Polycopie Cours GPEC Pour Master2021

Tasviwant n – ‫جامعة ﷴ الخامس –الربـــــــاط‬
Master MSRH
tmusniwinizrfanin, GPEC Pr. S. SOLHI Master MSRH GPEC Pr. S. SOLHI
‫كلية العلوم القانونية واﻻقتصادية واﻻجتماعية‬
tidamsanin d tinamunin
ⴰⴳⴷⴰⵍ ‫أكدال‬
Université Mohammed V- Faculté des Sciences Juridiques, Economiques et Sociales -Rabat
F ILIERE S CIENCES DE G ESTION
M ASTER M ANAGEMENT DES R ESSOURCES

H UMAINES
S EMESTRE II
GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS

ET DES COMPETENCES (GPEC) ET DES COMPETENCES (GPEC)
PROFESSEUR : SANAE SOLHI PROFESSEUR : SANAE SOLHI
Session : Printemps-été : 2020-2021 Session : Printemps-été : 2020-2021
1 2
Master MSRH GPEC Pr. S. SOLHI Master MSRH GPEC Pr. S. SOLHI
TABLE DES MATIERES
INTRODUCTION ........................................................................................................... 8
CHAPITRE I : DEMARCHE DE LA GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES
COMPETENCES .................................................................................... 9
1. Les enjeux de la GPEC ........................................................................................................... 9
1.1 Les objectifs de la GPEC ................................................................................................. 10
1.2 Défis de la GPEC ............................................................................................................. 11
2. Mise en œuvre de la gestion prévisionnelle des emplois et compétences ............................ 13
2.1 Définition des projets de développement. ........................................................................ 14
2.2 Identification des structures, quantités et types d’emplois nécessaires. ........................ 16
2.2.1 Identification des métiers................................................................................................. 16
2.2.2 Elaboration des fiches de poste ....................................................................................... 17
2.2.3 Analyse des besoins en effectifs....................................................................................... 17
2.2.4 Analyse des besoins en compétences ............................................................................... 18
2.2.5 La Simulation................................................................................................................... 18
2.3 Inventaire des Ressources humaines existantes. ............................................................ 19
2.3.1 Données quantitatives : ................................................................................................... 19
2.3.2 Données qualitatives ........................................................................................................ 20
2.4 Analyse des écarts et définition des mesures d’ajustement. ........................................... 20
1.1.1 Les modalités d’adaptation .............................................................................................. 21
1.1.2 Les outils d’accompagnement ......................................................................................... 21
CHAPITRE II : LES OUTILS D’OBSERVATION DES RH. ................................................ 23

1. La Pyramide des Ages des ressources humaines. ................................................................ 23
1.1 Construction de la pyramide des Âges ............................................................................ 23
1.1.1 Pyramide des Âges ........................................................................................................... 24
1.1.2 Pyramide par classe d’âges.............................................................................................. 24
1.2 Exploitation de la pyramide des âges. ............................................................................. 24
1.3 Différentes formes de Pyramides des âges ...................................................................... 25
1.3.1 Pyramide en champignon ................................................................................................ 26
1.3.2 Pyramide en poire écrasée ............................................................................................... 27
1.3.3 Pyramide en pelote de laine(ou violon) ........................................................................... 27
1.3.4 Pyramide en toupie .......................................................................................................... 28
3 4
1.3.5 Pyramide « Ballon Rugby » ............................................................................................. 29 4. Analyse de compétences. ........................................................................................................................ 74

1.3.6 Pyramide en toupie .......................................................................................................... 30 4.1 Définition d’une compétence ........................................................................................................... 75
1.3.7 Remarques........................................................................................................................ 30 4.2 La grille de compétences .................................................................................................................. 79
1.4 Exercice d’application. .................................................................................................... 31 2.5 Choix, définition et hiérarchisation des compétences requises...................................... 83
1.5 Indicateurs d’Âges ........................................................................................................... 33 2.6 Comment hiérarchiser ces compétences ? ...................................................................... 84
2. Evaluation des écarts à travers la pyramide catégorielle .................................................... 35 2.7 Référentiel de compétence ............................................................................................... 85
2.1 Evaluation des écarts au niveau catégoriel..................................................................... 36 2.7.1 Elaboration d’un référentiel de compétences .......................................................................... 86
2.2 Identification de la file d’attente ..................................................................................... 37 2.7.2 Exploitation du référentiel ........................................................................................................ 87
3. La Pyramide d’ancienneté .................................................................................................... 37
3.1 Utilité de la Pyramide d’ancienneté ................................................................................ 38
3.2 Exploitation de la Pyramide d’ancienneté ...................................................................... 38
3.2.1 Pyramide d’ancienneté sur l’ensemble de l’emploi ........................................................ 38
3.2.2 Pyramide d’ancienneté par Emploi ................................................................................. 39
3.2.3 Pyramide d’ancienneté des agents dans un Emploi ....................................................... 40
4. Le bilan Social....................................................................................................................... 41
CHAPITRE III : LES OUTILS D’ANALYSE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES. ........... 43
1. Analyse des postes ................................................................................................................. 44
1.1 La fiche de poste ............................................................................................................... 44
1.2 La mise en place fiche de poste ........................................................................................ 45
1.3 Elaboration de la fiche de poste individuelle ................................................................... 45
2. Profil du poste ....................................................................................................................... 49
2.1 Définition du profil de poste ............................................................................................ 49
2.2 Elaboration du profil du poste......................................................................................... 50
2.2.1 Identifier les tâches et les activités reliées au poste ........................................................ 50
2.2.2 Rédiger le profil de poste ................................................................................................. 55
3. Les Emplois Types................................................................................................................. 57
3.1 Définition d’un emploi-type............................................................................................. 57
3.2 Répertoire des emplois : Carte des emplois..................................................................... 59
3.3 Référentiel métier............................................................................................................. 62
3.4 Méthodes d’analyse de l’emploi-type ............................................................................. 67
3.4.1 La méthode Hay ............................................................................................................... 67
3.4.2 La méthode Corbin .......................................................................................................... 70
3.4.3 « Bilan comportemental Assessment Center » ................................................................ 70
5 6
INTRODUCTION
« La gestion des ressources humaines consiste en des mesures (politiques,
procédures, programmes et Évaluation, …) relatives aux activités de (recrutement de
sélection de formation…) Impliquant des ressources humaines et visant une
performance optimale des Individus et de l’organisation. »
«La GRH désigne l'ensemble des moyens mis en œuvre pour garantir en
permanence à l'entreprise une adéquation entre ses ressources et ses besoins en
personnel, sur le plan quantitatif comme sur le plan qualitatif»
De fait, il apparaît que la gestion des ressources humaines s'articule autour de

deux aspects:
- Aspect quantitatif (en termes d’emplois) : le nombre (quantité) de travailleurs
disponible dans l'entreprise doit correspondre à ses besoins.
- Aspect qualitatif (au niveau des compétences): la main d'œuvre disponible doit
par ailleurs disposer des compétences nécessaires à l'entreprise.
L’articulation de ces deux aspects se décline par la suite dans les différents domaines
relatifs à la gestion des ressources humaines dont notamment la gestion des effectifs
qui permet de maintenir l'équilibre entre les besoins et les ressources en personnel de
l'entreprise.
La gestion prévisionnelle des emplois et de compétences(GPEC) a pour objet de
permettre à l’entreprise de disposer en temps voulu du personnel ayant les
qualifications « connaissances, expériences, compétence, aptitude… » et la
motivation nécessaires pour pouvoir et vouloir exercer les activités ou les fonctions
et assumer les responsabilités nécessaires à la vie et à l’évolution de l’entreprise.
Elle consiste à prévoir les besoins de l’entreprise en RH de toute catégorie et à
planifier les activités inhérentes au processus d’élaboration et d’instauration des
politiques et des programmes qui ont pour but de s’assurer que l’entreprise disposera
des effectifs dont elle a besoin, et ce, au moment où elle en aura besoin.
7 8
CHAPITRE I : DEMARCHE DE LA GESTION PREVISIONNELLE DES REPONDRE AUX EXIGENCES LEGALES

 Maintenir la cohésion de l'entreprise
EMPLOIS ET DES COMPETENCES et favoriser un bon climat social
 Bâtir une relation de confiance avec
les partenaires sociaux (transparence)
La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) est un outil  Anticiper et gérer les situations de
sureffectifs et de sous-effectifs
au service de la GRH. Elle consiste dans la projection pour le moyen et le long terme
des Besoins et Ressources en personnel dans une entreprise. Il prend en vue GERER L'EVOLUTION DES AMELIORER LES PERFORMANCES DE
L'ENTREPRISE
l’adéquation des ressources existantes aux besoins futurs. En d’autres termes, elle EFFECTIFS
 Prévenir l'inadaptation d'une partie du
 Répondre à une situation de personnel aux évolutions futures
adapte quantitativement et qualitativement actuellement et dans le futur les ressources
sureffectif ou de sous-effectifs  Faire face aux réductions d'effectifs
et les emplois dans l’entreprise.  Rétablir l'équilibre de la pyramide
Enjeux sur le long terme
des âges  Développer la flexibilité de l'emploi
 Prendre en compte les effets du de la GPEC (CDD, Intérim...)
1. Les enjeux de la GPEC vieillissement et renforcer le  Développer les compétences et
lien avec la gestion d’âge sans l'employabilité (VAE)
La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) permet d’anticiper pour autant traiter la  Mettre en place les actions nécessaires
population plus âgée à part afin que le personnel soit en
les actions de gestion des ressources humaines à mener pour pouvoir faire face : adéquation avec les nouvelles

exigences/les nouveaux métiers
– aux mutations de l’environnement (évolution des métiers, des technologies…) ;  Déterminer les besoins futurs en
 Mettre en place un management de
recrutement
qualité
– aux conséquences des choix stratégiques de l’entreprise (restructurations,  Mettre en place des actions
 Faire adhérer le personnel aux
favorisant la transmission des
croissance de l’entreprise). savoirs (départs à la retraite)
objectifs de l'entreprise
Elle accompagne les salariés et développe leur employabilité de façon à ce qu’ils

puissent répondre aux besoins de l’entreprise et évoluer professionnellement. Il en DEVELOPPER L'ATTRACTIVITE DE L'ENTREPRISE
 Attirer et retenir les talents
découle que quatre enjeux conduisant à la mise en place d'une GPEC :
 Favoriser une politique de mobilité interne
en offrant de réelles perspectives d'évolution
 Développer les compétences
 Faire adhérer le personnel aux valeurs de
l'entreprise
 Développer une démarche Qualité
1.1 Les objectifs de la GPEC

