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“POLÍTICAS Y ESTRATEGIAS GERENCIALES PARA EL DESARROLLO

DEL TALENTO HUMANO EN INSTITUCIONES DE CRÉDITO


EDUCATIVO EN AMERICA LATINA Y EL CARIBE”

MARÍA CAROLINA GARAY

UNIVERSIDAD DE LA SABANA
PROGRAMA ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA ESTRATEGICA
Bogotá

1
2005

“POLÍTICAS Y ESTRATEGIAS GERENCIALES PARA EL DESARROLLO


DEL TALENTO HUMANO EN INSTITUCIONES DE CRÉDITO
EDUCATIVO EN AMERICA LATINA Y EL CARIBE”

MARÍA CAROLINA GARAY

ASESOR
Dr. RAFAEL RICARDO BRAY

UNIVERSIDAD DE LA SABANA
PROGRAMA ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA ESTRATEGICA
Bogotá
2005
TABLA DE CONTENIDO

INTRODUCCION

CAPITULO I. MARCO CONCEPTUAL: HACIA UNA CONCEPCIÓN DEL TALENTO


HUMANO EN LAS ICES Y EN LOS PCES DE AMÉRICA Y EL CARIBE.

1.1 E L POTENCIAL HUMANO EN LAS INSTITUCIONES DE CRÉDITO EDUCATIVO: “EL ACTIVO QUE FORMA

PARTE DE LA GLOBALIZACIÓN”.

EL ARTE DE LA COMUNICACIÓN CORPORATIVA COMO FACTOR CLAVE DEL TALENTO HUMANO.


IMPORTANCIA DE LA ÉTICA EN LA ADMINISTRACIÓN DE LAS DE LAS INSTITUCIONES COMO PROFESIÓN.
LA ADMINISTRACIÓN Y SU TALENTO HUMANO
1.4.1 Funciones del DRH
1.4.2 Objetivos de la Gerencia de RH
1.4.3 El DRH como área de Staff
1.4.4 El papel de la Dirección de Línea
1.4.5 Ubicación del departamento de Talento Humano (TH)
1.4.6 Composición del Departamento de Recursos Humanos (DRH)
1.4.7 Definición y funciones de las principales áreas que componen el DRH
1.4.7.1 Reclutamiento de Personal
1.4.7.2 Selección
1.4.7.3 Evaluación de Desempeño
1.4.7.4 Compensación
1.4.7.5 Beneficios Sociales
1.4.7.6 Higiene y Seguridad
1.4.7.7 Entrenamiento y Desarrollo
1.4.7.8 Relaciones Laborales
1.4.7.9 Desarrollo Organizacional (DO)
1.4.7.10 Base de datos y sistemas de Información
1.4.7.11 Auditoria
1.4.8 Aporte de los DRH a las empresas
1.2 LA CALIDAD PERSONAL EN LA EMPRESA

1.5.1 Factores clave


1.5.2 Calidad de producto y de servicio
1.3 LA DIRECCIÓN DEL CAPITAL HUMANO DESDE UNA PERSPECTIVA ESTRATÉGICA DE NEGOCIOS

1.6.1 Objetivos
1.6.2 Definición general de la administración del capital humano
1.6.3 Visión, misión y estrategia empresarial
1.6.3.1 Visión
1.6.3.2 Misión
1.6.3.3 Estrategia Empresarial
1.4 GESTIÓN INSTITUCIONAL: PLANIFICACIÓN DEL CAPITAL HUMANO

1.7.1 Gestión del talento y el capital humano en la empresa.


1.7.2 Talento Humano.
1.7.3 Visión actual de la concepción de la gerencia del Talento
Humano y su apoyo en la estrategia de la Institución empresa.
1.7.4 Búsqueda del valor agregado: el aporte de las personas
1.7.5 La motivación, integración y satisfacción laborales, atributos
del talento humano
1.7.5.1 Integración
1.7.5.2 Motivación
1.7.5.3 Satisfacción laboral
1.7.5.3.1 Reto del trabajo
1.7.5.3.2 Sistemas de recompensas justas
1.7.5.3.3 Satisfacción con el salario
1.7.5.3.4 Condiciones favorables de trabajo
1.7.5.3.5 Compatibilidad entre la personalidad y el puesto
1.8. DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DEL CAPITAL HUMANO: EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Y CAPACITACIÓN DEL
PERSONAL.

