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Exposé n°5 : Le leadership 1ere année

5.1. Introduction.

1.1. Introduire le thème.


1.2. Définir le leadership.

5.2. Développement.

2.1. Le processus du leadership.


2.2. Les méthodes du leadership :
2.2.1. Le modèle des traits de caractères.
2.2.2. Les modèles comportementaux.
2.3. Les modèles du leadership fondé sur la contingence.
2.3.1. Le modèle de la contingence de FIDLER.
2.3.2. Le modèle de l’Objectif trajectoire de House.
2.3.3. Le modèle du leadership de VROOM-JAGO.
2.4. Comparaison entre les 3 modèles de la contingence.

5.3. Conclusion.

5.4. Bibliographie.

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Exposé n°5 : Le leadership 1ere année

Ce thème met le point sur un élément très important dans la gestion d’une organisation voire
même sa direction.
Cet élément est le leadership.
LEADERSHIP : Exercice de l’autorité au niveau politique ou social.
LE LEADER : Toute personne détentrice de pouvoir direct ou moral à l’intérieur d’un
groupe social plus ou moins élargi.
Le terme leader recouvre les notions du chef, directeur, maître, promoteur, instigateur. La
sociométrie s’est appliquée à mesurer l’influence relative d’un individu dans un groupe. Elle
établit une série d’indices individuels, tels que l’expansivité, l’antipathie, la popularité, en
fonction desquels ont été calculés les indices de cohésion, de coopération, de rendements
d’un groupe.
Dans les interactions humaines, le leadership est l’influence prépondérante qu’exerce
une personne sur l’ensemble d’un groupe.
Certaines études (Base, Lambert, Lewin) ont mis en exergue les traits de personnalité
propres au leader, que certains individus possèdent à des degrés variables :
1) Le leader est généralement le membre le plus représentatif des opinions et de l’orientation
du groupe.
2) Il est adopté en fonction de son efficacité et de sa participation active à la tache entreprise.
3) Il est le membre le plus apprécié par sa sociabilité et jouit ainsi d’une certaine popularité
Les théories sur leadership peuvent être regroupées en trois approches :

Une approche normative jusqu’en 1970 : elle est fondée sur des prescriptions (des
caractères) de comportement et des normes (les caractères de mesures) nécessaires pour
être un bon leader.

Une approche descriptive de 1970-1980 : elle retient l’action de diriger en situation


réelle.

Depuis 1980: on assiste à une montée de leadership charismatique.

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Exposé n°5 : Le leadership 1ere année

La qualité de la direction, du leadership, a été et sera probablement toujours un


élément important pour les organisations.
Le besoin d’avoir une direction de managers s’est récemment imposé, et actuellement on
s’aperçoit qu’il représente une difficulté considérable à cause de la complexité grandissante
de notre univers.
Des centaines de firmes et des dizaines d’industries ont été contraintes de se restructurer afin
de rester compétitives.
Pour une direction , relever les défis lancés par une concurrence intense ,maintenir les
coûts au niveau le plus bas, accroître la qualité, améliorer le service rendu à la clientèle, et
imposer rapidement de nouveaux produits sur le marché n’est pas chose facile.
Pour pouvoir affronter tous ces problèmes il faut normalement que l’on ait modifié les façons
de faire.

5.2.1.1 LES RELATIONS DU CHEF A SUBORDONNE :

Les subordonnés reconnaissent une certaine valeur à la direction, mais les leaders ne font
réellement partie d’un groupe ou d’une équipe qu’après avoir prouvé leurs valeurs à leurs
subordonnés.

Exemple : Bobby KNIGHT

KNIGHT s’impose comme dirigeant grâce à sa direction par l’excellence.


