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Université Sidi Mohamed Ben Abdelah

Faculté des sciences juridiques, économiques et sociales


Master spécialisé : Management Financier et Comptable

Le Budget de Production
Préparé par: FARAJ Meryem
GUISSI Soukaina
Encadré par: Mr.Slimani

Année Universitaire: 2011/2012


Introduction Plan
Partie I: le budget de la production
Chapitre introductif: Présentation et construction du budget de production
I- Définition et présentation du budget
II- Construction du budget

Chapitre 2: les technique de prévision de la production


I- établissement d’un programmes de production
II- les besoins en composants
III-les méthodes de chargement et les goulots d’étranglement

Chapitre 3: la budgétisation de la production


I- La valorisation du programme adopté,
II- La ventilation du budget qui en résulte par centre de responsabilité
et par période.

Partie II: Etude de cas ( cas de EECTRONIX )


Conclusion
Bibliographie
Introduction
QU’EST-CE QU’UN BUDGET ?
Un budget est un document qui transforme les plans en argent – l’argent qu’il
faudra dépenser pour que les activités que vous avez planifiées puissent être
réalisées (dépenses) et l’argent qu’il faudra obtenir pour couvrir les frais
engendrés par la réalisation des activités (revenu).
C’est une estimation ou une supposition éclairée, sur ce dont vous aurez besoin en
termes monétaires pour réaliser votre travail.
Pourquoi un budget ?
Le budget est un instrument de gestion essentiel. Sans budget, vous êtes
comme un pilote qui essayerai de se diriger dans le noir sans le moindre
instrument.
Le budget vous indique combien d’argent vous avez besoin pour pouvoir mener à
bien vos activités.
Utilisé correctement, le budget vous indique à quel moment vous aurez besoin de
certaines sommes d’argent pour mener à bien vos activités.
Combien produire pour satisfaire la demande, compte tenu des contraintes
techniques de fabrication? C’est à cette question que tente de répondre le
budget de production. Le niveau de production défini dans le budget doit
permettre de réaliser les objectifs commerciaux fixés par le budget des
ventes.
Les deux budgets sont en fait on interaction: les objectifs de vente qui
déterminent le niveau de production ne peuvent être précisés,
indépendamment de la capacité de production disponible. En ce sens le
budget de production est à priori un processus régulier, les ventes
sont souvent soumises à des fluctuations saisonnières, dans d’autres
cas (fabrication de produits alimentaires périssables par exemple)
c’est le rythme des ventes qui doit s’adapter à celui de la production.

Le budget de production doit permettre de réaliser un objectif


(Maximisation de la marge, maximisation du résultat, ou minimisation
Du cout) en tenant compte des contraintes commerciales et
techniques, il résulte donc d’un compromis entre différentes
contraintes:
- contraintes de marché : combien l’entreprise peut elle-vendre?
- contraintes de fabrication : l’entreprise dispose de moyens de
production limités (capacité des machines, capacité
d’approvisionnement, main d’œuvre disponible, etc.)
Rappel :
La gestion budgétaire des ventes est la première construction du réseau
des budgets d’une entreprise.
Elle est définit par DE Guerny et Guiriec comme « un chiffrage en volume
permettant de situer le niveau d’activité des services commerciaux … et
un chiffrage en valeur des recettes permettant de déterminer les
ressources de l’entreprise ».

La connaissance des quantités et des produits à vendre conditionne les


budgets avals tels ceux de production et d’approvisionnement.
Le budget des ventes consiste à évaluer en quantité et en valeur les ventes
futures permettant ainsi de déterminer les ressources de l’entreprise.

Dans cet exposé, on va traiter le budget de production, qui vient


directement après le budget des ventes et avant le budget des
approvisionnements.

Il demeure le plus important des budgets intermédiaires dans la mesure où


il englobe les principaux éléments du coût de revient des produits
fabriqués par l'entreprise.

.
Chapitre introductif

Présentation et construction du budget


de production
I-Définition et présentation du budget de production
Le budget de la production est la représentation global chiffrée de
l’activité productive annuelle. Mais ce n’est que l’aboutissement
final de toute la procédure de gestion de la production.
Ce budget permettra d’évaluer les quantités à produire en fonction
du budget de ventes et des différents stocks existant dans
l’entreprise. De plus, il faudra toujours prévoir un stock minimum
garantissant une certaine sécurité en cas d’éventuels « accidents »
de production.
Cette budgétisation permettra d’établir tous les besoins nécessaires
à la production comme les matières premières, la main d’ œuvre et
autres charges indirectes de production.

Cependant, répondre aux questions suivantes : « Quelle quantité


faut-il produire pour satisfaire la demande en tenant compte des
contraintes techniques de fabrication ? Quelle quantité de
matières premières faut-il commander et stocker pour satisfaire la
demande prévue ? Comment et combien faut-il charger les ateliers,
les machines et les capacités humaines pour que la production
corresponde aux besoins ? »
II- Construction du budget de production
La construction d’un budget de production comprend deux phases:

