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Stage d’approfondissement

Le rôle du contrôle de gestion dans l’amélioration de la


performance du service commercial de la société LESAFFRE
Maroc
Période de stage : du 24/06/2019 au 24/07/2019

ALI EDDINE Reda


Filière : Gestion

Option : Audit et contrôle de gestion

ENCADRANTS

Encadrant pédagogique : M. HILMI Idriss


Encadrant professionnel : M. BOUSABÂA Abdelwahad

Année universitaire : 2018-2019


Remerciements

Au nom du Dieu et grâce à lui j’ai accompli ce travail

Les circonstances sont rares où l’opportunité s’offre à nous pour exprimer nos sentiments de
reconnaissance à l’égard de ceux qui ont contribué par leur aide, leur soutien et leur conseil
permanent à la réalisation de ce modeste travail. Ce n'est pas parce que la tradition l'exige ou
par habitude que cette page est présente aujourd'hui dans ce rapport, mais parce que les
personnes auxquelles s'adressent nos remerciements les méritent vraiment.

Tout d’abord je tiens à remercier chaleureusement mes parents Aziza CHLOUCHI et


Mohamed ALI EDDINE pour leur soutien financier et moral.

Je remercie à titre particulier Mr. BOUSABAA ABDELWAHAD responsable administratif et


comptable de la société LESAFFRE MAROC pour son encadrement, sa disponibilité, son écoute et son
accompagnement durant le stage, et qui m’a offert l’occasion de l’effectuer dans des conditions
convenables, ainsi pour son accueil au sein de la société et pour ses conseils enrichissants.

Mes remerciements les plus profonds vont à Mr. HAJHOUJI AZDINE et Madame MIARA
SOUAD comptables au sein de la société LESAFFRE pour leur disponibilité durant la période
de stage, leurs conseils et leurs remarques qui m’ont aidée à réussir ce stage d’application.

En outre, je tiens à remercier chaleureusement mon tuteur de stage Mr HAMZA LOULIDI


contrôleur de gestion de la société pour la confiance qu’il m’a accordée, le temps qu’il m’a
consacré, et sa disponibilité pour répondre à toutes mes interrogations, et son suivi permanent
de mon travail de recherche.

Je tiens à témoigner ma reconnaissance à tout le personnel de la société LESAFFRE


MAROC pour leur accueil, pour leur encouragement et pour l’expérience enrichissante et
pleine d’intérêts qu’ils m’ont offert tout au long de la période de mon stage.
Plan :

Sommaire
Remerciements.......................................................................................................................................2
Introduction générale :............................................................................................................................4
Partie 1 : La société LESAFFRE Maroc.................................................................................................6
Chapitre 1 : présentation générale du groupe LESAFFRE.......................................................................6
Section 1 : LESAFFRE, le groupe.........................................................................................................6
A. Préambule du groupe :...........................................................................................................6
B. Les chiffres clés de LESAFFRE..................................................................................................6
C. Les métiers du groupe............................................................................................................7
Section 2 : LESAFFRE dans le monde..................................................................................................8
Section 3 : L’implantation de la société LESAFFRE au Maroc (Fès)....................................................8
A. L’historique.............................................................................................................................8
B. La fiche technique..................................................................................................................9
Section 4 : Diagnostic interne et externe du groupe LESAFFRE........................................................11
A. Diagnostic interne :...............................................................................................................11
B. Diagnostic externe................................................................................................................22
Partie 2 : Cadre conceptuel et exploration théorique de la recherche....................................................24
Chapitre 1 : Généralité sur le contrôle de gestion................................................................................24
Section 1 : définition du contrôle de gestion....................................................................................24
1. Management control.................................................................................................................24
3. À quoi sert le contrôle de gestion ?...........................................................................................26
4. La place du contrôle de gestion dans l'entreprise......................................................................26
Section 2 : Distinction entre contrôle de gestion et Audit des comptes............................................27
Chapitre 2 : Méthodes d’évaluation et objectifs du contrôle de gestion dans l’analyse des différents
services chez LESAFFRE Maroc.............................................................................................................30
Section 2 : Objectif et procédure de l’analyse des comptes de la société par le contrôle de gestion. 31
Chapitre 3 : Le contrôle de gestion et l’amélioration de la performance du service commercial..........33
Section 1 : Le concept de la performance........................................................................................33
Section 2 : Typologie de la performance..........................................................................................36
Section 3 : La performance du service commercial et le contrôle de gestion....................................39
Conclusion :.........................................................................................................................................41
Introduction générale :
Consciente de l’importance des stages dans notre parcours académique, et pour
s’ouvrir sur notre environnement socio-économique, afin de construire une carrière solide
professionnellement et aussi socialement, l’École Nationale de Commerce et de Gestion
d’Oujda (ENCGO) est très exigeante et sur le bon voix pour bien former, sensibiliser, et
adapter les futures managers avec le marché de travail actuel, et cela à travers les cours
enseignés dans ses locaux et aussi les différents stages organisés en dehors de l’établissement,
qui viennent en parallèle avec la formation proposée.

Les étudiants de cette prestigieuse école nationale sont amenés à passer un stage d’application
d’un mois à la fin de leur 4ème année, pour pouvoir tisser un lien entre ce qui est était étudié
pendant 4 ans à l’école (la théorie), et les différentes méthodes de travail utilisées dans les
entreprises ( la pratique), et pour nous initier au grand PFE rédiger à la fin de dernière année.

Afin d’être au plus près de ses clients, le groupe LESAFFRE compte plus de 35 sites de
production ainsi que de nombreuses sociétés commerciales et de distribution.

Son statut d’expert dans le domaine des levures et extraits de levures ainsi que sa volonté
d’adaptation aux exigences des marchés internationaux, en ont fait une référence mondiale sur
ses marchés Levure & Panification et Nutrition & Santé.

L’engagement qualité et le respect environnemental sont deux préoccupations majeures que


LESAFFRE vise à appliquer au quotidien.

Depuis la demande du client jusqu’à la livraison du produit, LESAFFRE s’engage à garantir


la qualité de ses produits et de ses services.
En corrélation avec cette rigueur qualité, LESAFFRE s’engage aussi à mener une politique
environnementale volontariste pour répondre aux défis écologiques de demain.

Précurseur et leader sur son marché, LESAFFRE investit depuis de nombreuses années dans le
domaine de la recherche et développement.
Il dispose aujourd’hui d’une réelle expertise en matière d’innovation dont la démarche vise à
anticiper l’évolution des attentes de ses clients et ainsi répondre au mieux à leurs exigences.
Dans le cadre de mon stage à LESAFFRE Maroc, j’ai eu l’occasion de connaître la société, et
de visiter ses différents services ce qui ma permis de choisir comme Thème : Le rôle du
contrôle de gestion l’amélioration de la performance commercial de la société LESAFFRE
Maroc.

Dans ce cadre je suis amené à présenter ce rapport en deux grandes parties avec des grands
chapitres :

 Partie 1 : La société LESAFFRE Maroc


 Chapitre 1 : présentation générale du groupe LESAFFRE
 Chapitre 2 : Diagnostic interne et externe du groupe LESAFFRE
 Partie 2 : Cadre conceptuel et exploration théorique de la recherche
 Chapitre 1 : Généralité sur le contrôle de gestion
 Chapitre 2 : Méthodes d’évaluation et objectifs du contrôle de gestion dans l’analyse
des différents services chez LESAFFRE Maroc
 Chapitre 3 : Le contrôle de gestion et l’amélioration de la performance du service

commercial 
Partie 1 : La société SADET

Chapitre 1 : présentation générale du groupe SADET


Section 1 : Préambule du groupe :

Entreprise Sadet, certifiée ISO9001, est leader dans son secteur d’activité, spécialisée dans la
fabrication des composants en béton précontraint, employant plus de 300 personnes et
disposant de 4 Sites de fabrication dans les régions de Casablanca/Bouskoura, Rabat/Témara,
Fès/Benssouda et enfin Tanger la plus grande usine de préfabrication de composants en béton
précontraint en Afrique du Nord qui réalise actuellement un chiffre d’affaires annuelle de 270
Millions de Dirhams.

