18 janvier 2005, plus
connue sous le nom de « loi Borloo ».

En pratique, il s’agit toutefois d’une démarche déjà initiée dans de nombreuses entreprises depuis les années
1960 : la GPEC était alors connue sous le nom de GPE (Gestion Prévisionnelle des Effectifs), puis de GPC
(Gestion Prévisionnelle des Carrières).

La démarche GPEC est le plus souvent réalisée au niveau de l'entreprise, mais la loi de programmation pour
la cohésion sociale du 18 janvier 2005 la prévoit aussi au niveau de la branche professionnelle et du
territoire.

Une réflexion en trois étapes

Toute mise en place d'une GPEC suppose de mener un important travail d'analyse et de réflexion, qui se
décline typiquement en trois étapes dites « triple A » :

Analyser les ressources actuelles

Le diagnostic GPEC constitue un préalable indispensable à toute négociation. L'idée consiste à dresser un
panorama exhaustif de la gestion RH de l'entreprise, et notamment à recenser l'ensemble des métiers, des
emplois et des compétences au sein de l'organisation.

D’autres facteurs sont également pris en compte, comme la moyenne d’âge des salariés. Il est recommandé
de faire appel à un conseiller externe spécialisé GPEC pour être accompagné au cours de cette étape.

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Un diagnostic bien réalisé devrait faire rapidement apparaître les lignes de force de l'entreprise, mais aussi
ses points faibles potentiels et les points de vigilance à traiter au vu de l'évolution probable des besoins et
des missions de l'entreprise.

Anticiper les besoins en compétences et effectifs

Le diagnostic initial est suivi d'une réflexion plus prospective et proactive, dont l'objectif est de cerner les
enjeux pour l'entreprise en matière de formation, de recrutement ou encore de gestion des carrières à un
horizon de moyen terme, typiquement de trois à cinq ans. Cette démarche d'anticipation implique de définir
la situation idéale de l'entreprise à cette échéance.

Ajuster et mettre en œuvre des mesures pour corriger les écarts

La situation actuelle et la situation « idéale » de l'entreprise sont désormais bien connues et définies. L'enjeu
de la GPEC consiste dès lors à discuter et à examiner les mesures qui pourraient contribuer à combler l'écart
constaté et à atteindre les objectifs fixés.

Quelles sont les formations à mettre en place en priorité ? Comment adapter la politique de recrutement
pour attirer les profils les plus adéquats au développement futur de l'entreprise ?

La négociation GPEC entre ici dans les mesures concrètes, et les partenaires sociaux ainsi que le comité
d'entreprise pourront être associés dès que possible aux réflexions pour apporter leurs propres contributions.

A. Les grands domaines de la GPEC

Une meilleure gestion du salarié implique d'aborder une multitude de thématiques fondamentales et
potentiellement sensibles dans votre GPEC.

1- Le recrutement

La GPEC constitue l’opportunité idéale pour faire le point sur les éventuelles difficultés de
recrutement rencontrées par l’entreprise. Votre stratégie de recrutement GPEC peut inclure
différentes mesures visant à :

• Mieux sélectionner les profils (via la rédaction systématique de fiches de poste pour chaque
emploi au sein de la structure, par exemple).

• Rendre l’entreprise plus attractive pour les profils recherchés.

• Augmenter le taux de fidélisation et de rétention des nouvelles recrues.

• Mieux définir les besoins de formation des nouveaux salariés.

2- La formation

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La GPEC, par définition, consacre une large part de son contenu aux questions de formation
continue. La pertinence des stages et formations proposés aux salariés, en effet, vont largement
déterminer la capacité de l’entreprise à adapter ses métiers et ses compétences pour rester
compétitive.

La stratégie en la matière peut aller de la simple ouverture de nouvelles formations à la rédaction


d’un véritable plan de formation interne, qui permettra une évolution globale des compétences au
sein de l’entreprise.

3- La mobilité

La mobilité interne des salariés, tout comme les perspectives de promotion et d’avancement
proposés à ces derniers, constituent un élément central de tout projet GPEC.

Rappelons en effet que ce document RH doit obligatoirement définir et mentionner les conditions de
la mobilité professionnelle et la mobilité géographique au sein de l’entreprise. Il s’agit d’un point
rendu obligatoire par la loi.

4- L’organisation du travail

Quelle est la part du travail intérimaire au sein de l’entreprise ? La direction prévoit-elle de recourir
plus abondamment aux contrats à durée déterminée dans les années à venir ? Une refonte de
l’organigramme est-elle envisagée dans une branche spécifique, voire dans l’ensemble de la
structure ?

Les questions organisationnelles constituent traditionnellement un point majeur de la gestion


prévisionnelle des emplois et des compétences.

Les représentants du personnel attendent très souvent une prise de position de l’équipe de
management GPEC sur ces thématiques, et il convient donc d’aborder avec attention ce point de la
négociation.

5- L’évaluation

La question de l’évaluation individuelle des collaborateurs est étroitement liée à celle de la


reconnaissance du mérite. La GPEC fixe les règles principales en la matière, et prévoit notamment
les modalités de l’entretien annuel d’évaluation lorsqu’il existe.

L’inscription de cette thématique au GPEC, négocié avec les partenaires sociaux, est une garantie
importante aux yeux des collaborateurs concernant la neutralité et l’impartialité du processus retenu.

6- La gestion de carrière

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Une bonne gestion RH des carrières suppose d’assurer un suivi individualisé et cohérent de chaque
salarié au sein de l’entreprise, de détecter les potentiels et de proposer à tous les meilleures
opportunités en termes d’évolution.

Diagnostic ou bilan des compétences, entretien de mi-parcours, conseil et formation… Il est


important de prévoir une multiplicité de dispositifs d’aide à la gestion de carrière dans la GPEC afin
de transmettre un message positif aux collaborateurs : l’entreprise se soucie du devenir de chacun.

7- Le bilan de compétences

Dans le cadre d'un bilan de compétences, le salarié fait le point sur l'ensemble de ses compétences
professionnelles et personnelles ainsi que sur son déroulé de carrière.

Ce travail permet d'aboutir, selon les cas, à la définition d'un nouveau projet professionnel ou au
suivi de formations spécifiques. Le bilan de compétences prend la forme d'un stage, qui peut être
réalisé sur le temps de travail dans le cadre d'un congé pour bilan de compétences.

Ce dernier est d'une durée maximale de 24 heures de travail, soit trois journées ou six demi-
journées.

8- L'entretien annuel d'évaluation

Un entretien annuel d'évaluation est réalisé entre le salarié et son n+1 ou son n+2 selon les cas.

L'exercice permet bien sûr d'évaluer la performance générale du salarié mais ne se limite pas à cet
aspect : l'entrevue est aussi et surtout un vecteur efficace pour détecter les meilleurs potentiels,
proposer au salarié des opportunités de formation ou de mobilité et enfin aborder tous types de
sujets en lien avec l'exercice de ses fonctions.

9- L'entretien professionnel

L'entretien professionnel, à la différence du précédent, ne comporte aucun aspect d'évaluation du


travail du salarié et a simplement pour objet de définir les perspectives d'évolution de son emploi et
de sa qualification.

Cet entretien, anciennement connu sous le nom d’entretien de seconde partie de carrière », est
obligatoire pour tous les salariés au moins une fois tous les deux ans.

Un entretien professionnel est également à prévoir de façon systématique pour tous les salariés
revenant dans l'entreprise après une période d'absence prolongée, liée par exemple à un arrêt maladie
ou à un congé maternité.

10- Le bilan de carrière

Le bilan de carrière est une réflexion menée conjointement par le salarié et l'entreprise, souvent à
l'initiative de cette dernière. L'entretien a pour objet de définir les attentes de l'entreprise concernant

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l'évolution du poste et des responsabilités de l'intéressé, mais aussi d'aborder le projet professionnel
du salarié lui-même.

Le bilan de carrière peut s'effectuer en entretien individuel mais aussi à l'occasion d'un travail de
groupe.

La GPEC s'impose dans de nombreuses entreprises comme le fondement incontournable de la


politique de gestion RH. Elle s'adapte aux contraintes et aux objectifs de toutes les structures, de la
plus importante à la plus modeste.

B. Les trois points-clés à retenir :

• La GPEC fait le point sur les compétences et métiers au sein de l’entreprise.

• Elle anticipe les besoins de l’entreprise et des collaborateurs par une démarche prospective à
3 ans.

• La négociation peut aboutir à la mise en place d’outils offrant une réelle plus-value.

II. LA GESTION DE LA RÉMUNÉRATION ET DE LA MASSE SALARIALE

Historiquement, la rémunération est d’abord considérée comme un centre de coût ; ce coût est
appelé masse salariale.

La masse salariale est au cœur des équilibres économiques et sociaux de l’entreprise, elle constitue
une variable stratégique de la gestion des ressources humaines. L’ensemble des choix de sa politique
sociale a des répercussions sur la masse salariale. Pour réduire et prévoir l’impact d’une décision sur
la masse salariale, plusieurs techniques ont été mises au point. Permettant ainsi de calculer son
évolution dans le temps.

Il est donc tout à fait essentiel pour l’entreprise de maitriser sa définition et son évolution ainsi que
son suivi.

Afin de mieux comprendre la problématique de gestion de la masse salariale à laquelle les


entreprises sont aujourd’hui confrontés, ces trois enjeux cités sont ici développés et explicités à
travers notre exposé.

Section I : Définition et prévision de la masse salariale

La masse salariale représente l’ensemble des sommes versées à une population donnée, pendant une
durée donnée (généralement une année).

Elle correspond au montant figurant dans le compte 617 « charges de personnel ».

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Elle prend en compte : les rémunérations, les salaires, les commissions de base, les primes (sauf si
elle s’agit de remboursement de frais), et les indemnités.

Cependant, selon divers secteurs, la masse salariale se définit différemment. Dans certaines
entreprises, la masse salariale peut représenter plus de 80% des charges de celles-ci. C'est d'ailleurs
ce qui a donné naissance à ce terme fréquemment utilisé, le "pilotage de la masse salariale". Ce
dernier vise à réduire la masse salariale, en utilisant des méthodes et des techniques précises en ce
sens.

La masse salariale comptable :

Dans le secteur de la comptabilité, la masse salariale comporte toutes les charges patronales,
incluant la provision des congés qui sont payés. Elle sert de référence quant au calcul des
contributions patronales, en se basant sur l’ensemble de la masse salariale.

La masse salariale fiscale :

Au niveau de la fiscalité, la masse salariale comprend toutes formes de rémunération, incluant les
avantages et les primes imposables dont bénéficient les salariés, mais excluant les charges
patronales. Ainsi, dans le présent contexte, la masse salariale se calcule avec les déductions que
chaque employé doit payer, mais non avec celles de l’employeur.

La masse salariale budgétaire :

La masse salariale budgétaire se veut plus un outil de gestion, et parfois de négociation. Elle se
calcule en incluant les cotisations patronales et les indemnités de licenciement, sans toutefois tenir
compte des primes et indemnités variables. Les gestionnaires utilisent principalement la masse
salariale budgétaire afin de faire des comparaisons des salaires d'une année à l'autre.

Le niveau de la masse salariale et d’évolution sont le résultat des facteurs internes et externes a
l’entreprise, qui agissent sur la quantité, la qualité et le cout du travail. Plusieurs facteurs peuvent
influencer l’évolution de la masse salariale il s’agit :

 Des mouvements de personnel (Turn –over)


 Accroissement ou diminution de l’effectif
 Augmentations individuelles des salaires
 Augmentation générales des salaires
 Absentéismes
 Suspensions du contrat (congé parental, sabbatique)
 Cout liés au départ (indemnités de licenciement)
 Recours au personnel de suppléance (CDD, stagiaire, apprentis …)

La maitrise de la masse salariale suppose que l’entreprise sache anticiper et agir de façon
significative sur ces facteurs ou leurs effets.

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Les travaux de prévision sont indispensables pour la finalisation de la budgétisation des différents
services de l’entreprise puisque très souvent, le poste « personnel » reste la ligne la plus importante
du compte de résultat de l’organisation.

Par ailleurs, des impératifs de négociation salariale au sein de l’entité peuvent conduire à des
impacts financiers qui s’imposent aux services opérationnels. Dans ces contextes, ces derniers, tout
en étant demandeurs du coût des moyens humains engagés souhaitent obtenir aussi des indicateurs
qui leur permettent de gérer « au plus près du terrain » les hommes.

La prévision d’une masse salariale d’une année par rapport à l’autre doit tenir compte de différents
phénomènes :

– les augmentations de salaires dites générales, c’est-à-dire s’appliquant à tous les salariés ;

– les augmentations de salaires dites individuelles (mérite ou promotion) ;

– les mouvements de personnel en entrées (embauche) ou en sorties (départs en retraite, démission


ou licenciement).

a. La base de calcul

La base de calcul d’une masse salariale s’appuie sur un recensement exhaustif des éléments de
salaire stables de décembre de l’année qui précède la projection : il s’agit de l’ensemble des
éléments fixes de la rémunération comme les appointements ou les salaires de base mais aussi
certaines primes dès lors qu’elles évoluent comme ce salaire (prime d’ancienneté, assiduité ou
autre).

Cette masse salariale dite « de base » évolue en fonction de plusieurs paramètres : des paramètres
liés à la politique sociale comme les augmentations générales de salaires ou individuelles, des
paramètres liés à l’évolution de l’emploi comme les variations d’effectifs.