1-Les analyses techniques: Pour chaque unité de production, on


détermine une nomenclature d’approvisionnements (nature et quantité) et
une gamme d’opérations (liste chronométrée des opérations à effectuer)
A partir de ces standards unitaires, on chiffre en quantité toute la production
à réaliser: matières premières à mettre en œuvre, temps d’utilisation des
postes de travail (machine et main d’œuvre).
A partir des temps d’utilisation des postes de travail, on établit le plan de
chargement et on définit des normes tenant compte d’arrêts en cours de
production ( réglage, vérification…) et de temps morts improductifs.
On définit ainsi la cadence standard ( quantité à réaliser à l’unité de temps, une
heure de marche ou une heure de chargement)
Le taux de marche: Temps de marche / temps de chargement
Le taux de chargement (taux d’emploi) :
Temps de chargement/ temps d’activité
II- Construction du budget de production
Grace à ces normes, on obtient un plan de chargement valable permettant
de contrôler les rendements: contrôle des temps improductifs et
contrôle des cadences.
Si la cadence n’est pas tenue, il peut se produire :
- Un écart de rendement sur le temps effectif de production par le
nombre de pièces rebutées et par le ralentissement du travail.
- Un écart sur le taux de marche.
- Un écart sur le taux de chargement.

2- Le chiffrage du budget de production: On réalise un budget par


centres de responsabilités composé de couts de production matières et
frais.
-Le budget matières
Le centre de responsabilité utilise un cout standard matières, pour
assurer la production visée :
 La nature des matières à utiliser fournie par la nomenclature
d’approvisionnements.
 Les quantités à utiliser : standard technique X quantité de production à
assurer.
II- Construction du budget de production
 La valorisation des matières à utiliser est faite au cout standard de
chaque matière.
-Le budget des frais
On chiffre les charges par nature :

 Séparation des charges par matières en frais fixes et frais variables.


Le budget des frais est déterminé en fonction d’un certain volume
d’activité : les frais variables évoluent en fonction de cette activité et
les frais fixes demeurent fixes jusqu’à un palier.
Il faut pour chaque groupe de charges définir des hypothèses de prix :
taux de change et prix nominal.
Si l’on veut effectuer une comparaison valable entre les prévisions et
les réalisations, on doit ajuster le budget initial en fonction de l’activité
réalisée.

 Pour les différents centres de frais, on recherche l’unité la plus


adéquate pour définir le cout standard unitaire des frais de centre.
Le centre de frais doit être homogène.
II- Construction du budget de production
Les budgets des frais des centres de production:
Ils comprennent:
- Les frais par nature, en frais variables et frais fixes.
- Pour chacun de ces frais lorsque cela est possible: les
quantités consommées, le cout unitaire, le montant budgété d
chaque charge.
- Le cout standard : des frais fixes globaux et unitaires et des
couts complets.
- L’activité prévue.

Le cout de revient standard unitaire de production:


Il sert à apprécier la rentabilité des marchés proposés à
l’entreprise, à fixer des prix de vente, et à valoriser les
stocks.
Il est intéressant de calculer également le cout standard
marginal.
Chapitre 2
les techniques de prévision de la production
les techniques de prévision de la production

 En cette phase de prévision, la gestion budgétaire de la production


cherche a répondre à la question suivant:

- Combien doit on produire de sorte que puisse être respecté le


budget de vent en tenant compte des contraintes techniques de
fabrication ?

 A partir de cette question , on peut retenir que l’objectif du


budget de production consiste à rechercher le programme de
production optimal qui assure le profit le plus élevé tout en
respectant les contraintes de production.
les techniques de prévision de la production
I- l’établissement d’un programmes de production
La détermination d’un programme de production optimale est plus ou
moins difficile selon le nombre de produit concerné et selon le nombre
de contrainte prise en considération . L’objectif rechercher et de
vérifier si le programme des ventes permis de saturé les contraintes de
production en optimisons le résultat attendu (marge commercial) .

I-1 : Lien entre budget des ventes et programme de production


Dans un premier temps, le programme de production est déterminé à
partir du budget des ventes : il faut s’organiser afin de produire de que
l’on souhaite vendre. Toutefois, il est rare que cette première version
du programme de production corresponde aux capacités de production
de l’entreprise et une révision du budget des ventes sera nécessaire.
Ainsi, si le programme de production est inférieur aux capacités de
production cela signifie que l’entreprise gaspille une partie de sa
capacité (et donc de ses charges fixes). Il peut donc être intéressant
de revoir à la hausse les prévisions de ventes, quitte à réaliser un
effort commercial sur les produits (baisse de prix, campagne
publicitaire, etc. …). Si ce n’est pas possible, il faudra alors envisager
des solutions telles le chômage technique.
Inversement, si le programme de production dépasse les capacités de
production cela signifie qu’il n’est pas réalisable en l’état. Il faudra donc
étudier la possibilité (et la rentabilité !) d’un éventuel investissement.
les techniques de prévision de la production
Lorsqu’il n’est pas possible (ou pas rentable) d’augmenter la capacité de
production, il faudra alors revoir le budget des ventes à la baisse.
Une telle révision ne doit pas se faire au hasard, mais de façon à optimiser
l’utilisation des capacités productives de l’entreprise de façon à
maximiser son résultat.

I-1 : Lien entre budget des ventes et programme de production

Budget Budget de
des ventes production

Le nombre d’unités produites doit répondre aux besoins des ventes et


aux besoins des stocks.
les techniques de prévision de la production
I-1: prise en compte d’une seul contrainte de production

exemple:
 Une entreprise fabrique, par l’assemblage de différente
composant,2modéle de produit A et B pour lesquels on dispose des
éléments prévisionnel suivant pour l’année (N+1)
Modèle A Modèle B
possibilité de 5000 3000
vente
Temps 1heure 2heure
d’assemblages
nécessaire par
unité fabriqué
Marge/CV par unité 40 70
fabriqué et vendue
les techniques de prévision de la production
Suite d’exemple:
Par ailleurs la capacité de production de l’entreprise est limité à 9000h
d’assemblage sur l’année.