Dans le but de consolider sa position de leader, Sadet, s’appuie sur ses ressources humaines
qui partagent ses valeurs qui sont l’Ambition, l’Innovation , Professionnalisme et
l’Excellence, et s’épanouissent dans une organisation privilégiant un Management par
objectifs; et pratiquant une politique de motivation et de formation continue afin de consolider
les compétences, et améliorer les performances de ses employés et cadres, Sadet a projeté de
réaliser un programme d’investissement pour les 3 prochaines années d’une valeur de 200
millions de dirhams en vue d’atteindre un Chiffre d’affaires de 1 Milliard de dirhams.

Pour étendre ses activités à l’échelle internationale, Sadet projette de réaliser des unités
industrielles en Afrique Sub-Saharienne et s’implanter ainsi dans le marché pour devenir le
leader de la préfabrication à l’échelle Africain.

A. Historique de SADET:

- 1984 : Création de la société (Société Arabe de Développement des Technologies de


construction)

- 1986: Première unité de production à Rabat.

- 1990: Installation d’une structure d’hourdis à Casablanca.


- 1994: Création du site de Fès (structure d’hourdis).

- 1996 : Développement du site de Bouskoura (poutrelles, hourdis, poutres I et R , DAS,


couverture en π) .

- 2005 : Extension du site de Fès pour la fabrication des poutrelles.

- 2013 : Inauguration de la plus grande unité industrielle de préfabrication de


composants en béton précontraint en Afrique du Nord.

A. La fiche technique

Raison sociale : SADET (Société Arabe de Développement des Technologies de construction)

Président Directeur Général: Mr Mohamed Azeddine ABAAKIL

Forme juridique : Société anonyme

Effectifs : 300 personnes

Activité : Fabrication de composants en béton précontraint

Siège social : Z.I de Bouskoura, douar Lagouassem - Casablanca - Maroc

Capital social : 70.000.000,00 DHS

N° d’identification fiscale : 0102252

N° de patente : 32910759

N° de CNSS : 1153676

Section 2 : Activité principale de SADET:

La conception, la production et la commercialisation de composants préfabriqués en bétons


précontraint, à savoir :

- Planchers précontraints
- Dalles alvéolées SADET (DAS)

- Prédalles précontraintes

- Poutres Industrielles

- Couvertures en π

- Charpente en béton

- Post-tension
Section 4 : Diagnostic interne et externe du groupe LESAFFRE

A. Diagnostic interne :
1. L’organigramme :

2. Les services de la société :


a. La direction administrative et financière
 Le service comptabilité et contrôle de gestion :

Ce service est responsable des tâches suivantes :

 Comptabilisation après traitement et contrôle des opérations de la société.


 Réception des factures fournisseur, et leur prise en charge, en plus du contrôle de la
conformité de toute les dépenses à payer.
 Tenir à jour les mouvements de trésorerie et les rapporter avec les banques.
 Edition et contrôle des balances et grands-livres.
 Analyse des comptes (suivi et redressement).
 Assurer le règlement des fournisseurs et des tiers suivant les conditions de paiement.
 Comptabilisation des immobilisations, des amortissements et des cessions.
 Contrôle des matières et pièces importés ainsi que leur valorisation en monnaie nationale.
 Le service administration des ventes :

Sur la base des BL saisis par l’administration des ventes et basculés automatiquement sur
réseau vers la comptabilité clients, celle-ci lance le traitement informatique de la facturation
chaque décade.

Les factures sont numérotées automatiquement par le système informatique de manière


chronologique, et sont émises en deux exemplaires de même couleur dont un original et une
copie.

Les encaissements sont de quatre natures :

 Espèce.
 Effets.
 Virements.
 Chèques.

L’analyse des comptes clients se fait chaque décade après facturation. Le responsable de
l’administration des ventes procède comme suit :

 Contrôle la conformité des chèques.


 Cachet et signature des chèques pour éviter le retour.
 Rapprochement des factures avec le règlement.
 Passage des règlements sur SAP.
 La saisie de caisse avec le contrôle des pièces de règlements.
 Règlement des anomalies des situations clients.
 Suivi du journal (LE BOULANGER MAROCAIN).
 Suivi mensuel de situation client.
 Etablissement annuel du chiffre d’affaire de l’entreprise.
 Le service caisse :
 Collecter les fonds versés par les clients et qui font l’objet de la contrepartie de la
Marchandise livrée.
 Régler les différentes dépenses (achat pièces et fournitures, avances sur salaires…)
 Arrêter quotidiennement de la caisse pour ressortir le solde journalier qui est égal au solde
antérieur plus les recettes moins les dépenses. (le montant des recettes doit être égal au total
des fonds inscrits dans le registre des espèces).
 Les dépenses sont acquittées sur la base des pièces justificatives revêtues des signatures des
personnes autorisées (Directeur général, Directeur financier ou contrôleur de gestion).
 La comptabilité achat fournisseurs :
 Les achats liés à la commande :
Les achats stockés
 Matière première : fournie par un seul fournisseur LA COSUMAR, l’chat de ce produit se
fait par un contrat annuel, et le règlement se fait à l’avance.
 Emballage : se fait par contrat, le prix peut être négocié.
 Partie technique : pièce de rechange, entretien et travaux neuf, et réparation. Achat sur
commande.
Les achats non stockés
 Les Fournitures de bureau 
 Les produits laboratoire
 Les frais de publicité (boulanger marocain).
 Les achats non liés à la commande :
 La location des voitures : avec un contrat déterminé, après l’amortissement du véhicule
l’agence se doit de le renouveler, le règlement se fait par virement mensuel.
 Les frais du personnel contractuel (Têctra, Crite) : après la réception des factures on lui
paie par pointage.
 La comptabilité immobilisation et fiscalité
 Immobilisation :
1. Création de la fiche immobilisation : n° de série, quantité, centre de coût, nature
d’immobilisation, nom du fournisseur, nature d’acquisition, et l’amortissement.
2. Création de la fiche rattachée. 
3. Saisie de la facture.
4. Calcul des amortissements.
5. Transfert des immobilisations en cours vers des immobilisations définitives.
 Fiscalité :
1. Conversion de la monnaie (vente et achat)
2. Etablissement des déclarations fiscales dans les délais prescrits par la loi :
 TVA : déclaration mensuelle puisque le chiffre d’affaire dépasse les cents millions de
Dirhams.
 Impôts sur revenue : déclaration mensuelle avec des exonérations et le paiement est par
tranche selon le CA de l’entreprise.
 Impôts sur société : déclaration trimestrielle et se paie par avance annuellement.
b. direction commerciale

La direction commerciale dirige 3 services et elle est représentée dans 8 régions du pays via
ses agents commerciaux qui jouent un rôle capital dans la commercialisation des produits et
qui représentent un trait d’union entre la Société et ses clients.