Ces mouvements de personnel peuvent être représentés par le schéma suivant :

Deux modes de calculs sont alors possibles :

Masse salariale de l’année N = Masse salariale de l’effectif stable (zone 1) + Masse salariale du
personnel sortant (zone 2) + Masse salariale du personnel embauché (zone 4)

Ou

Masse salariale de l’année N = Masse salariale de l’effectif présent au 1er janvier (zones 1, 2 Dans
notre travail, nous utiliserons la première méthode. Les travaux de prévisions de la et 3) masse
salariale seront effectués sur le thème d’application suivant – Salaires non versés au personnel
sortant (zone 3) + Masse salariale du personnel embauché (zone 4)

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b. Masse salariale de l’effectif stable

Il s’agit dans un premier temps de déterminer l’effectif attendu de l’année N+1 compte tenu de tous
les mouvements de personnel en mettant en évidence l’effectif dit stable. Cette prévision de la masse
salariale tient compte de l’ensemble des augmentations envisagées au cours de l’année prochaine.
Cependant, d’autres aspects intéressent le gestionnaire. Quelles sont les conséquences d’une
décision en matière de politique salariale ?

c. Influence des mouvements de personnel

Nous envisagerons successivement les mouvements de sorties puis les mouvements d’entrées.

d. Évolution en masse

L’évolution dite « en masse » ou effet masse est la variation de la masse des salaires annuels pour
une année de simulation par rapport à une masse salariale sans augmentation.

Il se calcule :

L’effet masse, quand il est comparé à l’effet niveau, représente l’impact du temps puisqu’il intègre
dans son mode de calcul le calendrier d’apparition des augmentations.

Dans notre exemple, les augmentations ont été successives et réparties dans le temps :

– 1 % en mars et 1,5 % en septembre pour les augmentations générales ; – 0,97 % en juin pour les
augmentations individuelles.

Leur impact ne concerne que certains mois de l’année N+1.

En conséquence, pour une même augmentation en niveau, l’effet masse dépend de la date où
l’augmentation aura été accordée. Pour une même augmentation en niveau, plus l’augmentation est
tardive et plus l’effet masse est faible. Si les deux effets sont égaux, c’est que l’augmentation a été
accordée au 1er janvier de l’année.

En conséquence, cet indicateur est perçu par l’employeur comme stratégique et rarement
communiqué parce qu’il mesure le coût réel à supporter par l’entreprise et lui permet de construire
sa politique salariale.

Quel que soit le choix retenu par l’entreprise dans les négociations salariales, les décisions de
l’année engagent les dépenses de l’année suivante puisqu’il est très difficile de revenir sur une
hausse des salaires. Cet aspect est mesuré par l’effet report. c. L’effet report

L’effet report représente l’évolution de la masse salariale de l’année simulée, compte tenu des
augmentations attribuées dans le courant de l’année précédente. Il se définit :

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Cet effet met en évidence que la masse salariale de l’année N+2 augmentera, quelles que soient les
mesures salariales de l’année N+2, uniquement à cause des mesures de hausse de salaires prises en
année N+1. Dans cette optique, l’expression du numérateur (salaire mensuel de décembre × 12
mois) représente une masse salariale « plancher », c’est-à-dire la masse minimale de l’année N+2.

Compte tenu des liens existant entre effets, il y a pour un même effet masse sur une année donnée,
un effet report plus important quand l’augmentation en niveau est obtenue de façon plus tardive dans
l’année.

Les liens entre les trois effets sont exprimés par le schéma suivant :

Ces différentes notions sont importantes en matière de politique salariale.

En effet, une politique de contrôle des coûts conduit souvent à vouloir maîtriser l’évolution de la
masse salariale en masse.

De par leurs définitions respectives, il est possible d’écrire :

Effet niveau= Effet report * Effet masse

Le décideur, pour une même augmentation en masse, a le choix entre plusieurs possibilités
d’augmentation en niveau en fonction du calendrier des hausses retenues : plus le calendrier est
tardif, plus l’augmentation en niveau peut être élevée. Mais dans ces choix, il lui faut intégrer la
notion d’effet report qui traduit les conséquences sur le futur de décisions d’aujourd’hui (coûts
irréversibles) : plus l’augmentation en niveau est tardive plus l’effet report sera important.

• La masse salariale d’une année donnée est le résultat d’un effectif global (E) par un salaire moyen
annuel global (S).

• Cet effectif est composé de catégories : employés, ouvriers, techniciens ou ingénieurs, etc.

Le poids relatif de chaque catégorie dans l’effectif global définit une structure de masse salariale
pour une année donnée. Pour chaque catégorie, on connaît l’effectif de la catégorie (Ec) et le salaire
moyen annuel global (Sc). Il est évident que le salaire moyen annuel global

(S) dépend de la structure de la masse pour l’année concernée. En effet :

S=

• Dans la vision la plus complète de cette méthode, on peut analyser la composition par ancienneté
de chaque catégorie. Dans ce cas, on connaît l’effectif par ancienneté (Ea) ainsi que le salaire moyen
annuel global de ce niveau d’ancienneté (Sa). Dans tous les cas, on vérifie que :

(Ec) = Somme (Ea) et (Sc)=

Ainsi une masse salariale s’exprime par quatre composantes :

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– un effectif global (E) ;

– un salaire moyen annuel global (S) ;

– des salaires moyens annuels globaux de catégories (Sc) ;

– des salaires moyens annuels globaux de niveau d’ancienneté (Sa).

Les effectifs des catégories (Ec) et des anciennetés (Ea) n’ont qu’une fonction de pondération dans
les calculs de salaires moyens.

Application

Soit l’évolution d’une masse salariale entre les années N et N+1 composée de deux catégories de
personnel. Les salaires moyens annuels sont exprimés en FCFA.

• Structure de l’année N

Ancienneté Moins de 15 De15 à 25ans Plus de 25 ans Total


ans
Effectifs 60 100 40 200
ouvriers Salaires 19200 24000 26400
moyens annuels
Effectifs 15 22 13 50
techniciens Salaires 30000 28800 33800
moyens annuels

• Structure année N+1


Ancienneté Moins de De 15 à 25 ans Plus de 25 ans Total
15ans
Effectifs 80 110 30 220
ouvriers Salaires 20000 25200 27600
moyens annuels
Effectifs 30 22 08 60
techniciens Salaires 31400 30400 35600
moyens annuels

Le tableau suivant va présenter la masse salariale pour les deux années successives en positionnant
les différentes informations déjà définies.

NB : Compte tenu des composantes définies de la masse salariale et de leur structure de type «
gigogne » (le salaire moyen global dépend des salaires moyens des catégories qui, eux-mêmes,

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dépendent des salaires moyens par niveau d’ancienneté), la décomposition des écarts va consister à
« recalculer des masses salariales » en modifiant successivement chacun des paramètres afin d’isoler
leur influence dans un écart spécifique.

 Effet effectif

Cet effet est directement lié au nombre de salariés de l’entreprise. S’il augmente, la masse salariale
augmente et inversement. Cela explique pourquoi le recours à des suppressions d’emplois est
aisément pratiqué dans le but de voir la masse salariale diminuer.

 Ecart sur effectif

Il s’agit de calculer la différence d’effectif global (E) entre les deux années, valorisé
au salaire moyen global annuel de l’année de référence.

Ecart/effectif = {(E)n+1 – (E)n} × (S)n

Ce calcul conduit à reconstituer la masse salariale attendue en N+1 si le seul élément de changement
avait été le nombre de salariés. Il est possible d'appeler cette donnée « masse salariale N+1 à salaire
global constant », qui sera notée MSsal.

Calcul d’écart sur effectif

Masse salariale à salaire global constant

= Effectifn+1 × Salaire moyen global de N = 280 personnes × 24 524 = 6 866 720

Écart sur effectif = MSsal – MSn = 6 866 720 – 6 131 000 = + 735 720 Défavorable.

Effet de structure professionnelle

Il se manifeste lorsque des changements interviennent dans la structure des qualifications de


l’entreprise. Par exemple, si l’acquisition d’un nouvel équipement entraîne le remplacement d’un
salarié peu qualifié par un salarié très qualifié, la masse salariale s’accroîtra sous un effet de
structure.

Ecart de structure professionnelle

L’effet effectif ayant été éliminé, il s’agit de mettre en évidence les facteurs qui peuvent modifier le
salaire moyen global entre deux années. Ce dernier dépend du poids relatif des différentes catégories
qui définit une structure professionnelle. Cet écart cherche à mesurer la différence due aux
variations de structure professionnelle entre les deux années.

La masse salariale à salaire global constant a pour référence le poids relatif des catégories de l’année
de base : l’effectif des catégories (Ec)n et les salaires moyens des catégories (Sc)n. Il faut donc

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recalculer la masse salariale N+1 en prenant l’effectif N+1 des catégories (Ec)n+1 valorisé aux
salaires moyens des catégories de l’année de base (Sc)n.

Cette masse salariale peut se nommer « masse salariale à structure professionnelle constante » et on
la note MScat.

La nature de l’écart de structure professionnelle peut être mise en évidence d’une autre façon :

Écart sur structure professionnelle = MScat – MSsal

= Σ {(Ec)n+1 × (Sc)n} – Σ {(Ec)n × (Sc)n}

Écart de structure professionnelle = Somme {(Ec)n+1 – (Ec)n} × (Sc)n

Sous cette forme, il est aisé de constater que ce qui est mesuré ici est l’influence, entre les deux
années, des effectifs respectifs des différentes catégories.

Cet écart est provoqué par le glissement des salariés dû à des promotions individuelles parce qu’ils
acquièrent une technicité supplémentaire : salaires plus élevés dus au mérite dans la même catégorie,
promotion d’une catégorie à l’autre.

Calcul d’écart de structure professionnelle

Masse salariale à structure professionnelle constante = Somme {(Ec)n+1 × (Sc)n}

MScat = (220 ouvriers × 23 040) + (60 techniciens × 30 460) = 6 896 400

Dans notre exemple, l’écart sur structure est égal à :

Écart de structure = MScat – MSsal

Écart/Structure = 6 896 400 – 6 866 720 = + 29 680 Défavorable.

Effet de composition d’ancienneté (effet noria)

Il mesure l’effet du remplacement aux mêmes postes, de salariés âgés par des salariés plus jeunes.
Ces derniers, en général moins bien payés (en raison de leur manque d’expérience ou de leur faible
ancienneté), permettent à l’entreprise de dépenser moins.

Cet effet de remplacement de générations est appelé « effet de noria ». Il caractérise dans la
composition d’une masse salariale, l’influence sur les salaires nominaux du remplacement des
salariés âgés par des salariés plus jeunes.

Ecart de composition d’ancienneté

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La démarche va être similaire à celle de l’écart précédent. Une « masse salariale N+1 à composition
d’ancienneté constante » notée MSanc est calculée et comparée à la masse salariale à structure
constante. Elle se définit comme :

MSanc = Somme {(Ea)n+1 × (Sa)n}

Ce calcul revient à recalculer un salaire moyen de la catégorie en s’appuyant sur les salaires moyens
de N pondérés par les effectifs par niveau d’ancienneté de N+1. Il est alors possible d’écrire que :

MSanc = Somme {(Ec)n+1 × Somme {(Ea)n+1 × (Sa)n}}

Comme la masse salariale à structure professionnelle constante peut aussi s’écrire : MS cat. =
Somme {(Ec)n+1 × Somme {(Ea)n × (Sa)n}},

Il est possible de déduire que l’écart de composition d’ancienneté est égal à :

Écart /composition d’ancienneté = Somme {(Ec)n+1 × Somme {(Sa)n


{(Ea)n+1 – (Ea)n}}}

Calcul d’écart de composition d’ancienneté

Masse salariale à composition d’ancienneté constante = Somme {(Ea)n+1 × (Sa)n}

Écart/ ancienneté = MSanc. – MScat. = 6 772 000 – 6 896 400 = – 124 400 Favorable ou encore

= (22 581,82 – 23 040) 220 + (30 066,67 – 30 460) 60.

Effet du taux nominal des salaires

Cet effet exprime la hausse des salaires nominaux d’une année par rapport à l’autre

Ecart su taux nominal

Il suffit de comparer la masse salariale de N+1 à la masse salariale à composition d’ancienneté


constante. En effet :

MSn+1 = Σ {(Ea)n+1 × (Sa)n+1}

MSanc. = Σ {(Ea)n+1 × (Sa)n} donc la différence évalue, pour des effectifs n+1, la
différence de salaires nominaux.

Écart/Taux nominal = Somme {(Ea)n+1 × {(Sa)n+1 – (Sa)n}}

Calcul d’écart sur taux nominal

Écart sur taux nominal = MSn+1 – MSanc.

= 7 095 600 – 6 772 000 = + 323 600 Défavorable

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DOMAINE DE LA GESTION SOCIALE 1 & 2

On vérifie aisément que la somme des écarts mise en évidence est égale à la différence entre les
deux masses salariales.

MSn+1 = 7 095 600 MSn = 6 131 000 Différence = + 964 600

Somme des écarts = (+ 735 720) + (+ 29 680) + (– 124 400) + (+ 323 600) = + 964 600.

Effet GVT

Le principe GVT est utilisé dans les entreprises privées pour anticiper l’évolution de la masse
salariale et calculer l’effet de chacune de ses composantes sur la masse salariale.