 Question: le programme des ventes est ils réalisables? Sinon déterminer le


meilleur programme de fabrication.

 solution:
La réalisation des objectifs des ventes nécessite un temps d’assemblage de:
5000x1h + 3000x2h=11000h
en l’absence d’investissement pour accroitre la capacité de production, ce
programme ne pas réalisable.
d’où le problème suivant :
Quelle est pour l’entreprise le meilleur programme de fabrication et de vente
compatible avec les contraintes du marché et avec la capacité de production?
le contrainte du marché: A≤ 5000 et B ≤ 3OOO
Contrainte de fabrication 1A+2B ≤9000
Le meilleur programme de production est celui qui maximise la marge/CV
Soit la fonction économique: M =40A+70B à maximiser
Calculons la marge obtenu par heur d’assemblage
Au niveau de produit A: marge par heure=40/1=40
Au niveau de produit B: marge par heure =70/2=35
les techniques de prévision de la production
Puisque l’assemblage et la seule contrainte au niveau de la production l’entreprise doit affecté
prioritairement les heures d’assemblage à la production du produit A qui procure à la plus
grande marge horaire. Le programme de production optimale est tel que on doit produire
au maximum le produit A soit égal A=5000(contrainte du marché) le reste de la capacité
(9000-5000=4000h)
Sera affecté à la fabrication du produit B soit B=2000 unité
M prévisionnelle =5000(40)+2OOO(70)

I-2: prise en compte de plusieurs contraintes de fabrication


Exemple:
Considérant une entreprise qui fabrique 2 produit A et B nécessitant des travaux dans deux
Atelier 1et 2.
Le temps en heure machine par unité de produit et par atelier sont donnée dans le tableau ci
après ainsi que les capacité disponible.

Atelier 1 Atelier 2
Produit A 3heur 4 heure
Produit B 5 heur 3 heure
capacité 1500heur 1200 heur
On suppose par ailleurs que pour des raisons commerciale, la production de A ne peut
dépasser 200 unité par jour .
Les marges sur coût variable unitaire sont de 1000dh pour A et 500dh pour B

QUESTION : ya t’il un programme de production qui assure le plein emploi de capacité? En


cas de réponse négatif qu’elle programme choisie
les techniques de prévision de la production

Solution:
Écriture du problème
3A+5B <1500 (contrainte Atelier 1)
4A+3B<1200 (contrainte Atelier 2)
A<200 (contrainte commercial)
Fonction économique M=1000A+500B à maximiser
Méthode graphique:
3A+5B=1500 Atelier 1
4A+3B=1200 Atelier 2
A=200 contrainte commerciale
les techniques de prévision de la production

450
400
350
300 ATELIER1

250
ATELIER2
200
150 CONTRAINTE
COMMERCIALE
100
50
0
0 100 200 300 400 500
les techniques de prévision de la production

L’ensemble des points définit le polygone des combinaisons possibles (OCPP’D) aucun
point de ce domaine ne permet de saturer tout, (les trois contraintes).
Si on considère que le point P l’intersection entre A1 et A2
3A+5B=1500
4A+3B=1200 A=136 et B=218
Marge commerciale correspondent
M= 1000(136) + 500(218) = 24500
Point P’: intersection entre A1 et la contrainte du marché
4A +3B =1200 A=200 donc B =400/3=133
A= 200
Marge commerciale correspondante.
M= 1000(200) +500 (400/3)=266500
Graphiquement , pour déterminer l’optimum économique on représente le droit∆
correspondant à la fonction économique
M= 1000A+500B son équation est de la forme
B= -2A+ M/500
A fin de maximiser la marge commercial M on déplace la droit ∆ parallèlement à
elle-même le plus possible sans dépasser la zone d’acceptabilité, sur le graphique
l’optimum correspond au point P’
Atelier2 : 4 ( 200) + 3( 400/3) = 1200 capacité totalement utilisé
Atelier1 : 3(200) +5 (400/3)=1266 heurs capacité utilisé
Capacité inutilisé 1500-1266=234 h
les techniques de prévision de la production

suite de l’exemple:

Ainsi le programme optimale de production est représenté par le


point P’ pour que la marge sur cout variable sont maximal
l’entreprise doit produire 200 unité de produit A et 133 unité de
produit B.
cette solution est valable tant que les capacités de production et les
marges généré par les produits restent inchangés ,la méthode
graphique ne peut être utilisé si le programme comporte plus de 2
variable :
Dés que le nombre de variable est élevé, la résolution de programme
fera appel à la méthode simplexe.
les techniques de prévision de la production

I-2 calcul des besoins en composants:

Une fois définit le choix des programmes de production ,il est


nécessaire de calculer les besoins en composants qui permit de
répondre à la question suivante:
-combien faut-il commander et stocker de matières pour satisfaire
la demande prévue?
Le calcule des besoins en composants ou PBC(planification des
besoins en composants)correspond à la gestion des stocks de
matières premières nécessaires à la production. Ce calcul s’insère
dans un système plus large de gestion de la production : le
MRP(management ressources planning)
Le MRP :est un système de pilotage par l’amont du processus de
production
Il s’organise selon le schéma suivant:
Plan industriel et commercial

Programme directeur de production


réaliste

calcul des besoins

Calcul des charges détaillées

le PDP est il réalisable?