L’objectif de la GPEC est double. Le premier concerne l’entreprise ; celle-ci devrait
constituer une démarche permanente afin d’anticiper l’évolution quantitative et
qualitative des emplois à moyen terme et d’orienter les politiques RH en conséquence
(formation, recrutement, mobilité).
9 10
Le second objectif satisfait les salariés. La GPEC est le moyen de se construire un Mutations Mutations
technologiques économiques
chemin professionnel, aussi cohérent que possible avec l’évolution de l’entreprise. DEFIS
La GPEC vise à prévenir en amont les décalages d'effectifs et de compétences et Pressions
sociétales
cherche à éviter le Plan Social de l’Entreprise (le PSE résout une situation Mutations
Mondialisation Sociologiques
conjoncturelle que l'entreprise n’a pu anticiper). et concurrence Evolution
réglementaire
Evolutions
1.2 Défis de la GPEC Démographiques
Investisseurs
L’entreprise est confrontée à des défis fondamentaux. Pour y répondre, elle doit et parties
prenantes
s’appuyer sur de nouvelles logiques, de nouvelles pratiques de GRH et une LOGIQUES
Contexte social et socialement
reconfiguration de la fonction. syndical Personnalisation responsable
Adaptation
Le schéma ci-dessous propose un modèle de l’approche contingente de la GRH, Mobilisation
Partage
faisant ressortir la liaison Défis  Logiques Pratiques. Anticipation
Relations avec
les parties
prenantes
Recrutement,
intégration et non-
Dialogue
discrimination
social
Gestion à court
Gestion de la Management de
terme de l’emploi et
rémunération la santé, de la
du temps
globale Information et sécurité et du
Conduite de bien-être au
communication
Gestion à moyen changement travail
terme des emplois et
Investissement formation
des compétences
et développement des
compétences
PRATIQUES
Le modèle contingentiel de la GRH
Pour relever ces défis, les entreprises sont invitées à adopter cinq logiques qui
irriguent les politiques sociales : personnalisation, adaptation, mobilisation,
anticipation et partage.
 La personnalisation : suscite le développement de certaines pratiques,
notamment, la mise en place de systèmes d’évaluation des personnes, des
performances, des potentiels. Aussi lancer des enquêtes d’opinion, élaborer des
bilans de compétences, entretiens professionnels, et plans de carrière.
11 12
 L’adaptation : L’entreprise doit s’adapter rapidement et de façon efficace a` 2.1 Définition des projets de développement.
toutes les évolutions. La rapidité´ d’adaptation implique intelligence, esprit La démarche d’élaboration stratégique se fait tout d’abord à partir de l’analyse des
d’initiative, aptitude à communiquer et à négocier. tendances lourdes de l’environnement technologique (développement de nouvelles
 La mobilisation : La mobilisation repose sur une implication de la hiérarchie et technologies) ; économique (Produit / marché) et social (comportements des clients).
sur sa capacité´ à motiver ses collaborateurs. Elle nécessite un climat social
A côté de l’examen de l’environnement externe, l’étude de l’environnement interne
favorable et un réel dialogue social. Elle suppose également la construction de
de l’entreprise permet d’identifier les atouts et les handicaps de l’organisation et ainsi
nouveaux liens sociaux entre les salariés et l’entreprise. L’homme n’est plus
d’évaluer la faisabilité des espérances stratégiques. La confrontation des capacités
une contrainte mais un gisement de ressources.
internes et des opportunités externes doit conduire l’entreprise à définir des choix
 Partage : La décentralisation de la fonction permet une adaptation rapide et
stratégiques.
pertinente, la personnalisation réelle des décisions de GRH et la mobilisation
A partir d’une définition du projet de l’entreprise et de l’analyse de sa stratégie en
des salariés. Ce partage impose un important effort de sensibilisation et de
matière de gestion des ressources humaines, cette première étape consiste à réaliser
formation de la hiérarchie. Réussir la mobilisation, l’adaptation, la
un état des lieux :
personnalisation impose une nouvelle répartition des tâches.
- Quelle est la situation de l’entreprise dans son environnement ? Quel est son
projet?
2. Mise en œuvre de la gestion prévisionnelle des emplois et
- Quelle est la situation actuelle des emplois, des effectifs et des compétences ?
compétences
La GPEC doit s’articuler à un projet d’entreprise. Une politique de gestion des Quel est l’impact du projet d’entreprise sur la situation des emplois, des
ressources humaines se « déduit » toujours de la stratégie d’entreprise, laquelle effectifs et des compétences ?
constitue une réponse aux exigences de l’environnement. - Quels seront les emplois, les effectifs et les compétences à l’horizon déterminé
si aucune décision ne vient modifier les orientations actuelles ? Où sont les
La problématique «ressources humaines » doit être précisément définie au démarrage
écarts éventuels au regard des besoins immédiats ou futurs ?
de la démarche ; afin d’ajuster les compétences aux évolutions de l’environnement,
qualifier les salariés, développer la formation, et maîtriser les effectifs (sureffectif,
difficulté de recrutement, turn over, ….)
La démarche de GPEC suppose une étroite liaison avec la planification stratégique de
l’organisation car elle consiste à définir les structures du travail, et à déterminer le
nombre d’employés requis en tenant compte des contraintes financières et du niveau
de production souhaité. A ce niveau plusieurs étapes seront nécessaires à la mise en
œuvre de la GPEC. (Voir Système Cybernétique d’analyse prévisionnel des
ressources humaines)
13 14
SYSTEME
Master CYBERNETIQUE D’ANALYSE GPEC
MSRH PREVISIONNEL DES RESSOURCESPr.
HUMAINES
S. SOLHI Master MSRH GPEC Pr. S. SOLHI
BESOIN EN PERSONNEL RESSOURCES EN PERSONNEL 2.2 Identification des structures, quantités et types d’emplois nécessaires.
Production des biens et La deuxième étape consiste à décliner les consé
conséquences
quences des orientations stratégiques
Plan de la firme Etat des Ressources
services pour l’Horizon
Humaines au temps T sur la structure organisationnelle de l’entreprise, et en particulier sur la structure et la
T+n Stratégies
quantité des ressources humaines, et les types d’emplois nécessaires. A ce stade, il
faut non seulement définir les besoins eenn ressources humaines, mais aussi les facteurs
Etat du système Plan d’investissement pouvant jouer sur la structure des emplois (emplois crées, emplois supprimés,
Système de Survie
Productivité Automatisation- emplois redéfinis …).
Robotisation
Ajustement I Ajustement II
Productif Durée de Travail
Matrice des emplois Matrice des emplois réels

souhaitables à l’Horizon T+n à l’Horizon T+n
- Par qualification - Par qualification
- Par zones géographiques - Par zones géographiques
- Services, Ateliers, Usines - Services, Ateliers, Usines
Comparaison
Ajustement II des besoins et
des ressources
Adaptation des
Ressources aux besoins
2.2.1 Identification des métiers
Constatation d’un déséquilibre
L’identification du profil ddes postes en constitue la base en permettant la
Souhait du personnel connaissance précise des activités précises de l’entreprise. C’est un outil qui décrit les
Etat du système éducatif métiers principaux et la finalité du poste dans la cadre d’une organisation. Les postes
Ajustement Interne :
interne
Mutation, formation, etc. ainsi décrits sont regroupés dans un répertoire des emplois (ou des métiers) par
Etat du marché et de la emplois-type eux-mêmes
mêmes regroupés en famille professionnelle.
législation
Ajustement Externe : Souhait du personnel

Embauche, Dégagement d’effet
Etat d’équilibre des ressources et15des capacités humaines en T+n 16

6
Une fois, l’activité analysée métier par métier, les métiers ainsi identifiés sont - Détermination des vecteurs d’évolution et leur impact sur les activités et les
formalisés dans une fiche (voir pôle emploi1). Pour les métiers propres au secteur on postes(horizon de temps de 3-5 ans);
peut constituer des fiches métier accompagnés d’un guide pour construire d’autres
2
- Estimation des besoins en ressources humaines: effectif cible.
fiches métier. Toutefois, la fiche métier ne suffit pas car elle est générale, il faut
2.2.4 Analyse des besoins en compétences
l’adapter au poste spécifique de l’entreprise.
Chaque poste est caractérisé par le croisement de deux notions ; la notion de métiers
2.2.2 Elaboration des fiches de poste3 et la notion de niveau de qualification. La connaissance des diverses caractéristiques
4
La fiche de poste est un outil d’aide à la conception d’une définition de fonction . de la population est essentielle, notamment celles portant sur les connaissances et
Elle peut avoir plusieurs formes selon l’objectif que l’on veut atteindre en compétences. Il en découle qu’une évaluation par niveaux de compétences est
formalisation de l‘activité. Il permet de concevoir les définitions de fonction de requise :
5
chaque salarié de l’entreprise - Évaluation des niveaux de compétences requis pour la tenue de chaque poste
Ces définitions de fonctions représentent la base des informations nécessaires pour - Évaluation des niveaux de compétences acquis par les RH : les cadres et agents
recruter des salariés, suivre l’évolution de leurs compétences et gérer les compétences (auto évaluation ….),
collectives de l’entreprise. - Analyse des écarts par l’élaboration des matrices de polyvalence et la
détermination des déficits en compétences par personne, par poste, par
2.2.3 Analyse des besoins en effectifs
structure.
L’analyse quantitative des besoins permet de chiffrer les effectifs dont l’entreprise
aura besoin et parallèlement leur coût, elle permet également de faire une 2.2.5 La Simulation
extrapolation de la population existantes afin d’identifier leur évolution en nombre La mise en œuvre de la gestion prévisionnelle passe par préalablement par deux
des ressources disponibles. simulation.
Cette approche permettra à l’entreprise d’établir une matrice de survie des RH - La première simulation consiste à reconduire la situation actuelle en prenant
actuelles tant sur le plan quantitatif que qualitatif. Pour bien mener identifier ces en considération l’évolution de la population telle qu’elle s’est manifestée les 3
besoins en effectifs, on procède par : ou 5 dernières années (promotions, formation, départs, augmentation salariale,
- Analyse quantitative des RH disponibles: nombre; pyramides des âges, départ mutations….). Cet aperçu historique nous retrace le devenir de la population de
à la retraite, répartition par poste; départ. L’intérêt est d’évaluer la dynamique propre de la population.
- La deuxième simulation : A partir de plusieurs scénarios de besoins à
l’horizon, on projette la situation actuelle en fonction des actions jugées
acceptables à priori et concernant les mêmes critères qu’auparavant
1
-voir fiches emplois Répertoire Opérationnel des Métiers et des Emplois (ROME) Annexe 1
2
- voir fiches métier (Excel) (promotions, formation, départs, augmentation salariale, mutations) l’horizon
3
- voir fiche poste (Excel)
4
- voir annexe 2
5 6
- comme par exemple : chef d'équipe (annexe 3), administratif et comptable (Annexe 4), fraiseur CN (annexe -comme par exemple : Déconcentration, Externalisation de certaines activité, Mise en place des systèmes
5), opérateur usinage (annexe 6), responsable production (annexe 7), tourneur sur machine CN (annexe 8)). d’information (SIGRH, SIGBC), Refonte de la réglementation, Conventions et accords .
17 18
fixé. Ainsi, on déterminera le coût et le réalisme des mesures à prendre pour  Structure des âges et des risques existants « vieillissement, départ…) ;
arriver à la concordance emplois/ressources.  Projection des effectifs par corps par grade par structure et par métier
Ayant plusieurs scenarios, on obtient plusieurs politiques à mettre en place, on
cherche alors les mesures invariantes entre différentes politiques pour mettre en place 2.3.2 Données qualitatives
un plan d’action. Les principales étapes de l’approche qualitative :
2.3 Inventaire des Ressources humaines existantes. - La cartographie des emplois: où chaque emploi est positionné par rapport à
L’identification quantitative et qualitative des besoins en RH étant réalisée, il est son domaine professionnel, la fonction exercée, le type d’activité…
nécessaire d’établir en parallèle un état des ressources humaines disponible et un - Le référentiel des compétences : résulte de l’analyse des activités. Il décrit et
aperçu de son évolution probable à l’horizon donné, compte tenu à la fois des situe les compétences requises pour réaliser ces activités. Les compétences sont
paramètres associés à son vieillissement et à sa mobilité, et des décisions politiques regroupées par domaine (technique, organisationnel, relationnel, stratégique )
touchant à sa dynamique. et hiérarchisées.
- Postes de travail ;
2.3.1 Données quantitatives :
- Familles professionnelles ;
La pyramide des âges, le découpage catégoriel, la matrice d’ancienneté, le référentiel
- Organisation du travail ;
des compétences … sont autant d’instruments pour dresser un inventaire des RH
- Clarification des responsabilités.
existantes sur le plan quantitatif.
Une fois les postes identifiés, les emplois, les métiers cartographiés ; on procède à
Dans une première phase d’analyse des RH existantes, on procède à un découpage ou
une analyse futures des évolutions des activités, des postes et des effectifs.
classement par :
- Catégories : basé sur des critères juridiques de la fonction ; 2.4 Analyse des écarts et définition des mesures d’ajustement.
- Métier : renvois à des critères opérationnels ou à une structure du savoir-faire ; La confrontation des ressources disponibles avec les besoins futurs abouti au constat
- Grade : selon des critères hiérarchiques ; d’un décalage entre les besoins justifiés par l’activité future de l’entreprise et le
- Fonction : exercée au sein de l’établissement (production, marketing, vieillissement des ressources humaines.
juridique…) ; Ces décalages montrent qu’il est nécessaire d’explorer tous les moyens d’action
- Ancienneté ; susceptibles de réguler par anticipation le marché interne de l’entreprise. Des
- Masse salariale. programmes d’action vont être envisagés. Ces derniers vont s’articuler autour des
A partir de ce découpage, on dresse un premier inventaire portant sur : principaux leviers de régularisation du marché interne :
 Le nombre d’emploi sur effectif ;  Organisation du travail
 Le taux de rotation du personnel ;  Aménagement du temps du travail
 Les promotions et l’identification de la file d’attente ;  Recrutement
19 20
 Mobilité interne (promotion, mutation)  Information, participation : Pour une meilleure implication du salarié au
 Formation sein de l’entreprise, ce dernier doit se sentir partenaire de celle-ci, connaître
 Départs…. la structure dans laquelle il travaille, et les finalités et les enjeux de
l’organisation.
1.1.1 Les modalités d’adaptation  Formation : ne se limite pas uniquement au perfectionnement dans le
Dans le cadre de la GPEC les mesures d’adaptation sont nombreuses : poste occupé. Elle est un vecteur d’adaptation de l’individu à l’entreprise et
de l’entreprise à l’environnement économique. Elle doit donc concerner
a) Le sous-effectif prévisionnel : il convient d’élaborer un plan de recrutement,
tous ceux qui sont capables d’évoluer dans leur fonction ou dans
parfois de former les recrutés. Il peut être intéressant de développer
l’entreprise.
l’apprentissage et les relations avec le système éducatif.
 Recrutement : est parmi les plus importants piliers d’adaptation et
b) Le personnel sous-qualifié à LT : pour y remédier un plan de formation
d’établissement d’équilibre, sur le plan quantitatif, entre les besoins actuels
permettrait d’acquérir les compétences manquantes.
et futurs avec les ressources existantes
c) Le personnel surqualifié à MT : dans ce cas, on peut encourager les départs
 Rémunération : La valorisation de l’échange rémunération / service, doit
anticipés du personnel trop qualifié vu les besoins de l’entreprise afin de
être équitable afin d’assurer une certaine assurance et performance
contenir la masse salariale.
possible pour la société et pour l’individu.
d) Le sureffectif prévisionnel : il faut établir un inventaire des solutions
La constitution d'une grille des salaires représente la base d'une gestion
envisageables, déterminer des critères de choix et exposer les mesures dans le
salariale claire et équitable.
cadre d’un plan social à MT.
.
Enfin l’adaptation peut entraîner un plan social (Plan de sauvegarde de l’emploi)
avec des mesures :
- de reclassement interne et externe ;
- relatives au temps de travail ;
- liées à la création d’activité ou le retrait du marché du travail
1.1.2 Les outils d’accompagnement