• G comme le glissement qui résulte des promotions au choix : il s’agit d’augmentations qui ont
lieu à titre individuel, c'est-à-dire non automatiques ; La somme de ces augmentations par
glissement est comparée à la masse salariale de départ pour déterminer le taux de glissement ;

• V comme vieillissement. Ce sont les augmentations de la masse salariale dues à l’ancienneté des
salariés. Ces augmentations proviennent du passage automatique d’un échelon à un autre, en
fonction de l’ancienneté dans le secteur public ou de la prime d’ancienneté dans le secteur privé.
L’impact du vieillissement dépend de la politique de recrutement antérieure que l’on peut étudier à
l’aide de la pyramide des anciennetés.

• T comme technicité. L’effet technicité provient de l’amélioration de rémunération des personnes


accédant à une qualification supérieure ; elle se traduit par un changement de poste. Cette
qualification supérieure peut être acquise à la suite d’une formation individuelle, ou dans la fonction
publique par la réussite à un concours. Elle peut provenir également de l’effet de l’élévation du
niveau de qualification dans le recrutement et aussi des augmentations obligatoires d’origine légale
ou conventionnelle (revalorisation du Smic, rattrapage du minimum conventionnel, etc.).

III. Analyse des taux d’accroissement de la masse salariale

Cette analyse s’appuie sur la même décomposition que celle des écarts. Elle peut se calculer sur la
base des masses salariales précédemment obtenues ou sur celle des salaires moyens globaux. Le
schéma page suivante définit et synthétise les différentes notions entre elles.

Il est alors possible de relier les différents effets définis et d’analyser ainsi l’accroissement global de
la masse salariale entre N et N+1.

Calcul des taux d’accroissement

Les directions des entreprises cherchent à utiliser le plus efficacement possible, en fonction de leurs
compétences et de leurs coûts, les acteurs à tous les niveaux de l’organisation. Ainsi, la gestion des
ressources humaines doit mieux piloter les acteurs tout au long de leur carrière et dans la vie de
l’organisation. Elle cherche à évaluer les forces et les faiblesses, les coûts et les performances de

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DOMAINE DE LA GESTION SOCIALE 1 & 2

tous les processus « ressources humaines » : recrutement, formation, rémunération, carrière et


mobilité…

L’ensemble de ces tâches est réalisé en collaboration entre les ressources humaines et le contrôle de
gestion. L’observation des pratiques des entreprises montre, en effet, des rattachements
hiérarchiques variés et ce nouveau domaine de calcul est rattaché, soit à la fonction « ressources
humaines », soit à la fonction « contrôle de gestion ».

Les outils et des informations produites aident le top management, les responsables des fonctions et
l’encadrement intermédiaire à prendre des décisions opérationnelles, par exemple:

– nombre et nature des recrutements ;

– évolution des profils de poste ;

– choix de mobilité, évolution des carrières ;

– évolution des rémunérations, attribution des primes ; – affectation des responsabilités, à des
groupes de travail.

Ces informations pour le pilotage en continu des acteurs peuvent aussi déboucher sur des décisions
plus stratégiques de long terme sur des sites, des marchés, des produits.

Ainsi, se construit un système d’information pour un pilotage social, réalisé par un contrôleur de
gestion sociale (métier émergent associant dimensions quantitatives et qualitatives), positionné dans
le service « ressources humaines » ou dans le service « contrôle de gestion ».

B. Martory a formalisé ce domaine en définissant le contrôle de gestion sociale comme un système


d’aide au pilotage social d’une organisation pour gérer des ressources humaines par leurs coûts et
leurs performances (Contrôle de gestion sociale, Vuibert, 1999). Il s’agit donc de :

– concevoir, mettre en place, utiliser des systèmes d’information : bases de données, tableaux de
bord ;

– analyser les données et les résultats, écarts, coûts cachés… ; – faire des propositions pour
améliorer le pilotage social.

Plusieurs axes peuvent être déclinés :

– suivi de la masse salariale ;

– suivi du budget personnel ;

– suivi des performances du personnel par des indicateurs.

Suivi de la masse salariale

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DOMAINE DE LA GESTION SOCIALE 1 & 2

La masse salariale est l'ensemble des charges se rattachant à la paie du personnel. Dans un sens
comptable, elle est constituée de la totalité des comptes concernés par les écritures de paie. Elle
comprend les rémunérations du personnel (salaires, primes, indemnités ) et les charges sociales et
patronales. Elle doit faire l'objet d'un suivi régulier, rigoureux et pertinent.

Un premier suivi de la masse salariale est effectué par la décomposition et l’analyse des écarts
calculés entre la masse salariale de l’année n et celle de l’année N+1.

Mais il est possible de poursuivre ce suivi en proposant une analyse de l’évolution des différents
postes sur un horizon temporel de moyen terme (3 ou 4 ans). En effet, décider, par exemple, d’un
rajeunissement d’une catégorie de personnel demande plusieurs années pour percevoir les impacts
de la décision retenue.

L’évolution des effectifs est un paramètre essentiel de variation de la masse salariale et de la


gestion.

L’impact des entrées et des sorties constitue le Glissement Vieillesse et Technicité (GVT) dit négatif
(appelé aussi effet de noria, il mesure le tassement du salaire moyen par tête dû au départ d’une
population dont le salaire est généralement supérieur à celui des remplaçants). Sur ce point,
l’exercice de budgétisation repose sur la détermination de 3 paramètres :

- La détermination de flux d’entrées et de sorties qui nécessite des études prévisionnelles et la


réalisation d’un schéma d’emplois.

- La prise en compte de la date d’effet de ces flux

- L’association de coûts moyens réels par catégories d’emplois concernées par les mouvements.

La détermination de flux d’entrées et de sorties

Il s’agit de construire un tableau des entrées et des sorties selon des critères définis par le manager.

Il est possible de distinguer selon les niveaux de qualification et/ou selon les services et/ou les
années ou les mois, les entrées et les sorties de poste pour analyser leurs impacts. Il n’y a de normes
et de cadres pour piloter ces variables. De nombreuses constructions sont possibles en fonction de
l’utilité recherchée.

Par exemple, le tableau suivant cherche à donner des informations suivies par année, en séparant les
entrées et les sorties par service et par qualification ; de plus les différences entre entrées et sorties,
les évolutions des entrées et des sorties par année, sont calculées : Exemple de calcul et de suivi :

Prendre en compte la date d’effet :

Lors de l’arrivé de nouveaux agents en cours d’année dans une catégorie donnée. C’est la date
d’arrivée qui détermine le montant des crédits correspondants pour l’année. Ainsi, une arrivée au

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DOMAINE DE LA GESTION SOCIALE 1 & 2

mois de Janvier induit, dès la première année, la totalité de la dépense soit 100% en année pleine. En
revanche, une arrivée en 1er Juillet ne représente la première année que (6/12=50%) de la dépense
de l’année pleine. El en va de même, toute chose égale par ailleurs, pour les départs.

Intégrer les coûts moyens réels :

Les entrées et sorties doivent être associées à des coûts moyens réels. On appelle coût moyen
d’entrée (calculé sur l’ensemble des flux entrants quelle que soit la nature de l’entrée), la moyenne
des coûts d’entrées réelles dans une catégorie d’emploi.

Il s’agit ici de substituer aux coûts moyens budgétaires d’un emploi, des coûts proches du réel.
L’estimation de ces coûts moyens pourra être obtenue via un info centre rémunération compte tenu
des hypothèses retenues sur la structure des entrées projetées et de l’évolution prévisionnelle des
coûts par catégorie.

ð Impact des flux d’entrées/ sorties sur la masse salariale :

Ces paramètres (entrées, sorties et les coûts associés) vont permettre le calcul de l’impact de l’effet
des entrées et des sorties sur les dépenses de personnel.

Coûts liés aux arrivées – économies liées à des départs à des dates données)= impact

L’élaboration des budgets dépendent des prévisions de la masse salariale. Réaliser le budget
prévisionnel de la masse salariale revient à « prévoir » plus de la moitié du budget de
fonctionnement. C'est donc un exercice délicat.

La prévision se base notamment sur le « GVT » (glissement vieillesse technicité) qui correspond à la
variation de la masse salariale à effectif constant (avancements d'échelons, avancements de grades,
changements de cadres d'emplois).

La maitrise des frais de personnel répond donc à une triple demande d'amélioration des processus,
de gestion et de contrôle. Il s'agit de savoir anticiper pour pouvoir harmoniser les décisions sociales
avec les autres types de choix.

Pour réaliser le budget de frais de personnel, comme tout autre budget, le contrôleur de gestion peut
choisir entre deux options.

D’une part, il peut choisir une procédure budgétaire classique dans laquelle il retiendra les éléments
de rémunération de la fin de l’année N-1.

D’autre part, il peut utiliser le budget Zéro (BBZ). Le BBZ est une méthode de budgétisation
consistant à repenser intégralement un budget annuel de fonctionnement sans faire référence au
passé. La finalité est d’établir un budget objectif, véritablement construit et pensé.

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DOMAINE DE LA GESTION SOCIALE 1 & 2

Mais les prévisions élaborées en N-1 apparaissent dans un horizon temporel différent de celui des
budgets réels et du pilotage plus continu du personne. En plus, une vision synthétique globale du
personnel, peut permettre une meilleure appréhension des forces et des faiblesses à gérer.

Ainsi, il est demandé au contrôleur de gestion sociale de repérer et consolider tous les coûts de
personnel répartis dans toutes les fonctions de l’entreprise pour bien visualiser et mieux analyser les
évolutions afin d’aider aux décisions.

En effet, il s’agit de repérer les coûts de personnel répartis dans tous les budgets déterminants et
secondaires pour les regrouper selon une logique précise.

La performance de l’entreprise est appréhendée aujourd’hui aussi sous l’angle social et, concerne les
salariés de l’organisation dans leurs compétences, leur apport à la création de valeur de l’entreprise
et la qualité du management des acteurs.

Il s’agit donc de piloter des variables quantitatives et qualitatives diverses qui contribuent à la
performance globale de l’entreprise.

On demande alors au contrôleur de gestion (ou de gestion sociale) d’élaborer des indicateurs
constituant un système d’information pour aider aussi bien les directeurs de ressources humaines
que les directeurs généraux dans leurs décisions de pilotage social.

Quelle que soit la taille de l’entreprise, il semble pertinent de mieux gérer les ressources humaines
au plan quantitatif et qualitatif.

Les indicateurs sont construits en fonction des besoins et des objectifs des décideurs et constituent
des tableaux de bord sociaux.

Il ne faut pas confondre le bilan social qui est un document légal obligatoire pour les entreprises de
plus de 250 salariés, informant dans le rapport d’activité sur des éléments descriptifs des ressources
humaines (effectifs, turn over…), avec un tableau de bord social qui est un instrument contingent à
chaque organisation avec des niveaux de description et d’analyse plus ou moins approfondis.

Plusieurs niveaux d’analyse peuvent être repérés et de multiples indicateurs peuvent être, utilisés ; il
n’y a pas de normes, de cadre prédéfini ; la souplesse de la conception et de l’utilisation a permis
une large diffusion de ces tableaux dans les entreprises.

B. Martory délimite quatre axes du contrôle de gestion sociale pour construire des indicateurs.

Les domaines peuvent être structurés et décomposés différemment. Les indicateurs sont donnés à
titre indicatif. Les entreprises peuvent mettre en place progressivement les différents niveaux de
pilotage et articuler les variables pour aboutir à un tableau de bord global reliant les quatre domaines
car la performance globale résulte de l’interdépendance de tous ces indicateurs.

Indicateurs selon les processus de gestion des ressources humaines

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DOMAINE DE LA GESTION SOCIALE 1 & 2

Il est également possible de mettre en place des indicateurs de pilotage de la performance sociale
selon les processus de ressources humaines qu’une entreprise souhaite maîtriser.

Méthode

Il faut déterminer les processus gérés par la fonction « ressources humaines » : par exemple,
recrutement, rémunération, formation, gestion de la mobilité et des carrières…

Puis il faut formaliser les objectifs, les missions, les contraintes de chaque processus.

Enfin, il faut construire les indicateurs pertinents pour chaque processus en fonction des variables
spécifiques à suivre.

Si l’entreprise veut élaborer un tableau de bord complet des ressources humaines, elle doit construire
des indicateurs pour tous les processus et les suivre tous ensemble.

EXEMPLE

Une entreprise décline sa gestion des ressources humaines en 4 processus :

– processus recrutement

– processus rémunération

– processus formation

– processus carrière

Elle élabore les indicateurs pour piloter son processus de formation :

Ici, il a été choisi de distinguer des indicateurs d’efficacité et d’efficience pour décomposer la
performance mais d’autres critères pourraient être préférés.

Si elle décline les indicateurs de pilotage pour ses 4 processus, elle construira un tableau de bord du
style suivant :

Ainsi, de nombreuses pistes de pilotage des ressources humaines s’ouvrent pour les organisations
qui souhaitent suivre et gérer les acteurs au plan quantitatif et qualitatif.

Un autre domaine exploré dans le domaine de la qualité, les coûts cachés peut être appliqué et
développé pour les ressources humaines.