CAPITULO II. ESTADO ACTUAL DE LA GERENCIA DEL TALENTO HUMANO EN


LAS ICES Y LOS PCES DE AMÉRICA LATINA Y EL CARIBE
2.1 METODOLOGÍA UTILIZADA EN ÉL DIAGNOSTICO
2.2 DIAGNÓSTICO

CAPITULO III. PROPUESTA DE MODELO DE GERENCIA DEL TALENTO


HUMANO PARA LAS ICES Y LOS PCES DE AMÉRICA LATINA Y EL
CARIBE
3.1 POLÍTICAS
3.1.1 Gestión del talento humano
3.1.2 La comunicación institucional
3.1.3 Satisfacción del personal o cliente interno
3.1.4 La alineación estratégica del capital humano a la gestión
organizacional
3.1.5 Formación permanente de los líderes: un análisis por los
procesos de formación
3.1.6 Gerencia y talento humano
3.1.7 La importancia de la administración del capital humano
3.1.8 Asignación de roles y estatus
3.1.9 Competencias laborales
3.1.10 Participación del hombre en el proceso de trabajo
3.1.11 Alimentar el talento humano
3.1.12 El talento humano en las organizaciones
3.1.13 Analizando la importancia del capital humano
3.1.14 Como el talento promueve el talento
3.1.15 Una persona puede hacer la diferencia en el desempeño de una
institución
3.1.16 Como una institución puede buscar el equilibrio entre trabajo y la vida
personal sus trabajadores
3.1.17 Hay que crear la universidad dentro de las instituciones
3.2. LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO BASADO EN COMPETENCIAS

3.2.1 Diseño de cargos y perfiles ocupacionales


3.2.2 Selección y contratación
3.2.3 Formación y desarrollo
3.2.4 Planes de sucesión
3.2.5 Gestión del desempeño
3.2.6 Compensación basada en competencias
3.3. TÉCNICAS PARA MEDIR COMPETENCIAS
3.4. PROCESO DE IMPLEMENTACIÓN DE UNA GESTIÓN BASADA EN COMPETENCIAS
3.4.1 Conformación del equipo “panel de expertos”
3.4.2 Identificar el plan estratégico de la institución
3.4.3 Identificar la misión del área o grupo a estudiar
3.4.4 Identificar las competencias requeridas en el grupo estudiado
3.4.5 Verificación de desempeños exitosos
3.4.6 Estandarización de las competencias:
3.4.7 Definición de Competencias
3.4.8 Selección por competencias
3.4.9 Conocimiento Integral del Candidato o Empleado.
3.4.10 Plan Integral de Desarrollo
3.5. LIDERAZGO
CONCLUSIONES
BIBLIOGRAFÍA
ANEXO
LISTA DE GRAFICAS

GRAFICA 1. EL ARTE DE LA COMUNICACIÓN INSTITUCIONAL.

GRAFICA 2. SATISFACCIÓN DEL PERSONAL O CLIENTE INTERNO

GRAFICA 3. GESTIÓN ADMINISTRATIVA

GRAFICA 4. PERTINENCIA DE LA FORMACIÓN ACADÉMICA

GRAFICA 5. GESTIÓN ESTRATÉGICA


LISTA DE TABLAS

TABLA 1. DIAGNÓSTICO SOBRE GERENCIA DEL TALENTO HUMANO EN LAS


INSTITUCIONES Y PROGRAMAS DE CRÉDITO EDUCATIVO DE
AMÉRICA

TABLA 2. RESULTADOS DEL DIAGNÓSTICO SOBRE GERENCIA DEL


TALENTO HUMANO EN LAS INSTITUCIONES Y PROGRAMAS DE
CREDITO EDUCATIVO DE AMÉRICA (EN %)

TABLA 3. PLAN ESTRATÉGICO APICE 2004-2009 VISIÓN PANORÁMICA


INTRODUCCIÓN

El objetivo del presente trabajo es formular políticas y diseñar estrategias para la


construcción de una gerencia integral del potencial Humano de las Instituciones de
Crédito Educativo. Esta gerencia estará fundamentada en la utilización de
concepciones y herramientas administrativas, que organizadas en un proceso lógico
de dirección contribuyan a mejorar la productividad organizacional del Crédito
Educativo.

El crédito educativo (CE) es un servicio financiero mediante el cual se suministran


recursos a un cliente (estudiante) para que compre un servicio educativo
(normalmente educación superior) y lo pague mientras continua con sus estudios
(crédito de corto plazo) o lo pague una vez que está en el mercado laboral y ya es un
profesional (crédito de largo plazo).