Contrôle d’exécution (charges)

Contrôle d’exécution ( priorité)


les techniques de prévision de la production

-le plan industriel et commercial est « élaboré par familles de


produits » il représente un calendrier des ventes et du niveau des
stocks sur une période variable suivant la durée du cycle de
fabrication mais qui dépasse souvent le cadre annuel de la gestion
budgétaire.
Il s’appuie sur la relation suivante:
Production = ventes + niveau de stock - niveau de
Prévisionnelle prévisionnelles désiré stock actuel
-le programme directeur de production est la traduction en
termes de produits ou de sous- ensembles du plan précédent. Il
rassemble l’ensemble des demandes sur la production (un même
sous –ensemble peut servir à plusieurs produits) et établit un
échéancier des productions à effectuer. Son horizon est la
semaine,
Voir le jour. Il doit être compatible avec les capacités usines et
répondre aux prévisions commerciales.
les techniques de prévision de la production

-le calcul des besoins précise pour chaque élément les


besoins en quantités de tous les articles achetés par
l’entreprise ainsi que les dates de fabrication ou
d’approvisionnement.
-le calcul des charges analyse les postes de travail en
capacité et gère les flux entrant et sortant dans chaque
atelier. Il permet aux gestionnaires de repérer les
goulots d’étranglement.
-Les contrôles d’exécution ordonnancent la charge de travail
entre les postes une fois les problèmes de sous ou sur
capacité réglés. Il planifie les priorités en terme d’ordres
de fabrication.
les techniques de prévision de la production
 Le principe du calcul des besoins en composants

Chaque produit est composé d’ensembles, de sous ensembles et de


pièce. Ce sont ces composants de base que les service de production
doivent usiner. Le programme prévisionnel des ventes exprimées en
nombre de produits doit être transcrit en éléments de base dont la
charge de travail est à répartir dans le temps et l’espace.
La fabrication d’un produit est composée de phases d’usinage et
d’assemblage.
Chaque étape de fabrication est caractérisée par:
-un élément (ensemble, sous –ensemble ou pièce),
-une opération qui s’effectue sur l’élément,
-une durée pour réaliser cette opération.
L’ensemble des éléments constitutifs du produit ainsi que la nature et la
durée de l’opération qu’il supportent forme une nomenclature.
Cette nomenclature permet de définir des besoins dépendants et des
besoins indépendantes
 Les besoins indépendant: sont constitué des pièces ou produit acheté en
l’état à l’extérieur . La prévision de consommation de tel besoin repose
sur une bonne prévision des ventes.
 Les besoins dépendant sont constitués de sous ensembles, pièces et
matières nécessaire au produit finis. Pour de tel besoin, la prévision de
consommation ne peut être obtenu. Que par calcul.
les techniques de prévision de la production

III-les méthodes de chargement et les goulots d’étranglement

La notion de goulot d’étranglement est liée au concept de chargement des ateliers et


à un manque de capacité pour satisfaire les besoins de fabrication répertoriés.
Intéressons –nous d’abord aux problèmes de chargement des ateliers avant
d’envisager l’allocation entre les différents produits en cas de sous capacité.
Pour éviter un goulot d’étranglement (pouvant limiter la capacité de production de
l’entreprise ), la prévision de la production fait appel à des techniques variées
(graphiques, plannings).
a)Tableau de chargement des ateliers:
Les points seront développés dans le cadre d’une application
Exemple:
Dans deux ateliers A1 et A2 trois produits X,Y et Z doivent être usinés.
Le temps ( exprimé en heures) nécessaire à l’usinage de chacun des produits dans les
ateliers est résumé dans le tableau suivant:

pour X y Z
Dans l’atelier

atelierA1 1 3 2
Atelier A2 1 2 5
les techniques de prévision de la production

Les temps de chargement des différents postes de travail sont de


2000 heures par an dans l’atelier A1 et de 2100 heures par an dans
l’atelier A2.il faut compter 10%pour les temps de réglage et de
changement d’outil pendant lesquels les machines ne sont pas en
l’état de marche.
le nombre maximum de poste utilisables est de :
-20 pour l’atelier A1
-18 pour l’atelier A2
Le budget des ventes prévoit 7000X,6000Y,4000Z
Les lots de fabrication doivent respecter la proportion des ventes
(hypothèse de production simultanée).
Établir un programme de chargement qui permet les ventes en
quantités maximales.
Démarche générale
-calcul des capacités nécessaire à la production maximale.
-calcul des capacités disponibles.
-ajustement entre le désirable et le possible.
intitulé
Tableau provisoire des temps deAtelier 1
chargement atelier 2
/
Calcul des capacité nécessaire

Pour le produit X
7000 7000
(7000x temps de fabrication)
(7 000 x1) (7000 x 1)
Pour le produit Y
(6000x temps de fabrication)
18000 12000
Pour le produit Z
(6000x3) (6000x 2)
(4000x temps de fabrication )

8000 20000
(4000x2) (4000x 5)

capacités nécessaires (A)


33000 39000

Calcul des capacités disponible


Temps de marche par poste de travail
(temps de chargement x 0,90) 1800 1890
Nombre de postes par atelier x20 X18
Capacité disponible(B) 36000 34020