Parallèlement à l’étude des coûts visibles de la masse salariale, H. Savall a développé une démarche
spécifique pour mettre en évidence les coûts cachés générés par la gestion des ressources humaines
mais non mis en évidence par le système d’information comptable. Il s’agit principalement
concernant la main-d’œuvre :

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DOMAINE DE LA GESTION SOCIALE 1 & 2

– l’absentéisme qui donne lieu à des salaires versés sans contrepartie ;

– les accidents du travail qui provoquent des perturbations dans l’organisation ;

– la rotation du personnel qui oblige le nouvel arrivant à devoir être formé par du personnel en
place.

La méthode des coûts cachés touche les « vraies » causes des dérèglements. En soi, les
dysfonctionnements n’ont pas de coût mais ils obligent à mettre en place des régulations qui
engendrent des coûts. Ainsi, il est fréquent de constater :

– des sursalaires constitués par le coût de la personne remplaçante par rapport à celle qui aurait dû
tenir le poste ;

– des surconsommations : toutes les dépenses (télécommunications, intérimaire) générées pour


mettre en place le système de régulation ;

– des surtemps ou le temps passé à mettre en place la régulation et qui n’est pas consacré aux tâches
habituelles ;

– les non-productions générées par les arrêts machines ou la sous-activité d’un remplaçant moins
expérimenté ;

– des non-créations de potentiel stratégique c’est-à-dire le temps des dirigeants consacré à gérer des
dysfonctionnements de routine au lieu de concevoir des moyens de remédiation définitive aux
problèmes ou d’envisager des projets porteurs de valeur ajoutée.

Dans ce domaine, il faut distinguer la régulation qui est faite par toutes les entreprises à très court
terme pour remédier aux dysfonctionnements, de l’action de prévention à long terme qui doit
permettre d’éliminer la cause des dysfonctionnements et donc d’éliminer les coûts cachés. Exemple
:

Dans une entreprise, il est constaté 10 accidents du travail qui ont pour conséquence l’arrêt de travail
d’un salarié accidenté et son remplacement par des intérimaires entraînant les dysfonctionnements
suivants :

– l’évacuation du blessé par le Samu en présence du témoin de l’accident : durée 1/4 heure en
moyenne ;

– une déclaration d’accident établie par le contremaître qui demande une heure compte tenu de sa
complexité ;

– une enquête nécessitant une visite des lieux par 4 personnes : cette visite dure environ 1 heure sur
le terrain, à laquelle il faut ajouter 1 heure pour le responsable pour rédiger le rapport circonstancié
obligatoire dans un tel cas ;

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DOMAINE DE LA GESTION SOCIALE 1 & 2

– un suivi administratif du dossier et de son règlement (durée totale : 1 heure environ).

– des arrêts de production pour 9 personnes pendant 1/4 d’heure en moyenne. En considérant que :

– chaque heure de travail productive génère une marge sur coût spécifique de 100 FCFA ; – que
l’entreprise prend en charge 100 % des salaires de l’accidenté et récupère 67 % de ces mêmes
salaires par la sécurité sociale ;

– que 400 heures sont perdues au taux horaire chargé de 25 FCFA ;

– que les intérimaires, facturés 32 FCFA de l’heure, ont une productivité de 90 % du rendement
normal.

Quel est le coût caché d’un tel dysfonctionnement ?

Soit au total 29 044 FCFA et, par accidents du travail, un coût de 2 900 FCFA.

Ce suivi qualitatif et quantitatif des ressources humaines devient indispensable dès lors que le
management attend des hommes de l’entreprise une implication totale dans la réussite de
l’organisation. La complexité des processus, l’existence de relations de partenariats demande un
personnel compétent et motivé.

De leurs conceptions à leur réalisation, en passant par le suivi, les budgets des frais de personnel
sont très variés et complexes. Ils constituent le cœur même du contrôle de gestion des ressources
humaines dits le contrôle de gestion sociale. C’est en effet le lien entre le plan stratégique, c’est-à-
dire le pilotage du développement des grands équilibres socioéconomiques et la concrétisation
opérationnelle sous un angle à MT et CT. Le travail budgétaire repose sur un terrain relativement
mouvant. Il balance entre la nécessité qui trouve sa place dans le respect des contraintes légales
(rémunération, cotisation patronales, fixation des temps et rythmes de travail) et le hasard par la
nature même de la gestion d’hommes et de femmes. Ainsi, il n’y aura jamais suffisamment de
simulations, de projections différentes pour déterminer avec exactitude un budget de frais de
personnel sûr à 100%. Néanmoins, la mise en place d’un système d’information des RH performant
assis sur un système informatique le plus adapté à l’organisation de l’entité s’avère indispensable.
Le système d’information participe à la fois à la préparation, la construction budgétaire et le suivi et
l’analyse des écarts. La réalisation plus ou moins fine de ces budgets dépendra bien sûr de
l’importance accordée aux ressources humaines dans l’entreprise.

III. L’ORGANISATION ET LES CONDITIONS DE TRAVAIL


A. Organisation du Travail

L’organisation du travail recouvre un vaste ensemble d'éléments se trouvant en interaction,


regroupés au sein d'une structure régulée, disposant d'un système de communication pour faciliter la

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DOMAINE DE LA GESTION SOCIALE 1 & 2

circulation de l'information, dans le but présumé de répondre à des besoins et/ou d'atteindre des
objectifs déterminés.

Enjeux : Dans un sens premier, l’organisation du travail vise la meilleure efficacité des ressources
humaines, matérielles et par suite financières d’une entreprise ou de toute autre institution agissant
comme maître d'œuvre et employeur direct.

Dans une perspective plus contemporaine, et notamment selon le concept d’entreprise étendue,
l'organisation du travail est mise au service de la coordination du travail de l'ensemble des
entreprises ou entités considérées comme partenaires, œuvrant à la réalisation des mêmes finalités.
De plus c'est la recherche constante de gains de productivité et l'élargissement des débouchés

Histoire

De nombreuses pratiques et réalisations témoignent d'une préoccupation fort ancienne :

• Les sociétés indo-européennes primitives connaissent très tôt selon Georges Dumézil une
répartition tripartite des rôles ;

• L'art militaire introduit la spécialisation du travail via la mise en place de fonctions et


d'unités spécialisées par tâches : Phalange, puis subdivisions en corps professionnels plus affinés tels
qu'Infanterie, cavalerie, mineurs, soutien logistique. L'effort de coordination n'est pas négligé :
Ainsi, les techniques de siège mises au point par Vauban démontrent une programmation des actions
et une répartition des tâches propres à garantir le succès en limitant au maximum les pertes en vies
humaines ;

• L'organisation des chantiers navals italiens (Arsenal de Venise) ou Hollandais font état d'une
nouvelle répartition du travail en vue de raccourcir les délais de fabrication des navires ;

• La construction de villes nouvelles, dédiées et organisées en vue d'une activité particulière se


généralise : Villeneuvette sous Colbert, Saline royale d'Arc-et-Senans au XVIIIes., Le Creusot et
Noisiel au XIXe siècle ;

• L'évolution des fonctions de l'ouvrier selon Alain Touraine.

Paradigmes

• Le recours à la coopération qui se démarque des pratiques du travail indépendant et isolé de


l'artisan ou du travailleur agricole. Elle répond aux contraintes et exigences posées par le
développement du travail simultané de plusieurs personnes en vue de réaliser un but commun. Cette
coopération peut être promue de façon autoritaire (l'esclavage en est un triste exemple) ou tempérée
(organisation des métiers dans le cadre de la Corporation). L'esprit et la pratique de la coopération
s'instaurent parallèlement et progressivement selon Fernand Braudel d'abord entre artisan et
commerçant, puis entre commerçant, commerçant « au long cours » et financier.

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DOMAINE DE LA GESTION SOCIALE 1 & 2

• La division du travail qui répartit le travail de façon horizontale, verticale ou peut-être le


reflet d'un partage social des tâches entre sexes ou catégories sociales. De nombreux exemples
historiques attestent des applications anciennes et remarquables : Voir notamment les exemples
d'organisation des chantiers navals, avec l'exemple de l'Arsenal de Venise, de l'Horlogerie avec la
pratique de l'établissage, des débuts de la Métallurgie (voir la Fabrique d'épingles décrite par
l'Encyclopédie -et reprise par Adam Smith- ou les ateliers mis en place par la Famille Japy, ou de
l'industrie Agro-alimentaire (les ateliers de l'usine Menier à Noisiel).

• Le paternalisme traditionnel français ou rhénan (voir Familistère de Guise, Familistère


Godin ou l'ensemble industriel de Bataville).

• L’organisation scientifique du travail telle qu'elle se constitue au début du XXes avec des
pionniers comme Henri Fayol (Fayolisme), Frederick Taylor (Taylorisme), Henry Ford et Louis
Renault (application de la chaine de travail pratiquée aux abattoirs de Chicago et transposée dans
l'activité automobile).

• Les réflexions plus récentes apportées par les réflexions organisationnelles inspirées par le
courant du Toyotisme ou celles menées dans la lignée de l'École des relations humaines.

• L'approche par les processus est issue du management de la qualité et de la réingénierie des
processus. Elle organise le travail en une succession d'activités en se focalisant sur l'optimisation du
flux des activités plutôt que les structures organisationnelles.

Rôle des structures

La structuration générale de l’institution (organigramme) est un point de départ pour organiser les
tâches des diverses cellules de travail composant cette organisation.

Techniques contemporaines

Actuellement, la collaboration à la réduction des coûts de dysfonctionnements en temps réel :

• la motivation reposant sur des performances mesurées (Direction par objectifs) et le jeu
collectif, sont préférés à la contrainte ;

• le pragmatisme est également préféré aux méthodes dérivées des anciennes théories
économiques. Les objectifs sont souvent liés à des problèmes de santé en luttant contre
l'inadaptabilité de "l'homme au milieu" et "du milieu à l'homme". Les techniques ergomotrices
apportent de très nombreuses réponses en particulier dans la rationalisation des gestes à non-valeur
ajoutée et facteurs d'accidents.

Gestion des ressources humaines

La démarche globale d’organisation du travail intègre les éléments par lesquels on agit
habituellement sur les ressources humaines. On recherche ainsi l’efficacité au niveau du

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DOMAINE DE LA GESTION SOCIALE 1 & 2

recrutement, de la formation et du mentorat, de la motivation positive et négative, de la


communication, de la connaissance (voir gestion des connaissances), de la planification et du
contrôle de l’avancement des tâches.

Les conditions de travail sont d'une manière générale l'environnement dans lequel les employés
vivent sur leur lieu de travail. Elles comprennent la pénibilité et les risques du travail effectué ainsi
que les horaires ou l'environnement de travail (bruit, chaleur, exposition à des substances toxiques,
les délais de production ou de ventes d'un produit, etc.). C'est l'ensemble des facteurs sociaux,
psychologiques, environnementaux, organisationnels et physiques qui caractérise un environnement
de travail pour le salarié.

B. Conditions de travail

Dans l'exercice d'une activité professionnelle donnée, les conditions de travail sont un ensemble de
paramètres qui influent sur la satisfaction trouvée quotidiennement à cette activité comme sur les
formes et degrés de fatigue et qui dans la durée induisent des conséquences qu'on peut qualifier de
répercussions.

Les conditions de travail sont l'objet de l'attention particulière des ergonomes, des ergomotriciens
qui peuvent en faire l'analyse (et éventuellement chercher à trouver des moyens de les améliorer ou
d'en réduire les effets négatifs), des inspecteurs du travail chargés de contrôler l'application du droit
du travail dans ce domaine, des médecins du travail chargés d'un contrôle périodique de la santé des
actifs, et des psychologues (Ils participent à la préservation de la santé mentale et physique des
salariés et à l'amélioration des conditions de travail. Ils assurent des missions de conseil et d'appui
auprès des acteurs de l'entreprise, dans le cadre d'une démarche collective).

Les conditions de travail considérées comme des conditions pathogènes se situent à la frontière entre
le travail et la santé. Elles ont des conséquences sur les risques d'accidents ; elles peuvent
directement provoquer certaines maladies ou comme facteur de risque en favoriser d'autres tout en
ayant une influence sur le bien-être. Les conditions de travail sont donc des déterminants de
l'espérance de vie, de l'absentéisme et des maladies professionnelles.

La pénibilité du travail est notamment liée à l'effort, l'exposition au bruit, à la poussière, aux
vibrations, à des toxiques... mais aussi à d'autres critères plus subjectifs

Les conditions de travail ne comportent pas uniquement des aspects matériels ; la vie relationnelle y
participe tout autant, ainsi que le statut de l'emploi (statut professionnel, durée du contrat,
ancienneté…).

Il est difficile de mettre en lumière ce qui constitue de bonnes conditions de travail. L'absence de
souffrances ne signifie pas l'existence de bonnes conditions de travail). Les bonnes conditions

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DOMAINE DE LA GESTION SOCIALE 1 & 2

peuvent être exprimées comme telles : ce sont celles « qui donnent au travailleur la liberté de travail
favorable à sa santé » (Volkoff).

Objectiver les conditions de travail : une variation relative dans le temps, amélioration ou
dégradation qualitative que des groupes de salariés soulignent. Un autre rapport peut être établi : la
comparaison avec le temps hors travail ou d’une autre manière les conditions de vie extra entreprise.