Il exerce des pressions, jure, jette des chaises, hurle et casse même son équipe du terrain
quand elle ne se montre pas digne de ce qu’il attend d’elle. Si un joueur se montre médiocre il
le renvoie au vestiaire. Après une défaite, il fait veiller ses adjoints toute la nuit pour examiner
avec eux les enregistrements vidéo de la partie.
Il domine totalement le jeu, ses joueurs et ses adjoints, les média et parfois même le président
de l’université.
Les joueurs aiment travailler pour lui à cause des formidables rétributions
psychologiques et économiques qu’ils en retiennent.

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Exposé n°5 : Le leadership 1ere année

Les personnes qui occupent un poste de leader y trouve elle aussi des compensations
psychologiques et financières. Dans bien d’organisations les personnes qui exercent une
fonction directoriale sont payées 10 à 20 fois plus que les employés les moins rémunérés.
Pourtant, les personnes aspirent à un poste de direction même quand celui ci ne comporte pas
de compensations financières. Exemple : capitaine d’équipe, délégué syndical…..

Les leaders reçoivent leur autorité d’un groupe tant que ces derniers les ont acceptés
comme dirigeant. Pour demeurer en situation de leadership une personne doit permettre aux
membres du groupe d’obtenir des satisfactions qui se trouveraient autrement hors d’atteinte
pour eux.

5.2.1.2. LES APTITUDES NECESSAIRES DU LEADERSHIP :

5.2.1.2.1 ETRE VISIONNAIRE :

Les leaders ont le talent d’attirer et transmettre à leurs alentour de nouvelles visions de
choses, celles-ci inspirent à leurs troupes et les incite à croire qu’ils peuvent réussir.

5.2.1.2.2 COMMUNICATION SIGNIFIANTE :

Les leaders qui réussissent ont le talent de communiquer efficacement avec autrui.
Dans le cas de KNIGHT cette communication prend souvent la forme d’une explosion
émotionnelle intense (par exemple quand il jette les chaises).
Quant à IACCOCA il se montre à la télé pour expliquer sa nouvelle vision de Chrysler.
Dans les deux cas, la communication confère un sens à l’action d’autrui.

5.2.1.2.3 SAVOIR DELEGER SES POUVOIR :

Savoir déléguer son pouvoir c’est le talent de partager avec les subordonnés la
puissance que l’on a. Cela signifie que le leader permet à certains de ses collaborateurs de
partager avec lui le choix des objectifs et des stratégies.
Les leaders efficaces ne sont pas généralement des dictateurs, mais ils sont puissants et
sensibles aux besoins d’autrui.

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Ceux qui pratiquent la délégation des pouvoirs se réjouissent de voir s’épanouir leurs
subordonnés, comptent sur un travail d’équipe pour réaliser leurs visions, et non pas sur des
exploits individuels, et aident leurs employés à atteindre leurs objectifs personnels.

5.2.1.2.4 SAVOIR SE COMPRENDRE SOI-MEME :

Les leaders efficaces savent quelles sont leurs propres forces et leurs faiblesses. Ils
cherchent à atténuer leurs points faibles en s’entourant des personnes capables de les y aider.
Ils font continuellement leur examen de conscience :
- à quoi suis je vraiment bon ?
- quelles sont mes qualités ?
-qu’est ce qui me manque ?
-en quoi ai je besoin de m’améliorer ?
Ces talents de leaders peuvent s’acquérir. Dans nombre d’organisations, les leaders en
puissance effectuent très tôt dans leur carrière des expériences professionnelles qui les aident
à obtenir ce genre de capacités1.
Ces aptitudes sont représentées dans la figure suivante :

1-Main J ,wanted : leader who can make a difference, Fortune, 28 Septembre 1987, p 92-102

Figure n°1 :

Etre visionnaire Une communication


signifiante

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Leadership

Savoir déléguer ses Savoir se comprendre


pouvoirs Les qualités des leaders efficaces Soi-même

5.2.1.3SOURCES DE POUVOIR DU LEADERS :

Pour exercer une influence sur les autres, un leader doit satisfaire un ou plusieurs des
besoins éprouvés par ceux ci.
Exemple :
Si un voleur pointe un arme sur le caissier d’une banque, il y’a de fortes chances que celui-ci
cède; mais l’histoire démontre que dans de nombreuses situations les personnes refusent
d’obéir à un ordre même au péril de leur vie. C’est ainsi que l’efficacité d’un dirigent dépend
des directives destinées à ceux à qui il s’adresse.