Une gestion prévisionnelle des effectifs s’inscrit obligatoirement dans le cadre de la
politique sociale et a pour objet de traiter et d’anticiper les risques provenant des
écarts quantitatifs et qualitatifs entre besoins et ressources. Les méthodes décrites plus
haut doivent être accompagnées par plusieurs politiques :
21 22
CHAPITRE II : LES OUTILS D’OBSERVATION DES RH. L’élaboration de la pyramide des âges au sein de l’entreprise consiste à regrouper les
La GPEC doit anticiper les besoins en effectifs et en qualifications, à travers des employés par classe d’âges et par sexe. Cela devrait se faire tous les 5 ans. Au-delà
outils d’aide à la GRH. La nature de ces outils, qui varie d’une organisation à l’autre, de ce regroupement, tout l’intérêt de la démarche sera d’analyser cette pyramide, de
traduit bien la nécessité d’adapter approche et instruments au contexte de chaque comprendre sa configuration et les problèmes qu’elle soulève, d’esquisser les
établissement et à la problématique identifiée. Sans viser à l’exhaustivité, on peut se solutions susceptibles d’aider à y faire face.
référer à la pyramide des âges, la pyramide catégorielle, l’ancienneté et le bilan Deux modèles de construction sont préconisés : par âges ou par tranche d’âges.
social.
1.1.1 Pyramide des Âges7
Ces outils permettent de mettre en valeur des caractéristiques objectives et aisément
Cet outil permet de construire la pyramide des âges de votre entreprise. Cet état par
identifiables des ressources humaines, à savoir : évolution de l’âge moyen, modes de
sexe et âge des effectifs présents dans l'entreprise aide à définir un plan d'action en
distribution de la population, rajeunissement ou vieillissement de la population,
matière de gestion des âges et d'égalité homme-femme.
profil des qualifications et des compétences.
1.1.2 Pyramide par classe d’âges8
1. La Pyramide des Ages des ressources humaines. La pyramide par classe d'âges des effectifs de l'entreprise est représentation visuelle
La pyramide des âges est un mode de représentation graphique qui répartit, à un par sexe et tranches d'âges préconise une mise en place d'un plan d'action en matière
instant donné, le personnel d’une entreprise par tranche d’âge et par sexe.C’est un de gestion des âges.
outil précieux et indispensable à la mise en œuvre de la GPEC car elle permet de
1.2 Exploitation de la pyramide des âges.
visualiser l’état des RH disponibles, prévoir les actions à mettre en place pour éviter
Deux types d’usages peuvent être faits de la pyramide des âges. D’un côté, elle
le départ massif des compétences des personnes âgées et assurer la relève et le
constitue un outil de prévision des départs à la retraite, mais aussi d’anticipation des
dynamisme de l’entreprise par un effectif jeune. Elle permet aussi de veiller à
évolutions en termes d’emplois et de compétences, s’inscrivant ainsi dans la réflexion
l’égalité hommes femmes et à l’apport de compétences qui peuvent venir d’un
stratégique. De l’autre, elle est un outil de politique des rémunérations.
équilibre entre les deux sexes. Elle anticipe les évolutions à prévoir au niveau du
recrutement, de la formation ou des réductions d’effectif. La pyramide des âges reflète l’image synthétique du passé, du présent et du futur de
l’entreprise. C’est un instrument irremplaçable de l’analyse des effectifs. Elle permet
1.1 Construction de la pyramide des Âges
non seulement, d’assurer à court t et moyen terme la surveillance des limites d’âge
La pyramide des âges permet d'avoir une photographie de la population salariée à un
par le déclenchement des mises en retraite, mais aussi d’organiser la réflexion sur le
moment donné et de prendre ainsi conscience du nombre de seniors. Elle permet à
devenir d’une catégorie professionnelle en fonction des différentes tranches d’âge.
l'entreprise de rester performante en anticipant les départs et en conservant les
L'intérêt de cet outil est de :
compétences clés.
7
- voir pyramide des âges (Excel)
8
- voir pyramide par tranche d’âge (Excel)
23 24
 dresser un état des lieux afin de définir un plan d'action en matière de gestion Chaque forme de ces pyramides des âges identifie une population spécifique
des âges et d'égalité femme/homme avec des caractéristiques différentes.
 Analyser la silhouette, en identifiant les élargissements, les rétrécissements et 1.3.1 Pyramide en champignon
la rupture ou le renversement des tendances ; La pyramide des âges a la forme de champignon lorsque les structures ont beaucoup
 Expliquer chaque fluctuation observée par examen comparatif de plusieurs recruté il y a vingt ou trente ans avant de mettre un frein plus ou moins brutal à cette
années successives ; période. Pour cette forme, la moyenne des âges du personnel est élevée soit de 45
 Estimer les conséquences possibles à moyen et long terme par extrapolation ans. La cause est à rechercher du côté de nombreuses embauches sur une courte
des tranches d’âges dans le futur ; période. De plus, ce personnel est constitué majoritairement de personnes qui iront
 Identifier les points forts et les points faibles ; bientôt à la retraite. Il s’agit donc d’un personnel vieillissant. Pour la plupart des
 Comparer avec la pyramide catégorielle. employés l’innovation cède le pas à la routine. Une situation fréquente lorsque les
recrutements sont gelés.
1.3 Différentes formes de Pyramides des âges
La finalité d’une pyramide des âges est de vérifier l'équilibre entre les différentes
générations composant l'effectif de l'entreprise. De nombreux enjeux se cachent
derrière cette analyse. Parmi ceux-ci, la capacité des salariés à s'adapter aux
changements dictés par les lois de la conjoncture. Dans cette perspective la
connaissance de la typologie des pyramides d’âge constitue un préalable.
Toutes les pyramides ne sont pas forcément pyramidales. Une pyramide est
protéiforme et chacune de ses métamorphoses est la traduction d'enjeux différents.
Les pyramides déséquilibrées typiques prennent principalement la forme d'un
champignon, ou d'une "poire écrasée". La présentation de ces exemples permet de Situation fréquente et génératrice de plans sociaux ciblés car la structure de l’effectif
comprendre l’utilité et l'exploitation de cet outil. pèse sur la masse salariale et s'avère peu favorable à la mobilité interne. En revanche,
plus le champignon ressemble à une girolle (évasée en haut), plus l’entreprise
Il existe 05 principales formes de pyramides des âges :
bénéficie de latitude pour recruter en raison des nombreux départs à la retraite.
a) En champignon ;
L’enjeu est de s’assurer que les compétences acquises sur le tas ne vont pas
b) En poire écrasée ;
s’évaporer.
c) En pelote de laine (violon);
d) Ballon de Rugby (cylindre)  Points forts :…………………….……………………………………………..
e) En Toupie  Points faibles :…………………………………………………………………

.
25 26
1.3.2 Pyramide en poire écrasée

Ce type de pyramide est très souvent caractéristique des entreprises nouvellement
créées. Il y a donc beaucoup de jeunes, la moyenne d’âge est faible. Autant dans cette
situation le personnel est très enthousiaste, audacieux, autant les risques d’erreurs
sont élevés à cause de l’inexpérience.
La pyramide d’âge en forme de pelote de laine est caractérisée par la forte présence
de personnes âgées que de jeunes salariés. On assiste,
assiste face à cedéséquilibre
numérique, à la guerre de génération.
 Points forts : …………………………………………………………….

……………………………………………………………..
La poire caractérise des structures jeunes, donc des coûts de formation souvent élevés
 Points faibles :…………………………………………………………..
…………………………………………………………..
et, en cas de modification structurelle, des licenciements importants ou, au mieux,
une évolution vers une forme de champignon. Toutefois, cette structure laisse 1.3.4 Pyramide en toupie
supposer un fort dynamisme et, quoique cela dépende du secteur d’activité, une L’entreprise a de toute évidence massivement embauché pour des raisons
masse salariale plutôt légère. conjoncturelles (croissance du marché, développement rapide d’une activité ou d’une
technologie,
e, …). Si l’effectif visé doit rester constant, la situation des catégories de
 Points forts :………………………………………………………..
salariés des tranches d’âges les plus nombreuses peut se révéler délicate. Dans ce cas
 Points faibles :………………………………………………………
la moyenne d’âge est de 35 ans. Il n’y a pas assez de très jeunes et de personnes
1.3.3 Pyramide en pelote de laine(ou violon) âgées. Les

es jeunes qui sont majoritaires, constituent une source d’innovation, les
Cette structure moins fréquente, appelée pelote de laine, ou violon illustre la personnes âgées n’étant pas nombreu
nombreuses.
coexistence de deux populations. Il existe alors un risque de conflit
intergénérationnel, car les âges intermédiaires sont peu présents pour faire le lien
entre les plus anciens et les plus jeunes.. Pas toujours facile à gérer lorsqu’elles se
trouvent en un même lieu.
27 28
régulièrement. La programmation des entrées dans les fonctions, suite aux départs en
retraite, pose peu de problèmes, car il n’y a pas de situation extrême à gérer.
Elle traduit certainement une stratégie de recrutement régulière et une gestion des
parcours professionnels.
 Points forts : ……………………………………………………………..

 Points faibles :…………………………………………………………..
1.3.6 Pyramide en toupie

L’entreprise a de toute évidence massivement embauché pour des raisons
conjoncturelles (croissance du marché, développement rapide d’une activité ou d’une
technologie, …). Si l’effectif visé doit rester constant, la situation des catégories de
 Points forts :………………………………………………………..
……………………………………………………….. salariés des tranches d’âges les plus nombreuses peut se révéler délicate. Dans ce cas
 Points faibles :…………………………………………………….
……………………………………………………. la moyenne d’âge est de 35 ans. Il n’y a pas assez de très jeunes et de personnes
âgées. Les jeunes qui sont majoritaires, constituent une source d’innovation, les
. personnes âgées n’étant pas nombreuses.
1.3.5 Pyramide « Ballon Rugby »  Points forts : ……………………………………………………………..

Marque la plupart du temps une st
stratégie
ratégie d’embauche régulière et permet de définir  Points faibles :…………………………………………………………..
une progression dans la carrière de chacun. .
1.3.7 Remarques
Dans tous les cas, cet outil de management stratégique doit évidemment
s’accompagner d’une étude de la pyramide des anciennetés et catégorielle.
Outre les perspectives en termes de départs à la retraite, d’emplois ou de
compétences, les questions démographiques résumées dans la pyramide des âges ont
clairement des impacts financiers, notamment dans la politique de gestion des
rémunérations.
Il va de soi que l’étude de la pyramide des âges n’est pertinente que pour les
entreprises ayant un effectif assez important. Plus l’effectif est important, plus
Cette Pyramide est plus harmonieuse. Cette forme ovale est sas doute la plus
l’analyse de la pyramide s’inscrit dans une perspective de réajustement.
équilibrée car tous les âges sont bien représentés, et, la population se renouvell
renouvelle
29 30
Pour donner aux quatre premières pyramides présentées la configuration d’une

Sexe Tranche d’âge Total Sexe Tranche d’âge Total
pyramide ovale (cylindre / ballon de rugby) ,la DRH a diverses options qu’il pe
peut
18 à 25 ans 60 18 à 25 ans 60
adopter. La juxtaposition des pyramides en champignon et ovale permet d’illustrer
26 à 30 ans 153 26 à 30 ans 284
cela.
31 à 35 ans 161 31 à 35 ans 339
FEMININ 36 à 40 ans 156 MASCULIN 36 à 40 ans 362
41 à 45 ans 102 41 à 45 ans 242
46 à 50 ans 30 46 à 50 ans 203
51 ans et plus 10 51 ans et plus 100
672 1590
Correction d’exercice
Il appartient donc au manager de mettre sur pied une politique de gestion de départs à
même d’encourager les personnes âgées et ceux qui le désirent à quitter l’en
l’entreprise,
non sans créer des conditions incitatives. Recruter les jeunes s’avère également
important. Et dans cette lancée, leur permettre de se convaincre que leur avenir est
dans l’organisation. D’où l’impératif d’une visibilité sans ambiguïté sur le pla
plan de la
carrière. A travers l’out placement, l’entreprise pourra aider certains employés dont
elle se sépare à intégrer d’autres organisations.
C’est dire combien le prix à payer pour la compétitivité de l’entreprise passe aussi par
la maîtrise de la pyramide
ide des âges de son personnel. Dès lors que, inertie, lutte de
génération, coups bas et attitudes mesquines dictées par les visées carriéristes de
certains employés, sont incontestablement des goulots d’étranglement pour
l’entreprise, car ne favorisent pas l’instauration d’une ambiance de travail sereine.
Ambiance dans laquelle chaque employé donnerait le meilleur de lui
lui-même.
1.4 Exercice d’application.