Certains acteurs institutionnels sont susceptibles d’aider à prendre conscience des conditions de
travail à travers le développement d’information à destination des salariés, notamment par les
syndicats et par l’État (M. Gollac et S. Volkoff donnent l’exemple des campagnes de sécurité
routière à destination des chauffeurs routiers) ou encore les associations (médecins du travail,
écologistes, associations de victimes de maladies professionnelles), l’inspection du travail, les
médecins du travail. Exemple : le mouvement des infirmières à la fin des années 1980 montre que la
perception des conditions de travail s’est trouvée modifiée (en 1984, 40 % estiment qu’elles sont
amenées à transporter des charges lourdes, en 1991 passage à 70 % ; cela peut être expliqué par les
modifications techniques de la gestion de la santé).

Ces éléments permettent de dire que les conditions de travail relèvent d’une question politique et
sociale. La recherche doit déterminer comment la société et les politiques abordent cette question et
quelles solutions sont choisies pour y remédier. Les scientifiques ont pour mission d’éclairer le
débat. Une approche pluridisciplinaire est possible, avec la sociologie, l’ergonomie, la psychologie,
la socio-économie du travail et de l’emploi.

Il existe plusieurs façons de décomposer le travail. D’une part, les démarches analytiques en
épidémiologie, psychologie du travail, ergonomie cherchent à montrer la relation entre un aspect du
travail et la santé ou la performance. Il s’agit d’une démarche générale, qui tend par ses fondements
à occulter les particularités de chaque travailleur (les recherches sont effectuées sur un individu «
moyen », sans caractéristiques particulières en ce qui concerne les aptitudes physiques, le caractère,
etc.). En ergonomie, ce courant des human factors procède par expériences en laboratoires, par
succession de tests sur un individu type. Pour un domaine comme l’hygiène en revanche, une
démarche épidémiologique peut se justifier avec des études sur la toxicité des produits par exemple.
Les premières études statistiques sur les conditions de travail avec une approche synthétique : 1978
par la DARES, renouvelée en 1984, 1991, 1998 portée sur 20 000 personnes ; complétée en 87 sur
l’organisation du travail et données psychologiques 93 puis fusion en 98. Les human factors
permettent de déboucher sur de nombreuses applications, notamment dans la conception d’outils ou
d’équipements, la mise en place de normes. Pourtant deux difficultés : variation des situations de
travail et des populations d’une part, d’autre part le risque est croire qu’une conformité aux normes
suffit.

Un autre courant se démarque nettement, en particulier dans les pays francophones, en utilisant le
concept d’activité (en partie issu de recherches soviétiques et scandinaves). Cela commence par la
distinction entre la tâche (environnement, procédures, objectifs, moyens) et l’activité elle-même :

Cours dispensé Par Monsieur Jean Yves YENG 26


DOMAINE DE LA GESTION SOCIALE 1 & 2

dans le processus de production, l’homme interagit avec son environnement. Il s’agit d’un processus
complexe, pour tout type de travail y compris pour le travail répétitif : prise d’informations
constante, observation, écoute, raisonnement, choix des gestes à effectuer et exécution, dans un
environnement qui peut être instable. L’intérêt est la détermination des facteurs d’instabilité et
d’autre part la compréhension des compromis nécessaires à la réalisation de l’activité. Par exemple,
la conception d’outils ergonomiques peut se révéler inefficace si dans le même temps le salarié est
amené à changer de positions (pour des raisons d’instabilité environnementales)

1. Nature des conditions de travail


 Cadre temporel

Le cadre temporel du travail est un sous-ensemble important des conditions de travail : il est d'une
grande variété en particulier dans l'industrie avec les rythmes imposés ou le travail posté, mais aussi
dans des services comme la restauration ou les hôpitaux. Rentre aussi dans ces paramètres, la durée
des déplacements quotidiens entre le domicile et le lieu de travail.

Citons le type d'horaires, la variabilité de la durée quotidienne de travail, les pauses et congés, les
heures supplémentaires, le travail de nuit et les horaires décalés, les temps partiels, l'empiètement du
travail sur le temps de loisir, etc.

Les rythmes imposés et autres paramètres plus spécifiquement liés à la productivité relèvent de la
pression temporelle : ils sont un facteur aggravant des autres conditions vécues ou peuvent
transformer de simples exigences qualitatives en contraintes préjudiciables, une déficience partielle
en situation ingérable

 Contraintes physiques

Les contraintes physiques sont étroitement liées aux tâches effectuées et à l’environnement :

• sollicitations mécaniques (efforts, posture pénible, attention permanente, gestes et


déplacements répétitifs, secousses et vibrations…) ;

• expositions à diverses nuisances, polluants ou agents chimiques ou biologiques (courants


d'air ou intempéries, bruits, poussières et fumées, températures et humidité anormales, produits
chimiques volatils, toxiques, radiations, agents pathogènes…) ;

• risques de blessures ou d'accidents qui entrent pour une part dans les contraintes physiques,
l'évaluation des risques étant en partie psychologique.

Les facteurs architecturaux telles que les conditions d'éclairage (naturel/artificiel) ou la qualité des
locaux (exiguïté, éléments esthétiques, qualité de la climatisation, vue sur l'extérieur…) font partie
des paramètres physiques.

Ces niveaux de contraintes peuvent être situées à l'aide d'indicateur de pénibilité physique.

Cours dispensé Par Monsieur Jean Yves YENG 27


DOMAINE DE LA GESTION SOCIALE 1 & 2

L'impact des contraintes physiques est souvent rapide et peu réversible, ainsi l'accumulation d'efforts
excessifs entraîne des troubles ou pathologies musculo-squelettiques causant un vieillissement
prématuré.

 Sollicitations psychologiques

Les sollicitations psychologiques ou psychosociales sont les traits de l'activité et de son cadre qui
aboutissent au stress si elles excèdent les capacités de l'individu. Elles peuvent être étroitement liées
à l'activité (exigences cognitives) ou dépendre de conditions plus larges (responsabilité, peur latente
de l'erreur, rapports interindividuels et ambiance de travail notamment), voire très larges comme la
crainte d'être licencié.

La psychopathologie du travail donne lieu à peu de diagnostics. Certains effets sont tout de même
remarqués, comme le « burnout », en français le syndrome d'épuisement professionnel (situation de
fatigue extrême, particulièrement dans les secteurs sociaux, dans les hôpitaux par exemple), le «
boreout » (syndrome d'épuisement professionnel par l'ennui) et le « brownout » (manque de sens des
tâches quotidiennes). Christophe Dejours (psychiatre et psychanalyste) montre que l’écart croissant
entre les efforts déployés et la rémunération provoque une augmentation des risques psychiatriques.
Plus encore, ce sont les modifications techniques et environnementales du travail dans l’organisation
néo-libérale (Le nouvel esprit du capitalisme de E. Chiapello et L. Boltanski) qui peuvent être à
l’origine de nouveaux maux (petits troubles de santé : insomnie, douleurs lombaires, harcèlement
moral).

Yves Lasfargue montre que les techniques de l'information et de la communication peuvent être
sources de pénibilité et engendrer de la fatigue mentale. En particulier, le travail permanent sur une
représentation abstraite de la réalité imposée par l'usage d'internet et des « nouvelles technologies »
est l'une des sources de la charge mentale. Une autre source de charge mentale est de respecter à la
lettre des procédures et des règles du jeu imposé par les logiciels. Yves Lasfargue a introduit la
notion d'ergostressie pour désigner le stress lié aux techniques de l'information et de la
communication.

 Rapport avec le public

Avec le développement des activités tertiaires, les activités qui comprennent une interaction
quelconque avec un public sont de plus en plus nombreuses : on estime à deux tiers la proportion
des employés concernés.

La relation habituelle à un public ajoute de nouveaux paramètres aux composantes temporelles,


physiques et mentales des conditions de travail : aux exigences hiérarchiques, se joignent les
exigences souvent complexes des personnes rencontrées ou entrevues, toutes exigences qui peuvent
ne s'accorder que partiellement avec les conceptions personnelles du salarié.

 Conditions sociales

Cours dispensé Par Monsieur Jean Yves YENG 28


DOMAINE DE LA GESTION SOCIALE 1 & 2

Cette dernière catégorie regroupe indistinctement les facteurs qui dépendent des conditions
générales du travail et de l'emploi dans la société et que l'individu amènent avec lui lors de son
embauche ou par exemple si l'offre d'emplois se raréfie. Ces facteurs se rattachent aux sollicitations
psychologiques dans la mesure où l'excès de la demande sur l'offre durcissant la dépendance du
salarié à son emploi (en fonction du type de contrat de travail) accroît son niveau de tension
psychique.

Ces conditions sont d'autant plus prégnantes que le salarié est lui-même fortement dépendant de son
emploi pour des raisons personnelles (chef de famille, dettes, expérience de chômage…) et qu'il ne
dispose pas par ailleurs que de bonnes possibilités d'un nouvel emploi.

Émanant de la conjoncture, ces conditions n'ont pas de limites théoriques ; il suffit par exemple
d'imaginer les répercussions sur le travail du moindre signe de développement soudain de la
concurrence ou plus directement de difficultés de l'entreprise elle-même.

 Situations particulières et individuelles

Tous les individus ne sont pas égaux face aux exigences et contraintes d'une activité, ce qui souligne
l'importance de :

• l'orientation et de la sélection professionnelles pour l'accord de l'emploi aux capacités


individuelles ;

• des préoccupations ergonomiques pour l'adaptation des tâches et des postes ;

• la formation professionnelle pour une meilleure maîtrise et une plus grande autonomie.

Certaines catégories de personnes présentant une vulnérabilité particulière sont particulièrement


sensibles aux conditions de travail :

• les personnes handicapées ;

• les personnes souffrant de maladies chroniques ou à évolution lente ;

• les femmes enceintes ;

• les personnes qui peuvent être considérées comme psychologiquement fragiles (état
dépressif, dépendance alcoolique…) ;

• Les personnes susceptibles de souffrir de discriminations ou de pressions particulières


(tâches ou métiers dévalorisés, débutants, intérimaires…).

 Effet de l'âge

Le vieillissement des effectifs nécessite des aménagements dans l’organisation du travail. En effet,
le parcours travail d’un salarié montre que la constitution physique d’un salarié se modifie avec

Cours dispensé Par Monsieur Jean Yves YENG 29


DOMAINE DE LA GESTION SOCIALE 1 & 2

l’âge. Le salarié âgé peut rester tout aussi performant, tant du point de vue de la qualité que de
l’exécution, simplement ses gestes devront être plus adaptés (exemple d’un ouvrier sur une chaîne
qui adapte ses positions pour éviter de recourir à des membres plus fragiles ; pour aménager sa façon
de faire, l’espace de travail doit donc être important). Les travailleurs âgés dans une phase
d’intensification du travail sont malgré tous les premières victimes, en particulier dans les secteurs
exigeants sur le plan physique, avec un effet d’éviction évident, conduisant parfois à la sélectivité.
Retour sur les effets de la flexibilité accrue amorcée par les nouveaux modes d’organisation du
travail, qui dessinent le contour du nouveau modèle néo-libéral.

Cette flexibilité accrue se répercute sur les horaires de travail et de fait sur la vie privée des salariés.
Tendance : aujourd’hui 7 contrats sur 10 ne sont pas des contrats normaux (normalité par rapport au
code du travail, c'est-à-dire un CDI à temps plein). Le temps partiel est passé de 9 % en 1984 à 18 %
à la fin des années 1990. Les conséquences sont multiples et d’autant plus importantes que ce sont
les femmes qui sont principalement touchées (plus de 4/5 des temps partiels). Celles-ci ont un rôle
social de tout premier ordre dans la famille, notamment dans la prise en charge des enfants. Le
chamboulement des horaires de travail peut également entrer en contradiction avec le rythme
biologique, dit circadien (24h). Certaines fonctions sont en effet plus actives pour des périodes du
cycle. Le rythme de travail peut ainsi entrer en contradiction avec ce rythme comme le décalage
avec les repas, l’attention, le rythme du sommeil, etc.

Cette flexibilité se traduit également dans l’incertitude, notamment dans la grande distribution, chez
les cadres (il s’agit néanmoins d’un aménagement personnel dans le cadre de forfait), dans le
transport (les routiers notamment, dont les horaires dépendent de conditions de travail
particulièrement imprévisibles), la maintenance des industries nucléaires.

 Variations sociales des conditions de travail

Les conditions de travail sont souvent utilisées dans le discours politiques, ce qui permet notamment
de forger une identité collective.

• Le secteur ouvrier, bien qu’en déclin avec la montée en puissance des services dans
l’économie, reste soumis à des conditions extrêmement pénibles sur le plan physique (port de
charges lourdes, travail dans la saleté, …). Le machinisme accru s’accompagne d’ailleurs de
contraintes supplémentaires pour les ouvriers, notamment par l’importance du travail de nuit : le
capital est rentabilisé au maximum au détriment du confort des ouvriers. Ceux-ci restent également
soumis à une hiérarchie forte (dispositifs disciplinaires).

• Les cadres : il s’agit d’une catégorie qui regroupe un large ensemble de professions, cadres
de la fonction publique, professeurs et chercheurs, médecins salariés, artistes et journalistes… En
matière de conditions de travail, les cadres se distinguent en particulier par une protection physique
vis-à-vis de l’environnement : le lieu de travail est propre, ils ont peu d’efforts physiques à réaliser
(sauf éventuellement au niveau visuel). Ils disposent d’une forte autonomie pour réaliser leurs
objectifs (voir sciences humaines). Ils ne sont donc pas soumis à une taylorisation de l’organisation

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DOMAINE DE LA GESTION SOCIALE 1 & 2

de travail même s’ils sont contrôlés régulièrement et ont un rythme de travail déterminés par… leurs
collègues, les clients ou les usagers. Il s’agit d’une catégorie ambivalente où la relative liberté dont
ils disposent se payent avec un investissement personnel assez lourd, notamment sur le plan des
horaires (flexibles, ils doivent s’adapter aux demandes des clients, à l’activité exceptionnelle…).