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5.2.1.3.1 POUVOIR ISSU DE LA LEGITIMITE :

Il se peut que les exécutants fassent quelques choses tout simplement parce que le
leader est en droit de les leur demander et parce qu’ils ont l’obligation d’obéir, ce pouvoir
provient donc de la position du dirigeant dans l’organisation.

5.2.1.3.2 LE POUVOIR DE RECOMPONSER :

Il arrive que les exécutants fassent quelques choses pour décrocher certaines
récompenses que leur leader leur attribue (promotions, augmentation de salaires..).
Ce pouvoir provient donc de l’aptitude manifestée par le leader à fournir quelques choses que
désirent les exécutants en contre partie des comportements qu’il souhaite obtenir de ces
exécutants.

5.2.1.3.3 LE POUVOIR DE COERCITION :


Il est possible que les exécutants fassent quelques choses pour éviter les sanctions que
le leader leur assigne (privation d’une augmentation de salaire, réprimandes..).
Mais le pouvoir de coercition ne suscite pas le comportement désiré , car les travailleurs
peuvent se manifester contre ce pouvoir ; par exemple ils peuvent ralentir brusquement la
production , cesser le travail , s’absenter plus souvent , et adopter d’autres attitudes négatifs.

5.2.1.3.4 LE POVOIR DU A LA PERSONNALITE :

Il peut arriver que les exécutants fassent quelques choses parce qu’ils admirent leur
leader, ou veulent lui rassembler.
Ce pouvoir est généralement présent chez les individus que l’on admire pour certains traits de
leur caractères : leur charisme, leur intégrité ou leur courage.

5.2.1.3.5 LE POUVOIR DE LA COMPETENCE :

Les exécutants font certaines choses parce qu’ils ont foi en les connaissances et les
compétences personnelles de leur leader et sont convaincus qu’il sait comment il faut y
procéder.

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Les bandes de voyous attribuent en général ce pouvoir à ceux d’entre eux qui savent le mieux
se battre.

5.2.1.4. L’ EFFICACITE DU POUVOIR :

Ces sources de pouvoir sont divisées en deux catégories, selon de qui elles proviennent
de la personne ou de l’organisation.
D’une part, les pouvoirs organisationnels appuyés sur la légitimité, ainsi que le pouvoir
de récompenser et celui de coercition reposent sur les lois et les réglementations de
l’entreprise.
D’autre part le leader doit avoir aussi un pouvoir personnel fondé sur l’admiration et la
compétence. Toutefois, un leader doit utiliser tour à tour ces cinq sources de pouvoir en
fonction des moments et des situations qui se posent, pour susciter à la fois la satisfaction et la
productivité des exécutants.

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Exposé n°5 : Le leadership 1ere année

Beaucoup de managers croient être capable de distinguer les leaders de qualité, et ils
prétendent également que les personnes dotées d’une personnalité agréable, peuvent devenir
des dirigeants en proposant ceux d’entre eux qui possèdent un grand charme personnel.
Certains managers disent : «puisque ces qualités m’ont permis de parvenir à ce poste et d’y
réussir, je vais choisir des personnes qui ont des qualités semblables et ils excelleront aussi ».

