SECTION 2 - La prévision mensuelle : le budget de trésorerie et le

plan de trésorerie

1- Définition.

Le budget de trésorerie est un document prévisionnel interne à l'entreprise récapitulatif des

encaissements et des décaissements prévus sur une période de référence (annuelle) pour en
déterminer la situation de la trésorerie au cours d'une sous-période (mois, semaine...). Il est la
résultante de tous les autres budgets issus de la planification budgétaire :

Budgets

Ventes

Approvisionnements

Charges

Investissements

Etc.....

Budget de trésorerie

Solde de trésorerie initiale + encaissements décaissements

solde final de trésorerie

2- La démarche générale

Il faut d'abord collecter les informations nécessaires :

bilan N-1 ;

ensemble des budgets établis; modes et délais de règlement ;

décaissements et encaissements exceptionnels n'entrant pas dans le cadre d'un budget

particulier (une augmentation de capital...).

La construction du budget de trésorerie se déroule en plusieurs étapes. Le budget de trésorerie qui

regroupe l'ensemble des flux prévisionnels, quelle que soit leur origine [activité exploitation et HAD),
investissement, financement], constitue la synthèse de tous les autres budgets comme le montre le
schéma suivant :

Tableau des encaissements sur ventes

Autres encaissements

Tableau des décaissements sur achats

Tableau de la TVA

Autres décaissements

Tableau général des décaissements

Budget del

trésorerieRemarque : le budget de trésorerie ne regroupe que des dépenses et des recettes

(encaissements et décaissements).

3- Etablissement du budget des encaissements

Le budget des encaissements prend en compte les encaissements directement liés à l'exploitation et
les encaissements hors exploitation qui proviennent respectivement du budget des ventes et du
budget des autres recettes ou les encaissements hors exploitation (AD) Les encaissements
d'exploitation proviennent pour l'essentiel des ventes. Il s'agit de retenir les ventes réellement
encaissées (en principe TTC) obtenues à partir du budget des ventes en quantité et en valeur, en
tenant compte des délais de règlement des clients ainsi que les retards ou défauts de paiement. On
peut affiner les prévisions en segmentant les ventes par catégories homogènes (locales ou
nationales, exportation, administration,...), en identifiant aussi les acomptes et avances si l'activité de
l'entreprise est telle que les contrats de vente comportent généralement des versements d'acomptes
ou d'avances. Parmi les encaissements hors exploitation, on retrouvera les flux monétaires suivants :
les cessions d'immobilisations, les remboursements des prêts ou caution, les emprunts nouveaux, les
dividendes reçus, etc. Ces flux proviennent des budgets de financement, d'investissement et autres.

Budget des encaissements de NExemple 1

Une entreprise a réalisé un CA de 156.676.000 F TTC au cours du mois de décembre N-1 et prévoit
réaliser un CA TTC de 77.945.000 F pour le mois de janvier N et 98.245.000 F pour le mois de février
N. (TVA18%). L'analyse des encaissements dans le passé montre que les ventes ont été et seront
encaissées de

la manière suivante : 40% au comptant et 60% à un mois. Il s'agit de déterminer les encaissements
pour les mois de janvier, février et mars N.

Solution de l'exemple 1

Les encaissements des prestations se repartissent de la manière suivante:

- encaissements en janvier N:

60% CA de décembre N-1-156.676.000 x 60% = 94.005.600 F

40% CA de janvier N=77.945.000 x 40% 31.178.000 F

94.005.600 +31.178.000 125.183.600 F

encaissements en février N:

60% CA de janvier N=77.945.000 x 60% 46.767.000 F

+ 40% CA de février N=98.245.000 x 40% 39.298.000 F 46.767.000+ 39.298.000 86.065.000 F

encaissements en mars N:

60% CA de février 98.245.000 x 60%

=58.947.000 F

Janvier N

Février N

Mars N

Encaissements

Prestation de

décembre N-1

94.005.600

Prestation de janvier Prestation de février

4- Etablissement du budget des décaissements

31.178.000
46.767.000

58.947.000

39.298.000

Le budget des décaissements prend en compte les décaissements directement liés à l'exploitation qui
proviennent du budget des achats décaissés, du budget des autres dépenses

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d'exploitation décaissées, du budget de la TVA décaissée et les décaissements hors

exploitation. Les décaissements d'exploitation proviennent des dépenses:

liées aux achats de matières premières, de marchandises et autres approvisionnements pour leur
montant TTC et dont la détermination passe par la connaissance des délais habituels de paiement
accordés par les fournisseurs ou bien par une étude statistique historique :

liés aux charges externes (comptes 61,62 et 63) variables ou fixe (loyers, frais de de publicité, de
consommation d'énergie, de téléphone, honoraires. commissions....) dont la détermination peut
s'effectuer à partir des postes de l'exercice précédent ou de manière prévisionnelle à partir des
différents budgets

pour leurd'exploitation décaissées, du budget de la TVA décaissée et les décaissements hors

exploitation. Les décaissements d'exploitation proviennent des dépenses :

liées aux achats de matières premières, de marchandises et autres approvisionnements pour leur
montant TTC et dont la détermination passe par la connaissance des délais habituels de paiement
accordés par les fournisseurs ou bien par une étude statistique historique :

liés aux charges externes (comptes 61,62 et 63) variables fixe (loyers, frais de
transport, de publicité, de consommation d'énergie, de téléphone, honoraires. commissions....) dont
la détermination peut s'effectuer à partir des postes de l'exercice précédent de manière
prévisionnelle à partir des différents budgets ou (approvisionnement, production...). Toutes ces
dépenses doivent être prises pour leur montant TTC;

liées aux impôts et taxes (compte 64) dont la périodicité (acomptes, régularisation, solde, etc.) est
connue; exemple: impôt foncier, patente, taxes sur appointements et salaires.