• Le service public : de nombreux cadres et peu d’ouvriers, avec de nombreuses professions en


contact avec le public (enseignants, policiers, infirmières, médecins…) avec des horaires atypiques
plus répandus. La variabilité des horaires est plus grande dans les services publics mais elle est
mieux régulée. Le problème se situe dans les tensions qui peuvent apparaître dans le contact avec les
usagers (population pauvre de plus en plus nombreuse).

• Les indépendants : lorsque les professions se rapprochent, les conditions de travail sont
semblables. Du point de vue des conditions de travail, les petits exploitants sont en première ligne
face au marché. Ils peuvent bénéficier de l’organisation de la firme pour éviter le contact direct avec
la clientèle mais les contraintes sur les horaires sont très fortes (1/2 déclare finir leur journée 11h
après l’avoir commencée, plus 1/3 travail 6/7). D’autre part ces conditions pénibles sont acceptées
comme faisant partie du travail (il faut être sous pression pour réussir…). Il faut cependant
distinguer les petits entrepreneurs des PDG des plus grandes entreprises qui peuvent sous-traiter à
loisir.

• Conditions de travail et segment de la main d’œuvre – Les ouvrières. L’installation de la


taylorisation s’est faite contre un haut niveau de salaire. Les femmes n’en ont pas bénéficié du fait
de la domination masculine, des considérations concernant leur statut (il s’agirait d’un salaire
d’appoint). Auparavant les femmes pouvaient évoluer vers des emplois de service avec de
meilleures conditions. Aujourd’hui cette précarité s’est reproduit dans les services. Le problème est
qu’une partie des femmes ont intériorisé ce type de comportement.

Emploi précaire, travail dégradé. Les conditions de travail sont de fait plus dégradées, que ce soit en
ce qui concerne l'environnement, le rythme, la prévention, … Cela se retrouve d’ailleurs dans le
nombre d’accidents, les horaires flexibles, etc. Ces conditions sont d’autant plus acceptées que les
précaires souhaitent être embauchés définitivement.

• Comparaisons européennes : étude (95) de la fondation européenne pour l’amélioration des


conditions de travail. Globalement, les résultats laissent à penser que le lien entre croissance et
conditions de travail est positif. En effet, la comparaison entre des pays ayant un retard dans le
développement économique (la Grèce) et des pays plus avancés en la matière montre de fortes
disparités. Pourtant, en étudiant de plus près le cas de certains pays, notamment la France, le lien
n’est peut-être pas aussi évident (conditions médiocres en ce qui concerne la pénibilité physique par
exemple).

2. Organisation du travail

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DOMAINE DE LA GESTION SOCIALE 1 & 2

L’organisation est primordiale pour réussir à mettre en place de bonnes conditions de travail, à
l’image des routiers (temps pour les déchargements de marchandises), pour la construction du
savoir-faire de prudence dans le bâtiment (Dejours montre que la stabilité des effectifs joue
positivement).

• D’une part, il apparaît que les formes anciennes d’organisation du travail sont néfastes pour
le salarié. D’une part du fait de l’aspect totalitaire dans l’organisation familiale/domestique qui
rejaillit jusque dans la vie privée. L’organisation taylorienne quant à elle a de nombreux impacts,
tant sur le plan physique que sur les capacités cognitives des salariés (ennuie profond des salariés).

• Les nouvelles organisations sont en revanche plus exigeante sur le plan de l'intensité. En
effet, S. Volkof distingue deux types de contraintes : industrielle et marchande. La contrainte
industrielle se traduit par des normes de production fixée pour les salariés. La contrainte marchande
se constitue par le besoin d’adaptation à la demande. Alors qu’au début des années 1980 les deux
contraintes étaient distinctes, celles-ci tendent de plus en plus à s’accumuler : exigence d’une
productivité minimale pour le salarié avec de surcroît adaptation aux périodes de pointes (cf.
Thomas Coutrot). Pour le salarié, cela se traduit par des rythmes élevés et des situations d’urgence
perturbatrices et néfastes sur le plan nerveux.

• Conséquences de l’intensification : hausse des rythmes, donc surcroît d’efforts requis.


L’intensité accrue est ressentie par l’organisme comme une agression, celui-ci réagit alors par une
rigidification, c’est-à-dire une contraction des muscles, cause des douleurs. L’urgence ne permet
nécessairement pas d’adopter des postures optimales. C’est le cas en particulier pour les emplois
cumulant les deux types de contraintes, que ce soit dans l’industrie automobile (travail à la chaîne et
diversification) et dans les services (santé, distribution). À terme, cela peut se concrétiser par des
infrapathologies (des pathologies non graves à court terme mais qui peuvent se transformer en gêne
constante à long terme, comme pour les cervicales…). Par comparaison, les enquêtes statistiques
montrent clairement la différence avec les salariés ne subissant pas ces contraintes.

Les aspects psychologiques sont en revanche plus importants. À court/moyen terme, certains
individus vont trouver cette intensification stimulante, vont s’investir de manière plus forte dans leur
travail au risque de déborder sur la vie privée. À long terme cependant, les défenses des individus
peuvent être débordées. Le surcroît d’investissement peut se révéler alors nuisible, lié à la peur
(Dejours) de perdre son emploi ou de ne pas être estimé à la hauteur. La concentration est restreinte
sur ses seules activités en cours, définies dans l’urgence. L’autonomie dans le travail se traduit par
des pertes de contrôles sur le travail (urgence), sur la vie, sur le temps (flexibilité), la trajectoire
professionnelle (précarisation).

• Bonnes et mauvaises organisation : la qualité des conditions de travail découle directement


des choix d’organisation : si les pièces arrivent en retard sur une chaîne, il faudra les monter en
urgence, si une intervention sur un chantier nécessite plusieurs corps de métier, il faut une bonne
coordination pour éviter un certain nombre de risques, de même pour le guichetier soumis à la

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DOMAINE DE LA GESTION SOCIALE 1 & 2

clientèle. Une distance entre groupes sociaux dans l’entreprise peut freiner directement les
possibilités de mettre en place une bonne organisation.

• Robert Karasek (qui a établi un modèle de stress) montre cependant que le bienêtre au travail
(psychologique) est d’ordre multidimensionnel avec le degré d’autonomie accordé au salarié, le
degré d’exigence et le soutien des collègues. En fait il s’agit de replacer au centre l’environnement
entourant le salarié afin de bien prendre en compte les innovations organisationnelles. Ainsi
l’intensification peut avoir différents effets selon que le salarié a les moyens de faire face à cette
situation (matériel, personnel…) ou non.

Dès lors, la définition d’une bonne organisation devient restrictive : il faut pouvoir donner une
relative autonomie au salarié, assurer une certaine stabilité en matière de carrière et d’horaires,
limiter les situations d’urgence… Se pose également le problème de la notation dans les grandes
entreprises : la méritocratie peut être bénéfique dans certains cas, notamment pour les salariés
performants, issus de l’école et habitué à cette procédure de notation. Cette forme peut être
ambivalente dans la mesure où la pression constante produit des attentes du salarié en matière de
carrière et de valorisation, qui ne peuvent toujours être satisfaites. Cette pression ne peut être
perpétuellement supportée, au risque d’un épuisement. D’autre part les carrières peuvent être
influencées par des évènements personnels, comme la maternité pour les femmes. Le risque alors est
de tout sacrifier au détriment de la vie personnelle.

3. Histoire des conditions de travail

Entre le début du XXe et le début du XXIe siècle, les conditions de travail semblent s'être
améliorées avec la disparition progressive de tâches insalubres et l’amélioration des conditions
d’hygiène et de sécurité. D’autre part, de profondes mutations dans la structure de l’emploi en
France ont elles-mêmes eu des répercussions sur l’organisation du travail, avec notamment la
montée en puissance des services.

La dématérialisation du travail intervenue à partir des années 1970 semble limitée. D’un côté des
contraintes physiques sont écartées, des conditions de sécurité sont améliorées, les tâches les plus
contraignantes peuvent être écartées (peinture par exemple), mais d’un autre côté cela exige des
équipements lourds et coûteux et donc une maintenance importante. Les conséquences sont donc à
nuancer puisque cela entraîne une hausse des horaires de nuit, de nouvelles postures contraignantes.

L’insertion de l’outil informatique est également un exemple des effets ambivalents que le progrès
peut apporter. D’un côté, celui-ci apporte un certain degré d’autonomie pour le travailleur et réduit
également les contraintes physiques (pour les ouvriers par exemple). Cependant, ils sont également
mis directement en contact avec le marché : une nouvelle contrainte psychologique. Acteurs
concernés : marché (théorie des différences compensatoires), action publique (réglementation),
syndicats, travailleurs (phénomènes de défense).

4. Facteurs influençant l'évolution des conditions de travail

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DOMAINE DE LA GESTION SOCIALE 1 & 2

La qualité des conditions de travail résulte des choix et des moyens de l'employeur ou du travailleur
indépendant. Ces choix sont influencés par sa perception du contexte (règlements, normes, situation
du marché du travail, coût relatif des différentes options, etc.), par ses valeurs et son éthique
personnelle.

Les employés peuvent intervenir en faveur d'une amélioration des conditions de travail au travers de
la relation syndicale et pour les entreprises de plus de 11 salariés, au travers des représentants du
CSE Comité social et économique, ainsi que par des mouvements sociaux. Un rapport de force
favorable aux salariés ou à l'employeur peut avoir pour conséquence une amélioration ou une
dégradation des conditions de travail. À l'inverse, une désorganisation des salariés couplée à un
contexte de laxisme législatif dans ce domaine entraînera une dégradation de ces conditions.

5. Exemples

• Facteur syndical : la capacité d'organisation des travailleurs conditionne le rapport de force,


un syndicat puissant pourra obtenir plus qu'un syndicat faible, un patronat affaiblit devra céder plus
de choses.

• Facteur développement : le niveau de vie de la zone joue sur ce qu'est obligé d'offrir
l'employeur en salaire comme en conditions de travail. Il peut arriver (c'est le cas par exemple pour
une marque française de grande distribution en Thaïlande, et cela l'avait été pour des constructeurs
américains d'ordinateurs en France) que l'employeur ait un parti-pris d'offrir des salaires supérieurs à
la moyenne afin de s'assurer le choix des meilleurs éléments pour son expansion.

• Facteur chômage : la situation du marché du travail peut influer sur les conditions de travail.
Par exemple, à la Libération, le patronat français était politiquement affaibli en raison de la
collaboration de nombreux chefs d'entreprise, ce qui, conjointement avec la faiblesse du taux de
chômage, a entraîné une amélioration des conditions de travail.

• Facteur gouvernement : le gouvernement peut choisir via le code du travail de donner plus
ou moins de droits ou de pouvoirs aux salariés, aux acteurs syndicaux, aux médecins du travail, au
service d'hygiène…

• Facteur boursier : sans lien rationnel avec la réalité de l'entreprise, les actionnaires peuvent
réclamer une augmentation de leurs dividendes, ce qui pourra se traduire par une dégradation des
conditions de travail au profit d'une meilleure rentabilité à court terme, s'il y a défaillance du facteur
syndical.

• Facteur culturel : certains secteurs professionnels comme le conseil en stratégie ou la banque


d'affaire exposent structurellement leurs salariés à des rythmes de travail plus élevés que la
moyenne. Ces conditions de travail sont généralement acceptées par les salariés de ces secteurs en
contrepartie d'une rémunération plus élevée que la moyenne.

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DOMAINE DE LA GESTION SOCIALE 1 & 2

La tentation est grande pour des multinationales de localiser leur production là où les droits des
travailleurs sont moindres. L'acte d'achat des consommateurs, qui peut faire jouer des critères
éthiques est l'un des moyens d'influencer cette tendance. Une autre est l'internationalisation de
l'action syndicale et sa coordination avec des ONG environnementales, associations de
consommateurs...

6. Concept de travail décent

L’Organisation internationale du travail (OIT) s’efforce de faire la promotion du concept de travail


décent comme le moyen d’identifier les priorités majeures de l’Organisation. Il est fondé sur l’idée
que le travail est source de dignité personnelle, de stabilité familiale, de paix dans la communauté et
de démocratie, de croissance économique qui augmente les possibilités d’emploi productif et de
développement d’entreprises.

L'objectif global du travail décent est d'apporter un changement positif dans la vie de chacun aux
niveaux national et local. Pour progresser, il faut aussi agir au niveau mondial. L’agenda pour le
travail décent de l’OIT identifie quatre objectifs stratégiques :

• création d’emplois décents et productifs ;

• promotion de l’accès aux systèmes de protection sociale ;

• respect des normes de travail fondamentales ;

• dialogue plus important entre les partenaires sociaux.

Ces objectifs s’appliquent à tous les travailleurs : femmes et hommes, salariés ou indépendants, les
économies formelles ou informelles, les secteurs privés et publics, et toutes les activités
économiques, y compris la manufacture, l’agriculture, le travail de bureau, le travail intérimaire ou à
domicile. Selon l’OIT, « un travail décent représente l’ensemble des aspirations des gens en ce qui
concerne leur vie professionnelle » - aspirations concernant les possibilités et le revenu, les droits et
la reconnaissance, la stabilité familiale, le développement personnel, l’équité et l’égalité entre les
sexes.