5.2.2.1. Le modèle des trais de caractère :

Ce modèle se fonde sur les observations effectuées chez un grand nombre de leaders -à
la fois ceux qui ont réussi et ceux qui ont échoué -et met l’accent sur les qualités personnelles
de ces derniers .On compare alors les listes des traits qui en ressortent à la liste des traits des
leaders potentiels pour prédire le succès ou l'échec de ces derniers. Mais la plupart des
spécialistes croient désormais que la méthode des traits de caractère ne permet pas de prédire
avec exactitude ce que sera la performance d'un leader, et ce pour trois raisons :

1) On a découvert que deux dirigeants dotés de traits sensiblement différents et placés dans
une situation identique pouvaient réussir de la même façon, outre les personnes qui ne
présentent pas toutes les caractéristiques dites nécessaires, ni même quelques unes d'entre
elles et peuvent facilement remporter le succès. en dépit de ces difficultés, la preuve a été
faites que quatre traits sont généralement communs à la plupart (mais non la totalité)des
dirigeants à succès2. Ces traits que l'on trouvera plus probablement réunis chez les cadres
supérieurs et moyens que chez les cadres de base, sont :
 L'intelligence:
Les leaders semblent avoir une intelligence quelque peu supérieure à celle de leurs
exécutants.
 La maturité et l'ouverture de l'esprit:
Les leaders tendent à être émotionnellement mûrs et s'intéressent à une large gamme de
sujets.

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2-Stogdill handbook of leadership ,New York, Free Press, 1981,p:43-96

 La motivation intérieure et la volonté d'accomplissement:


Les leaders veulent réaliser des choses; quand ils atteignent un but ils en recherchent un
autre. Ils n'attendent pas de se trouver principalement motivés par autrui pour atteindre leurs
objectifs.
 L'intérêt pour les autres:
Les leaders sont capables de travailler efficacement avec les autres dans des situations
diverses. Ils les respectent et comprennent que pour accomplir leur travail ils doivent
témoigner de la considération à autrui.
Les différences individuelles en matière de personnalité jouent un rôle important dans la
détermination du comportement. Il est donc nécessaire de les prendre en considération au
moment de l’évaluation des capacités d'un leader.

2) La deuxième raison affectée à cette théorie c'est qu'elle rattache l'efficacité d'un leader à
certaines caractéristiques physiques comme la taille, le poids, l'apparence, le physique,
l'énergie et la santé. Comme dans certains cas (l'armée, la police..) si ces caractéristiques
peuvent aider à s'élever jusqu'à un poste de direction dans la police ou les forces militaires,
ni la taille ni le poids n'ont de relation directe avec la performance. Par ailleurs dans les
organisations qui s'occupent de l'éducation ou des affaires, la taille et le poids ne jouent
aucun rôle en matière de prestation et ces caractéristiques ne constituent pas des conditions
préalables à l'attribution de fonctions administratives.
3) La troisième et la dernière raison qu'on peut adresser au modèle des traits de caractère
c'est qu'il se pourrait bien qu'il existe pour des types particuliers d'emplois une relation entre
la personnalité et les préoccupations d'une personne.

5.2.2.2. Les modèles comportementaux :

Etant donné que le modèle des traits de caractère ne permet pas de prédire la réussite
d'un leader, les spécialistes ont commencé à se pencher ou à étudier le comportement des
leaders. C'est à dire ce que les dirigeants font réellement et comment ils le font. Ce modèle

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Exposé n°5 : Le leadership 1ere année

indique que les leaders efficaces aident les individus et les groupes à accomplir leurs tâches et
à atteindre leurs buts. Et ce de deux façons :