Si bien el CE es un servicio financiero también tiene carácter social en cuanto


promueve la equidad y el acceso a la educación superior. Ahora bien, el tipo de
crédito educativo que tiene un mayor componente social es el denominado largo
plazo en cuanto permite, a personas de bajos recursos y buen nivel académico,
ingresar a la universidad aunque no tengan dinero para pagar los valores de la
matrícula semestral o colegiaturas.

El CE es ofrecido en América Latina y el Caribe por diferentes tipos de entidades.


Algunas dedicadas exclusivamente a ese negocio como el ICETEX o COLFUTURO
en Colombia, FUNDAPEC en Costa Rica o FUNDAPLUB en Brasil. Estas entidades
pueden ser privadas, públicas o mixtas. También es ofrecido por el sector bancario,
por universidades, cajas de compensación y cooperativas.

1
Según datos de la Asociación Panamericana de Instituciones de Crédito de
Educativo, APICE, la cartera al cobro de las principales ICEs de América Latina
durante 2002 ascendió a US $104 millones mientras que la cartera en desembolso
fue de US $36.7 millones. Igualmente estas mismas entidades han ofrecido servicios
de crédito, desde su fundación hasta 2003, por valor de US $1.386 millones.

El cuello de botella de buena parte de los estudiantes que terminan su educación


básica en América Latina y el Caribe, incluida Colombia, es disponer de los recursos
necesarios para pagar una carrera universitaria, bien sea en una Institución pública o
privada. No se trata únicamente de pagar la matrícula, sino también de financiar los
gastos que se generen durante el tiempo de estudio, tales como alimentación libros e
implementos.

La respuesta más fácil que se suele dar a los estudiantes, a la hora de solicitar ayuda
para adelantar los estudios universitarios, es: busquen trabajo y cancelen sus
estudios, esta suele ser una frustrante frase de cajón para muchos y que motiva a
otros en la tarea de conseguir un auxilio económico o un crédito que resulte fácil de
pagar.
En seguimiento del objetivo general planteado y de acuerdo con las características
del crédito educativo los objetivos específicos del presente trabajo son:

• Elaborar un estado del arte sobre la producción intelectual acerca del tema de
gerencia del talento humano.

• Establecer un diagnóstico sobre la gerencia del talento humano en las


Instituciones y programas de crédito educativo de América latina y el caribe.
• Plantear políticas y estrategias para la gestión Humana orientadas al logro de
un clima organizacional positivo de manera que las Instituciones sean
eficientes y competitivas.

• Diseñar el plan operativo que atienda los principios que dinamice los factores
determinantes del servicio con eficiencia y calidad.

Resulta oportuno informar que el desarrollo de este trabajo, además de cumplir un


cometido académico, satisface los planteamientos del Plan Estratégico de desarrollo
de la ASOCIACIÓN PANAMERICANA DE INSTITUCIONES DE CRÉDITO
EDUCATIVO APICE, organismo internacional que agrupa la gran mayoría de las
Instituciones y programas de Crédito Educativo de América Latina y el Caribe.
En el anexo 1 se puede apreciar la síntesis del Plan Estratégico de Desarrollo de
APICE, al igual que la misión y la visión de esta organización, la cual se beneficiará
con el presente trabajo y de la que se recibió un apoyo importante para el desarrollo
del mismo.
CAPITULO I.

MARCO CONCEPTUAL: HACIA UNA CONCEPCIÓN DEL TALENTO HUMANO EN


LAS ICES Y EN LOS PCES DE AMÉRICA Y EL CARIBE.

1.1. EL POTENCIAL HUMANO EN LAS INSTITUCIONES DE CRÉDITO EDUCATIVO: “EL ACTIVO QUE

FORMA PARTE DE LA GLOBALIZACIÓN”.

Todos los gerentes se proyectan a futuro, preparando sus empresas, introduciéndose


en estas nuevas filosofías en aras de ser más competitivas en el mercado de bienes
y servicios.

Durante los últimos años ha surgido gran cantidad de modelos para gerenciar de
forma eficiente y eficaz; éstos con sus respectivas filosofías tales como Calidad
Total, Reingeniería, Rediseño de procesos, Apertura Comercial y Globalización en
general.

Es así como vemos los efectos de estas nuevas filosofías en reducción de salarios,
minimización de contrataciones, despidos, reducción de equipo, espacio,
presupuestos globales y para capacitación, etc.