IV. LA STRUCTURE ET LA DYNAMIQUE DE LA FONCTION DES RESSOURCES


HUMAINES.

Ce chapitre présente la fonction GRH, son évolution, ses contraintes et ses objectifs notamment dans
le cadre des PME-PMI dans un contexte européen.

Objectifs

• Acquérir des connaissances de base en gestion des ressources humaines.

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DOMAINE DE LA GESTION SOCIALE 1 & 2

• Réfléchir sur les représentations et les pratiques qui correspondent à la gestion « moderne »
des ressources humaines.

• Préparer les étudiants à assumer des responsabilités en gestion des ressources humaines,
quelle que soit leur future fonction dans l’entreprise.

Introduction

À partir des développements du taylorisme et des débuts de la syndicalisation, les secrétariats


sociaux se sont transformés en services de personnel. L'année 1912 est considérée comme étant la
date probable de la naissance de « services de personnel » dans le sens moderne du terme.

Les tâches principales de ces nouveaux services étaient d'entretenir des relations avec les syndicats,
administrer les droits des salariés, voire à l'adaptation de ceux-ci aux progrès technologiques, régler
les problèmes d'évaluation, de rémunération et de communication. En dépit de leurs nombreuses
activités, les Services de personnel d’alors ont joué un rôle mineur dans l’organisation : un rôle
surtout administratif et disciplinaire (Bayad et alii., Gestion des ressources humaines, Coll.
Management, Ed. De Boeck Université, 2001, p5.).

Il s’agit donc dans ce chapitre de repréciser toutes ces approches contextuelle et contingente, de
l’administration du personnel du début de la production de masse, à la gestion des ressources
humaines contemporaine, en tant que fonction essentielle et à part entière de la gestion stratégique
des organisations d’une manière générale et des PME-PMI en particulier.

1.1 Proposition de définition

• La fonction ressources humaines s’attache à définir la meilleure adéquation possible entre les
emplois (de l’organisation) et les ressources (des hommes).

• Cela s’opère à travers un ensemble de structures, de programmes et d’actions.

La GRH est l’une des fonctions du management. Cette fonction a pour but, la mobilisation du
potentiel et des compétences de chaque salarié, ainsi que la mutualisation de celles-ci, au service des
organisations.

Question

1° Quels sont les structures, les programmes et les actions concernés dans le cadre de la fonction
ressources humaines ?

2° Comment la GRH peut-elle mobiliser le potentiel de chaque salarié au sein d’une entreprise ?

1.2 Évolution de la fonction

Il est commode pour rendre compte des mutations des contextes concurrentiels et de leurs
implications organisationnelles et humaines de s’appuyer sur l’exemple du secteur automobile.

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DOMAINE DE LA GESTION SOCIALE 1 & 2

Ces évolutions peuvent être transposées à d’autres secteurs.

Le modèle taylorien-fordien est conçu de façon à :

• Intégrer le plus vite possible une population de faible niveau de qualification grâce à la très
forte division du travail à la simplification qu’il opère.

• Permettre d’employer dans l’industrie une population rurale, étrangère, faiblement


alphabétisée.

• Fonder son assise sur un personnel substituable.

Cette substituabilité s’accommode mal des évolutions organisationnelles du système productif :

• Niveau de compétence plus élevé : polyvalence, participation aux groupes de qualité,


autonomie, diminution du nombre de niveaux hiérarchiques.

• Coopération au sein de l’équipe, facteur de performance et de maintien des conditions


optimales de production.

La logique de compétence avec les changements du modèle productif s’oppose à la logique de poste
qui correspond au modèle taylorien.

Tableau : la GRH comparée à l’administration du personnel

Administration du personnel Gestion des ressources humaines

Personnel subsituable Actif spécifique

Réaction Anticipation

Variable d'ajustement Variable stratégique

Chef du personnel DRH membre du comité de direction

Cours dispensé Par Monsieur Jean Yves YENG 37


DOMAINE DE LA GESTION SOCIALE 1 & 2

Question

1 Pourquoi est-il généralement commode de s’appuyer sur l’exemple du


secteur automobile pour illustrer les mutations de la fonction Ressources
Humaines ?

2 D’après le tableau présenté dans le cours, comparez l’approche «


administration du personnel » par rapport à l’approche « gestion des
ressources humaines ».

1.3 Objectifs et pratique de la fonction

A. Les Objectifs

 Des objectifs explicites :


 Attirer des candidats qualifiés
 Maintenir les employés fournissant un rendement satisfaisant
 Accroître la motivation des employés
 Favoriser le développement des employés par la pleine utilisation de leurs compétences
 Des objectifs implicites :
 Accroître la productivité au travail
 Améliorer la qualité de vie au travail
 Assurer le respect du cadre juridique

B. La GRH : une pratique contingente

Des niveaux de développement variés selon des facteurs externes…

• Législation sociale

• Marché de l’emploi

• Mécanisme de négociation collective

… et des facteurs internes

• La stratégie et la structure organisationnelle

• L’appui de la direction

• La taille de l’entreprise

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DOMAINE DE LA GESTION SOCIALE 1 & 2

• La culture d’entreprise

C. La GRH : une pratique contextuelle

Périodes Théorie dominante Fonction RH Pratiques de GRH

1900-1950 Bureaucratie Administration du personnel Réglementation, procédure

Courant des relations Services des relations


1950-1970 Communication, culture
humaines humaines

Organisation, conditions de
1960-1980 Courant sociotechnique Développement personnel
travail

Après Gestion des ressources


Management stratégique Culture d'entreprise, GPEC
1980 humaines

Question

1 Pourquoi peut-on dire que la GRH est une pratique contingente ?

2 Pourquoi peut-on dire que la GRH est une pratique contextuelle ?

1.4 Principales missions

Pour Le DRH doit être

- Support de la stratégie
Les dirigeants
- Acteur de la compétivité
- Créateur de valeur

Les managers (n 1) - Garant du partage de la fonction


- Garant de l'dialogue des n1

- Garant de l'équité
Les salariés
- Garant de l'employabilité
- Garant de l'éthique

Cours dispensé Par Monsieur Jean Yves YENG 39


DOMAINE DE LA GESTION SOCIALE 1 & 2

- Garant de l'écoute
Les représentants des salariés
- Garant de la conformité
- Garant de la dynamique sociale

Question

Expliquez et développez les missions du DRH pour les salariés et pour les
dirigeants, à partir du tableau ci-dessus.

1.5 Des contraintes renouvelées

• Avenir économique plus turbulent : mondialisation, changements technologiques accélérés

• Interrogation sur la protection sociale

• Enrichissement du code du travail par le législateur

• Perte d’influence des syndicats

• Changement de niveau de la négociation collective

Question

Pourquoi parle peut-on parler de contraintes renouvelées en relation


avec la gestion des ressources humaines ?

1.6 Un professionnalisme accentué

• Les emplois et le long terme

• Un encadrement de terrain « responsable »

• Des salariés motivés / impliqués

• Une information partagée

• Un nouveau syndicalisme

Cours dispensé Par Monsieur Jean Yves YENG 40


DOMAINE DE LA GESTION SOCIALE 1 & 2

• Des lois nouvelles

• Des méthodes nouvelles

• Anticipation et stratégie

A. Rôles et responsabilités des professionnels de la GRH

Les professionnels de la
Missions
GRH en tant que

- Anticiper les changements


Agent du changement
- Prévoir les accompagnements entraînés par les changements

- Favoriser l'émergence d'un environnement favorable à


Agent de l'innovation
l'apprentissage et à la création dans l'organisation

Agent stratégique - Participer activement à la stratégie générale de l'organisation

- Servir d'interface entre les différents acteurs de l'organisation et


Agent conseiller
connaître les différents activités des ressources humaines

B. Une fonction RH partagée

• Les Managers sont impliqués dans la mission RH

• Ils ont un rôle de vecteur de changement

• Ils sont chargés de l’application de certains choix : évaluation, rémunération, recrutement,


organisation du temps de travail, etc.

Question

Quel est l’impact de la GRH en tant que vecteur de changement du management


des entreprises ?

1.7 Les postes RH en entreprise

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DOMAINE DE LA GESTION SOCIALE 1 & 2

Conclusion

Généralement, le nombre de personnes salariées dans l'entreprise apparaît comme un élément


déterminant du niveau d’organisation formelle de la fonction ressources humaines.

Si l'on considère la PME-PMI comme une entreprise caractérisée par un effectif salarié oscillant
entre 10 et 150 personnes, on peut constater quasiment systématiquement l'absence de structure
formelle de la fonction ressources humaines (pas de responsable en titre ni de service de personnel).

Pour autant, certaines modalités de prise en charge de la fonction ressources humaines existent bien,
même si elles ne sont pas tout à fait lisibles dans ce type d'entreprises car elles se confondent
souvent avec d'autres fonctions (administratives et comptables).

Comme pour toute entreprise, la gestion des ressources humaines représente pour la PME-PMI, non
seulement un ensemble de contraintes, mais aussi une série d'enjeux stratégiques, qui ne sont pas
toujours appréciés comme tels, et qui, faute d'être pris en compte par leurs dirigeants, se révèlent
tardivement comme un facteur d'échec ou de réussite de leur entreprise.

Le nombre de contentieux conjugués à d'autres difficultés autour de la gestion de la paye, du


recrutement et de la formation oblige le chef d'entreprise à adopter une attitude plus volontariste
dans le traitement de ces questions.

Enfin, dans les PME-PMI, quatre axes prioritaires de la fonction ressources humaines peuvent être
identifiés :

• Structurer l'administration des ressources humaines. Les dirigeants doivent bien situer et
maîtriser les différentes obligations en matière sociale.

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DOMAINE DE LA GESTION SOCIALE 1 & 2

• Formaliser les fondamentaux du mix social. Un minimum de formalisation autour de quatre


grandes rubriques de la fonction ressources humaines

o l'emploi (définition de fonction, critères de sélection, formation...);

o La rémunération (grille de classification, modalités d'attribution des primes, modalités


d'évaluation des nouveaux emplois...);

o la valorisation des ressources humaines (formation, promotion, appréciation...);

o la communication et les relations (concertation, représentation du personnel).

• Etablir un réseau de conseils. Recourir régulièrement à des prestataires qualifiés, présents


auprès des réseaux professionnels ou des réseaux institutionnels avant d'envisager de faire appel à
des consultants spécialisés

• Envisager régulièrement les facteurs d'évolution de l'entreprise et leur probable impact sur la
gestion des ressources humaines. La mise en perspective des problèmes de personnel associés au
changement donnerait plus de crédibilité à certains choix et une meilleure maîtrise des réactions
inévitables face aux aléas liés à toute évolution.

A retenir

L’émergence du concept de ressources humaines

Comme les autres domaines de la gestion, la gestion des ressources humaines (GRH) est à la fois
une pratique et une discipline. En tant que pratique, elle correspond à une fonction de l'organisation.
En tant que discipline des sciences sociales, elle s’occupe de la régulation du travail dans les
organisations. De l’administration du personnel correspondant au taylorisme, on parle aujourd’hui
du modèle de GRH comme modèle de gestion d’actif spécifique privilégiant la flexibilité interne.

La fonction RH peut être considérée comme une fonction transverse dans la mesure où tous les
individus de l'organisation sont concernés par son champ d’actions. La fonction RH peut aussi être
considérée comme la seule fonction de l'entreprise qui soit partagée. Enfin la fonction RH, traite des
personnes, et non pas d'objets de gestion. Pour cette fonction, l'objet de gestion est en fait un sujet,
c'est-à-dire une personne autonome, qui n'apprécie pas forcément les orientations ou les décisions
prises. Finalement, la question qui se pose est celle de l'importance relative des différents acteurs
dans l'exercice des responsabilités sociales des organisations.

1.Gestion de la main d’œuvre et systèmes de production

• Le système de production taylorien-fordien est conçu de façon à intégrer le plus rapidement


possible une population de faible niveau de qualification grâce à la forte division du travail et à la
simplification qu'il opère : historiquement il a permis d'employer dans l'industrie une population

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DOMAINE DE LA GESTION SOCIALE 1 & 2

rurale, étrangère, faiblement alphabétisée. Par construction, il est fondé sur un personnel
substituable.

• Les mutations organisationnelles éloignent de cette substituabilité :

o les niveaux de compétences mis en œuvre sont plus élevés (la polyvalence, la
responsabilisation sur des performances multiples, la participation aux groupes d'amélioration de la
qualité, l'autonomie et la diminution du nombre de niveaux hiérarchiques) ;

o la coopération au sein de l'équipe est à la fois facteur de performance globale et aussi une
condition de production d'améliorations permanentes.

• L'expression « logique de compétence » s'efforce de rendre compte de l'impératif de


mutation de la gestion de la main - d’œuvre correspondant à ce changement de modèle productif.
Elle entend s'opposer à celle de « logique de poste », qui correspond au modèle taylorien.

• En s'appuyant sur le changement de modèle de production, on est fondé à opérer une


opposition entre administration du personnel et gestion des ressources humaines.

• ans une perspective de forte substituabilité de la main-d'œuvre, l'ajustement des effectifs au


besoin est susceptible d'être atteint par des réductions d'effectifs : licenciement lorsque la
conjoncture le requiert et réembauche lorsque le besoin s'en fait sentir.