 En bâtissant avec leurs subordonnés des relations professionnelles telles qu'ils portent
leur attention sur la qualité et la quantité du travail accompli.
 En donnant de la considération aux efforts accomplis par les élément du groupe en vue
d'atteindre leurs buts personnels (comme la satisfaction professionnelle, les
promotions et l'estime d'autrui) en les rendant heureux, en distribuant des
encouragements et leur fournissant un renforcement positif.
Dés la fin des années 1940, RALPH STOGDILL 3 a dirigé les études sur le
management à l'université de l'état de l'Ohio aux E.U.A et c'est dans ce cadre qu'ont été les
études les plus nombreuses sur le comportement du dirigeant. Cette recherche vise à
déterminer les comportements qui contribuent chez un leader d'une façon à atteindre les
objectifs du groupe et de l'organisation. Ces efforts ont permis de déceler deux types du
comportement du dirigeant: la considération pour autrui et la capacité d'initiation.
1) La considération pour autrui, désigne la mesure pour laquelle les dirigeants
entretiennent avec leurs subordonnés des relations de travail caractérisées par une
confiance mutuelle, une communication à double sens, le respect des idées émises par les
subalternes et l'attention portée aux sentiments de ces derniers. Les leaders dans ce style
prennent le temps d'écouter leurs subordonnés, sont ouverts aux changements, veillent au
bien être de leurs collaborateurs, se montrent amicaux envers eux et sont attentifs aux
besoins de l'individu. quand il existe entre un dirigeant et un subordonné un degré élevé
de considération ceci donne naissance à une intimité psychologique, par contre quand il
y a un manque de considération il introduit entre eux une grande distance psychologique
et montre que le dirigeant est plus impersonnel.
2) La capacité d'initiation désigne la mesure dans laquelle les leaders définissent et
structurent préalablement leur rôle et celui de leurs subordonnés pour permettre au
groupe d'atteindre ses objectifs. Les leaders adoptant ce style dirigent en mettant l'accent
sur la planification, la communication de l'information, le calendrier, la répartition des
tâches, les délais et la formulation directive, et demandent à leurs subordonnés de se
confirmer aux règles et à des réglementations fixées d'avance. en bref ils se préoccupent
de la réalisation des tâches en donnant des directives qu'ils souhaitent voir appliquées.

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Exposé n°5 : Le leadership 1ere année

3- Stogdill handbook of leadership ,New York, Free Press, 1981,p:43-96

Toutefois, des études postérieures entreprises par d'autres spécialistes prouvent qu'il
n'existe pas de relations entre la prestation et le comportement du dirigeant et la performance
du groupe4. Cet échec fait preuve que la productivité individuelle est influencée par d'autres
facteurs à savoir: le rang social de l'individu à l'intérieur de groupe, la technologie utilisée, le
style ou le mode de comportement que l'individu attend de la part de son supérieur, les
récompenses psychologique que retire l'individu en travaillant avec un type particulier de
leader.

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Exposé n°5 : Le leadership 1ere année

4-Schriesheim C. A. et Kerr S., Theories and Measures of Leadership : A critical appraisal of


current and future direction ,Carbondale, Southern Illinois University press, 1977, p.9-45

Au début des années 60, l’étude du processus de Leadership n’avait mis en lumière
aucune relation sérieuse entre le style des dirigeants et les qualités de performance, les
procédures adoptées par les groupes ou la satisfaction professionnelle. Si de nombreux
spécialistes concluaient que la situation dans laquelle opérait le leader avait une importance
significative pour son efficacité, ils avaient à peine cherché à définir ce qu’étaient les
variables essentielles de la situation.
Par opposition, les théoriciens de la contingence en matière de leadership cherchent à
découvrir les variables qui permettent à certaines caractéristiques et certains comportements
des dirigeants de se révéler efficaces dans une situation donnée.
On distingue quatre variables de la contingence susceptibles d’influencer le
comportement d’un leader :
Figure n°2:

Contingence :
 Caract. du groupe
 Caract. du subordonné
Comportement Comportement
 Caract. de la structure
Influence du leader Influence du leader
d’organisation

RETOACTION
Principales variables de la contingence affectant le comportement d’un leader

Commentaire du schéma : ces quatre variables agissent les unes sur les autres pour
influencer le comportement du leader.
Alors nous distinguerons trois modèles de leaderships fondés sur la contingence :
 Le modèle de Fiedler.

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 Le modèle de l’Objectif trajectoire de House.


 Le modèle de Vroom Jago.