La structure de la direction commerciale :


Directeur Commercial

Responsable Responsable Responsable Agents


Marketing Commandes Règlement Commerciaux

- En résumé, voici les objectifs de la Direction Commerciale :

 Promotion des produits fabriqués : La levure Fraîche, La levure Sèche, Les Améliorants.

 suivi de la situation de la force de vente ;

 une meilleure commercialisation des produits dans un double objectif « Satisfaire et


Fidéliser » 

 Service Marketing :

Il a pour Missions :

 organisation et suivi des actions Marketing 

 établissement des statistiques des ventes journalières, mensuelles et annuelles

 Reporting Commercial à l’aide d’un tableau de bord

 centralisation des informations du marché et de la concurrence

 suivi des agents commerciaux


 organisation des réunions commerciales

 ordonnancement des correspondances internes et externes du Directeur

 suivi de la partie informatique du service commandes et règlements

 Service de la prise des commandes et la réception des réclamations téléphoniques.

Missions principales du service:

 réception des commandes au niveau local comme pour les différents axes de tout le
Maroc.

 passation des commandes 

 traitement des réclamations 

 Service Règlements :
Il a pour missions :

 établissement et envoi des factures aux clients.

 établissement des états concernant les GMS (Grandes et Moyennes Surfaces) comportant
une photocopie du BL (Bon de Livraison) et la facture et envoi de ces états au responsable
règlements.

 réception des chèques et des virements via le Service Logistique.

 vérification journalière de la situation des clients.

 contact direct avec les clients ou agents commerciaux en cas des situations critiques ou des
malentendus.

 enregistrement manuel des états journaliers des clients et la validation par la direction.
financière
 livraison des chèques et des virements au service administration des ventes pour la saisie
et l’archivassions.

 Les agents commerciaux

Les agents commerciaux sont des personnes qui représentent la force de vente de l’entreprise.
Ils sont le pilier entre les clients et la société. Ils ont pour fonction principale la vente des
produits qui nécessite la mobilisation conjointe des compétences techniques et commerciales
adaptées pour définir les attentes d’une clientèle de plus en plus exigeante. Ces personnes sont
à la fois des représentants de la société (visite clientèle, salon professionnel, foire...) et des
véritables scoutes (prospection sur le terrain, suivi de près et de loin des clients actuels et des
clients potentiels, suivi des concurrents...).

c. service production

Le service production joue un rôle primordial dans la marche de l’usine, il assure le suivi de la
chaine depuis la matière première jusqu’au produit fini. En effet, en fonction du besoin du
service commercial, le programme de la production soit en levure fraiche, soit en levure
sèche, est établi par les responsables tout en visant la réalisation qualitative et quantitative du
produit.

Processus de fabrication de la levure sèche et la levure


fraîche
1. Pré fermentation

Le contenu de la 800 litres est versé dans un pré fermenteur avec l’ajout d’autres élément
suivant des quantités précise (L’eau, La mélasse stérile, l’acide sulfurique, sels minéraux,
oligo éléments et vitamines et l’air).

2. Fermentation

A la fin de pré fermentation, on obtient un moût qui servira à ensemencer le fermenteur avec
un milieu nutritif bien spécifique. Après 18 à 20 heure de fermentation, on obtient la levure
mère qui va subira une séparation avant d’être stockée. Pour obtenir la levure cette fois ci
commerciale, on ensemence le fermenteur par la levure mère obtenue au stade précédent.

3. Séparation

Cette opération se fait dans deux étapes de la fermentation : à la fin de la production de la


levure mère et la levure commerciale. La séparation (par centrifugation) donne deux phases :
une phase liquide dense qui représente la crème (cellule de levures) et une phase délivrée
liquide contient les déchets qui seront rejetée dans les égouts.

4. Stockage de la crème

Après la séparation, la crème obtenus est acidifiée (par l’acide sulfurique à pH =2) pour éviter
la contamination, et stockée à 5 °C pour ralentir le métabolisme cellulaire.

5. Filtration

L’objectif est d’éliminer l’eau présente dans la levure à l’aide d’un filtre rotatif qui contient
une couche filtrante d’amidon.la crème étant étalée sur la surface de filtre et récupérée.

Cette opération constitue la dernière étape commune entre la fabrication de la levure sèche et
la levure fraîche.

En effet, le gâteau (levure filtrée étalée sur la surface du filtre) et récupéré dans des récipients
à près avoir raclé des coteaux fixés sur l’engin.

d. Service de formation (Baking Center)

LESAFFRE Maroc attribue une place fondamentale à la satisfaction des clients. Pour cela, les
services commerciaux et services techniques sont en contact permanent avec la clientèle. A
l’écoute des attentes pour qu’ils améliorent en permanence les prestations.

Ouvert depuis 1998, le Baking Center de LESAFFRE Maroc Casablanca, qui est vu comme
un service complémentaire et personnalisé au profit du client, met au service des
professionnels et des artisanaux de la Boulangerie le savoir faire et l’expertise technologique
du Groupe et leur propose une assistance technique sur mesure dispensée par des techniciens
et des praticiens experts en la matière.

Equipé de fournils spécialisés et d’un dispositif audiovisuel adapté, le Baking Center propose
des formations en panification animées par des experts boulangers avec l’appui de spécialistes
internes et externes de la société LESAFFRE. Les stagiaires bénéficient des présentations
théoriques et pratiques sous forme d’ateliers et de visites en cercle restreint ce qui assure
l’interactivité et la richesse des programmes.

e. service financier
La Direction Administrative et Financière entretient des liens avec toutes les entités de
LESAFFRE Maroc et services financier du Groupe LESAFFRE ainsi qu’avec les partenaires
externes en matière comptable et financière. Entre autres, la direction administrative et
Financière est responsable de :

 La définition de la politique financière et comptable de la société 

 Le maintien de l’équilibre financier de la société et de sa rentabilité ;

 La supervision et le pilotage de l’ensemble des éléments comptables et financiers de la


société.

 La réalisation / supervision des éléments connexes tels que le juridique courant, la fiscalité
d’entreprise ou encore l’informatique de gestion ;
Cette direction englobe trois services qui sont :

 Service Comptabilité :

Les taches du service comptabilité sont :

 Traitement et Comptabilisation des opérations de la société conformément aux usages


des commerces et aux dispositions du plan comptable.
 Réception et Traitement des factures fournisseurs
 Contrôle de la conformité de toutes les dépenses à payer
 Etablissement des déclarations fiscales dans les délais prescrits par la loi
 Mise à jour des mouvements de trésorerie et leur rapprochement avec les banques
 Comptabilisation des immobilisations, des amortissements et des cessions
 Contrôle du règlement des fournisseurs et des tiers suivant les conditions de paiement.
 Contrôle des matières et pièces importées ainsi que leur valorisation en monnaie nationale.
 Service Trésorerie :

Il a pour missions :

 Gestion des placements au niveau de la bourse afin de maximiser les produits financiers.
 Etablissement des prévisions de budget.
 Contrôle hebdomadaire et mensuel de budget de trésorerie.
 Préparation du bilan et des états synthèse.
 Elaboration des tableaux synthétiques des mouvements par nature.

f. le service des ressources humaines

Le Service des Ressources Humaines se charge du recrutement selon le profil défini et de la


gestion des affaires sociales ainsi que de l’accomplissement de toutes les tâches
administratives relatives au personnel ou au contentieux. Au niveau de la formation, ce
service établi un plan de

Formation selon les besoins définis par les chefs des services sur la base des compétences
requises pour le personnel.

g. direction achat /approvisionnement
 Le service achat
Le prix le bas n’est plus le seul mot d’ordre mais d’autres critères tel que le coût, la qualité et
le délai sont pris en compte. Le début du cycle achat commence par le déclanchement d’un
besoin en interne. En second lieu, le service établi les appels d’offres et commence par la
collecte des informations concernant l’achat qui amène au choix du fournisseur. Le cahier de
charge est ensuite optimisé.