• Dans une perspective « gestion des ressources humaines », l'avantage concurrentiel est conçu
comme une compétence difficilement imitable et repose largement sur les compétences individuelles
et les routines de coordination.

• La préférence pour la flexibilité interne, laquelle consiste à jouer sur la mobilité interne et
sur la formation pour faire face à l'évolution quantitative et qualitative des emplois, suppose un
effort d'anticipation car la transformation des compétences est un processus lent.

• Référer les pratiques de gestion de la main-d’œuvre à un modèle productif revient à


s'interroger sur le type de modèle productif dans lequel s'inscrit l'organisation à laquelle on
s'intéresse ; il ne faudrait pas considérer que l'ère taylorienne-fordienne est révolue et que l'ensemble
des organisations actuelles relève d'un modèle flexible.

• Toutes les organisations ne sont pas exposées aux mêmes règles concurrentielles ; il existe
aujourd'hui des organisations tayloriennes très performantes et des secteurs en voie de taylorisation.

2. L’approche contingente de la GRH

2.1 Les mutations technologiques

• Les mutations technologiques, et en particulier les nouvelles technologies de l'information et


de la communication (NTIC) concernent la quasi-totalité des branches d'activité et des fonctions des

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DOMAINE DE LA GESTION SOCIALE 1 & 2

organisations. Les conséquences sont considérables en matière d'emploi, de compétences, de


conditions de travail et d'aménagement des temps, de formation, de motivation et de rémunération.

2.2 L'internationalisation et l'accentuation de la concurrence

• Pour conserver sa compétitivité dans un contexte où les innovations technologiques


franchissent rapidement les frontières, la rigueur et la rapidité sont indispensables.

• L'internationalisation de la concurrence impose aux entreprises une vigilance sans frontière.


Elles doivent disposer de référentiels internationaux et anticiper une évolution convergente. Les
disparités tant au niveau mondial qu'européen sont amenées à se réduire dans le cadre d'une
convergence accrue.

2.3 Les mutations économiques

• L'étude des modifications du paysage industriel montre que la survie devient hypothétique
pour l'entreprise dont le ratio frais de personnel valeur ajoutée dépasse durablement et
significativement celui de ses concurrents. Faute de moyens pour investir et innover, elle devient
une proie.

• L'entreprise doit répondre aux attentes de ses actionnaires dans un contexte économique de
brutales variations de l'activité et de difficulté à élaborer des prévisions fiables de l’activité à court et
à moyen terme.

2.4 Les évolutions démographiques et sociologiques

• L'analyse de la pyramide des âges fait ressortir dans de nombreuses entreprises des
perspectives de vieillissement accentué.

• Les entreprises doivent apprendre à gérer des populations plus âgées avec une approche
cohérente, notamment en termes de carrière, de rémunération, de mobilité etc.

• L'entreprise regroupe des salariés aux aspirations multiples ; la diversité des âges, des
formations initiales, des parcours professionnels et des qualifications se traduit par de grandes
différences d'attentes.

2.5 Le cadre législatif et les partenaires sociaux

• La négociation d'entreprise devient un élément déterminant de la mise en place des politiques


de RH.

• La législation sociale a connu depuis l'après-guerre un développement important, renforçant


les obligations de l'entreprise dans plusieurs domaines.

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DOMAINE DE LA GESTION SOCIALE 1 & 2

SECTION 2 : DOMAINE DE LA GESTION SOCIALE 2 (30 Heures)

Le dialogue et l’audit social ;

Le contrôle de gestion sociale ;

Le tableau de bord.

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DOMAINE DE LA GESTION SOCIALE 1 & 2

I. LE DIALOGUE ET L’AUDIT SOCIAL

1. Introduction

Depuis un certain temps, les dirigeants d’entreprises dans leur quête de développement, se
caractérisent par un certain nombre de comportements déviants et des actions jugées illégitimes
envers leurs collaborateurs notamment, l’oppression, un management de type autoritaire, le manque
de confiance, de proximité et d’implication à la prise de décisions (Assang-Betty, 2010). Ces
comportements négatifs viennent ainsi remettre en perspective la nécessité pour les collaborateurs,
dans leur quête de développement des compétences et de responsabilisation, de bénéficier d’une
marge de manœuvre pour agir sur les conditions sociales et économiques auxquelles ils sont
confrontés.

Dans un tel contexte, l’environnement camerounais n’est pas épargné. Dans la majorité des
entreprises en effet, les employés sont plus souvent considérés comme une source de coût à
minimiser et non comme une ressource à maximiser (Jensen et Meckling, 1976). De même, de
nombreux responsables d’entreprise peu ou mal formés, dans leur objectif de croissance, ne
disposant pas toujours des moyens adéquats pour apprécier les conséquences des décisions sociales
soumises à leur approbation (Etoundi, 2004). Ce qui engendre souvent des conséquences sociales et
économiques négatives graves.

Toutefois, pour réduire, voire éliminer les actions déviantes de ces responsables d’entreprises, les
pratiques de l’audit social peuvent être instaurer dans la vie des affaires pour identifier les sources
de dysfonctionnements, proposer des solutions et responsabiliser la ressource humaine. Dans ce
cadre, des mécanismes liés au dialogue des collaborateurs peuvent être mis en place pour tenter de
concilier les impératifs économiques et le respect de certaines valeurs sociale.

De ces observations, la problématique de l’audit social et du dialogue des collaborateurs, suscite de


nos jours, un vif intérêt tant bien pour les pouvoirs publics, les dirigeants d’entreprise que pour la

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DOMAINE DE LA GESTION SOCIALE 1 & 2

communauté scientifique (Byham,1996) ; Chevalier, 1991 ; Combemale et Igalens, 2005 ; Guerrero,


2008 ; Igalens et Peretti, 2009 ; Bouchoul et Haddouche, 2013 ; Peretti et Renaud, 2015). A titre
illustratif, les rencontres organisées durant les dernières décennies par l’Institut International de
l’Audit Social (IAS) dans certains pays rassemblant plus de 5000 participants avec des actes
réunissant plus de 1000 communications, reflètent l’intérêt croissant que suscite l’audit social au
niveau international (Igalens et Peretti, 2009). Mais malheureusement, une lecture critique de la
littérature montre que la relation véritable entre ces deux concepts constitue encore un phénomène
méconnu, voire de véritable « boîte noire » en Afrique.

Au Cameroun, la pratique de l’audit social et de l’dialogue des collaborateurs reste totalement


inexistante et très peu de recherche ont été menée dans ce sens, ce qui induit une insuffisance de
connaissance et d’intérêt notamment en contexte PME qui constitue l’essentiel du tissu économique
camerounais. A cet effet, pendant que Ngok Evina (2013) intéresse à analyser l’audit social et le
gouvernement d’entreprise en mettant l’accent sur le lien existant entre les mécanismes de contrôle
par la hiérarchie et l’intérêt des parties prenantes ; Elisabeth Hofmann (2016), quant à elle aborde la
problématique de du dialogue sous le prisme du lien entre son appropriation et son
instrumentalisation en contexte camerounais.

Au regard de tous ces développements forts, l’analyse qui semble largement expliquer les
imbrications véritables entre l’audit social et le dialogue des collaborateurs, demeure encore non
investigué et de ce fait, mal connu. En effet, de tous les travaux cités plus haut, aucune allusion n’a
été faite, aucun auteur n’a pu fournir l’analyse d’une corrélation véritable entre l’audit social et le
dialogue des collaborateurs. Autrement dit, ces deux concepts ont majoritairement été étudiées de
façon séparée et/ou associé chacun à d’autres concepts. Les études spécifiques axées sur la relation
éventuelle entre ces deux variables demeurent quasi inexistantes au Cameroun, notamment en milieu
PME. Notre rechercher se situe dans le prolongement de ces travaux en privilégiant le rapport
éventuel entre l’audit social et le dialogue des collaborateurs, notamment en contexte PME

I. Définition et importance de l’audit social

La quasi-totalité des travaux réalisés sur l’audit social, mettent l’accent sur la logique de constat et
de vérification pour évaluer la conformité des pratiques internes d’une entreprise par rapport à un
référentiel national existant (droit du Travail, Conventions Collectives ou Accords d’entreprises,
etc.). Dans ce sens, plusieurs définitions ont été proposées au fil des années et reflètent la diversité et
l’évolution des attentes à l’égard de l’audit du social.

L’Encyclopédie de la gestion et du management (1999), précise que « l’audit social est né de


l’application de la démarche de l’audit opérationnel à la ressource humaine. Ce document souligne
qu’un audit social comporte des opinions émises par un auditeur indépendant et compétent sur la
qualité de l’information sociale et sur celle des outils de pilotage social d’une organisation ».

Candau (1985), quant à lui définit l’audit social comme « une démarche indépendante et inductive
d’observation, d’analyse, d’évaluation et de recommandation reposant sur une méthodologie et

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DOMAINE DE LA GESTION SOCIALE 1 & 2

utilisant des techniques permettant, par rapport à des référentiels explicites, d’identifier, dans une
première étape, les points forts et les problèmes induits par l’emploi du personnel, les contraintes,
sous forme de coûts et de risques.

Cela conduit à diagnostiquer les causes des problèmes décelés, à évaluer l’importance et enfin, à
aboutir à la formation de recommandations ou propositions d’actions qui ne sont jamais mises en
œuvre par l’auditeur »

Dans le même élan, Peretti (2001), précise que l’audit social est « un examen professionnel, qui se
base sur des référentiels pertinents afin d’exprimer une opinion sur les différents aspects de la
contribution des ressources humaines aux objectifs d’une organisation et d’émettre des
recommandations d’amélioration de la qualité de la gestion des ressources humaines ».

Pour Guerrero (2004), c’est une démarche d’observation, d’analyse et d’évaluation, qui permet
d’identifier les points forts et les risques de la Gestion des Ressources Humaines.

D’après l’IAS, c’est une « forme d’observation qui tend à vérifier si une organisation a
effectivement réalisé ce qu’elle dit avoir fait, qu’elle utilise au mieux ses moyens, qu’elle conserve
son autonomie et son patrimoine, qu’elle est capable de réaliser ce qu’elle dit vouloir faire, qu’elle
respecte les règles de l’art et sait évaluer les risques qu’elle court »

Enfin, la Commission européenne a reconnu officiellement l’audit social dans le Livre vert de 2001
et l’a défini comme « une évaluation systématique de l’impact social d’une entreprise par rapport à
certaines normes et attentes ».

Partant de ces idées fortes, nous retiendrons, de façon large dans cette contribution, que l’audit
social « est un outil de pilotage qui permet de comprendre les causes des problèmes, des difficultés
ou des dysfonctionnements sociaux qui surviennent dans l’entreprise et de prendre les mesures
correctives nécessaires pour les résoudre ». Cette définition met l’accent sur la place de l’audit
social qu’il parait souhaitable d’approfondir. A cet égard, les enjeux de l’audit social semblent être
double :

Le premier enjeu fait référence à l’aspect préventif des causes et des conséquences des problèmes
pouvant surgir dans la fonction ressources humaines. Dans ce sens, l’audit social permet d’éviter
l’aggravation d’une situation sous forme des risques futurs, d’abord en aidant à identifier les
problèmes ; ensuite, en mettant en évidence les écarts, soit entre les objectifs et les résultats, soit
dans le degré d’application des politiques et procédures décidées dans l’entreprise. Par ailleurs,
l’audit social est également un outil aide à la décision future en soulignant les conséquences que
telle décision pourrait faire courir à l’entreprise. Le deuxième enjeu concerne l’aspect curatif dans la
mesure où il permet de remédier au sens de Peretti (2001), à une situation qui se détériore aussi bien
dans la gestion des ressources humaines dans son ensemble, qu’à des sous-fonctions, des
programmes, des procédures ou des comportements particuliers (absentéisme, turn-over, etc.) en
émettant des recommandations.

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DOMAINE DE LA GESTION SOCIALE 1 & 2

Le dernier enjeu serait lié à la sécurisation au sens de Peretti, (1994). En effet, la sécurisation des
prises de décisions et des actions RH passe notamment par la mise en place de procédures claires et
précises. L’AS permet à l’entreprise de se conformer à une réglementation sociale lourde, complexe
et subtile en évitant les sources d’insécurité juridiques lié aux contrats, à la rémunération, au temps
de travail, la santé et la sécurité des salariés, à l’évolution de carrière, au dialogue social…

Pour finir, il ressort que l’audit social semble être indispensable pour toute entreprise qui se veut
pérenne et compétitive car, il constitue un instrument conduisant à émettre un diagnostic dans la
gestion des ressources humaines, lui-même servant de base à la recherche d’améliorations et à la
mise en œuvre de recommandations.

Autrement dit, compte tenu des difficultés et des coûts que représentent les conflits sociaux, un audit
social régulier permet au dirigeant de réagir plus rapidement si un dysfonctionnement apparaît, de
s’assurer de sa conformité aux obligations légales et réglementaires souvent changeantes, et
d’identifier les risques en amont afin d’éviter qu’une situation de crise n’apparaisse. Le but final
étant de conserver une politique sociale adaptée et performante, qui maintiendra la productivité de
l’entreprise.

Ces enjeux de l’AS sont ceux du signe d’un lien employeur/employé qui ne se conçoit que dans un
cadre du dialogue des collaborateurs.

Cours dispensé Par Monsieur Jean Yves YENG 50

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