Le service personnel de l’entreprise vous fourni les données suivantes
concernant la structure de la populat
population globale de l’entreprise. .
31 32
1.5 Indicateurs d’Âges • agents partis dans le cadre du dispositif : avoir élevé trois enfants ou plus et avoir
𝑺𝒐𝒎𝒎𝒆 𝒅𝒆𝒔 â𝒈𝒆𝒔 𝒅𝒆𝒔𝒅𝒆𝒔 𝒂𝒈𝒆𝒏𝒕𝒔 ∗ 𝒔𝒖𝒓 𝒆𝒎𝒑𝒍𝒐𝒊 𝒑𝒆𝒓𝒎𝒂𝒏𝒆𝒏𝒕 au minimum 15 ans de service,
Â𝑮𝑬 𝑴𝑶𝒀𝑬𝑵 =
𝑵𝒐𝒎𝒃𝒓𝒆 𝒅’𝒂𝒈𝒆𝒏𝒕𝒔 𝒔𝒖𝒓 𝒆𝒎𝒑𝒍𝒐𝒊 𝒑𝒆𝒓𝒎𝒂𝒏𝒆𝒏𝒕
• agents ayant occupé un poste dit de catégorie ”insalubre” ou de catégorie ”active”,
*Tous agents sur emploi permanent
• agents partis en retraite pour invalidité.
Cet indicateur ne prend en compte que les effectifs sur emploi permanent, à une date
précise. Ainsi, le calcul se fait sur l’effectif total et non pas sur l’effectif physique
Exemple : 12 agents de l’entreprise sont partis en retraite l’année N.
moyen payé.
Age du Salarié
Exemple : Une entreprise compte 450 personnes sur emploi permanent (150 hommes Salarié 1 60
Salarié 2 65
et 300 femmes)répartis comme suit:
Salarié 3 63
Age du Salarié Salarié 4 63
Salarié 1 45 Salarié 5 61
….. Salarié 9 65
….. Salarié 10 64
…..
Salarié 11 61
…..
Salarié 12 61
Salarié 447 46
Salarié 448 58
Â𝑮𝑬 𝑴𝑶𝒀𝑬𝑵 𝑫𝑬 𝑫É𝑷𝑨𝑹𝑻 𝑬𝑵 𝑹𝑬𝑻𝑹𝑨𝑰𝑻𝑬
Salarié 449 62
……………………………… ……………..
Salarié 450 25 = = ⋯ . . 𝒂𝒏𝒔
…………
…………………………………………………………….…………………….
Â𝑮𝑬𝑴𝑶𝒀𝑬𝑵 = = ⋯ … . 𝒂𝒏𝒔
…………….
𝑨𝑵𝑪𝑰𝑬𝑵𝑵𝑬𝑻𝑬 𝑴𝑶𝒀𝑬𝑵𝑵𝑬 𝑫𝑨𝑵𝑺 𝑳’𝑬𝑵𝑻𝑹𝑬𝑷𝑹𝑰𝑺𝑬
Â𝑮𝑬 𝑴𝑶𝒀𝑬𝑵 𝑫𝑬 𝑫É𝑷𝑨𝑹𝑻 𝑬𝑵 𝑹𝑬𝑻𝑹𝑨𝑰𝑻𝑬 𝑺𝒐𝒎𝒎𝒆 𝒅𝒆𝒔 𝒂𝒏𝒄𝒊𝒆𝒏𝒏𝒆𝒕é𝒔 𝒅𝒆𝒔 𝒂𝒈𝒆𝒏𝒕𝒔 ∗ 𝒔𝒖𝒓 𝒆𝒎𝒑𝒍𝒐𝒊 𝒑𝒆𝒓𝒎𝒂𝒏𝒆𝒏𝒕
=
𝑺𝒐𝒎𝒎𝒆 𝒅𝒆𝒔 â𝒈𝒆𝒔 𝒅𝒆𝒔 𝒂𝒈𝒆𝒏𝒕𝒔 ∗ 𝒔𝒖𝒓 𝒆𝒎𝒑𝒍𝒐𝒊 𝒑𝒆𝒓𝒎𝒂𝒏𝒆𝒏𝒕 𝒍𝒐𝒓𝒔 𝒅𝒖 𝒅é𝒑𝒂𝒓𝒕 𝒆𝒏 𝒓𝒆𝒕𝒓𝒂𝒊𝒕𝒆 𝑵𝒐𝒎𝒃𝒓𝒆 𝒅’𝒂𝒈𝒆𝒏𝒕𝒔 𝒔𝒖𝒓 𝒆𝒎𝒑𝒍𝒐𝒊 𝒑𝒆𝒓𝒎𝒂𝒏𝒆𝒏𝒕
= *Tous agents sur emploi permanent
𝑵𝒐𝒎𝒃𝒓𝒆 𝒅’𝒂𝒈𝒆𝒏𝒕𝒔 𝒔𝒖𝒓 𝒆𝒎𝒑𝒍𝒐𝒊 𝒑𝒆𝒓𝒎𝒂𝒏𝒆𝒏𝒕 𝒑𝒂𝒓𝒕𝒊𝒔 𝒆𝒏 𝒓𝒆𝒕𝒓𝒂𝒊𝒕𝒆
*Tous agents sur emploi permanent C’est un indicateur de fidélisation” des agents. Il ne prend en compte que les effectifs
Doivent être pris en compte tous les agents sur emploi permanent partis en retraite sur emploi permanent, à une date précise,déterminée par l’entreprise. Ainsi, le calcul
l’année N, hors :
33 34
se fait sur l’effectif total et non pas sur l’effectif physique moyen payé. Il se calcul par 2.1Evaluation des écarts au niveau catégoriel
catégorie hiérarchique. Il s’agit d’un découpage des ressources humaines par catégorie professionnelle. Cette
pyramide est l’outil le plus approprié pour étudier le devenir des ressources humaines
Exemple : l’entreprise compte 450 agents sur emploi permanent répartis comme suit:
de l’entreprise d’une manière détaillée, et d’analyser les besoins et les ressources par
Ancienneté du Salarié
Salarié 1 22 catégorie professionnelle.
Salarié 2 5 Par ailleurs, elle permet la prise de décision pour les remplacements, les
Salarié 3 1 demandes de postes, etc.; et fait apparaître les éventualités d’avancement par
Salarié 4 31 catégorie.
…..
Exercice d’application
…..
Situation Mouvement Situation des Besoins Ecarts Pénurie Surplus
…..
Actuelle Probable RH dans dans Ressources/
….. 3ans 3ans Besoins
Salarié 447 12 Cadres 4
0
Salarié 448 39 Supérieurs 20 22
16
Salarié 449 3
Cadres 6
Salarié 450 9 4
moyens 30 40
……………………………. 20
Ancienneté moyenne des agents = = ⋯ … … … ans
…………… 15
Techniciens
15
et Salariés 80 85
2. Evaluation des écarts à travers la pyramide catégorielle de Maîtrise 50
Ouvriers 10
Certes la pyramide des âges constitue un instrument de première importante pour 25
qualifiés 90 100
analyse la structure par âge de la population existante à CT et par extrapolation à LT 55
Ouvriers 20
surveillée les limites d’âge pour les départs en retraite. Toutefois, elle ne permet pas 10
non 190 150
d’organiser la réflexion sur le devenir d’une catégorie professionnelle en fonction des qualifiés 160
différentes tranches d’âge.

55
La pyramide catégorielle complète l’analyse des âges par la confrontation de celle-ci TOTAL 410 54
397
avec le découpage catégoriel. Elle est un outil descriptif et prévisionnel crucial pour
301
affiner les tendances par âges.
Départ
Promotion
Sans changement
35 36
2.2Identification de la file d’attente 3.1 Utilité de la Pyramide d’ancienneté

Le tableau ci-dessous permet de saisir la tension et la file d’attente au niveau de Elle permet d’avoir une vision de synthèse, ou particulière par emploi sur la
l’entreprise. structure de l’ancienneté et d’en apprécier les implications notamment en terme de
coûts, d’expérience et de mobilité. Plusieurs enseignements peuvent être tirées de
Cadres Cadres Total par
Âges Exécutions cet outil :
moyens supérieurs rapport à l’âge
≤ 35 ans 60% x% x% 100%
- Elle vérifie la stabilité des personnes dans l’emploi (turnover) ;
36- 45 ans x% 60% x% 100%
- Elle étudie les opportunités de mobilité ;
≥ 46 ans x% x% 60% 100% - Elle apprécie les acquisitions d’expériences en particulier de certains emplois
Total par rapport par rapprochement avec la pyramide des âges.
100% 100% 100%
à la catégorie
- Elle vérifie, le cas échéant, le transfert des compétences des plus âgées aux
≥ Bac + 2 60% 25% 1%
plus jeunes.
Remarque : Il faut comparer les 60% avec l’effectif global de l’entreprise et non par rapport à la 3.2 Exploitation de la Pyramide d’ancienneté
catégorie professionnelle, car il se peut que Effectif Exécution > Effectif Cadres moyens> Effectif L’ancienneté peut être approchée par trois types de répartitions :
Cadres supérieurs. Par conséquent, ce pourcentage en termes d’effectif ne présente pas la même
importance au niveau catégoriel. - Répartition des anciennetés totales sur l’ensemble de l’emploi ;
- Répartition des anciennetés sur l’emploi ;
3. La Pyramide d’ancienneté
- Répartition des anciennetés des agents dans un emploi (mobilité) ;
C’est une photographie de la répartition des agents par ancienneté à une date
donnée. Cette ancienneté se prête à deux types d’analyses quantitatives. 3.2.1 Pyramide d’ancienneté sur l’ensemble de l’emploi
L’ancienneté s’obtient très facilement à partir de la base de données puisque c’est la Cette structure nous donne une vue d’ensemble des emplois et leur taux d’occupation.
différence entre deux dates (celle d’entrée dans la société et celle du jour) arrondie Cette typologie d’ancienneté peut être confrontée avec la pyramide des âges pour une
au nombre d’années par excès. combinaison âge/ancienneté.
La première est descriptive comme outil des prévisions de moyen et long terme. Elle Elle se calcul par catégorie hiérarchique.
est calquée sur le modèle de la pyramide des âges. La « confrontation » entre ce
résumé de l’existant et entre les évolutions envisagées de l’activité fournit les Exemple : l’entreprise compte 450agents sur emploi permanent répartis selon leur
informations nécessaires au plan de recrutement. ancienneté comme suit :
La seconde analyse est budgétaire et concerne le suivi de la masse salariale liées à

l’ancienneté.
37 38
 La communication : sous cettee rubrique, on liste les éléments descriptifs de la

Effectif
structure relationnelle (interlocuteurs et types d'échanges) des titulaires de
Moins d’1 an 24
l'emploi type.
1 à 4 ans 82
 La contribution économique : il s'agit de repérer les indicateurs pouvant
5 à 9 ans 95
témoigner des conséquences du travai
travaill des agents sur les résultats de la structure.
10 à 14 ans 115
15 à 19 ans 72 Technicité
20 à 24 ans 20
25 à 29 ans 17
30 ans ou plus 25
Contribution
Economique
𝑨𝑵𝑪𝑰𝑬𝑵𝑵𝑬𝑻𝑬 𝑴𝑶𝒀𝑬𝑵𝑵𝑬 𝑫𝑨𝑵𝑺 𝑳’𝑬𝑵𝑻𝑹𝑬𝑷𝑹𝑰𝑺𝑬
𝑺𝒐𝒎𝒎𝒆 𝒅𝒆𝒔 𝒂𝒏𝒄𝒊𝒆𝒏𝒏𝒆𝒕é𝒔 𝒅𝒆𝒔 𝒂𝒈𝒆𝒏𝒕𝒔 ∗ 𝒔𝒖𝒓 𝒆𝒎𝒑𝒍𝒐𝒊 𝒑𝒆𝒓𝒎𝒂𝒏𝒆𝒏𝒕 Information
=
𝑵𝒐𝒎𝒃𝒓𝒆 𝒅’𝒂𝒈𝒆𝒏𝒕𝒔 𝒔𝒖𝒓 𝒆𝒎𝒑𝒍𝒐𝒊 𝒑𝒆𝒓𝒎𝒂𝒏𝒆𝒏𝒕
*Tous agents sur emploi permanent
Cette pyramide peut être confrontée aussi à la matrice des niveaux de formation :
Communication
Catégorie Niveau de Âges
d’Emplois Formation
3.2.3 Pyramide d’ancienneté des agents dans un Emploi
Etudie la stabilité dans l’emploi et compare l’ancienneté à la durée optimum
3.2.2 Pyramide d’ancienneté par Emploi d’occupation d’emploi.
Permet de comparer l’ancienneté avec l’emploi considéré sous quatre angles :
 La technicité: il s'agit d'identifier les tâches caractéristiques de l'emploi en

mettant en œuvre des techniques de tout ordre ( ex: utilisation d'appareil de
mesures, dactylographie, …)
 L'information: on procède à l'inventaire des types d'informations (recueil,
transmission, traitement, création) rencontrées par les titulaires de l'emploi et
les types de traitement opérés sur celle-ci. (ex: réception et transmission du
courrier interne, organisation des fichiers clients, …)
39 40
4. Le bilan Social
Le bilan social est un état des lieux de la situation du personnel dans une Inventaire de l’existant/Indicateurs
Bilan
organisation. Il apporte une vue d’ensemble des caractéristiques du personnel et de Social Définition des Objectifs
leurs conditions de travail. Il permet ensuite de repérer les problèmes et (actions à mener)
dysfonctionnements pour y remédier et d’anticiper une politique de gestion des Diagnostic
Repérage des sources d’information
GPEC
ressources humaines.
Choix des thèmes à investiguer et
Le bilan social regroupe les principaux indicateurs concernant les agents d’une des indicateurs
entreprise. Identification des acteurs, leurs
missions et leurs destinataires
Statut Ancienneté
Choix de la forme de la
Filière Age communication
Catégorie
Sexe Définir des modalités de gestion du
hiérarchique
tableau de bord
Cadre
d’emplois
Grade AGENT Formation
Métier
Rémunération&
charges Concours et
Examen
Action Sociale Temps de professionnels
travail
Absentéisme
LES DIFFERENTES VARIABLES QUI ENTOURENT UN AGENT
41 42
CHAPITRE III : LES OUTILS D’ANALYSE DES EMPLOIS ET DES 1. Analyse des postes
Le mérite de l’analyse des postes revient aux travaux de F.W Taylor dans le cadre de
COMPETENCES.
l’Organisation Scientifique du travail(OST) pendant les années 1909-1910. Elle fut
l’instrument permettant de recueillir des renseignements sur les emplois.
Il est clair que la mise en place d’une GPEC repose essentiellement sur une vision
C’est la 1èreétape du processus de GPEC. Elle en constitue la base en permettant la
claire de la stratégie de l’entreprise et des enjeux qui en découlent mais aussi de
connaissance précise des postes de l’entreprise. C’est un outil qui décrit les activités
connaître précisément l’organisation de la fonction « ressources humaines ».
principales et la finalité du poste dans la cadre d’une organisation. Plus précisément,
STRUCTURE c’est la description des tâches et des habiletés, connaissances, capacités et
ORGANISATIONNELLE
responsabilités requises par le salarié pour bien exécuter son travail ainsi que ce qui
différencie ce poste de tous les autres.
L’objectif de l’analyse des postes est de :
 Diagnostiquer et avoir une vision synthétique des emplois existants dans
POSTES RH
l’entreprise ;
EVALUATION  Faire en pronostic sur les emplois qui vont évoluer ;

caractéristiques caractéristiques  Hiérarchiser et classer ces emplois dans l’organisation.
COMPETENCE
missions formation
activités expériences 1.1 La fiche de poste
tâches ANALYSE DES ÉCARTS aptitudes Un poste est un ensemble de situations de travail individuelles et localisées, occupé
par une personne.
marché interne de l’emploi  La fiche de poste est un outil de communication : qui permet un dialogue
Redéploiement interne
personnalisé entre un supérieur hiérarchique et son collaborateur :
Plan de formation
Recrutement ciblé - le responsable hiérarchique indique ce qu’il attend du poste ;
- le titulaire expose comment il comprend le poste.
Les compétences sont au cœur des Ressources Humaines. On ne peut parler de
 La fiche de poste est un outil de clarification : qui décrit les éléments
compétence qu’à partir du moment où il y a mobilisation des ressources pertinentes
fondamentaux d’une situation professionnelle :
face à une situation problème à résoudre ou à une tâche complexe à effectuer.
- l’intitulé du poste ;
- l’identité du titulaire ;
- la situation du poste dans l’organisation ;
- la finalité du poste ;
- le contexte ;
43 44
- les missions ; ELEMENTS CONSTITUTIFS D’UNE FICHE DE POSTE