Les négociations viennent après. Le cycle finit avec la mise en place de l’achat par un
contrat. Un suivi annuel est mis en place pour pouvoir corriger le processus à chaque nouveau
passage pour améliorer le fonctionnement.

 Le service approvisionnement :

Le service approvisionnement est le gérant du contrat établi entre l’entreprise Lesaffre Maroc
Fès et ses fournisseurs. Chaque jour, le responsable approvisionnement se met en contact avec
les fournisseurs selon un calendrier déjà établi afin d’assurer l’approvisionnement du service
production en particulier. Le responsable approvisionnement dispose d’un exemplaire de tous
les cahiers de charge fournisseur afin d’accomplir sans ambiguïté les tâches qui lui sont
confiées.
 Le service Import & Export

Le service Import & Export est charger d’accomplir toutes les mesures administratives et
légales afin d’importer ou d’exporter des produit ou équipements depuis ou vers l’étranger.
Ce service collabore étroitement avec le service achat, logistique et d’autres services externes
comme les transitaires.

h. Le service logistique

La logistique est une activité qui a pour objet de gérer les flux physiques d'une organisation,
mettant correspondant aux besoins, aux conditions économiques et pour une qualité de service
déterminée, dans des conditions de sécurité et de sûreté satisfaisantes.

La logistique est aujourd'hui l'une des fonctions de l'entreprise les plus porteuses en termes
d'offres d'emploi, tant au niveau des entreprises industrielles que commerciales, dès lors
qu'elles ont à gérer des flux de produits et d'information complexes et diversifiés. 

 Les attributions
La fonction logistique est chargée de la gestion du produit fini dès la dernière étape du
processus de fabrication jusqu’à sa livraison aux clients. Ses attributions sont :

 La gestion du stock du produit fini qui comprend : la gestion de la chambre froide et du


magasin, la manutention et la gestion des entrepôts dans les autres villes.
 Le transport qui consiste au chargement des camions et l’affectation des chauffeurs et des
véhicules.

 Gestion de stock :
Le service logistique, doté récemment d’une nouvelle chambre froide d’une grande capacité
pour stocker la levure fraîche.

La gestion de stock comporte 3 étapes :

 Flux d’entrée :

- Levure Fraîche entreposée dans la chambre froide.


- Levure Sèche et Améliorants, entreposé dans un magasin sec dédié.
 Transfert :

- Transfert de la Levure fraîche :


 Elle se fait directement de la salle d’emballage de la production vers la chambre Froide.
- Transfert de la levure sèche et Améliorant :
 Il y’a le transfert de la levure sèche des ateliers de la production vers le magasin de la
Sèche.
 Il y’a le transfert du magasin vers le quai d’expédition.
 Sorties :

Il s’agit de la livraison de la levure (fraîche et sèches) et améliorants, suivant les commandes


des clients. Les sorties se font par des bons de livraisons et s’effectuent par le chargement
physique de la quantité existante sur le bon, de la chambre froide vers les camions et les
voitures des imprévus.

 Gestion de transport :
La gestion de transport est une tâche très importante en logistique aval, elle consiste à établir
des plannings, faire des affectations par axes (la distribution des produits Lesaffre Maroc Fès
à travers les axes suivants Marrakech- Agadir, Casablanca, Tanger, Oujda, Rabat et Er-
Rachidia), optimisation des coûts (distance et poids), suivre l’état des frigos des camions,
régler les contraintes clients, et garder la bonne qualité au moments des livraisons…

B. Diagnostic externe
1. Les fournisseurs:
LESAFFRE MAROC collabore avec 1000 fournisseurs qui lui procurent 30 matières
premières dont la mélasse constitue les 50%.

Parmi ces fournisseurs :


 Cosumar :

COSUMAR, filiale du Groupe ONA, est l’unique opérateur sucrier marocain et développe
son expertise sur trois métiers : L’extraction du sucre à partir des plantes sucrières canne et
betterave à sucre, le raffinage du sucre brut importé et le conditionnement sous différentes
variétés.
 Elle procure à la société La mélasse qui est un sirop très épais et très visqueux constituant
un résidu du raffinage du sucre extrait de la canne à sucre.
2. Les produits:

Les marques de LESAFFRE sont :

 La marque « Jaouda » en levure fraîche et sèche ;


 La marque « Rafiaa » en levure sèche instantanée ;
 « Ibis bleu »et « Magimix »pour les améliorants de panification ;

Partie 2 : Cadre conceptuel et exploration théorique de la


recherche
L’objet de cette partie est de présenter le cadre théorique des concepts majeurs de notre
recherche à travers l’éclaircissement de la mission du contrôle de gestion pour cela, nous
allons exposer dans un premier temps la définition et objectifs du contrôle des comptes afin
de cerner son cadre général, sans oublier l’importance de connaitre les phases du contrôle de
gestion.
Quant au deuxième chapitre, il sera consacré à l’exploration théorique des travaux du contrôle
de gestion à travers les techniques du contrôle des comptes, et sa mise en œuvre, Ensuite
l’éclaircissement de l’approche théorique des travaux du contrôle de gestion.
Chapitre 1 : Généralité sur le contrôle de gestion

Section 1 : définition du contrôle de gestion

Avant d’entamer des éléments de réponses à la thématique de ce rapport, il est primordial de


passer en revue sur le cadre théorique et conceptuel de la discipline contrôle de gestion, en
passant par son définition selon les auteurs et le champ d’application du contrôleur de gestion.

1. Management control
Le contrôle de gestion est une notion anglo-saxonne. Pour aborder la définition du contrôle de
gestion, il est donc nécessaire de repartir sur le terme anglais de management control ou
de management audit. Le terme anglais de “control” a un sens bien plus riche en anglais
(piloter, maîtriser, manager, évaluer) que son équivalent français “contrôler” et, à la
différence de ce dernier, n’est pas connoté négativement. Le contrôle de gestion est une
discipline qui associe management et comptabilité (le contrôleur de gestion est celui qui
établit la comptabilité analytique dans l’entreprise, à la différence de la “comptabilité
financière”) mais, à la différence de la comptabilité, le contrôle de gestion n’est pas une
discipline normée, c’est-à-dire qu’elle ne répond pas à des règles qui s’imposent à tous
(comme c’est le cas pour la comptabilité qui répond au droit comptable).

En ce sens, le contrôle de gestion est mis en place par l’entreprise dans l’entreprise pour
l’entreprise. Chaque entreprise choisit donc ses outils, ses méthodes (notamment de calcul de
coûts), sa fréquence de travail, ses propres règles d’évaluation.

2. Les définitions retenues par quelques auteurs :


Plusieurs spécialistes en gestion ont proposé de nombreuses définitions, on cite parmi : R. N.
Anthony ; A. Khemakhem ; H. Bouquin.

v La définition de R. N. Anthony :
Selon Anthony (1965) « le contrôle de gestion est le processus par lequel les managers
obtiennent l'assurance que les ressources sont obtenues et utilisées de manière efficace et
efficiente pour la réalisation des objectifs de l'organisation ».

En 1988 il ajoute une autre définition  «le contrôle de gestion est le processus par lequel les
managers influencent d'autres membres de l'organisation pour appliquer les stratégies». 