taxes d'apprentissage....:

liées aux salaires et aux charges sociales (compte 66) dont les décaissements sont prévisibles car
fonction des effectifs actuels ou prévus, de leur périodicité connue (mensuelle ou trimestrielle), de
leur assiette, c'est-à-dire des salaires de la période de référence (mois ou trimestre);

liées à la TVA à décaisser qui est obtenue par le budget de TVA qu'il faut établir..

L'établissement du budget de la TVA décaissée nécessite préalablement la connaissance

du régime de TVA dont dépend l'entreprise. La TVA décaissée au cours d'une période est alors
déterminée à partir de la relation: (+) TVA collectée exigible de la période de référence (mois ou
trimestre)

(-) TVA déductible sur achats de biens et services (mois ou trimestre)

(-) TVA déductible sur immobilisations (mois ou trimestre)

(-) crédit de TVA non imputé et non remboursé de la période précédente

= TVA due (ou à payer) de la période de référence (payable le mois qui suit)

La TVA exigible dépend de l'activité exercée par l'entreprise.

Budget de TVA (N)

Janvier

Février

Novembre

Décembre

Bilan N+1

TVA facturée Tva déductible

TVA due au titre du mois

TVA à décaisser.

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Les décaissements concernent également les autres dépenses telles que les dépenses
d'investissement qui proviennent du budget des investissements et celles des remboursements

d'emprunts et autres distributions de dividendes qui proviennent du budget de financement.

Budget des décaissements N

Janvier

Décaissements liés à l'exploitation

Dettes du bilan

Dettes

précédent N-1 prece Fournisseurs

Dettes diverses

Achats TTC :

Au comptant

A crédit

Autres dettes externes

Salaires

On constate que notre budget de trésorerie est déséquilibré. Retenons ceci: de même que le plan de
financement, le budget de trésorerie est présenté sous deux versions successives:

1) Une présentation initiale faisant apparaître les soldes bruts mensuels. 2) Une présentation ajustée
permettant d'équilibrer la trésorerie en éliminant les soldes négatifs et les soldes largement positifs.

6- Le plan de trésorerie

Le budget de trésorerie fait apparaître les soldes en fin de mois qui témoignent des insuffisances ou
excédents de trésorerie. On établie le plan de trésorerie en procédant à des ajustements pour
résorber ces soldes. L'objectif est de parvenir à une << trésorerie zéro »>.

La résorption des insuffisances de trésorerie

Les insuffisances de trésorerie conduisent l'entreprise à chercher des moyens de financement à court
terme. Elle devra donc payer des agios qui seront pris en compte dans le plan de

trésorerie. Les sources de financement à C.T. les plus souvent utilisées sont l'escompte des effets et
le

découvert bancaire.

Le placement des excédents de trésorerie

Le trésorier doit chercher les placements les plus rentables et présentant le moins de risque pour
l'entreprise. Les produits financiers générés par ces placements doivent être intégrés dans le plan de
trésorerie.

Le plan de trésorerie permet de voir si les montants nécessaires (à l'escompte ou en découvert) sont
compatibles avec les moyens dont dispose l'entreprise et si la réalisation de l'équilibre

paraît possible. A ce stade, les résultats obtenus ne peuvent être qu'approximatifs; ils donnent
simplement des ordres de grandeur et permettent de préparer les décisions qui devront être prises
le moment

venu.

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Exemple 3: équilibrage diu hudget de trésorerie

Les crédits accordés aux clients en CI sont formalisés par des effets de commerce. L'entreprise a donc
choisi de recourir à l'escompte pour combler ses déficits prévisionnels de trésorerie. Le taux annuel
d'escompte est de 12% et l'escompt calculé sur une durée de 30 jours.

Les excédents de trésorerie au-delà de 10.000 F seront l'objet d'un placemen en moyenne au taux
annuel de 8%, sur des périodes de un mois (de la fin d'u fin du mois suivant).
Solution

La société dispose d'un portefeuille d'effets à échéance de fin février d'un montant total de 240 000
F. (voin budget des autres à encaisser).