Los gerentes partidarios de estas nuevas filosofías dejan de lado o al margen, el


recurso más preciado de la empresa: "el humano". Sólo aquellas empresas que
capitalicen en este recurso podrán sobrevivir o hacer frente a este mundo
empresarial tan cambiante y competitivo.
Para un gerente puede ser más fácil reducir o eliminar un salario, que verificar el
porqué se está dando una reducción en los ingresos de la empresa, es decir el
culpable de todo es siempre el empleado.

Es claro que el camino más fácil no es siempre el correcto, reducir presupuestos,


capacitación y salarios entre otros, no es precisamente la solución; hacer esto es
castigar a nuestra propia empresa, porque en un horizonte no muy lejano, veremos
florecer estas decisiones en bajas de desempeño, reducción de la calidad en el
servicio, altos índices de rotación, desmotivación; características sin lugar a duda de
gerenciar una empresa para el corto plazo.

Hay otra variable aún más importante, que el gerente olvida en su proceso decisorio
para hacer la empresa competitiva y es La Calidad de Vida del Colaborador. Ésta se
refiere a varias cosas, por ejemplo ¿Qué posición económica posee el colaborador?,
¿qué posibilidades le da la empresa de desarrollarse? ¿qué posición social tiene?,
¿qué cultura posee? Pero sobre todo, comprender que el trabajador pertenece a
otra organización no menos importante, la cual tiene en él una fuerte influencia en su
manejo conductual y por la cual siente un sólido sentimiento de pertenencia: su
familia.

El gerente debe ponerse en los zapatos de su cliente interno y saber qué es lo que
piensa este, cuando por ejemplo se le dice: hay que incrementar producción, hay que
incrementar la jornada de trabajo, debemos hacer el trabajo con calidad total,
seamos conscientes; el colaborador está dispuesto a trabajar pero; ¿A costa de qué?
¿Acaso no debemos, además de pedir más, dar un poco más? Es por eso que
algunos tratadistas han expresado algunas ideas interesantes al respecto en las que
concluyen que es probable que se nos haya pasado la mano con la globalización. Se
concluye igualmente que debe haber globalización, pero con calidad de vida, y tienen
razón; ¿como vamos a pretender que todo se nos dé y nosotros no dar nada?
El colaborador podrá estar dispuesto a jornadas de trabajo especiales, mejoramiento
de los bienes y servicios, responsabilidades; pero el empresario debe recompensar
su esfuerzo con un manejo adecuado de incentivos económicos y reconocimientos
los cuales serán el motor que impulse su motivación.

La Institución debe propender por el cumplimiento de los objetivos empresariales


pero previamente debe haberse coordinado con los objetivos personales de acuerdo
con las capacidades y posibilidades de los trabajadores. De tal forma que se sienta
que es parte de la empresa, la identifique como suya.

Se debe tener en cuenta que ya pasaron los tiempos en donde se Gerenciaba con
órdenes, buscando los culpables de los problemas y atacándolos, donde se
diseñaban organigramas verticales y en donde se tenía un colaborador autómata.

Con el propósito de que nuestra Institución sea cada vez más eficiente y eficaz,
debemos adoptar nuevos valores, buscar soluciones y no culpables, atacar las
acciones y no las personas, gerenciar inculcando el liderazgo participativo y no la
obediencia, diseñar organigramas más horizontales y menos complejos, escuchar al
trabajador de los niveles operativos, hacerlo parte del proceso decisorio ¿Quiénes
mejor que ellos, conocen las necesidades de la empresa?

Pero, sobre todo, el gerente debe concientizarse de que el Talento Humano es lo


más importante de una empresa y qué sólo a través de un mejoramiento de la
Comunicación y la Capacitación Continua, podremos llegar a tener un desarrollo
pleno de nuestros recursos y así poder enfrentar el cambio exitosamente. El talento
humano constituye por tanto la ventaja competitiva de las empresas, su verdadero
conocimiento.
EL ARTE DE LA COMUNICACIÓN CORPORATIVA COMO FACTOR CLAVE DEL TALENTO HUMANO.

En una empresa, la comunicación corporativa se entiende como el conjunto de


mensajes que se intercambian entre los integrantes de la organización, así como
entre ésta y el entorno donde se esté desarrollando. Sin ella, es casi seguro que no
podría existir nada, ya que es la base para construir estrategias y planear la
subsistencia de la actividad empresarial.

La comunicación constituye por tanto un pilar que permite al empleado el logro de


todos los objetivos empresariales. Constituye herramienta fundamental de la
planeación, ejecución y posterior control de las estrategias administrativas, de la
retroalimentación de las fallas y de la prevención de las mismas.