Retenons le fait que le contrôle de gestion pour Anthony suppose l'existence des objectifs
préalable que le manager chargé de réaliser à travers l'action d'autre individus tout en
s'assurant la mise en œuvre de stratégies définies et l'utilisation des ressources de manière
efficace et efficiente.

v La définition de A. Khemakhem :

« Le contrôle de gestion est le processus mis en oeuvre au sein d'une entité économique pour
s'assurer d'une mobilisation efficace et permanente des énergies et des ressources en vue
d'atteindre l'objectif que vise cette entité ».

A.Khemakhem insiste dans cette définition sur la flexibilité du contrôle de gestion pour tenir
compte de spécificités de chaque entreprise et de chaque situation, il insiste aussi sur la
mobilité des énergies et des ressources pour atteindre les objectifs prévus de l'entité.

v La définition de H. Bouquin :

« On conviendra d'appeler contrôle de gestion les dispositifs et processus qui garantissent la


cohérence entre la stratégie et les actions concrètes et quotidiennes ».(*)

Selon H. Bouquin les managers qui sont chargés de définir la stratégie ont besoins de
dispositifs et processus pour s'assurer que l'action quotidienne des individus est cohérente
avec la stratégie. Donc le contrôle de gestion est un régulateur des comportements.

Autre définition pour bien forger dans sa compréhension

 Le contrôle de gestion est un processus par lequel les dirigeants de la société s’assurent
de l’obtention et l’utilisation des ressources avec efficiences pour réaliser les objectifs de
l’organisation.
 Le contrôle de gestion est un processus permanent de pilotage global de l’entreprise
et de mesure en temps réel des réalisations dans une optique de perfectionnement de la
performance au sein de l’entreprise. C’est un outil d’aide à la prise de décision qui évalue
l’efficience et l’efficacité de la mise en œuvre des ressources de l’entreprise.

3. À quoi sert le contrôle de gestion ?


Le contrôle de gestion analyse les performances de l'ensemble des activités de l'entreprise,
afin de déterminer les gains de productivité possibles ou les synergies envisageables. Pour y
parvenir, il établit son évaluation à partir de données chiffrées collectées dans l'entreprise, en
puisant selon les besoins dans la comptabilité générale ou analytique, et en mettant en place
des indicateurs mesurant l'écart entre les objectifs poursuivis et la situation réelle. Le contrôle
de gestion prédit également le futur taux de rentabilité de la société, en se basant sur les
résultats passés. Dès lors, son avis a généralement un impact non négligeable sur la stratégie
menée par l'entreprise.

4. La place du contrôle de gestion dans l'entreprise


Le contrôle de gestion est l'un des organes de la direction générale de la société.
Le contrôleur de gestion travaille en lien direct avec le service comptable ou financier, ainsi
qu'avec les unités opérationnelles présentes "sur le terrain", qui sont seules capables de
produire des indicateurs fiables, précis et cohérents. In fine, le contrôle de gestion n'est pas
tant un organe décisionnel, mais davantage un système d'échange d'informations au bénéfice
de tous les employés, qui fait le pont entre les différents services.

Section 2 : Distinction entre contrôle de gestion et Audit des comptes 

Plusieurs  personnes confondent la notion d'audit et de contrôle de gestion, parfois les deux
mots sont utilisés pour indiquer un seul  sens qu'est le contrôle, hors, se sont deux termes qui
se différente dans leur objectifs, la nature, les actions.
De ce fait, on va montrer la distinction entre ces deux notions dans cette section.
En effet, le contrôle consiste à appliquer les procédures, directives, méthodes permettant la
gestion et l'organisation de l'entité, 
le travail d'un contrôleur de gestion porte essentiellement sur l'analyse des indicateurs de
pilotages et le suivi de l'évolution de la performance, établissement des tableaux de bord etc.
Alors que le travail de l'auditeur consiste à vérifier la mise en place des procédures de
contrôle et s'assurer de la pertinence de l'information transmise et veiller à la mise en place
des recommandations issues lors de contrôle.
Il ne faut pas confondre la notion de contrôle, l'audit, contrôle de gestion, 
le contrôle permet de mettre des procédures pour la bonne marche et la cohésion de
l'organisation, alors que le contrôle de gestion permet de synthétiser l'information et la
transmettre au centre de pilotage pour prendre les décisions tandis que l'audit et de s'assurer et
vérifier la sincérité et la pertinence de l'information transmise. 

Section 3 : les concepts clés associés au contrôle de gestion.

Dans ce paragraphe, on va traiter certaines notions liées à la discipline du contrôle de gestion,


dont on trouve le contrôle organisationnel, le contrôle interne et l'audit interne.

3.1 - Le contrôle organisationnel :

«  Le contrôle organisationnel cherche à améliorer les règles et procédures qui structurent les
décisions et auxquelles les décideurs se réfèrent pour déterminer leurs comportements. Son
domaine est très vaste et englobe les systèmes décisionnels et informationnels. Il ne se limite
pas au seul contrôle technique »(*).

Donc le contrôle organisationnel doit assurer, en temps réel, le suivi et la qualité des
processus décisionnels.

Ainsi le contrôle organisationnel interne concerne tous les niveaux de l'organisation


(fonctionnelle et opérationnelle) et vise à ce que les actions individuelles et collectives soient
en convergence avec les objectifs assignés.

Trois types de méthodes sont utilisés par le contrôle organisationnel :

ü la planification.

ü la fixation des règles et des procédures.


ü l'évaluation des résultats et de la performance.

3.2 - Le contrôle interne :

« Le contrôle interne est l'ensemble des sécurités contribuant à la maîtrise de l'entreprise. Il a
pour but, d'un coté, d'assurer la protection, la sauvegarde de patrimoine et la qualité de
l'information, de l'autre, l'application des instructions de la direction et de favoriser
l'amélioration des performances. Il se manifeste par l'organisation, les méthodes et procédures
de chacune des activités de l'entreprise pour maintenir la pérennité de celle-ci »10(*). (Ordre
des experts-comptables et comptables agrées `OECCA',1977).

Une analyse comparative permet de cerner les deux types de contrôles :

Contrôle interne Contrôle de gestion


Leur nature Un ensemble de sécurités Un ensemble de procédures et de méthodes
permettant de suivre, d'analyser et de corriger la
gestion de l'entreprise.
Leurs objectifs Pour maîtriser le · Concevoir le circuit d'information pour faciliter
fonctionnement de sa circulation
l'entreprise :
· Vérifier si les objectifs fixés sont atteints
· Protection du patrimoine
· Synthétiser l'ensemble des résultats permettant
· Qualité de l'information une vue globale de la situation

· Amélioration des
performances

· Application des
instructions de direction
Leurs Organisation et mise en · Budgets : élaboration
manifestations place de la procédure
· Etats budgétaires par centre de coût ou de profit

· Production/suivi de l'analyse des résultats.

Source : J. Consulting, « outils et techniques de contrôle de gestion», décembre 1986, p.12.

3.3 - Audit interne:

« Selon l'institut français des auditeurs et contrôleurs internes, l'audit interne est une activité
autonome d'expertise, assistant le management pour le contrôle de l'ensemble de ses activités.
L'audit doit permettre un avis sur l'efficacité des moyens de contrôle à la disposition des
dirigeants »(*).

L'audit doit permettre de :

-mesurer et améliorer la fiabilité des systèmes d'information comptable et financière existant.

-mettre en place des systèmes efficaces de contrôle de tous les domaines de l'entreprise.