Le déficit de trésorerie étant de 15 000 F fin janvier, la société doit porter à l'escompte des effets sur
ses clients de CI pour un montant tel que le solde net de trésorerie à la fin

du mois de janvier soit égal à zéro. Soit E ce montant = valeur nominale de l'effet à escompter;

E-(E/12 x 0,12)= 15 000

15 152 F

Coût de l'escompte = (15 152 x 0,12)/12 = 152 F

-Fin février : après correction du solde de janvier, le nouveau solde de février =

+255 000

15 152-

250 500-10 652 F

(encaissement)

(décaissement)

Soit valeur nominale de l'effet à escompter pour corriger ce solde en le ramenant

à zéro :
E-(E/12 x0, 12) 10 652 >=10 760 F

Coût de l'escompte = (10 760x0, 12)/12 = 108 F

-Fin mars après correction du solde de février, le nouveau solde de mars est de + 143 740 qui fera
l'objet d'un placement à C.T. (un mois). (ead 154500-10.760

• Montant à placer: 143 740-10 000= 133 740

1ère conséquence : le solde de mars est ramené à 10 000 F ;

Seconde conséquence: les encaissements d'Avril seront augmentés de l'intérêt produit par le
placement, soit :

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(133 740 x 8% x 30)/360-891,60=892 F et du capital bloqué.

-Calculons le nouveau solde d'Avril

Solde initial de mars)

10 000

Récupération du capital placé + intérêt (133 740 + 892)

Encaissements prévus

134 632
Décaissements prévus

Solde final

. Ce solde fera l'objet d'un placement pour un montant de 201 132-10 000 191 132 F et donc le solde
sera de seulement 10 000 F7- Utilité du budget de trésorerie

. Le budget de trésorerie permet de vérifier, globalement, s'il ya cohérence entre le fonds de

roulement et le besoin de financement. Un budget constamment déficitaire (ou constamment
excédentaire), exprime une inadéquation du FR au BFG, laquelle doit inciter à revoir les hypothèses
sur lesquelles ont été établis les budgets en amont et, notamment, les budgets des ventes, des
achats, des investissements....

Si le budget de trésorerie est alternativement excédentaire et déficitaire, il traduit une

situation qui peut être qualifiée de « normale»>. Le budget de trésorerie permet également de
déterminer les dates optimales auxquelles doivent avoir lieu certaines opérations exceptionnelles
(pour lesquelles l'entreprise dispose d'une marge de manoeuvre) de manière à éviter de trop grands
déséquilibres.

Le budget de trésorerie (notamment pour les mois les plus proches) sert de cadre pour définir une
politique de financement et de placement à C.T.. Le trésorier pourra ainsi préparer ces opérations et
les négocier à l'avance avec la banque. Toutefois, le budget de trésorerie et le plan de trésorerie, qui
sont des documents. prévisionnels, ne permettent qu'une approche globale de la trésorerie.

18

Mme D. Gueyes INP-HB

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8- La gestion des flux

Afin d'améliorer ses résultats (aboutir à des soldes voisins de zéro de façon à minimiser les frais
financiers nets des produits financiers), le trésorier cherche à contrôler une majorité de flux.

Pour cela, il existe différentes techniques comme par exemple la négocia d'accords réguliers ou
ponctuels avec les entreprises partenaires (fourniss

- les accords ponctuels ont pour but d'obtenir l'accélération. retardement d'un règlement particulier
de façon, par exemple, à évite découvert ;

- les accords durables sont destinés à fixer un cadre précis aux règlements

7- Utilité du budget de trésorerie

. Le budget de trésorerie permet de vérifier, globalement, s'il ya cohérence entre le fonds de

roulement et le besoin de financement. Un budget constamment déficitaire (ou constamment
excédentaire), exprime une inadéquation du FR au BFG, laquelle doit inciter à revoir les hypothèses
sur lesquelles ont été établis les budgets en amont et, notamment, les budgets des ventes, des
achats, des investissements....

Si le budget de trésorerie est alternativement excédentaire et déficitaire, il traduit une

situation qui peut être qualifiée de « normale»>. Le budget de trésorerie permet également de
déterminer les dates optimales auxquelles doivent avoir lieu certaines opérations exceptionnelles
(pour lesquelles l'entreprise dispose d'une marge de manoeuvre) de manière à éviter de trop grands
déséquilibres.

Le budget de trésorerie (notamment pour les mois les plus proches) sert de cadre pour définir une
politique de financement et de placement à C.T.. Le trésorier pourra ainsi préparer ces opérations et
les négocier à l'avance avec la banque. Toutefois, le budget de trésorerie et le plan de trésorerie, qui
sont des documents. prévisionnels, ne permettent qu'une approche globale de la trésorerie.

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Mme D. Gueyes INP-HB

Scanned by CamScanner

8- La gestion des flux

Afin d'améliorer ses résultats (aboutir à des soldes voisins de zéro de façon à minimiser les frais
financiers nets des produits financiers), le trésorier cherche à contrôler une majorité de flux.

Pour cela, il existe différentes techniques comme par exemple la négocia d'accords réguliers ou
ponctuels avec les entreprises partenaires (fourniss

- les accords ponctuels ont pour but d'obtenir l'accélération. retardement d'un règlement particulier
de façon, par exemple, à évite découvert ;

- les accords durables sont destinés à fixer un cadre précis aux règlements