Solde 3000 4980


Excédent de capacité(B)-(A)
Manque de capacité (A)-(B)

Taux de chargement (A)/(B) 0,916 1,146


les techniques de prévision de la production
Commentaire:
L’atelier A2 a un taux de chargement supérieur à 1, ce qui n’est pas
réaliste. Cet atelier présente un manque de capacité de 4980 heures: il
constitue un goulot d’étranglement . C’est lui qui limite la production
possible.
Ajustement :
La contrainte de fabrication simultanée et dans la proportion donnée (7X,
pour 6y et 4Z)définit une combinaison productive qui consomme, lors
de son passage dans l’atelier A2:
(7X x 1)+(6Y x2)+(4Z x5)=39heures
Dans les capacités disponibles de l’atelier A2, on peut avoir:
34020/39=872 combinaisons de base et donc une fabrication de:
6104 X arrondie à 6100
5232 Y arrondie à 5230
Il est alors possible de présenter le tableau de chargement définitif:
Tableau de chargement définitif:

intitulés Atelier 1 Atelier 2

Calcul des capacités


nécessaires
Produit X (6100unités) 6100
Produit Y (5230 unités)
6100
Produit Z (3480 unités )
15690 10460
6960 17400
28 750 33960

Capacités disponibles 36000 34020

Solde excédent de capacité 7250 heures 60 heures

Taux de chargement 0,80 =1


Chapitre 3:

La budgétisation de la production
La budgétisation de la production
Cette phase se décompose en deux parties :
- 1 - La valorisation du programme de production
- 2- La ventilation du budget qui en résulte par centre de
responsabilité et par période.

Il s’agit, après avoir défini les variables d’actions, de ventiler le


programme de production en autant de budgets que nécessaire. Ce
travail de budgétisation est réalisé en collaboration avec les services
techniques productifs et le contrôle de gestion.
Donc il semble nécessaire de rappeler les taches des uns et des autres.

 Partage des taches entre les services de production et le contrôle


de gestion:
Services Rôles des services Procédures comptables
__________________ __________________ ____________________
Autres services production mise en œuvre
Recherche/ -Conçoit le produit
Développement

Etudes -Elabore plans et -Standards


nomenclatures Techniques
Méthodes/Temps -Définit gammes et
Services temps de fabrication
commercia

ux
 -Prévoit les ventes -Budget des ventes
ORDANNANCEMENT
---- -Etablit le programme -Programmation linéaire
PLANNING
directeur de production -Gestion des goulots
Approvisio -Calcule les besoins d’étranglement
nnement
-Organise les approv -Budget de production
Qualité / contrôle en fonction des besoins -Budget des approvis
-Vérifie la conformité
des produits -Calcul des couts réels
Fabrication -Suivi des écarts
Contrôle
de -Réalise la production -Actions correctives
gestion -Informe les différents services
La budgétisation de la production
I- Valorisation du programme de production:
Valoriser un programme de production c'est calculer son coût. Celui-ci est
habituellement constitué de :
-Charges directes qui sont directement affectés au coût de production sans calcul
intermédiaire exemple : matières premières consommées, main d’œuvre
directe...
-Charges indirectes qui se rapportent à plusieurs produits, ces frais doivent faire
l'objet d'une estimation (calcul/répartition) avant leur imputation exemple : les
frais de coupe et de piquage dans une société de confection qui peuvent se
reporter à plusieurs produits (chemises, pantalons.....).
Très souvent la construction d'un programme de production valorisé (appelé
également budget de production global) passe par la construction et la
sommation des trois budgets suivants :
- Un budget des matières consommées,
- Un budget de la main d’œuvre productive,
-Un budget des frais indirects de production.

Pour présenter un plan de production valorisé, l’entreprise utilise les couts


standards des produits définis. Ce chiffrage représente l’objectif des services
productifs.
Dans ce chiffrage, les charges directes et indirectes de production sont éclatées
dans le temps et dans l’espace en fonction de la répartition géographique de la
production et des responsabilités.
Ces services doivent proposer un plan d’actions permettant de respecter, dans les
conditions du budget, leurs obligations en matière de production.
La budgétisation de la production
Ce plan envisage les variables suivantes:
- Le taux de perte de matières premières.
- Le taux de productivité de la main d’œuvre.
- Les effectifs.
- La sous-traitance en volume.
- L’entreprise préventif en taux d’heures perdues, etc.