Chapitre 2 : Méthodes d’évaluation et objectifs du contrôle de gestion


dans l’analyse des différents services chez LESAFFRE Maroc
Le rôle du contrôleur de gestion apparait important dans l’entreprise de nature qu’il analyse
les données des différentes entités de l’entreprise, et il fournit ses indicateurs de performance
afin de les exploiter pour la prise des décisions stratégique par le comité opérationnel. De ce
fait, on va entamer dans ce chapitre les méthodes d’évaluations suivies part le contrôleur de
gestion en matière de contrôle des comptes de la société LESAFFRE, pour terminer par les
objectifs attendus par ce processus d’analyse.

Section 1 : Les outils d’évaluation de la performance des différents centres de


responsabilité chez LESAFFRE Maroc

Plusieurs outils sont mis en œuvre par le contrôleur de gestion pour évaluer la performance
des différents centres de responsabilités.

 Pour le service commercial, il y en a besoin des données de nature commerciale,


comme le volume des ventes mensuelles prévus et réalisés de chaque produit
LESAFFRE, les données fournies par le service logistique concernant les produits finis
livrés aux différents chefs de zones.
 Pour le service approvisionnement, sont les données relatives aux volumes de la
quantité des matières premières achetées prévus et réalisés, des données de l’état du
stock des matières premières et leurs évaluations.
 Pour le service logistique, c’est la quantité mensuelle des produits finis livrés aux
commerçants, aux triporteurs, aux clients.
 Pour le service production, sont les données prévues et réalisées du mois concerné de
la matière première consommée destinée à la production de la levure et les améliorants,
des données de l’état des stocks des produits finis et leurs évaluations.
 Pour le service ressources humaines, il utilise les données relatives à la masse
salariale, le nombre de la main d’ouvre consommée, etc.

Après avoir reçu tous ces données en masse auprès des centres de responsabilité de la société
LESAFFRE, le rôle du contrôleur de gestion s’avère difficile à traiter tous ces données de
manière qu’elles soient significatives afin de prendre des décisions pertinentes, et mener des
ajustements nécessaires.

Pour regrouper tous ces données de manière synthétique, le contrôleur de gestion utilise un
outil majeur en contrôle de gestion, c’est le tableau de bord, qui permet de fournir des
informations complètes, pertinentes et précises sur les performances et le fonctionnement de
l’organisation, et qui faciliter l’analyse des données ainsi obtenues en vue d’améliorer le
processus de décision à tous les niveaux de gestion.
Les autres outils indispensables pour l’analyse de ces données par le contrôleur de gestion, il
y a le calcul et l’analyse des écarts chaque fin du mois entre ce qui est prévu et réalisé pour
les différents centres de responsabilités.
Le deuxième outil du contrôle de gestion est le reporting. Ce dernier est un ensemble
d’indicateurs de résultat, construit a posteriori, de façon périodique, afin d’informer la
hiérarchie des performances d’une unité.
• Dans le cadre d’une gestion décentralisée, le reporting permet de vérifier que les centres de
responsabilité respectent leurs engagements contractuels.
A l’aide du reporting le contrôleur de gestion reporte toutes les réalisations du mois de
l’ensemble des différents services avec les commentaires et les recommandations
nécessaires, et il établit le CPC de la société.

Section 2 : Objectif et procédure de l’analyse des comptes de la société par


le contrôle de gestion
L’analyse des comptes par le contrôleur de gestion est apparait indispensable pour le
niveau décisionnel de la société. En effet, la consolidation de tous les données des différents
services de la société LESAFFRE entre la main d’une seule personne compétente en matière
du contrôle de gestion, permet d’avoir une vision générale sur l’activité de l’entreprise et
savoir si elle est au bon chemin ou non, et de connaitre les points de disfonctionnements afin
d’aider premièrement les centres concernés à prendre des décisions tactiques et deuxièmement
la direction générale à prendre des décisions stratégiques si la situation la demande, et par
conséquent améliorer la performance générale de l’entreprise.

Le travail du contrôleur de gestion au sein de la société LESAFFRE se subdivise en deux


volets principaux:

Le volet stratégique, concerne le calcul des coûts des produits et de leurs rentabilités par les
méthodes du calcul des coûts utilisées dans la comptabilité de gestion.

Le volet technique, concerne l’établissement du budget prévisionnel et les prévisions des


ventes mensuelles, comparaison budget réalisé / chiffres réel puis analyse des écarts, sur
lesquels le contrôleur de gestion va s'appuyer pour anticiper les évolutions de l’activité de la
société et ajuster ses choix stratégiques, la conception du tableau de bord , le suivi de
l'activité, de l'évolution des parts de marché, et en fin le reporting.
L’objectif final du contrôleur de gestion de la société LESAFFRE Maroc se passe par
plusieurs étapes, il commence premièrement par la conception du système d’information –
c’est le champ fertile du travail du contrôleur de gestion- qui contient toutes les données
comptables issues des centres de responsabilités de la société principalement le service
commercial avec ses données sur le volume des ventes, le budget des ventes de chaque
décade, et autres indicateurs sur le CA prévu et réalisé etc., également il collecte les données
sur l’état des paiements des clients du service recouvrement, des données relatives aux
volumes de production du service logistique ; du volume d’achat des matière première et
l’état des stocks du service approvisionnement, et à la fin les données relative à la masse
salariale auprès du service ressources humaines.

Après le regroupement de toutes ces données, le contrôleur de gestion conçoit le système


d’information et procède à la consolidation de ces données à travers un tableau de bord; puis
il calcul et analyse les écarts, il cherche les solutions aux problèmes confrontés, et il propose
des recommandations nécessaire en collaboration avec les centres de responsabilité concernés.

Chapitre 3 : Le contrôle de gestion et l’amélioration de la performance du


service commercial 

Après le traitement de premier volet de notre thème le contrôle de gestion. Dans ce chapitre
on va aborder notre question de recherche autours du rôle du contrôleur de gestion dans
l’amélioration de la performance du service commercial, mais avant, on va mettre l’accent sur
le terme performance : sa définition et son typologie.
Section 1 : Le concept de la performance

Paragraphe1 : la définition de la performance

Khemakhem dans son ouvrage « Dynamique du contrôle de gestion » a montré la difficulté et


l'ambigüité de la notion de performance qu'il a expliquée par la manière
suivante : « performance est un mot qui n'existe pas en français classique. Comme tous les
néologismes, il provoque beaucoup de confusion. La racine de ce mot est latine, mais c'est
l'anglais qui lui a donné sa signification. Les mots les plus proches de performance sont `'
performare `' en latin, `'to perform'' et `' performance `' en anglais ». Le rappel de ces mots
suffira à préciser le sens donné à la performance en contrôle de gestion.

Ø Performance signifie : donner entièrement forme à quelque chose. La performance du


personnel d'une organisation consiste à donner forme et réalité au système de normes projeté
et planifié par les dirigeants.

Ø To perform signifie : accomplir une tâche avec régularité, méthode et application,


l'exécuter, la mener à son accomplissement d'une manière plus convenable plus
particulièrement, c'est donner effet à une obligation, réaliser une promesse, exécuter les
clauses d'un contrat ou d'une commande.

Donc, la performance c'est le fait d'atteindre d'une manière pertinente l'objectif fixé.
Autrement dit, c'est la combinaison entre l'efficacité et l'efficience.

1.1 - Notion d'efficacité :

En répondant à la question suivante :''est ce que l'objectif est atteint ?'' , une nouvelle question
vient d'apparaitre `'existe-t-il une autre alternative plus efficace, pour atteindre les mêmes
résultats ?''. Donc l'efficacité examine le rapport entre l'effort et la performance.