5.2.3.1 Le modèle de la contingence de Fiedler5 :

Ce modèle est mis par Fred Fiedler et ses disciple, ce modèle se différencie de celui
des Traits de Caractères et du Comportement des dirigeants en spécifiant que la performance
réalisée par un groupe est dépendante tant de la motivation du comportement du leader, que
de la mesure dans la quelle celui-ci maîtrise et influence la situation.
 Les trois variables de la contingence utilisées par le modèle de Fiedler :
 L’ambiance du groupe : reflète l’acceptation du leader au sein du groupe. De ce fait
il n’éprouve guère à l’égard des membres le besoin d’invoquer son rang pour obtenir
des exécutants qui se mettent à la tache. Quand le leader et les subordonnés
s’entendent bien ensemble, il y a moins de frictions dans le groupe. Concernant les
groupes qui rejettent leur leader, le problème fondamental qui se pose à celui-ci est de
veiller à ce qu’il ne soit pas court-circuit ou à ce que la tâche ne soit pas sabotée.
 La structure de la tâche : C’est le caractère routinier ou non de la tâche exécutée par
les subordonnés.
La force de la position de leader : Elle désigne l’étendue du pouvoir de celui-ci en matière de
récompense et de coercition ainsi de sa légitimité.

Les principales variables de ce modèle sont représentées comme suit :

Figure n°3 :

Variables causales : Performance du groupe :


 Coefficient de CTMA  Elevée, moyenne, basse

Variables de la contingence :
 Ambiance du groupe
 Structure de la tâche
 Force de la position du leader

Principales variables du modèle de la contingence de Fiedler

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Exposé n°5 : Le leadership 1ere année

5-Fiedler F. E., theory of leadership, McGraw, New York, 1967

 Le style de leadership :

Fiedler a crée une échelle qui permet de donner une note au style de leader, c’est
l’échelle de CTMA (Collègue de travail le Moins apprécié).Cette échelle consiste à demander
aux individus de penser à tous ceux avec qui ils ont travaillé, puis de désigner l’individu avec
qui ils ont « le moins travaillé » dont voici deux exemples :

Figure n°4 :

Agréable Désagréable
8 7 6 5 4 3 2 1

Amical Inamical
8 7 6 5 4 3 2 1
Échelle de CTMA de Fiedler

Commentaire du schéma : les résultats obtenus décrivent la catégorie ou se classe le leader,


par exemple :
 Si le coefficient de CTMA est faible, le leader se classe dans la catégorie des individus
« axé sur la tâche ».
 Si le coefficient de CTMA est fort, le leader se classe ans la catégorie des individus
« axé sur la relation ».
5.2.3.2. Le modèle de l’Objectif trajectoire de HOUSE :

Robert J.House a mis un modèle basé sur la théorie des attentes en matière de
motivation, dans le modèle de l’Objectif trajectoire House indique que pour être efficace un
leader doit choisir le style le plus approprié à une situation donnée6.
Ce modèle stipule qu’un leader devrait augmenter la satisfaction de ses subordonnés
dans leur travail, et d’améliorer la qualité de leurs prestations ce qui peut favoriser la
satisfaction professionnelle.

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Exposé n°5 : Le leadership 1ere année

5.2.3.2.1. Les différents comportements du leader selon House :


 Le leadership positif : Qui tient compte des besoins de ses subordonnés en manifestant
de l’intérêt pour leur bien-être, et en créant un climat amical dans le groupe de travail.
 Le leadership directif : Qui consiste à faire savoir aux subordonnés ce que l’on attend
d’eux en leur donnant des instructions précises.
 Le leadership participatif : Qui favorise des consultations avec les subordonnés et tient
compte de leurs opinions et suggestions pour la prise de décisions
 Le leadership axé sur les résultats : Qui suppose de fixer des objectifs difficiles et
rechercher à améliorer la prestation fournie, qui met l’accent sur la qualité de
l’exécution.
Contrairement à Fiedler, House croit que le même leader peut user de ces quatre styles selon
les moments et les situations ou il se trouve.
Ce modèle est représenté dans le schéma suivant :

Variables causales : Variables Résultats de la Comportement de


 Positives situationnelles : perception de leader :
 Directives l’attente de la
 Carract. Des  Performance
 Participatives valence.
subordonnés. professionnelle.
 Axée sur les  Caract. de la  Satisfaction
résultats tâche. professionnelle.