Dentro de las empresas se presentan inconvenientes, problemas y malentendidos


porque la comunicación no es realmente efectiva y las directrices para el desarrollo
de un trabajo no son las adecuadas. Muchas empresas han fracasado en sus
intentos por implementar programas de cambio o estrategias de transformación,
porque sus sistemas de comunicación, tanto internos como externos, han sido
deficientes gastando una gran cantidad de esfuerzo y dinero difíciles de recuperar
posteriormente.

Para que el proceso y control de la comunicación corporativa se lleve a cabo de


forma exitosa, existen asesores profesionales encargados de que ésta no falle
manejando el desarrollo, implantación y planeación del proceso, logrando persuadir a
los diferentes tipos de empleados para lograr un fin en común. Los asesores deben
impulsar en los trabajadores la adquisición de destrezas comunicacionales, basadas
en los siguientes aspectos:
• Diagnóstico

Al conocer a una persona, lo primero que impacta es su forma de vestir, sus


movimientos corporales, su físico y el contacto personal con los demás. Para lograr
dicha sensación de impacto con los clientes, es muy importante cuidar el
comportamiento NO VERBAL, ya que es la primera impresión que se llevan y en el
caso de la organización, son los empleados a quienes se intentará persuadir para
llevar a cabo eficientemente el proceso de comunicación.

La habilidad de diagnosticar se refiere a que las personas, no sólo los clientes,


incluso nosotros mismos, determinamos por las primeras apreciaciones, niveles de
calidad o necesidades relacionadas con la apariencia. la importancia del
comportamiento no verbal para llevar a cabo la comunicación en la organización
parte de un mensaje que se genera a través de la comunicación no verbal.

• Escuchar

El sentido del oído es uno de los cinco sentidos con los que la mayoría de los seres
humanos contamos al nacer, sin embargo oír es un comportamiento deliberado,
mientras que escuchar va más allá: es un acto o habilidad natural que debe ser
desarrollada.

Existen varias razones que revelan por qué el ser humano escucha la mayor parte
del tiempo en la que permanece en una organización. Una de ellas es debido a que
es una manera natural de adquirir información y de entablar relaciones laborales o
interpersonales; de igual forma al hablar, el individuo se siente reconocido.
Finalmente escuchar es poder disfrutar de la comunicación.
• Preguntar

La tercera habilidad de la comunicación es muy importante pues es la manera más


directa y sencilla de obtener información de las personas que nos rodean, además de
ser una forma de mostrar interés y empatía por el interlocutor.

Para el correcto desarrollo de esta habilidad se debe cuidar la forma en que se hace
la pregunta y la expresión de la misma.

• Sentir

Ésta es la habilidad que nos ayuda a lograr empatía y formar un camino para obtener
buenos resultados en el proceso de la comunicación. El sentir se refiere a ser
enfáticos, es decir, ponerse en lugar del cliente o bien del empleado. Para desarrollar
la habilidad de sentir, se debe saber diagnosticar, escuchar y preguntar, así como
desarrollar las capacidades de la empresa para comprender más fácilmente y poder
llevar a cabo un proceso de comunicación efectivo en la organización.

Con el desarrollo de las cuatro habilidades en la empresa se logra acercar más a los
clientes tanto externos como internos y adelantar estrategias que permiten acortar la
brecha entre lo que se ofrece y las expectativas tanto del empleado como del cliente.

Una empresa unida y comprometida siempre tendrá un mejor desempeño. Para


lograr esto, se debe implantar un sistema de comunicación que ayude a lograr todos
los objetivos de la empresa y conseguir el dominio total de este arte apasionante: el
arte de la comunicación.

1.3 IMPORTANCIA DE LA ÉTICA EN LA ADMINISTRACIÓN DE LAS INSTITUCIONES COMO PROFESIÓN.


La profesión siendo un legado personal fructificado, y tras ingentes sacrificios y
vicisitudes, exige responsabilidad, honestidad, entrega, idoneidad, comunicación
permanente y actualización, así, la profesión se ejerce para el beneficio a la
comunidad la cual espera y deposita la confianza en que la solución de las
requisiciones se realicen con pleno consentimiento.

La vocación como la inclinación natural de una persona por la profesión, expresa una
realidad compleja que le permite al individuo, a través de su parte laboral lograr la
plenitud como persona, hace factible que las personas seleccionen la profesión
adecuada y en esta forma desarrollen óptimamente las funciones que competen a
esta profesión.