- les activités ; Quel est le nom couramment utilisé pour désigner le
INTITULE DU POSTE
poste ?
- les compétences requises.
Nom, prénom, grade, établissement, ancienneté dans le
Cadre d’identification
 La fiche de poste est un cadre de référence commun : à partir duquel sont poste.
formalisés : Où est localisé le poste ?
Situation du poste
Quelle est sa place dans l’organigramme ?
- la définition d’objectifs professionnels ;
Pourquoi l’entreprise a-t-elle créé un tel poste ?
- le bilan d’activité. Pour satisfaire à quel besoin essentiel ?
- Définir en une seule phrase le poste tenu par la
1.2La mise en place fiche de poste personne :
La mise en place des fiches de poste s’inscrit dans une démarche de gestion Finalité du poste - par un verbe précisant le niveau de responsabilité du
qualitative des ressources humaines. Elle permet poste (assurer, garantir, contribuer, participer,
maintenir) ;
 une identification claire des domaines de compétences et des niveaux de
- un domaine principal d’action ;
compétences requis pour chaque emploi ; - les modalités de réalisation.
 de délimiter précisément le champ d’action des personnes ; Indiquer les principaux éléments du contexte, en
particulier :
 permet de se rendre compte des besoins en formation nécessaires à toute
- quel est le cadre politique et réglementaire relatif au
évolution. Contexte poste ? (projet académique, projet d’établissement …)
- quelles sont les caractéristiques liées aux conditions
Elle sert de repère pour toute personne évoluant ou souhaitant évoluer au sein de la
de travail ?
structure (chacun pourra recenser ses points forts et les points à améliorer sur son - quelles sont les principales relations à entretenir à
l’interne et à l’externe ?
poste) : la fiche de poste constitue un outil de base à l’entretien professionnel ;
Quels sont les 3 ou 4 domaines d’intervention du titulaire
Missions du poste
du poste?
1.3 Elaboration de la fiche de poste individuelle
- Que fait la personne dans son travail ?
La description du poste doit être réaliste et une la situation actuelle du poste et non - Quelles sont les activités qui contribuent à
pas celle souhaitée ou idéale. De plus, La description du poste doit être objective et l’accomplissement des missions indiquées au
donc relater les activités de l’agent et non ses qualités, points forts ou points faibles : Activités du poste paragraphe précédent ?
Elles indiquent ce que la personne fait réellement dans son
C’est le poste qui est observé et non l’agent.
travail. Elles sont exprimées en verbes d’action (contrôler,
Elle sera élaborée par chaque agent avec son supérieur hiérarchique direct. En effet, conduire, conseiller, réparer, élaborer, informer, animer).
deux personnes ayant le même grade n’ont pas nécessairement le même travail. Cette Quelles sont les compétences nécessaires pour une
occupation optimale du poste ?
fiche sera composée des éléments figurant dans le questionnaire ci-après :
Compétences requises - Connaissances théoriques ;
- Compétences techniques ou méthodologiques ;
- Comportements attendus dans une situation donnée.
45 46
PRÉSENTATION DU POSTE CONTEXTE D’EXERCICE DU POSTE
INTITULÉ DU POSTE CHAMP DES RELATIONS ET NATURE DES

LIENS
Positionnement dans la structure CHAMP D’AUTONOMIE
RESPONSABILITES SPECIFIQUES
Positionnement dans l’organigramme
CHAMP DE TECHNICITE
RISQUES DU POSTE
Grade / Qualification du poste
DIFFICULTES ET CONTRAINTES DU POSTE
QUOTITE DE TRAVAIL (%)

ARCHITECTURE DU POSTE
OPPORTUNITES/INTERET PROFESSIONNEL
MISSION OU FONCTION PRINCIPALE DU DU POSTE (*)
POSTE
Activités : EVOLUTIONS PREVISIBLES le cas échéant
-
(*) Cette rubrique pourra être complétée ultérieurement.
MISSION 1 -
- LES EXIGENCES DU POSTE
Les savoirs :
Activités :
-
MISSION 2 RESSOURCES NECESSAIRES Les "savoir-faire"
-
-
Les comportements professionnels :

Activités :
-
MISSION 3 -
- Signature de l’intéressé Signature du supérieur hiérarchique
47 48
2. Profil du poste Identifier les tâches

1 et les activités reliées
Le profil de poste est un outil de gestion essentiel. Il est utile pour déterminer les
au poste
tâches à accomplir lors de la planification des projets et l’organisation du travail, pour
préciser les attentes et les résultats recherchés lors de l’évaluation du rendement, pour
définir le profil du candidat recherché lors du recrutement et pour développer les Identifier les Analyser les Valider la liste des
a b informations recueillies c
Tâches Tâches
compétences des employés par la formation et le perfectionnement.
Il correspond aux exigences en matière de travail, aux qualités requises pour tenir le
poste, pour le recrutement (interne ou externe) et/ou pour évaluer la personne dans le
2 Rédiger le profil de
poste, mesurer des écarts par rapportau profil requis. poste
2.1 Définition du profil de poste 2.2 Elaboration du profil du poste

Partie intégrante de l’analyse du poste, il est officialisé par un document homogène 2.2.1 Identifier les tâches et les activités reliées au poste
qui permet d’avoir un langage commun sur les attendus du poste pour recruter ou La rédaction du profil de poste est une occasion pour le superviseur de bien préciser
évaluer. quelles sont ses attentes envers l’employé. Il est donc le premier responsable de cet
La définition du profil du poste permet de : exercice. Il est suggéré, à cette étape, que le superviseur rencontre quelques employés
 fixer les exigences en qualifications requises et les compétences clés pour qui connaissent très bien les fonctions du poste puisque, conjointement, ils sont les
chacun des postes: niveau de formation, niveau d’expérience, caractéristiques personnes les mieux placées pour parler de ce qui est fait ou de ce qui doit être fait.
personnelles.
a. Identifier les tâches en posant les questions suivantes.
 fixer les qualités de personnalité, en fonction des contraintes du poste et de son
SUPERIEUR IMMEDIAT EMPLOYE
environnement.
Quelles tâches les titulaires du poste Quelles sont les tâches que je réalise
 Clarifier les responsabilités et les tâches pour chacun des postes de l’entreprise.
doivent-ils faire quotidiennement? quotidiennement?
 Identifier les résultats attendus et les indicateurs de performance. Quelles tâches font-ils mensuellement, Quelles sont les tâches qu’il m’arrive de
trimestriellement et annuellement? faire à l’occasion?
Il nécessite une rédaction détaillée et précise. Il se situe dans la démarche logique de
Quel est le pourcentage de temps alloué à Quelles sont les tâches que je devrais
la gestion prévisionnelle des compétences pour déterminer la cible qui permettra les chacune des tâches? faire, mais que je ne fais pas?
analyses d’écarts et les ajustements. Quelles tâches devraient-ils faire, mais Qu’est-ce qui devrait m’être délégué?
qu’ils ne font pas?
Qu’est-ce que je devrais leur déléguer?
49 50
- Le supérieur immédiat a la responsabilité d’identifier les tâches et d’analyser GRILLE D’ANALYSE DE POSTE
les informations recueillies. Il doit rencontrer les titulaires du poste afin de IDENTIFICATION DE POSTE
Titre su poste
faire l’identification des tâches réalisées et celles qui auraient avantage à l’être. Service/Unité
- L’employé doit participer activement à cette rencontre afin que le plus Horaire de travail □ Temps plein □ Temps Partiel □ Heures/Semaines
Titre du superviseur
d’information possible soit recueillie.
- La personne responsable des ressources humaines a pour rôle de supporter les ANALYSE
Nom de l’analyse/Date
gestionnaires dans l’analyse et la validation des informations recueillies. Nom du superviseur/Date
Révision antérieure/Date
b. Analyser les informations recueillies afin d’élaborer la liste des tâches pour IDENTIFICATION DE POSTE
chacun des postes. □ Gestionnaire □ Professionnel □ Technicien
c. Faire valider la liste de tâches. □ Employé de bureau □ Employés de production □ Autre
DESCRIPTION DE POSTE
Brève description du poste
 Jhhj
 jhhj
Brève description des objectifs reliés au travail
 Jhhj

FONCTIONS
Fonctions Principales niveau d’importance1 % temps
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
RELATIONS AVEC D’AUTRES PERSONNES
Mode de
Personnes/ Poste occupé Types de personnes2 Buts % temps
communication
1
2
3
4
5
1). 1 = crucial ; 2 = Important ; 3= Basse priorité
2). C = collègues ; E= Employés d’autres services ; F= fournisseurs ; CL= Client
51 52
NORMES DE RENDEMENT RESPONSABILITE DE SUPERVISION

1 à compléter si le poste comprend des responsabilités de supervision
2 RESPONSABILITES FAISANT PARTIE DE VOTRE POSTE
Brève description d’un
3 □ □
bon rendement dans Donner des instructions Séléction de nouveaux employés
4
l’exécution des tâches □ □
5 Assignation du travail Agir envers les problèmes des employés
6 □ Révision du travail □ Discipliner les employés

1
Enumération des facteurs 2 □ Coordination du travail des autres □ Evaluation du rendement/décisions salariales
contribuant au bon 3 SUBORDONNES

rendement dans 4 Supervision directe Titre de poste Charge d’employés
l’exécution des tâches 5
6
FORMATION
Description de la Académique :
formation requise pour
atteindre un bon Professionnelle INDEPENDANCE DESCRIMINAIRE ET COMPLEXITE
rendement dans Autre Exemple de décisions prises régulièrement lors de l’exécution des responsabilités
l’exécution des tâches de ce poste ainsi que des conséquences causées par une autre erreur
DECISIONS CONSEQUENCES D’ERREUR
RELATION AVEC D’AUTRES PERSONNES
Compétence Description CF3 CA E
1 □ □ □
2 □ □ □
3 □ □ □
4 □ □ □
5 □ □ □
EXPERIENCE REQUISE
Description Mois Année
3). CF = Compétences fondamentales ; CA = compétences Applicables ; E= Expertise
53 54
Master MSRH GPEC Pr. S. SOLHI
2.2.2 Rédiger le profil de poste

Lorsque l’identification et l’analyse des tâches ont été réalisées, la rédaction du profil
de poste peut débuter. Il s’agit de préciser les principales responsabilités, les
compétences et les qualifications recherchées ainsi que les résultats attendus.
METHODE
- Rédiger le sommaire du poste (description brève du poste) et préciser les lignes

d’autorité.
- Dans la section « Principales responsabilités », inscrire la liste des tâches
identifiées pour le poste précédemment. À noter que celles-ci peuvent être
regroupées par catégorie afin de faciliter la compréhension des champs
d’activité et l’importance de chacun (exemple : planification, opération,
gestion, administration, conseil, supervision, etc.).
- Dans la section « Profil de compétences », inscrire quelles sont les
56
compétences et qualifications recherchées pour le poste.
QUALIFICATION COMPETENCE
- Est basée sur des faits observables - Est basée sur des connaissances, des
et sur des objectifs précis : habiletés et des attitudes (ne pas
- niveau d’études complété; excéder plus de 12 compétences) :
- nombre d’années d’expérience; - capacité de supervision;
- certificat de compétences requis; - faire preuve de leadership;
- etc. - esprit d’analyse et de synthèse;
- etc.
- Dans la section « Profil de compétences », inscrire quelles sont les

compétences et qualifications recherchées pour le poste.
55
EMPLOI
3. Les Emplois Types
Le « profil de poste» doit être complété pour définir la cartographie des emplois
de l’entreprise par famille professionnelle afin de mieux identifier toutes les
fonctions transverses qui peuvent être exercées pour un même métier.
L’analyse prévisionnelle des emplois consiste également en une analyse fine des EMPLOI-TYPE
conséquences des facteurs-clés d’évolution et de la stratégie de l’entreprise.