5.2.3.2.2. Les variables contingentes du modèle de House :


Le modèle de House comporte deux variables contingentes, sont :
 Les caractéristiques personnelles du subordonnés : Elles déterminent la façon dont
ceux-ci vont réagir face à un comportement de direction. Par exemple les subordonnés
qui éprouvent un impérieux besoin d’être accepté et de se sentir affilié à leur groupe,
pourront trouver que le leadership positif satisfera immédiatement leurs besoins. Par
contre les subordonnés qui ont un grand besoin d’autonomie, de responsabilité, et
d’épanouissement personnel seront plus motivés par le leadership participatif.
 Les caractéristiques de la tâche : C’est le caractère routinier ou non de la tâche, on
distingue la tâche routinière et la tâche non routinière.

6-House R.J., A Path-goal Theory of leadership, administrative Science Quarterly, 1971,


number 16, p.321-338

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Exposé n°5 : Le leadership 1ere année

 La tâche routinière présente les caractéristiques suivantes :


Elle n’a pas une grande importance pour le succès général de l’organisation.
Elle ne permet pas d’effectuer une vérification instantanée quand l’exécution est faite
convenablement.

 La tâche non routinière à des caractéristiques opposées à celle routinière.

5.2.3.3 Le modèle de leadership de Vroom – Jago :

Victor Vroom et Arthur Jago ont établi un modèle de leadership axé sur les rôles joués
par les dirigeants dans les prises de décisions .Le modèle de leadership de Vroom-Jago
indique que les différentes situations exigent des degrés variées de participations a la prise de
décision. A l’inverse du Fiedler, les auteurs de ce modèle ont pour principe qu’un leader peut
modifier sont style et qu’il doit être assez souple pour changer de style. Une gamme continue
qui va du style fortement autocratique au style hautement participatif.
L’efficacité de la décision (Deff) dépend de la qualité de la décision de son acceptation
et de son opportunité. Dqual désigne la qualité de la décision prise dans le cadre d’une
situation donnée. L’acceptation de la décision (Daccept) indique a quel point les subordonnés
sont deciés a appliquées la décision. les subordonnés seront d’autant plus prompte a appliquer
une décision qui correspondra à leurs valeurs et a leurs préférences ; le contraire sera vrai
d’une décision qu’il trouve inopportune pour eux même (comme une mise a pied une
rétrogradation et une réduction du salaire ) .
Dtp désigne la pénalisation d’une décision pour le temps perdu. En effet les décisions doivent
être prisent en temps utile. Les managers prennent la plupart de leurs décisions contre la
montre.

Deff = Dqual + Daccept - Dtp

Si le temps presse ou si le délai de mise en application est important, il faut trouver un autre
critère. On l’appel l’efficacité globale (Geff). « L’efficacité » globale n’est pas seulement
conditionnelle par l’efficacité de la décision mais par les délais impartis et par les besoin de
sa mise en application par les subordonnés. C’est l’équation suivante qui exprime l’efficacité
globale :
Geff = Deff - Coût + Mise en application

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Exposé n°5 : Le leadership 1ere année

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Exposé n°5 : Le leadership 1ere année

Il peut se révéler difficile de choisir le style de leadership le plus approprié.