Se podría decir que un negocio ha sido bueno no solo porque se han beneficiado
ambas partes sino porque uno ha sacado mayor provecho. Se podría establecer que
un negocio bueno en el sentido moral, es un mal negocio en el sentido económico,
ya que en el sentido moral se busca un acuerdo beneficioso sincero para ambas
partes, y en el sentido económico se busca sacar una ventaja desde el punto de vista
de la expectativa. Frente a estas posiciones encontradas, es necesario que hagamos
un alto en el camino, reflexionemos sobre nuestros actos como profesionales, y
emitamos un juicio auto crítico por medio del cual podamos establecer una posición
sólida, en cualquiera de los dos polos, que nos defina como profesionales éticos, o
como todo lo contrario.

Nos cuesta mucho aceptar que somos codiciosos. Todos sabemos lo duro que
debemos trabajar para llegar hasta la cima; sin embargo, la búsqueda incansable y
competitiva de más poder y más estatus se vuelve en un fin en sí mismo. El
problema real comienza cuando el apetito por adquirir más se convierte en el factor
dominante de cualquier decisión. No solo lo queremos todo, sino que sentimos que
tenemos derecho a todo. Eso puede ocurrir con demasiada facilidad debido a la
tendencia humana a no asignarles valor a las cosas que antes eran un estándar de
progreso y éxito. El profesional alerta trata de combatir su codicia entregando de
vuelta algo positivo a la sociedad.

1.4 LA ADMINISTRACIÓN Y SU TALENTO HUMANO

La Administración del Talento Humano consiste en la planeación, organización,


desarrollo y coordinación, así como también control de técnicas, capaces de
promover el desempeño eficiente del personal, a la vez que la organización
representa el medio que permite a las personas que colaboran en ella alcanzar los
objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo.

Significa conquistar y mantener a las personas en la organización, trabajando


y dando el máximo de sí, con una actitud positiva y favorable
.Representa todas aquellas cosas que hacen que el personal permanezca en
la organización1.

1.4.1 Funciones del DRH

El Departamento de Recursos Humanos es esencialmente de servicios. Sus


funciones varían dependiendo del tipo de organización al que este pertenezca, a su
vez, asesora, no dirige a sus gerentes, tiene la facultad de dirigir las operaciones de
los departamentos.

Entre sus funciones esenciales podemos destacar las siguientes:

1
ESPARRAGOZA Alberto J.(Año), Administración de recursos humanos (talento humano), editorial, ciudad de
impresión, pp
• Ayudar y prestar servicios a la organización, a sus dirigentes, gerentes y
empleados.
• Describir las responsabilidades que definen cada puesto laboral y las
cualidades que debe tener la persona que lo ocupe.
• Evaluar el desempeño del personal, promocionando el desarrollo del
liderazgo.
• Reclutar al personal idóneo para cada puesto.
• Capacitar y desarrollar programas, cursos y toda actividad que vaya en
función del mejoramiento de los conocimientos del personal.
• Brindar ayuda psicológica a sus empleados en función de mantener la
armonía entre éstos, además buscar solución a los problemas que se desatan
entre estos.
• Llevar el control de beneficios de los empleados.
• Distribuye políticas y procedimientos de recursos humanos, nuevos o
revisados, a todos los empleados, mediante boletines, reuniones,
memorandums o contactos personales.
 Supervisar la administración de los programas de prueba.
 Desarrollar un marco personal basado en competencias.
 Garantizar la diversidad en el puesto de trabajo ya que permite a la
empresa triunfar en los distintos mercados nacionales y globales.

El papel y la función primordial de Recursos Humanos de la empresa debe contener


como mínimo los siguientes aspectos:
• Identificación y desarrollo de las competencias claves necesarias para
respaldar el negocio. Una vez identificadas, se ponen en marcha estrategias
para desarrollar o adquirir las competencias claves. La función empresarial es
también responsable de monitorear el progreso de desarrollo.
• Desarrollo de talento Ejecutivo. Potencial Humano de la empresa que es
responsable de los sistemas que identifican y desarrollan el personal con
mayor potencial de toda la organización, preparándolo junto a los directivos
presentes, para alcanzar los objetivos empresariales presentes y futuros,
incluyendo la planificación de sucesiones.
• Desarrollo de iniciativas de formación y desarrollo para respaldar la cultura, los
valores y los principios operativos comunes. Utilizando las sesiones de
formación y desarrollo como vehículos de comunicación para realizar,
implementar y sostener este principio. Desarrollo de modelos para la
evaluación y retribución de los empleados. Recursos Humanos de la empresa
identifica los modelos empresariales para la contratación, el juicio y la
evaluación de los empleados.
• Desarrollo e implementación de políticas y programas de gestión de la
actuación y la retribución para utilizarse en todas las compañías operativas.