Les entreprises et les emplois sont d’une façon générale confrontés à trois groupes
de facteurs d’évolution. Il s’agit de l’évolution :
- de leur technologie ;
- de leur organisation interne, conséquence de contraintes diverses ; POSTE DE TRAVAIL
- des facteurs sociaux tels que l’évolution des mentalités des hommes par  Un poste est une situation de travail spécifique où se déroule une activité
rapport au travail ou des changements d’implantation des salariés. donnée. Il se caractérise
térise par une mission et un ensemble de tâches précises.
 Les tâches sont les activités et les comportements spécifiques à un poste
L’analyse fine des conséquences des facteurs-clés d’évolution et de la stratégie de
donnée ; c’est un des éléments constitutifs du travail à accomplir par une
l’entreprise va nous permettre de déterminer :
personne.
- les emplois cibles : ce sont les emplois nouveaux qui nécessiteront de
nouvelles compétences ;
- les emplois menacés : qui sont appelés à disparaître ; Metier (Emploi-type)
- les emplois sensibles : susceptibles de subir des modifications ou des

transformations à moyen terme ;
- les emplois peu sensibles : dont la configuration à moyen terme sera
globalement similaire.
Poste 1 Poste 3
Poste 2
3.1 Définition d’un emploi-type.

Un emploi-type ou métier est une construction méthodologique désignant un Tâche 1 Tâche 2 Tâche 3 Tâche 1 Tâche 2 Tâche 3 Tâche 1 Tâche 2 Tâche 3
ensemble de postes concrets qui présentent des proximités suffisantes pour être
étudier et traités de façon globale. L’emploi-type suppose donc l’accomplissement
d’un ensemble de tâches pour pouvoir être occupées par une même personne.
57 58
Exemples - Famille professionnelle ;

Poste : comptable Poste : Géomètre - sous-familles ;
- emploi type ;
Tâches Tâches
- postes ;
- Effectue des mesures sur le terrain - tâches.
Cela permet de regrouper par famille professionnelle, des postes qui ont des points
- Enregistre les opérations courantes - procède des relevés métriques
- Délimite les propriétés physiques d’une communs ou une technique commune. Ainsi, nous pouvons envisager des passages
- Prépare les états financiers
parcelle de terrain d’un poste à l’autre par la mise en œuvre de formations (voir carte des emplois page
- Fait la déclaration fiscales et TVA
- Participe aux projets d’aménagements suivante)
de terrain À titre d’exemple, prenons la famille d’emplois « Ressources humaines »qui se
décomposent de la manière suivante :
3.2 Répertoire des emplois : Carte des emplois
 Famille : Ressources humaines
La carte des emplois recense, dans le cadre d’une grande famille professionnelle, les
 Sous-famille : Formation, recrutement, paie …
espaces de mobilité latérale et verticale. C’est un véritable guide qui permet de
 Emploi type : Assistant – secrétaire – technicien – responsable
décrire la spécificité de l’entreprise.
 Poste : Technicien paie (si sous-famille paie)
Chaque emploi est positionné par rapport à son domaine professionnel, la fonction  Tâche : Calculer les soldes de tous comptes (pour le technicien paie).
exercée, le type d’activité de réalisation et la position hiérarchique. Il s’agit à ce
niveau d’analyser les métiers et les emplois types, et les différentes tâches qui s’y
exercent et de définir les exigences et les compétences liées à leur exercice.
Par ailleurs, la carte des emplois est indispensable pour décrire les activités actuelles
et futures et identifier principalement des passerelles de mobilité (voir modèle de
carte d’emploi).
- Rassembler toutes les informations existantes sur les emplois.
- Construire un squelette de familles d’emplois.
- Identifier les emplois types à partir des postes concrets.
- Proposer des intitulés adaptés aux nouveaux métiers.
- Proposer des définitions.
A partir des facteurs identifiés précédemment, nous réalisons une carte des emplois
en cinq étapes :
59 60
3.3 Référentiel métier

L'ensemble des Emplois Types pourra être répertorié dans une base de référence
nommée, selon les entreprises, "La nomenclature des métiers" ou "Le répertoire
d'emplois types".
Pour construire un répertoire des métiers ou référentiel métier, il est fondamental de
remplir l’emploi type par famille professionnelle en partant des métiers existants au
sein de l’entreprise.
Il convient ici de rappeler les familles professionnelles les plus courantes sont :
 Direction générale
 Ressources humaine
 Logistique/Achat
 Marketing et commercial
 Production/Qualité
 Finance…
61 62
Exemple de FICHE D’EMPLOI-TYPE

« Responsable de formation » (PROFIL DE POSTE)
FICHE D’EMPLOI-TYPE
(PROFIL DE POSTE) Finalité Principale structures
concernées :
Finalité Principale structures Elaboration du plan de formation de l’entreprise
Mission principale, définie en une phase concernées :
Environnement Direction des Relations
DRH, DG, Tous les services de l’entreprise. humaines et de la Formation
Parties de l’organisation dans
Organisme de formation.
lesquelles en rencontre
Formateurs internes et externes
Environnement l’emploi
Principaux interlocuteurs, Travail Description synthétique des activités Niveau (*)
autonome ou en équipe Niveau
Recenser et analyser les besoins de formation
Concevoir le plan de formation général en 3
cohérence avec la stratégie de l’entreprise
Description synthétique des activités Coordonner et suivre la mise en œuvre
Principaux axes d’action. Ne s’attache opérationnelle des actions de formation. D
pas aux tâches spécifiques des postes F Gérer le suivi administratif et budgétaire R
A E
Négocier les contrats avec les organismes
M C
extérieurs T
I I
L O
L Compétences nécessaires N
Compétences nécessaires E Connaissances Aptitudes
Connaissances Aptitudes ++++++ R
+++++ P E
S
R S
O Analyse et synthèse +++ O
F Gestion administrative et budgétaire ++ U
E Management d’équipe R
S Communication et négociation C
S E
Organisation
S
Formation et/ou I Connaissance de l’entreprise et de sa stratégie
expérience professionnelle O H
N Formation et/ou U
N expérience professionnelle M
E A
L Formation supérieure en GRH I
Expérience de l’encadrement N
L E
E S
(*) Niveau de compétence
63 64
REGROUPEMENT PAR FAMILLES OU SOUS FAMILLES D’EMPLOIS

STRUCTURES
CARTOGRAPHIE DES EMPLOIS-TYPES
Secteurs
Groupe Emploi à
d’emplois la date Production Commercial Administratif Personnel Etc.
du …
FAMILLE 1 FAMILLE 2
S/Fam 1 S/Fam 2 S/Fam 3
P1
P2
Emploi-type
P3
P4
P5
P6
P7 Emploi-type
P8
P9
Emploi-type
P10
P11
P12
À partir de l’existant, cette fiche apporte une vision globale des groupes d’emploi
Certains postes sont spécifiques à une famille d’emploi, voire à une sous-famille ou
pouvant apparaître dans les différentes familles professionnelles.
sont communs à plusieurs familles (exemple : le contrôleur de gestion peut exister
dans les familles Commercial, Production, Administratif…).
Ce rapprochement fournit une approche collective et prospective de la gestion des

emplois, de leur évolution et des exigences liées à leur exercice. Ille permet de
disposer d'une base de référence qualitative pour l'élaboration de la politique de
recrutement, de mobilité et de formation de l'entreprise.
65 66
3.4 Méthodes d’analyse de l’emploi-type

1. Connaissances (pratiques,
Plusieurs méthodes permettent d’étudier les emplois telles que la Méthode Hay, la techniques, spécialisées Compétence
méthode Corbin et le Bilan comportemental. 2. Capacité de direction
3. Aptitudes en relations
humaines
3.4.1 La méthode Hay
Développée par deux psychologues Édouard Hay et Eugène Benge. Dans sa 1. Cadre du raisonnement
présentation actuelle, la méthode Hay mesure l’importance et la difficulté relatives 2. Exigences des problèmes
des responsabilités confiées. Cette méthode se base sur deux concepts clés ; elle
Initiative
compare les postes selon des facteurs universels et maintient l’objectivité. Finalité
FONCTION créatrice
Les tables comportent trois facteurs d’exigence
- la compétence ;
1. Liberté d’action
- l’initiative créatrice ;
2. Impact
- la finalité ;
- la condition de travail. 1. Effort physique
(Voir schéma page suivante) Condition de 2. Environnement
travail 3. Attention sensorielle
A. La compétence 4. Stress psychologique
C’est l’ensemble des aptitudes et connaissances qui, indépendamment de leur mode
 Les aptitudes en relations humaines
d’acquisition, permettent au titulaire de donner un rendement satisfaisant. Elle inclut
 Aptitudes pour entretenir de façon active et directe des rapports divers
dans ce système la profondeur et l’étendue des connaissances ainsi que les avec les autres.
compétences en management et en relations humaines. B. L’initiative créatrice
Elle comporte trois aspects: Correspond au degré et à la nature de la réflexion nécessaire pour analyser, raisonner,
 Les connaissances pratiques et techniques : évaluer, créer, porter un jugement, former des hypothèses, tirer des conclusions,
 Méthodes pratiques arriver à des solutions, etc.
 Techniques spécialisées Elle se définit en fonction du cadre de réflexion dans lequel elle s’exerce et de
 Disciplines scientifiques l’exigence des problèmes à traiter. Elle comporte deux aspects:
 La capacité de direction  Le cadre du raisonnement:
•Capacité de planifier, organiser, intégrer, coordonner, diriger et superviser les  L’étendue de l’aide ou de l’orientation provenant d’autres personnes ou
activités et les ressources d’une unité administrative découlant des pratiques établies et des précédents.
 Les exigences des problèmes:
 Le défi posé par la nouveauté et la complexité de la réflexion à faire.
67 68
C. La finalité  Le stress psychologique

La finalité du poste est la contribution attendue à l’efficacité et aux résultats de  Les différents degrés d’exposition, d’intensité variable à des facteurs
l’organisation. Le degré de liberté est étroitement lié à la mesure suivant laquelle le inhérents au travail ou à l’environnement qui augmentent les risques de
titulaire doit rendre compte (est responsable) de ces résultats. tension ou d’anxiété.
Elle comporte les trois aspects suivants par ordre d’importance: 3.4.2 La méthode Corbin
 La liberté d’action: Est basée sur la théorie de l’information. Tout poste peut être analysé en fonction du
 Le degré de surveillance exercée par un supérieur ou découlant du traitement de cette information qui part d’un émetteur vers un récepteur et qui, une
système. fois reçue, est traitée pour être transmise ensuite à un ou, plus généralement, à des
 L’impact du poste sur les résultats finals interlocuteurs.
 Le degré d’influence ou de participation du poste dans la réalisation des D’après la méthode corbin, les postes sont définis selon trois critères :
résultats finals escomptés pour l’unité ou la fonction considérée. - La prise d’information : saisie des informations initiales, capacité à rechercher
 L’ampleur des informations supplémentaires ;
 L’envergure de l’unité ou de la fonction sur laquelle le poste exerce - Le traitement des informations : utilisation de ces informations dans le travail ;
l’impact le plus marqué. - L’émission et le contrôle des informations : redistribution des informations
N.B.: L’ampleur et l’impact sont interdépendants. utiles, réalisation « informée du travail lié au poste.
D. Les conditions de travail 3.4.3 « Bilan comportemental Assessment Center »