Aujourd’hui, le monde des affaires marque une nette préférence pour les prises de décisions
démocratiques qui font la participation, au sein des organisations. On a la preuve, d’après
l’expérience japonaise en matière de management par la participation n’est pourtant pas
adaptée à toutes les situations, comme le remarque les théoriciens de la contingence. Le
tableau si dessous montre ce qui différencient les comportements des dirigeants, les variables
de la contingence et les résultats obtenus en ce qui concerne les trois modèles de la
contingence que nous avons examinés :
Modèles Comportement du leader variable de la contingence critère d’efficacité du leader

Fiedler  Axé sur la tache :  ambiance du groupe.  Performances.

CTMA bas.  Structure de la tache.

 Axé sur la relation :  Force de la position


CTMA élevé. du leader.

Objectif –Trajectoire de House  Positif.  Caractéristique des  Satisfaction


 Directif. subordonnées. professionnelle du
 Participatif.  Caractéristiques de subordonné.

 Axé sur la réussite. la tache.  Performance dans le

travail.

Vroom Jago  Continuum du style  attribut de  Epanuissement du

autocratique au style problèmes. subordonné.


participatif.  temps.

 Efficacité de la

décision.

 Efficacité globale.

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Exposé n°5 : Le leadership 1ere année

Pour qu’une entreprise réussisse, il faut que les dirigeants au sein de cette entreprise soient
compétents, cette compétence suppose une bonne connaissance du lieu du travail, autrement
dit l’organisation. Cela dit qu’ils doivent :
Etudier le milieu ambiant :
 S’assurer d’être au fait de tout ce qu’il y a à savoir sur son entreprise en lisant
les rapports annuels, les publications pertinentes comme les bulletins et les
documents disponibles qui exposent les grandes lignes des plans stratégiques des
objectifs et des philosophies organisationnelles.
 Se familiariser avec les plans et les activités des autres entreprises qui
pourraient avoir une incidence sur l’entreprise. Le leader doit lire leurs bulletins,
visiter leurs sites Internet et suivre les tendances majeures par le truchement des
médias.
 Etablir un réseau de personnes qui sont au fait des questions de l’heure dans
l’entreprise afin de mieux choisir le moment et la façon de lancer les initiatives.
Bâtir et entretenir des relations de travail formelles et informelles
Monter un réseau : établir un réseau de personnes à l’intérieur comme à
l’extérieur de l’entreprise qui sont des intervenants importants ou qui pourraient le
devenir ; ce réseau peut être fait en participant aux activités de l’entreprise, au travail
et en dehors des heures de travail afin de rencontrer d’autres personnes avec qui on
pourrait avoir des relations utiles.
Entretenir les relations : une fois une relation utile est établie, le leader doit
communiquer avec cette personne pour resserrer les liens et maintenir le contact.
Reconnaître l’importance de tous les associés : le leader dépend des plusieurs
agents tels que : Les clients, les supérieurs, les subalternes et les autres qui sont
importants pour l’entreprise, puisqu’il compte sur leur collaboration et leur aide, il doit
exercer de l’influence sur toutes ces personnes.

7-www.google.com

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Exposé n°5 : Le leadership 1ere année

Faire participer las partenaires aux initiatives : donner aux partenaires


l’impression qu’ils jouent un rôle central dans l’entreprise, le leader doit avoir recours
à eux à toutes les premières étapes de la mise à pied d’une initiative. Avant de mettre
l’initiative en œuvre, le leader évalue les répercussions qu’elle aura sur les principaux
individus ou groupes intéressés.

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Exposé n°5 : Le leadership 1ere année

 Hellriegel. Slocum. Wood man, Management des organisations, Paris, De boek and
larcier 1992, p-p : 294 -332 :

 Main J ,Wanted : leader who can make a difference, Fortune, 28 Septembre 1987, p
92-102

 Stogdill handbook of leadership ,New York, Free Press, 1981,p:43-96

 Schriesheim C. A. et Kerr S., Theories and Measures of Leadership : A critical


appraisal of current and future direction ,Carbondale, Southern Illinois University
press, 1977, p.9-45

 Fiedler F. E., theory of leadership, McGraw, New York, 1967

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