1.4.2 Objetivos de la Gerencia de RH

Teniendo en cuenta que los objetivos son los logros que se pretenden alcanzar con
la ejecución de una acción. Los objetivos de la administración de Potencial Humano
se derivan de las metas de la empresa completa, los cuales, en toda organización,
son la creación o distribución de algún producto o servicio.

El principal objetivo es mejorar las contribuciones productivas del personal a la


organización, de forma que sean responsables desde el punto de vista estratégico,
ético y social.

El objeto del Potencial Humano es contratar y trasladar personal, mantener informes


y administrar salarios y beneficios.
Otros objetivos son:
• Crear, mantener y desarrollar un contingente de Talentos Humanos con
habilidad y motivación para realizar los objetivos de la organización.
• Desarrollar condiciones organizacionales de aplicación, ejecución satisfacción
plena del Potencial Humano y alcance de objetivos individuales.
• Alcanzar eficiencia y eficacia con el Potencial Humano disponibles.
• Contribuir al éxito de la empresa o corporación.
• Responder ética y socialmente a los desafíos que presenta la sociedad en
general y reducir al máximo las tensiones o demandas negativas que la
sociedad pueda ejercer sobre la organización.
• Apoyar las aspiraciones de quienes componen la empresa.
• Rediseñar la función corporativa del Potencial Humano para convertirla en una
consultoría de la dirección de la empresa sobre contratación, formación,
gestión, retribución, conservación y desarrollo de los activos humanos de la
organización.
• Cumplir con las obligaciones legales

Todos estos objetivos pueden agruparse así: Objetivos corporativos, funcionales,


sociales y personales.

1.4.3 El DRH como área de Staff

Los órganos que se aplican a la creación y distribución de ese producto o servicio,


que es lo que hace la empresa, realizan la actividad básica de la organización, estos
son los órganos de línea, lo que cuida de la Administración de Recursos Humanos es
un órgano de Staff.
1.4.4 El papel de la Dirección de Línea

Con el cambio de las funciones de PH se espera que la dirección en línea


desempeñe muchas actividades de PH tradicionales. Esto es posible por la
automatización de herramientas y procesos de PH.

Se espera que los directivos de línea:


• Realicen más entrevistas y contrataciones ellos mismos, en lugar de depender
tanto del personal de PH.
• Fomenten el cambio y ayuden a los empleados a largo plazo del proceso,
comuniquen la visión y la dirección empresarial, expliquen las necesidades de
cambio, y refuercen y respalden continuamente las nuevas directrices.
• Manejen sistemas de gestión por resultado.
• Reconozcan la necesidad de reestructuración y reingeniería, y pongan el
proceso en marcha.
• Hagan un seguimiento de los indicadores empresariales y de RH que midan la
eficacia de una estrategia en la empresa.
• Compartan responsabilidades con PH de la empresa, en el desarrollo de
ejecutivos y empleados, y en la planificación de sucesiones, asegurando que
se ofrecen a todos los empleados oportunidades para desarrollar sus
habilidades y competencias.

La Administración de Recursos Humanos (ARH) para cada uno de sus jefes tiene
una responsabilidad de línea, en cambio, para el resto de la empresa tiene una
función de staff. Esta función esta dada para los departamentos de asesoría y
consultoría, los cuales solo dan recomendaciones de cómo mejorar el
funcionamiento de un departamento x (por ejemplo producción) a sus jefes o
gerentes, pero nunca dan órdenes, no marcan las decisiones que los gerentes deben
tomar, ni plantean las políticas de la empresa, solo dan recomendaciones; por esta
razón el departamento de RH es de staff dentro de la empresa.

Entre los gerentes de los departamentos de línea y los de staff, siempre existirá el
percance de que los primeros entienden que los segundos le están dando órdenes
de cómo dirigir su departamento. Este problema solo tendrá solución cuando los
jefes de línea comprendan que los jefes de RH (staff), solo están para ayudarlos y
prestarles servicios de recomendaciones, que sirve para mejorar el proceso
productivo, y solucionar los problemas que en este se presenten.