 L’effort physique La description de poste selon cette méthode utilise le référentiel dit des incidents
 •Les différents degrés d’activité physique inhérente aux fonctions du critiques. Il s’agit de juger si les comportements qui répondent à un incident critique
poste qui varient en intensité, durée et fréquence, ou l’une ou l’autre, et sont adaptés ou non à ce que l’on attend dans une fonction donnée. C’est donc
qui entraîne un stress physique et de la fatigue. l’élément « différentiel » ou critique qui fait l’objet d’une analyse.
 L’environnement « On entend par incident critique tout stimulus, événement ou problème à traiter
 Les différents degrés d’exposition, d’intensité variable à des facteurs qui suscite des réponses différentes selon celui qui y répond ou qui les traite. Cet
matériels et environnementaux inévitables et qui augmentent les risques incident, tout représentatif de la fonction qu’il soit, est discriminant entre les
d’accidents, de maladie et d’inconfort. «candidats» ou les « titulaires » d’une fonction. Il fait appel à des niveaux et des
 L’attention sensorielle modes de résolution qui, lorsqu’ils sont considérés comme satisfaisants et adaptés,
 Les différents degrés d’attention sensorielle (la vue, l’ouïe, l’odorat, le prennent pour nom la compétence. ».
goût, le toucher) inhérente aux fonctions du poste qui varient en intensité,
durée ou fréquence.
69 70
A. Les Etapes du Bilan comportemental Assessment Center Les points représentent les incidents critiques les plus significatifsdans chaque
Elle respect les étapes suivantes : situation. Ces « nuages » d’incidents critiques seregroupent autour d’un axe que l’on
 Éléments généraux caractéristiques du poste choisit parce qu’il est
st le dénominateurcommun du plus grand nombre d’incidents
 Définition du rôle et de la mission. critiques.
 Responsabilités et objectifs principaux. C’est par ce principe simple d’analyse factorielle que sont choisiesles compétences
 Éléments de satisfaction ou d’insatisfaction. clés à évaluer.
 Incidents critiques, comportements de réussite et comportements d’échec.
Répartition des incidents critiques majeurs
 Système d’appréciation et de mesure des résultats.
 Caractéristiques majeures de l’environnement.
 Changements à prévoir dans la fonction.
X1
 Formation et expérience professionnelles nécessaires pour bien maîtriser la
fonction – indispensables – souhaitables.
XN
 Familiarisation avec le groupe, intégration prévue.
 Avenir probable pour le titulaire du poste :
 durée minimum à prévoir dans la fonction,
 évolutions possibles (délais probables),
 moyens proposés par l’entreprise, X2
 moyens à mettre en œuvre par le candidat lui-même poursuivre l’évolution de
sa fonction.
 Analyse de la situation de travail
L‘Approche Assessment Center a pour caractéristique de différencier tout type de
fonction selon trois types de situations qui regroupent les incidents critiques majeurs :
 les situations individuelles ; Ce schéma se décompose en trois parties : situations individuelles, situations à deux
 les situations à deux ; et situations où l’on travaille en groupe. Dans le cas d’un chef des ventes, par
 les situations de groupe. exemple :
On peut résumer cette description par le cercle ci-dessous où chaque partie est  les situations individuelles couvrent celles où il se trouve seul dans son bureau
rarement faite de tiers égaux et où la dominante d’une situation par rapport à l’autre ou chez lui quand il traite les questions qui lui sont parvenues de façon directe.
change évidemment beaucoup selon qu’il s’agit par exemple d’un poste d’expertise Elles comprennent le travail de préparation qu’il effectue pour ses réunions
ou d’un poste de management. avec ses vendeurs, les rencontres avec certains clients, les travaux sur ses
budgets et sur la définition de ses analyses.
71 72
 Dans les situations à deux entrent les incidents qui sont à régler en situation de Le réseau relationnel
face à face avec un collaborateur vendeur, un client ou un collègue. INTERLOCUTEURS LIGNES INTERLOCUTEURS
EXTERNES HIERARCHIQUE INTERNES
 Les situations de groupe incluent les présentations à faire lors de conférences
ou conventions à des forums, que sa fonction implique. Elles couvrent, plus
quotidiennement, les réunions faites avec son équipe. INTERLOCUTEURS N+2 INTERLOCUTEURS
SOLLICITES SOLLICITES
Dans le cas du chef des ventes, la répartition de son temps en trois« parties » n’est
N+1
jamais égale. À l’inverse du travail d’un chercheur, le sien verra généralement moins
de travail en solitaire mais beaucoup d’interface à deux ou en groupe. Plus on monte
ECHANGE A TITULAIRE ECHANGE A
dans la hiérarchie d’un organigramme et plus la part des interactions en groupe
PARITE PARITE
prend le pas sur le reste.
Dans le schéma, les points représentent les incidents critiques concrets comme la
réclamation d’un client, la demande d’un collaborateur, sa démission, etc. Pour traiter
COLLABORATEURS
ces différents problèmes ou incidents critiques, le titulaire d’une fonction fait appel à INTERLOCUTEURS INTERLOCUTEURS
des compétences.
QUI SOLLICITENT NOMBRE QUI SOLLICITENT
QUALITE
La meilleure structure théorique de ces compétences, traits-dimensions au talent, est
dénommée par exemple « sens de la négociation », « prise de décision », «analyse des
On distingue, dans cette approche, trois types d’interlocuteurs :
problèmes». Les spécialistes reconnaîtront ici le principe d’analyse transactionnelle :
 la ligne hiérarchique interne à l’entreprise :
« le trait sur la « compétence » est le dénominateur commun qui explique l’aptitude
- les hiérarchiques aux niveaux N +1 et N +2 du poste,
à résoudre plusieurs incidents critiques faisant appel à une même « aptitude ». - les collaborateurs aux niveaux N -1 et N -2 (nombre et qualité) ;
B. Mise en évidence du réseau relationnel du poste  les interlocuteurs internes (en précisant s’ils se situent sur la même ligne
Un poste nécessite un certain nombre d’échanges dans l’entreprise et à l’extérieur que hiérarchique ou à un niveau différent du titulaire du poste) :
le schéma suivant met en évidence. - ceux qui sont sollicités par le titulaire du poste,
- ceux qui sollicitent le titulaire du poste ;
 les interlocuteurs externes (avec les mêmes caractéristiques que ci-dessus).
4. Analyse de compétences.
La description du contenu d’un emploi-type doit trouver une traduction en termes de
compétences requises pour son exercice. Les compétences d’un individu se constatent
lors de leur mise en œuvre en situation. Elles s’acquièrent par la formation mais
surtout par l’expérience professionnelle ou extraprofessionnelle.
73 74
Il s’agit de la liste organisée des savoirs (connaissances utiles), des savoir-faire
Ressources (professionnels) et des savoir-être (comportementaux) attendus d’un salarié dans
C = Objectifs
pédagogiques
* Famille de
situations
l’exercice de ses fonctions.
 savoir : c’est l’ensemble des connaissances théoriques nécessaires pour réaliser
problèmes ou
Mobilisation tâches complexes une tâche donnée ;
SR, SF, SE
 Savoir-faire : c’est l’ensemble des connaissances techniques, des pratiques
On ne peut parler de compétence qu’à partir du moment où il y a mobilisation des professionnelles et des méthodes et procédures intellectuelles et gestuelles
ressources pertinentes face à une situation problème à résoudre ou à une tâche nécessaires à la réalisation des tâches considérées ;
complexe à effectuer  Savoir-être : ou comportement relationnel, c’est la façon d’être exigée pour la
réalisation de la tâche.
4.1 Définition d’une compétence
Pour plus de détails (compétences d’une secrétaire : voir encadré 1)
Une compétence est un ensemble cohérent et indissociable de connaissances,
capacités et attitudes : Exemple : Description d’un poste d’ingénieur informaticien (voir encadré 2).
- Connaissances fondamentales : connaissances à acquérir et à mobiliser dans
le cadre des enseignements disciplinaires
- Capacités : aptitudes à mettre en œuvre les connaissances dans des situations
variées
- Attitudes indispensables : ouverture aux autres, goût de la recherche de la
vérité, respect de soi et d’autrui, curiosité, créativité
Par « capacités » On entend des modes opératoires d’ordre intellectuel et/ou pratique
qui permettent à une personne, guidé ou en autonomie, de construire, d’assimiler, de
mobiliser des connaissances et d’exercer sa réflexion.
La compétence est la capacité pour un individu d’utiliser à bon escient ce qu’il sait et
ce qu’il sait faire (connaissances, savoir professionnel) afin de réaliser une action,
d’atteindre un résultat de répondre à l’attente d’une entreprise, d’une organisation de
tous système social.
75 76
Encadré 1 : Compétences d’une secrétaire. (Connaissances Générales professionnelles)

Encadré 2 : DESCRIPTION D’UN EMPLOI-TYPE : D’INGENIEUR INFORMATICIEN.
Savoir : Connaissances Théoriques
s'exprimer oralement selon un vocabulaire limité non professionnel : dire ce qui se
1 passe, Ce que l'on fait et comprendre ce que l'on vous dit l'ordre que l'on vous donne 20 Pour illustrer l'ensemble de la démarche on peut prendre l'exemple d'une analyse qualitative de l'emploi-type
ordre simple. vocabulaire courant usuel. Lire les chiffres mais sans calcul. d'ingénieur analyste d'une grande entreprise industrielle (effectif 200 personnes).
Connaissance de
base permettant de Lire des documents simples ou des modes d’emploi, des inscriptions et des
désignations diverses, des notes ou des instructions de travail.
Note: nous ne reproduisons ici que des extraits des éléments rassemblés.
comprendre et de
Rendre compte de ce que l'on fait ou des incidents de marche transmettre des
faire comprendre, I. Pour la description synthétique: on listera des éléments formulés comme suit :
de lire et d’écrire, 2 consignes (compte rendus se bornant à indiquer). 25
Vocabulaire propre au travail exécuté, mais comportant un nombre très limité de mots • L'ingénieur analyste part des dossiers de spécifications fonctionnelles et doit les traduire en un
acquises à la suite
d'un enseignement ou d’expressions techniques ensemble de programmes à réaliser.
limité au premier Addition et soustraction
• Il participe aux études techniques en aval des études détaillées…
degré ou d'une Écrire des mentions simples concernant le travail exécuté, désignant ou se rapportant
fonction au travail aux objets ou matériaux manipulés ou travaillés, l'orthographe ayant un II. Pour la description analytique: l'intervention de l'ingénieur analyste n'est plus appréhendée en termes de
élémentaire en ce caractère secondaire.
domaine. exemple : fiche journalière de rapport consistant à remplir des cases désignées point 30 participation ou de produit mais en termes d'action concrète :
3
de travail ou de commande  Sur l’axe Technicité:
Quatre opérations ou connaissance profite élémentaire dans le domaine administratif
• Il fait usage d'écrans claviers
ou technique technologie ou linguistique
• Il anime des réunions avec les utilisateurs
Savoir-faire : connaissances pratiques
Écrire et composer pour faire des comptes-rendus écrit se rapportant au travail exécuté • Il écrit des lignes de programmation en Java, C++…
ou à ce que l'on a observé au cours du travail, ou à la préparation du travail : l'accent  Sur l’axe Information
étant mis dans ce cas sur la “composition” des idées pour exprimer les fais d'une
manière logique. 40
• Il identifie classe et modélise sous forme de flux et de traitements les informations qui seront traitées
4 avec un système informatique par les utilisateurs
travaux de frappe systématiques pour de petites correspondances, dans lesquels le
Connaissances respect de l'orthographe compense la part de composition. Utilisation calcul mental, • Il écrit les documentations des programmes qu’il produit
permettant de règle de trois, système décimal et lecture de graphiques, ou pratique d’un métier
composer ou impliquant des connaissances spécialisées à un domaine limité. • Il consulte la presse professionnelle sur les applications réalité ailleurs…
rédiger, acquises à Écrire et rédiger: faire des comptes-rendus détaillés sur le travail fait ou à faire, avec  Sur l'axe Communication/Relation/ Insertion
la suite d'un des commentaires et explications. • L'ingénieur analyste travaille en collaboration avec d'autres ingénieurs analystes, dans plusieurs
enseignement du Faire des exposés divers, rédiger des lettres ou des rapports, l'accent étant mis ici sur
deuxième degré ou 5 la nécessité de s'exprimer par des phrases correctes, tout en conservant des formules 55 équipes simultanément, de tailles différentes et variables en fonction des projets en cours
d'une formation standard (sténos en général et dactylos ayant travaux variés et initiative de style). • Il est en contact téléphonique avec les ingénieurs supports
professionnelle ou Utilisation de mécanismes Mathématiques fondamentaux ou solides connaissances
technique • Il encadre sur un plan technique des sous-traitants intervenant sur la programmation…
pour l'exercice d'un métier, pratique orale d’au moins une langue étrangère
spécialisée Mêmes types d'activités, mais les textes rédigés nécessitent un soin particulier pour  Sur l'axe de la contribution économique
éviter les formules standards, et au contraire s'adapter à l'interlocuteur: • Identification des indicateurs de la charge de travail et suivi du respect des délais
Correspondance commerciale, exposés à allure pédagogique (d'un moniteur à ses
6 élèves) d'un chef de service à ses subordonnés. 70
• Identification des impacts d’une réalisation défectueuse
Mise en équation des données fournies par le travail avec élaboration de graphiques ou • Identification des déterminants et des facteurs qui s'opposent et à une externalisation de cette activité.
connaissances approfondies dans une technique définie.
Pratique d’au moins deux langues étrangères III. En termes de connaissances:
Savoir-être : connaissances relationnelles D’une telle liste aussi exhaustive, réaliste et précise, il est possible de déduire des exigences requises pour
Connaissances . Utilisation d'une expression verbale, précise et diversifient, impliquant choix
constant du mode d'expression pour la préparation et la réalisation d'exposés ou de tenir l'emploi d'ingénieur analyste de façon satisfaisante
permettant 90
7 rapports originaux. Analyse logique et synthèse dans un domaine Connaissance des produits, applications et logiciels.
d'exprimer des idées
technique/technologique déterminé.
et développer • Connaissance des méthodes et utilitaires de programmation...
raisons ou faits qui maîtriser l'expression écrite et orale dans des domaines étendus avec concision et
• En termes d'expérience et de pratique maîtrisées:
les sous-tendent précision, et choix des moyens logiques adaptés à la solution des problèmes concrets.
dans les exposés, 8 Connaissances appliquées à plusieurs fonctions à l'intérieur de l’entreprise. Maîtriser 100 • Expérience de la conception sur des projets de taille inférieure à ceux qui sont demandées;
projet rapports l'expression de plusieurs langues étrangères • Pratique et maîtrise de l'anglais technique
relevant de niveaux
Maniement de tous modes d'expression verbale, mathématique, logique, Axiomatique • En termes d'attitudes et de comportements
directions ou
permettant de développer et de traiter avec aisance toutes les manifestations de la
départements 9 120 • S'adapte un travail d'analyse rigoureux et minutieux
pensée et élaboration de solutions et orientation de recherche dans ce sens.
Maîtriser l'expression écrite et orale dans plusieurs langues étrangères. • Facilité pour travailler en équipe…
77 78
MODELE D’UNE GRILLE DE COMPETENCES
Activités DANS L’ORGANISATION EN DEBUT DE PERIODE
4.2 La grille de compétences
OPERATIONS EXISTANTES SAVOIR-FAIRE PARTICULIERS
La DRH utilise les grilles de compétences pour la renseigner sur les besoins de DE GESTION DE SEC
SECURITE DE GESTION DE DEVELOPPEMENT EXISTANTS
fonctionnement de l’entreprise et sur les compétences disponibles. C’est un outil de

Acteurs
diagnostic de l’état des compétences et d’aide à la décision face aux circonstances
courantes (comme le suivi du personnel, l’absence) et des circonstances
exceptionnelles (en cas de réorganisation d’une unité, recrutement externe ou
interne).
Elle consiste à remplir les différentes rubriques (opérations existantes, acteurs,