II- La ventilation du budget qui en résulte par centre de responsabilité et par


période
Pour un besoin de contrôle de gestion de l'entreprise, le programme de production
peut être ventilé par centre de responsabilité et par période.
 Par centre de responsabilité :
Elle désigne la répartition du plan de production global (en quantités) par atelier
ou par service. Cela suppose que l'entreprise a bien défini sa politique
d'implantation. La ventilation s'effectuera des nomenclatures techniques des
produits et des potentiels de chaque usine.
Un tel découpage présente un grand intérêt puisqu'il permet à l'entreprise de
connaître les coûts qui se rapportent à chaque atelier ou service.
 Par période :
La ventilation, par période, du budget de production global se justifie par la
nécessité de vérifier que, sur la très courte période la compatibilité entre
production et vente sur subsiste.
Très souvent, le mois est la période retenue de répartition.
Chapitre 4:
Le contrôle budgétaire
I- Définition du contrôle budgétaire:
Le contrôle budgétaire est une méthode qui permet de comparer les
résultats obtenus dans les états financiers avec les objectifs fixés
dans les états prévisionnels.
Ainsi, il est possible de comprendre ce qui différencie les prévisions
budgétaires des réalisations effectives.
Le contrôle budgétaire n’est qu’un synonyme de maitrise du budget, c’est
aussi un véritable outil de vérification. Il permet de vérifier la
performance des différents centres de responsabilité.
Il y a deux méthodes: l’analyse des écarts, et les indicateurs de
performance.
Le contrôle de l’activité productive est réalisé
-au niveau des charges par nature (matières premières, main d’œuvre)
-au niveau des centres opérationnels (ateliers d’usinage, de montage…)
II-Contrôle de la production: analyse des écarts
Le contrôle de l’activité productive est réalisé:
-au niveau des charges par nature (matières premières, main d’œuvre)
-au niveau des centres opérationnels (ateliers d’usinage, de montage…)
Une distinction est ainsi menée entre l’analyse des charges directes
(matières premières, main d’œuvre ) et l’analyse des charges indirectes
(centre d’analyse ou budget flexible).

1-L’analyse des écarts sur charges directes:


La méthode employée convient:
-D’ajuster les couts standards à la production réelle.
-De comparer les couts réels et les couts standards par élément.
-De déterminer les écarts sur couts et sur quantité.
-D’analyser les écarts en recherchant les causes.
A-L’écart sur matière:
L’écart global sur matière peut se décomposer en deux sous-écarts :
-un écart entre la quantité réellement consommée par rapport à une
quantité préétablie,
-un écart entre le coût réellement constaté et le coût préétabli.
Ecart sur quantité (E/Q) :
E/Q = (QR - QP) x CP
Ecart sur coût (E/C) :
E/C = (CR - CP) x QR
Ecart global sur matières premières (EG /MP) :
EG/MP= E/Q + E/C = (QR - QP) x CP + (CR - CP) x QR = (QR x CP) -
(QP x CP) + (QR x CR) - (QR x CP) = (QR x CR) - (QP x CP)

L’écart sur coût est calculé par rapport à la quantité réelle.


L’écart sur quantité est évalué au coût préétabli.
Les matières premières sont à la fois des charges directes et des charges
variables.
B-L’écart sur main d’œuvre:
Il se décompose également en deux sous-écarts :
un écart entre le temps réellement passé et le temps prévu ou préétabli,
un écart entre le taux horaire réel et le taux horaire préétabli.
Ecart sur temps (E/T) :
E/T = (TR - TP) x tP
Ecart sur taux horaire (E/th) :
E/th = (tR - tP) x TR
Ecart global sur main d’œuvre (EG/MO) :
EG/MO= E/T + E/th = (TR - TP) x tP + (tR - tP) x TR = (TR x tP) -
(TP x tP) + (TR x tR) - (TR x tP) = (TR x tR) -(TP x tP)

L’écart sur taux horaire est calculé par rapport au temps réel.
L’écart sur temps est évalué au coût préétabli.
Les charges de main d’œuvre sont à la fois des charges directes et des
charges variables
C-L’écart global sur charges directes:
Il traduit l’écart entre :
-le coût réel constaté,
-le coût préétabli de la production réelle.
Il inclut les deux écarts comprenant eux-mêmes deux sous-écarts :
-écart sur matières premières
-écart sur quantité
-écart sur prix
-écart sur main d’œuvre
-écart sur temps
-écart sur taux horaire.
EG/CD= EG/MP + EG/MO = [(QR x CR) - (QP x CP)] + [(TR x tR) -(TP
x tP)]

D-L’écart total sur charges directes:


L’écart total sur charges directes est obtenu par différence entre :
-le coût réel constaté de la production réelle (PR)
-et le coût préétabli de la production prévue (PP).
Il se justifie donc par :
-un écart dû à une différence entre production réelle et production prévue
soit un écart sur Volume de Production (E/V)
-un écart sur la quantité consommée par rapport au coût standard
-un écart sur le coût unitaire.
L’écart total pour chaque élément de charges directes peut être ainsi
décomposé en 3 sous écarts :
-Sous écart sur quantité dû à la différence de volume de production entre la
production réelle et la production prévue soit un écart sur volume de
production :
E/V = (QR - QP) x CP ou E/V = (PR – PP) x CP
-Sous écart sur quantité dû à une variation de la consommation par rapport
au standard :
E/Q = (QR - QP adaptée à la production réelle) x CP
-Sous écart sur coût :
E/C = (CR - CP) x QR

-Les écarts sur volume et sur quantité sont évalués au coût préétabli.

-Eventuellement des écarts peuvent être calculés pour la main d’oeuvre :


 en raison de majoration des taux horaires pour les heures
supplémentaires ;
 en raison de perte de temps pour panne ou retard
d’approvisionnement.
Synthèse: des écarts sur charges directes
2- L’analyse des écarts sur charges indirectes:
Certaines expressions déjà utilisées pour l’analyse des écarts sur les
charges directes sont présentes pour l’analyse des écarts sur les
charges indirectes : écart global, écart sur volume, écart total.

A-L’écart sur budget:


Cet écart traduit la différence entre le montant des charges indirectes
réellement constaté pour le centre d’analyse et le coût préétabli adapté
à l’activité réelle (ou budget flexible).