Le Bureau du vérificateur général du Canada définie l'efficacité comme étant « la mesure dans
laquelle un programme atteint les buts visés ou les autres effets recherchés. Par exemple, pour
augmenter les revenus dans un domaine donné, un programme peut être conçu pour créer des
emplois ».

Les emplois créés sont le produit du programme et contribuent à l'obtention de l'effet


recherché par le programme, à savoir une augmentation des revenus, qui peut être mesurée
pour évaluer l'efficacité du programme.

1.2 - Notion d'efficience :

Par efficience, on entend le rapport entre les biens ou les services produits, d'une part et les
ressources utilisées pour les produire, d'autre part.

Dans une opération basée sur l'efficience, pour ensemble de ressources utilisées le produit
obtenu est maximum, ou encore les moyens utilisés sont minimaux pour toute qualité et
quantité donnée de produits ou de services, c'est-à-dire que l'efficience correspond à la
meilleure gestion possible des moyens, des capacités en relation avec les résultats.

1.3 - Notion de pertinence

La notion de pertinence reste très subjective et difficile à mesurer. Toutefois, on pourra


admettre que la pertinence est la conformité des moyens et des actions mis en œuvre en vue
d'atteindre un objectif donné. Autrement dit, être pertinent c'est atteindre efficacement et d'une
manière efficience l'objectif fixé.

1.4 -  Notion d'économie :

Par économie, on entend les conditions dans lesquelles on acquiert des ressources humaines et
matérielles. Pour qu'une opération soit économique, l'acquisition des ressources doit être faite
d'une qualité acceptable et au coût le plus bas possible.

On peut ajouter que la performance oblige à une vision globale interdépendante de tous les
paramètres internes et externes, quantitatifs et qualitatifs, techniques et humains, physiques et
financiers de la gestion. Le gestionnaire doit donc rechercher la performance globale, qui
intègre plusieurs niveaux d'évaluation :

· Pour la production, c'est l'amélioration permanente de la productivité, donc un rendement


physique, associé à un niveau élevé de qualité.
· Pour la vente, c'est la compétitivité sur le marché ou la différence valeur-coût.

· Pour la finance, c'est la rentabilité qui peut être définie de plusieurs manières.

Paragraphe 2 : Analyse de la performance d'un processus

L'analyse de la performance économique d'un processus peut être envisagée de trois manières
différentes :

· Par vérification et quantification de l'atteinte des objectifs : Il faut identifier des objectifs
précis quantitatifs et/ou qualitatifs pour le processus, en déduire les indicateurs nécessaires
pour chacun, les mesurer et les suivre périodiquement pour vérifier l'atteinte des objectifs.
Chaque processus est identifié par des objectifs spécifiques et cette méthode a besoin de
choisir préalablement des indicateurs pour qu'elle s'applique à tous les processus.

· Par calcul des ressources dépensées par le processus : Il s'agit de calculer et d'analyser la
structure des coûts de tout le processus qui consomme des ressources dont il faut évaluer les
coûts. Donc une analyse de chaque processus permet d'optimiser l'utilisation de ces ressources
afin de réduire les coûts. Cette démarche se focalise sur les coûts intrinsèques du processus,
en dehors de tout autre critère ou valeur produite.

· Par comparaison entre les coûts engagés et la valeur ajoutée produite : Il faut calculer la
valeur du résultat (si c'est possible) et la comparer au coût du processus pour en déduire la
marge opérationnelle dégagée par le processus. Cette notion de « rentabilité » d'un processus
permet de faire des comparaisons et des améliorations sur certains processus, mais il peut être
difficile d'évaluer objectivement et exhaustivement ce qu'apporte le résultat d'un processus.

Pratiquement, ces trois méthodes sont plus ou moins adaptées selon le type de processus, ainsi
pour :

Ø Les processus opérationnels avec des clients externes à l'entreprise : la performance


économique de ces processus se mesure par le chiffre d'affaires (volume, prix) ce qui conduit
à privilégier la méthode de la valeur produite et des coûts pour mieux agir sur les différents
paramètres.
Ø Les processus opérationnels avec des clients internes : ils conditionnent le prix de cession
interne et il est donc nécessaire de bien connaitre le coût de ces processus ; la méthode des
coûts peut permettre un meilleur pilotage.

Ø Les processus support : il s'agit d'analyser le service rendu par ces processus ; ainsi
l'analyse en termes d'objectif semble pertinente, de même que l'analyse des coûts.

Section 2 : Typologie de la performance

Depuis plusieurs années, la performance tend à être abordée dans une logique plus globale
que la seule appréciation de la rentabilité pour l'entreprise ou pour l'actionnaire. La
performance de l'entreprise résulte aussi de son intégration dans un milieu dont il importe de
comprendre et de maîtriser les règles du jeu, on peut distinguer trois types de performance.

Paragraphe 1 : La performance organisationnelle

Selon les études de Taylor et de Fayol, la performance organisationnelle concerne la manière


dont l'entreprise est organisée pour atteindre ses objectifs et la façon dont elle parvient à les
atteindre. M. Kalika, professeur à Paris-Dauphine, propose quatre facteurs de l'efficacité
organisationnelle :

- le respect de la structure formelle,

- les relations entre les composants de l'organisation (logique d'intégration organisationnelle),

- la qualité de la circulation d'informations,

- la flexibilité de la structure.

Dans cette conception, la performance de l'entreprise résulte de la valeur de son organisation.


Cette dernière est déterminante et c'est elle qui impose ses exigences au système social. Elle
structure l'emploi et l'ensemble des postes, lesquelles déterminent à leur tour les requis
professionnels. Dans cette théorie, la performance a eu assez spontanément tendance à
s'identifier la productivité, elle-même a ramené à sa version (réductrice) de productivité
apparente du travail (quantité produite/nombre d'heures travaillées).
Paragraphe 2 : La performance stratégique et la performance concurrentielle

Contrairement aux visions à court terme de la performance guidée par l'appréciation boursière
de la valeur de l'entreprise, certaines entreprises ont tout misé sur la performance à long
terme, garante de leur pérennité. « Les sociétés qui sont arrivées à un leadership global au
cours des vingt dernières années ont toutes débuté avec des ambitions qui étaient sans
proportion avec leurs ressources et capacités. Mais elles ont utilisé une obsession de gagner à
tous les niveaux d'organisation et elles ont entretenu cette obsession au cours des dix ou vingt
ans au cours desquels elles ont conquis ce leadership global. Nous appelons cette obsession
strategic intent » (G. Hamel et C.K Prahalad, 1989)

La performance est alors celle du maintien d'une « distance » avec les concurrents au travers
d'une logique de développement à long terme entretenue par une forte motivation (base du
système de récompense) de tous les membres de l'organisation.

La performance à long terme est donc associée à la capacité à remettre en cause des avantages
acquis pour éviter l'échec d'un bon concept, à la définition d'un système de volonté visant le
long terme et à la capacité de l'entreprise à trouver des sources de valeur créatrices de marge.

Pour Michael Porter, la recherche de performance ne dépend plus de la seule action de la


firme, mais aussi de ses capacités à s'accommoder, voire à s'approprier, les règles du jeu
concurrentiel dans un secteur.

La nature du système concurrentiel détermine la manière dont la performance peut être


obtenue, compte tenu des modes de compétitions qui sont de règle. C'est en détectant
suffisamment finement les caractéristiques changeantes des systèmes concurrentiels de
chacune des activités d'entreprise ou en anticipant sur des bases nouvelles de différenciation
(création de valeur) que les entreprises peuvent s'approprier des sources potentielles de
performance.