Légende :
savoir-faire existants, savoir-faire et opérations à créer, observations), et, déterminer
Pratique courante maîtrisée Ni connaissance théorique ni pratique
la cotation de l’unité personne par personne, opération par opération. Pratique occasionnelle ou non entièrement maîtrisée A réaliser
Connaissance des principes sans pratique
80
79
Activités
Grille de compétences d’un service
Cette grille de compétences a pour finalités :
DANS L’ORGANISATION EN DEBUT DE PERIODE
OPERATIONS EXISTANTES OPERATIONS ET SAVOIR-FAIRE
• Améliorer la gestion du personnel : par l’affectation des postes (mutation,
NOUVEAUX A CREER POLYVALENCE
SAVOIR-FAIRE EXISTANTS
DE GESTION DE SECURITE
DE GESTION DE
DEVELOPPEMENT
DANS LA PERIODE (évolution de promotion, recrutements), la définition de nouveaux modes de gestion du
l’organisation)
S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 D1 D2 D3 SFE1 SFE2 SFE3 ON1 ON2 SFN1 SFN2
personnel ainsi d’assurer une amélioration des rémunérations.
Acteurs
1 Forte
2 - - - - - - Moyenne • Améliorer l’organisation du travail : en Régulant l’absentéisme, les congés,
3 - - - - - - - - Moyenne
4 - - - - - - - Moyenne
répartissant la charge de travail et les tâches ingrates, les tâches valorisantes et
5 - - - - - - - - Moyenne en enrichissant les tâches, enfin il assure la restructuration de l’unité.
6 - - - - - - - - Faible
7 - - - - - - - - - - Très faible
8 - - - - - - - - - - Très faible • Repérer les besoins de formation : en permettant la réduction de la
Vulnérabilité Nulle forte moy- faible très
enne forte
vulnérabilité de l’unité et d’améliorer ou réduire la polyvalence. C’est l’outil
le plus approprié pour la réalisation du plan de formation de l’unité.
Grille de comportements d’un cadre

81
Critères Grille de comportements d’un cadre
DATE DE Mise A Jour :
Réflexes de transversalité
Confidentialité interne et
Loyauté professionnelle
Respect du règlement
Diplomatie interne et
Capacité de synthèse
Dynamisme, force
recommandations
de propositions et
interne et externe
Analyse critique
communication
Pragmatisme
Disponibilité
d’initiatives
Respect des
Pédagogie
spontanée
Modestie
intérieur
externe
externe
Acteurs
Légende :
Réalisé sans problème Effort et réalisation insuffisante
Effort important et réalisation significative
N.B :
82
- Grille de compétences : pour une utilisation collective  Compétences relationnelles et de communication

- Grille de comportements : pour un usage individuel et personnalise - sens des relations interpersonnelles,
- impact,
2.5 Choix, définition et hiérarchisation des compétences requises
- persuasion,
En général, il est plus adéquat de retenir un nombre restreint de compétences pour
- esprit d’équipe,
parvenir à un ensemble de compétences clés pour une fonction. Il ne faut pas sauter
- communication écrite,
des étapes de description d’une activité. En effet, il est indispensable de commencer
- communication orale,
par identifier les incidents critiques types dans chacune des trois catégories de
- maîtrise des outils de communication de haute technologie.
situations, pour ensuite lister l’ensemble des compétences. Si on commence
immédiatement par les compétences, voire même le profil type9, on a tendance à viser  Compétences d’encadrement
des objectifs trop élevés et à créer des insatisfactions, d’autant plus que l’essentiel du - organisation du travail de l’équipe,
potentiel risque de ne pas être utilisé. - délégation,
Exemple de compétences types - suivi et contrôle,

- motivation et suivi de ses équipes,
À titre d’exemple, voici une liste de compétences types dont il faudra retenir
- développement de ses subordonnés.
quelques compétences discriminantes à définir de façon opérationnelle et à
- Compétences d’ordre intellectuel
hiérarchiser :
- analyse/synthèse des problèmes,
 Compétences techniques :
- jugement,
Ce sont, la plupart du temps, les compétences minimales requises : par exemple,
- sensibilité à son environnement,
pour un financier, savoir lire et interpréter le bilan ; pour un informaticien, maîtriser
- maîtrise des chiffres et des modèles mathématiques
tel matériel et tel logiciel, etc.
- créativité, originalité.
 Compétences d’ordre individuel :
- adaptabilité,  Compétences liées à la motivation
- ténacité, - ambition professionnelle,
- adhésion,
- implication,
- prise de risque,
- capacité de travail – énergie,
- décision,
- résistance à la pression. - initiative
2.6 Comment hiérarchiser ces compétences ?
Le principe est de hiérarchiser les compétences en fonction de l’importance qu’elles
ont dans chacune des activités du poste.
9
- Faute de bien couvrir les quatre aspects (situations à maîtriser, problèmes à régler, compétences clés,
profil idéal),
83 84
Une fois la définition du besoin clarifiée, les missions bien exprimées, les
compétences qu’elles mettent en jeu précisées et le poste à approcher définie, 2.7.1 Elaboration d’un référentiel de compétences
l’entreprise est alors prête à engager a déterminer le profil de l’occupant. Le référentiel de compétences résulte de l’analyse des activités, il décrit et situe les
compétences requises pour réaliser ces activités. Les compétences sont regroupées
2.7 Référentiel de compétence par domaine (technique, organisationnel, relationnel, stratégique) et hiérarchisées.
Le référentiel de compétences prend classiquement appui sur les répertoires des Le référentiel constitue un outil de pilotage de la gestion des compétences.
emplois et métiers. Il donne l’ensemble hiérarchisé des compétences liées aux
La construction du référentiel procède en deux phases :
emplois. Il constitue la clé du système de pilotage des ressources humaines .Il permet
- Identification de la compétence : par la recherche des grandes situations
d’articuler l’étude des emplois et l’étude du potentiel humain de l’organisation. Il
professionnelles à traiter face au contexte dans le cadre de l’emploi, ainsi
constitue l’outil qualitatif de base pour ajuster la compétence aux exigences de la
qu’un repérage des grandes activités significatives.
politique de recrutement, de mobilité interne, de formation
- Hiérarchisation des compétences : en regroupant les compétences sous
quatre grandes catégories:
 Compétences techniques : rendent l’opérateur techniquement
efficace.Elles se décomposent en trois sous-ensembles : les
Activités
Compétences Situations à
PC gérer connaissances théoriques et métier, les méthodes et outils, règles et
(métier) Critères procédures, et les savoir-faire liés à l'expérience.
 Compétences relationnelles : l’opérateur obtient d’autres personnes
(clients, fournisseurs, collègues) le comportement nécessaire à son
Référentiel de compétences efficacité sur le contexte.Ces compétences renvoient également à trois
dimensions : ses propres capacités d'expression orale et écrite, les
Il comporte la description des responsabilités principales (techniques ou/et compétences relationnelles en interaction, les compétences
managériales) du métier, de l’activité ou de la mission, en termes de : managériales liées aux équipes et les compétences liées aux réseaux.
• savoir (connaissances théoriques) o Compétences organisationnelles : l’opérateur prend du recul sur ses relations
• savoir-faire (connaissances pratiques) au contexte et avec les autres personnes, pour accroître leur efficacité. Elles
• savoir-être (connaissances comportementales) font référence à la manière de s'organiser, d'occuper le temps, l'espace et de
Il décrit l’environnement (interne et externe) du métier. Il est établi de manière gérer les flux d'informations. Elles renvoient à trois dimensions : l'auto-
synthétique, descriptive et modulable afin de l’adapter aux spécificités de organisation, l'organisation collective et la gestion de projet, l'organisation du
l’entreprise. travail des collaborateurs par les managers.
85 86
o Les compétences d'adaptation : permettent de s'ajuster aux situations Responsabilités Savoir-Faire Savoirs Solution
- propres au métier Définition Mesure Définition Degrés de mesure Corrective
immédiates et aux évolutions dans le temps et de transférer les savoir-faire - transversales d'amélioration
acquis Compétences Principales Résultats attendus Principales Application Formation
attendues dépendent activités témoignant des connaissances pratique Coaching
des responsabilités traduisant les compétences théoriques exigées courante Tutorat
exigées pour la compétences ou souhaitées pour Information
2. Compétences bonne la réalisation attendues. remplir sa mission
d’organisation
1. Compétences d’une activité Maitrise : aptitude à
Techniques (compétences Eléments Eléments de preuve transmettre
propres au métier) ou Eléments mesurables
à l’organisation du observables spécifiques à
travail (compétences votre entreprise Expertise : aptitude à
Comportement transversales) faire évoluer

professionnels
88
4. Compétences
3. Compétences
d’adaptation
relationnelles
2.7.2 Exploitation du référentiel

Il doit être adapté, précisé en fonction des propres métiers, fonctions…de l’entreprise.
Il représente une base à partir de laquelle on peut construire nos propres fiches. On
peut compiler des données, articuler ou encore associer les «briques» de compétences
(listées et décrites dans chaque fiche) en fonction des collaborateurs et, des besoins
de l’entreprise, etc...Ensuite on peut préciser pour chaque métier un degré de maîtrise
de compétences attendu (il est pour cela nécessaire d’y associer des résultats attendus
observables et mesurables).
Cette échelle vous permettra de mesurer l’écart entre le niveau requis et le niveau que
possède le titulaire du poste et de trouver une solution corrective
87

Polycopie Cours GPEC Pour Master2021

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Polycopie Cours GPEC Pour Master2021

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Tasviwant n – ‫جامعة ﷴ الخامس –الربـــــــاط‬

Université Mohammed V- Faculté des Sciences Juridiques, Economiques et Sociales -Rabat

F ILIERE S CIENCES DE G ESTION

M ASTER M ANAGEMENT DES R ESSOURCES

GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS

PROFESSEUR : SANAE SOLHI PROFESSEUR : SANAE SOLHI

Session : Printemps-été : 2020-2021 Session : Printemps-été : 2020-2021

TABLE DES MATIERES

CHAPITRE II : LES OUTILS D’OBSERVATION DES RH. ................................................ 23

1.3.5 Pyramide « Ballon Rugby » ............................................................................................. 29 4. Analyse de compétences. ........................................................................................................................ 74

De fait, il apparaît que la gestion des ressources humaines s'articule autour de

CHAPITRE I : DEMARCHE DE LA GESTION PREVISIONNELLE DES REPONDRE AUX EXIGENCES LEGALES

Elle accompagne les salariés et développe leur employabilité de façon à ce qu’ils

1.1 Les objectifs de la GPEC

Le modèle contingentiel de la GRH

Productif Durée de Travail

Matrice des emplois Matrice des emplois réels

- Par zones géographiques - Par zones géographiques

- Services, Ateliers, Usines - Services, Ateliers, Usines

Ajustement Externe : Souhait du personnel

Etat d’équilibre des ressources et15des capacités humaines en T+n 16

 Le nombre d’emploi sur effectif ;  Organisation du travail

 Le taux de rotation du personnel ;  Aménagement du temps du travail

 Les promotions et l’identification de la file d’attente ;  Recrutement

1.1.2 Les outils d’accompagnement

e) En Toupie  Points faibles :…………………………………………………………………

1.3.2 Pyramide en poire écrasée

 Points forts : …………………………………………………………….

1.3.3 Pyramide en pelote de laine(ou violon) âgées. Les

 Points forts : ……………………………………………………………..

1.3.6 Pyramide en toupie

1.3.5 Pyramide « Ballon Rugby »  Points forts : ……………………………………………………………..

Pour donner aux quatre premières pyramides présentées la configuration d’une

1.4 Exercice d’application.

différentes tranches d’âge.

2.2Identification de la file d’attente 3.1 Utilité de la Pyramide d’ancienneté

informations nécessaires au plan de recrutement. ancienneté comme suit :

La seconde analyse est budgétaire et concerne le suivi de la masse salariale liées à

 La communication : sous cettee rubrique, on liste les éléments descriptifs de la

 La technicité: il s'agit d'identifier les tâches caractéristiques de l'emploi en

LES DIFFERENTES VARIABLES QUI ENTOURENT UN AGENT

EVALUATION  Faire en pronostic sur les emplois qui vont évoluer ;

- les missions ; ELEMENTS CONSTITUTIFS D’UNE FICHE DE POSTE

PRÉSENTATION DU POSTE CONTEXTE D’EXERCICE DU POSTE

INTITULÉ DU POSTE CHAMP DES RELATIONS ET NATURE DES

Positionnement dans la structure CHAMP D’AUTONOMIE

QUOTITE DE TRAVAIL (%)

Les comportements professionnels :

2. Profil du poste Identifier les tâches

2.1 Définition du profil de poste 2.2 Elaboration du profil du poste

NORMES DE RENDEMENT RESPONSABILITE DE SUPERVISION

6 □ Révision du travail □ Discipliner les employés

contribuant au bon 3 SUBORDONNES

3). CF = Compétences fondamentales ; CA = compétences Applicables ; E= Expertise

2.2.2 Rédiger le profil de poste

- Rédiger le sommaire du poste (description brève du poste) et préciser les lignes

- Dans la section « Profil de compétences », inscrire quelles sont les

conséquences des facteurs-clés d’évolution et de la stratégie de l’entreprise.

- les emplois sensibles : susceptibles de subir des modifications ou des

3.1 Définition d’un emploi-type.

Exemples - Famille professionnelle ;

3.3 Référentiel métier

Exemple de FICHE D’EMPLOI-TYPE