B-L’écart sur activité:


Il est dû à une différence entre le budget prévu pour l’activité
réelle constatée et le coût préétabli correspondant à la même
activité.
L’écart concerne l’imputation des charges fixes. Son origine se situe
par une différence entre l’activité réelle et l’activité normale.
Il est encore appelé « coût d’imputation rationnelle ».
C-L’écart sur rendement:
C’est la différence entre le nombre d’unités d’œuvre réellement employé
pour la production et le nombre d’unités d’œuvre qui aurait dû être
consommé. Cette différence est évaluée au coût préétabli.

D-L’écart global:
Il s’agit de faire apparaître, pour les charges indirectes, la différence
entre :
-le coût réellement constatée.
-et le coût préétabli pour la production réelle.
Ecart global(E/G) = Cout réel de la production réelle – Cout préétabli de la
production réelle

E-L’écart total:
Il s’agit de faire apparaître, pour les charges indirectes, la différence
entre :
-Le coût réellement constaté,
-et le coût préétabli pour la production qui était prévue.
Ecart Total (E/T)= Cout réel de la - Cout préétabli de la production
Production réelle prévue
= =
(CUO réel x NUO réel) (CUO préétabli x NUO par produit)

Synthèse: des écarts sur charges indirectes


Partie II
Cas pratique(société Electronix)
Cas pratiques
La société anonyme Electronix est une entreprise industrielle, de taille
moyenne, qui fabrique et vend des tubes électroniques que l’on peut
classer en deux catégorie:
- Des tubes X, de forte puissance, à usage industriel;
- Des tubes Y, d’usage courant.
Chaque catégorie de tube comporte des modèles d’intensité et de
dimensions divers, mais on ne prendra en considération dans cette
étude qu’un seul tube par type, représentatif de la moyenne des tubes
de sa catégorie.
Le processus de fabrication comporte quatre stades:
- Le stade « coupe » stade essentiellement manuel, comportant un certain
nombre de poste, identique, avec un ouvrier qualifié par poste et un
outillage à main très simple
- Le stade « montage » :stade également manuel , comportant un plus grand
nombre de postes identiques, avec un ouvrier qualifié par poste,
utilisant un outillage très simple
Cas pratiques
- Le stade « vide fermeture »: stade fortement mécanisé , comportant
deux machines automatique , chacune d’elles servie par deux qualifié
- Le stade « conditionnement »: stade purement manuel relatif à
l’emballage des tubes(conditionnement en carton).
Les gammes d’opérations sont les suivantes(il s’agit des temps d’emploi
ou de marche exprimés en minutes et centièmes de minute):

coupe montage Vide fermeture conditionnement

1tube X 0,50 9,50 0,09 0,10

1 tube Y 0,40 3,50 0,06 0,10


Cas pratiques
Le taux d’emploi des postes manuel(« coupe », « montage »et
« conditionnement ») est de 90% du temps de présence.
Le taux d’emploi du poste « vide fermeture » est de 80% du temps de
présence.
Compte tenu des congés payés , des jours fériés et chômés , on estime le
temps de présence annuel à 45 semaines de 35 heures.
1. Si l’entreprise fabrique et vend, en une année, 200000 tube X,
déterminez le nombre de tubes Y susceptibles d’être fabriqués et
vendus pendant cette même année, en supposant que les capacités de
production des postes manuels ne sont pas limitées.
2. Déterminez le nombre de postes manuels nécessaires aux stades
« coupe », « montage » et « conditionnement ».
3. Évaluez le volume de la sous-activités structurelle par rapport au temps
d’emploi à chacun des stades où elle se manifeste.
4.Le directeur de la production a étudié le pourcentage d’utilisation des
machines de l’atelier « vide fermeture »; il a effectué 100 observation
qui ont donné les résultats suivants:
.machines en marche : 80 observation;
. Machine à l’arrêt: 20 observation;
Entre quelles limites peut-on fixer le taux de marche des machines avec
seulement 5chances sur 100 de se tromper?
NB: on rappelle que , dans la loi normale centrée réduite N(0;1) la
probabilité que la variable aléatoire centrée réduite soit inférieure à 1,96
est égale à 0, 975
5. En établissant la statistique des arrêts des deux machines. Le directeur
de la production a constaté que la principale cause d’arrêt est constituée
par les pannes ou la nécessité de réglages minutieux. Il estime qu’un
entretien préventif, effectué régulièrement par une entreprise spécialisée,
pourrait élever le taux de marche des machines à 5/6 du temps de
présence.
Déterminez, dans ces conditions ,la production maximale de tubes Y qu’il
serait possible de prévoir, sous les hypothèses suivantes:
-production de 200000 tubes X;
-nombre de’ postes manuels créés:
« coupe » 12 postes,
« montage » 114 postes,
« conditionnement »,3postes.
Taux d’emploi des postes manuels:90%du temps de présence.
Commentez succinctement les résultats obtenus.
Cas pratiques
Corrigé:
1.La capacité est limitée au niveau de l’atelier « vide fermeture »
temps de présence:2machines x35hx45semaines 3150
temps de marche :3150x0,80 2520
temps de fabrication des tubes X: 200000x0,90/60 300h
soldes disponibles : 2520-300 2220h
nombre de tubes Y : (2220/0,06) x60 2220000h
2. Déterminez le nombre de postes manuels nécessaires aux stades « coupe »,
« montage », « conditionnement ».
 Stade « coupe »
-temps de fabrication nécessaire:
.tubes X :200000 x 0,50 =100000 min
. Tubes Y : 2220000 x 0, 40 = 888 000 min
. Total : 988 000 min
-temps d’emploi par poste ouvrier: 35h x45semines x 60 min x 0,90=85050 min
-nombre de postes nécessaire: 988 000/85050=11,6(12poste)
- sous –activité ( temps d’emploi –temps nécessaire):
- . (12x85050)-988 000= 32600 min ,soit 543,33h
Cas pratiques
Corrigé:
2.
 « stade montage »
-temps de fabrication nécessaire:
. Tubes X : 200 000 x 9,50 =1900 000 min
. Tubes Y : 2220 000 X3,50 = 7770 000 min
. Total : 9670 000 min
- temps de postes nécessaire : 9670 000/85 050=113,7(114postes)
- sous- activité: (114 x 85 050)-9670 000= 25 700 min ,soit (428,17)
 « stade conditionnement »
- temps de fabrication nécessaire:
. Tube X : 200 000 X 0,10 =20 000 min
. Tube Y : 2220 000 X 0,10 = 222 000 min
. Total : 242 000 min
- nombre de postes nécessaire : 242 000/85 050 =2,8 (3 postes)
- sous activité : (3x 85 050) – 242 000 = 13 150 min ,soit :219,17 h
Cas pratiques
3. Évaluez le volume de la sous –activité structurelle par rapport au
temps d’emploi à chacun des stades ou elle se manifeste.
Stade « coupe » ; 32 600 min
Stade « montage » ; 25 700 min
Stade « conditionnement » ; 13 150 min
Total : 71 450 min ,soit 1190,83 h