La performance peut-être à la fois l'exploitation d'un potentiel existant (qui permet de


conserver une position favorable) et le développement de nouvelles formes d'avantages
concurrentiels par anticipation/construction des règles du jeu qui prévaudront dans l'avenir. La
performance concurrentielle dépend largement de l'analyse stratégique des règles du jeu
concurrentiel.

Mettant l'accent sur la qualité de la stratégie, et donc du stratège, axée sur la compréhension
de l'environnement, cette approche a eu spontanément tendance à identifier la performance
globale à la compétitivité.

Paragraphe 3 : La performance humaine

Il est de plus en plus reconnu que l'entreprise n'est pas durablement performante
financièrement si elle n'est pas performante humainement et socialement. Les questions liées
aux compétences, à la capacité d'initiative, à l'autonomie, à l'adhésion des salariés, à la
réalisation des objectifs, voire au projet et donc à la culture de l'entreprise, constituent des
éléments déterminants.

En 1985, reprenant à son compte la célèbre formule d'Einstein, E=MC, J. M. Descarpentries,


alors président-directeur général du groupe Carnot, suggérait de considérer l'efficacité
humaine (Eh) comme résultant toujours du rassemblement de collaborateurs :

- motivés,

- compétents,

- communiquant bien entre eux par le moyen d'une langue et de valeurs communes (ce que
l'on désigne en anthropologie par le concept de culture).

L'Efficacité humaine, Eh, susceptible d'être libérée par un groupe humain s'exprimerait donc
par : Eh=M.C.C

M : motivation à volonté d'agir et de réussir, adhésion dynamique de chacun.

C : compétence professionnalisme, savoir et savoir-faire (c'est la condition de l'efficacité


individuelle).

C : culture, langage commun, valeurs partagées, reconnaissance mutuelle (c'est la condition


de l'efficacité collective).
Depuis 1985, de nombreux travaux de recherche ont été réalisés pour mieux cerner cette
notion de l'efficacité ou de performance par les hommes. Ces divers travaux, mettent en
évidence que la compétence, son acquisition, son développement, sa gestion, s'imposent
désormais comme un facteur décisif pour l'obtention de l'efficacité humaine, quelle qu'en soit
la forme.

Réfléchissant sur l'obtention de la performance dans une organisation, S.Michel et


M.Ledru27(*) considèrent que si les compétences sont toujours une source de performance,
elles ne suffisent pas à elles seules à en déterminer le niveau.

À compétence égale, les performances peuvent être différentes. C'est que si la compétence est
un savoir-faire, la performance présuppose toujours l'existence d'un vouloir-faire ou
motivation. Cette motivation (c'est-à-dire ce qui va conduire l'acteur à s'engager effectivement
dans l'action qui lui est proposée par l'entreprise) détermine les stratégies d'actions choisies
par l'acteur, stratégies soumises aux données de l'environnement de travail qui rendent plus ou
moins possible la réalisation de l'action (pouvoir-faire). Cet environnement peut lui-même
être caractérisé par des données d'organisation (rôles prescrits, injonctions, moyens,) et des
données de culture (représentation dominante).

Section 3 : La performance du service commercial et le contrôle de gestion

Dans cette section on va ajouter les éléments de réponse à notre question de recherche en
essayant de mettre en valeur le rôle du contrôle de gestion dans l’amélioration de la
performance du service commercial, tout autant répondre à ces questions suivantes :

 Quels sont les outils de pilotage d’une activité commerciale ?

 Comment ces outils permettent de renforcer la performance commerciale ?

 Comment analyser les données fournies par ces outils ?

 La performance du service commercial est-elle directement liée à la mise en place


d’un bon contrôle de gestion ?

 Quels sont les indicateurs à intégrer dans le tableau de bord commercial ?


1. L’importance du service commercial au sein de la société LESAFFRE 

Le service commercial de la société LESAFFRE occupe une place importante dans sa gestion
globale et une source de préoccupation continue auprès de la direction générale de la société
et qui cherche toujours son amélioration, car une grande responsabilité est sur les épaules de
ce service en matière de ventes des produits finis fabriqués. En effet, une bonne gestion du
service commercial contamine le niveau de vente des produits, une corrélation forte entre la
performance de ce service et le chiffres d’affaire réalisé. A cet effet, le rôle du contrôleur de
gestion est apparaît indispensable pour analyser, décortiquer, et piloter l’activité commerciale
de la société LESAFFRE, et par conséquent améliorer sa performance dans son ensemble et
celle du service commercial en particulier, et cela ne peut se faire sans le suivis d’un ensemble
d’outils et méthodes de gestion pour améliorer premièrement son efficacité et sa performance,
et deuxièmement la pérennité et la compétitivité de la société LESAFFRE comme leader dans
le marché de panification.

2. Les outils de pilotage de l’activité commerciale au sein de la société LESAFFRE :

Le contrôleur de gestion se base sur plusieurs outils pour piloter l’activité commerciale de la
société LESAFFRE à savoir :

Le système d’information SAP : c’est un logiciel de gestion global dédié à la gestion de la


société et qui englobe les données traitées de tous les services : les factures comptabilisées, les
quantités de matières première/produits finis achetées/vendues, la masse salariale, les
mouvements avec les banques, etc.

Le tableau de bord commercial : contient des indicateurs de gestion clés pour suivre la
performance du service et l’évolution des ventes.

Plateforme de reporting : contient des calculs analytiques sur la marge sur cout variable par
produits/articles, le calcul des écarts avec ce qui est prévu et réalisé globalement, par zone,
par marché, par article et par produit.

A la base de ces outils le contrôleur de gestion analyse par la suite les écarts par prix et
volume des ventes par rapport ce qui est prévu et réalisé, et il analyse les volumes des ventes
par rapport au historique.

3. Les éléments à intégrer dans le tableau de bord commercial de la société


LESAFFRE:
 Le TRO : taux de réalisation d’objectif
 Evolution par rapport aux historiques
 Analyse des ristournes
 La gratuité par rapport aux ventes
 L’évolution des prix de ventes brut et net
 L’évolution des charges logistique pour la variation.
 Et le nombre de retour et réclamation.

Conclusion :

La place de la fonction du contrôle de gestion au sein de l'organisation diffère d'une entreprise


à l'autre en fonction de la taille, le type et l’activité de chaque entreprise. Dans les grandes
entreprises, on peut distinguer deux cas de rattachement, soit la fonction est liée directement à
la direction générale – c’est le cas de LESAFFRE Maroc-, soit elle dépend d'une direction à
dominante financière. Cependant dans les PME, le comptable ou le dirigeant de l'entreprise
élabore le budget et utilise la technique de contrôle.

Le contrôle de gestion se fait suivant trois phases qui sont : la formalisation, le pilotage et
post-évalue et son processus contient quatre étapes : La planification, La budgétisation,
L'action et suivi de réalisation.

Enfin et pour maitriser la performance il est primordial de mettre l'accent sur la relation
étroite entre le contrôle de gestion et les différents services de l'entreprises tel que la fonction
commerciale, la fonction production, la fonction logistique et la fonction GRH. On peut
généraliser la nature de cette relation en soulignant que le contrôle de gestion :

 Utilise les services ou les données produites par les différentes fonctions de
l'entreprise.

 Aide les opérationnels de toutes origines et les dirigeants en effectuant pour leur
compte certaines simulations financières.

 Elabore des indicateurs spécifiques à chaque fonction afin d'éclairer les divers aspects
de la performance et de son pilotage.
Ces relations montrent que le contrôle de gestion est une fonction transversale de
support.

Fin le 24/07/2019

Société LESAFFRE Maroc

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