4. Entre quelles limites peut – on fixer le taux de machines avec


seulement 5 chances sur 100de se tromper?
Intervalle de confiance au risque de 5%: 0,8±(1,96 x 0,04)=
(0,7216;0,8784)
5.
« vide fermeture »
Temps de présence ; 2x35h x 45 semaine 3150h
Temps de marche : 3150 x 5/6 2625h
Temps de fabrication des tubes X; 200 000 X 0,09/60 -300
Capacité disponible 2325h
Production maximale de tubes Y:2325/0,06 X 60 2325 000
Cas pratique
Stade « coup »
Temps d’emploi : 12x35x60 x45x0,90 1020 600 min
Temps de fabrication des tubes X: 200000x0,50 -100 000 min
Capacité disponible 2325 h
Production maximale de tubes Y: 920 600/0,4 2301 500
Stade « montage »
temps d’emploi: 114 x 35 x60 x45 x0,90 9695 700 min
Temps de fabrication des tubes X: 200 000x9,50 -1900 000 min
Capacité disponible 7795 700 min
Production maximale de tubes Y: 7795 700 /3,50 2227342
Stade « conditionnement »
Temps d’emploi : 3x35x60x45x0,90 255 150 min
Temps imputé aux tubes X: 200 000 X 0,10 20 000 min
Capacité disponible 235 150 min
Production maximale de tubes Y:235 150/0,10 2351 500
Conclusion
Au cours du processus d’élaboration du budget général de l’entreprise
on est obligé de passer par plusieurs étapes dont chacune permet le
passage à l’autre, le budget de production vient directement après le
budget des ventes et avant le budget des approvisionnements, il
demeure le plus important des budgets intermédiaires dans la mesure
ou il englobe les principaux éléments du coût de revient des produits
fabriqués par l’entreprise .
En principe connaître la quantité prévisionnelle à fabriquer n’est pas
en soi une difficulté insurmontable puisque l’on connaît les ventes
prévisionnelles et les stocks réels. En effet les budgets sont établis
par centre de responsabilités chacun d’eux a une mission qui
participe à la réalisation des différentes fonctions nécessaires à
l’exploitation de l’entreprise .les différents budgets sont
interdépendants( par exemple, le budget des ventes détermine le
budget de production qui lui-même détermine les budgets
d’approvisionnement, etc.) les contenus des différents budgets
doivent donc être cohérents.
Bibliographie
- M.GERVAIS, Contrôle de gestion, Paris, 1994, 660 pages.
- PH. GERMAK, Contrôle de gestion, Paris, 1991, 207 pages.
- Pierre LAUZEL, Contrôle de gestion et budgets, Paris, 1974,451
pages.
- Paul LOEB, Le budget de l’entreprise, 2éme édition, Paris, 1966,
279 pages.
- Charles Horngren, Contrôle de gestion et gestion budgétaire, 4éme
édition, Paris, 2002, 459 pages.
- B.MEHEUT, Gestion budgétaire de l'entreprise plan-budgets-
contrôle, Paris, 1982, 177 pages.
- D LECLERE, Gestion budgétaire, Paris, 1994, 159 pages.
- A.COURTOIS, Gestion de production, Paris, 1995, 375 pages.
- P.ROGER, Gestion de production, Paris, 1992, 260 pages.
- A.s BURLAUD, Contrôle de gestion Manuel & applications cours.
Exercices. Tables DCG 11, Paris, 2007, 623 pages.
- C ALAZARD, Contrôle de gestion Manuel & applications DECF
épreuve n°7, Pris, 2001, 687 pages.
H.HUTIN, Gestion financière, Paris, 2000, 829 pages

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