1.4.5 Ubicación del departamento de Talento Humano (TH)

Conforme las organizaciones crecen, el departamento de Recursos Humanos se va


especializando, inclusive en las organizaciones de tamaño intermedio y grande se
crean subdepartamentos que funcionarán de diferente manera en la organización
con funciones altamente definidas y especializadas.

1.4.6 Composición del Departamento de Recursos Humanos (DRH)

El DRH está compuesto por las siguientes áreas:


• Reclutamiento de Personal
• Selección
• Diseño, Descripción y análisis de cargos
• Evaluación del desempeño humano
• Compensación
• Beneficios Sociales
• Higiene y seguridad en el trabajo
• Entrenamiento y desarrollo del personal
• Relaciones Laborales
• Base de datos y Sistemas de información
• Auditoria de RH
• Desarrollo organizacional

1.4.7 Definición y funciones de las principales áreas que componen el DRH

1.4.7.1 Reclutamiento de Personal

Las organizaciones tratan de atraer los individuos y obtener informaciones al


respecto de ellos para decidir sobre la necesidad de admitirlos o no.

Reclutamiento: Es un conjunto de procedimientos que tienden a atraer candidatos


potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización.

Es una actividad fundamental del programa de gestión de Recursos Humanos de una


organización. Una vez que se han terminado las necesidades de Recursos Humanos
y los requisitos de los puestos de trabajo es cuando puede ponerse en marcha un
programa de reclutamiento para generar un conjunto de candidatos potencialmente
cualificados. Estos candidatos podrán conseguirse a través de fuentes internas o
externas. Es así como las fuentes de RH son denominadas fuentes de reclutamiento
ya que pasan a ser blancos sobre los cuales incidirán las técnicas de reclutamiento.
El reclutamiento es básicamente un proceso de comunicación de mercado: exige
información y persuasión. La iniciación del proceso de reclutamiento depende de la
decisión de línea. Como el reclutamiento es una función de staff, sus actos dependen
de una decisión en línea, generalmente denominada requerimientos de empleado o
requerimientos de personal.
La función de reclutamiento es la de suplir la selección de candidatos. Es una
actividad que tiene por objeto inmediato atraer candidatos, para seleccionar los
futuros participantes de la organización.
El reclutamiento empieza a partir de los datos referentes a las necesidades
presentes y futuras de los Recursos Humanos de la organización.

1.4.7.2 Selección

El proceso de selección comprende tanto la recopilación de información sobre los


candidatos a un puesto de trabajo como la determinación de a quién deberá
contratarse.

El reclutamiento y selección de TH deben ser considerados como dos fases de un


mismo proceso. La tarea de selección es la de escoger entre los candidatos que se
han reclutado, aquel que tenga mayores posibilidades de ajustarse al cargo vacante.

Puede definirse la selección del TH como la escogencia del hombre adecuado para
el cargo adecuado, o entre los candidatos reclutados, aquellos más adecuados a los
cargos existentes en la empresa, con miras a mantener o aumentar la eficiencia y el
desempeño del personal.

La selección intenta solucionar dos problemas básicos:


• La adecuación y eficiencia del hombre al cargo
• Diseño, descripción y análisis de cargos
La descripción de cargos es un relación escrita que define los deberes y las
condiciones relacionadas con el cargo. Proporciona datos sobre lo que el aspirante
hace, cómo lo hace, y por qué lo hace.

Un cargo, puede definirse como una unidad de organización que conlleva un grupo
de deberes y responsabilidades que lo vuelven separado y distinto de los otros
cargos.

Es el proceso que consiste en determinar los elementos o hechos que componen la


naturaleza de un cargo y que lo hacen distinto de todos los otros existentes en la
organización.

La descripción de cargos es la relación detallada de las atribuciones o tareas del


cargo (lo que el ocupante hace), de los métodos empleados para la ejecución de
esas atribuciones o tareas (cómo lo hace) y los objetivos del cargo (para qué lo hace)

El análisis de cargo es el proceso de obtener, analizar y registrar informaciones


relacionadas con los cargos. Es un proceso de investigación de las actividades del
trabajo y de las demandas de los trabajadores, cualquiera que sea el tipo o nivel de
empleo.

1.4.7.3 Evaluación de Desempeño

Es una técnica de dirección imprescindible en la actividad administrativa. El


procedimiento para evaluar el personal se denomina evaluación de desempeño, y
generalmente, se elabora a partir de programas formales de evaluación, basados en
una cantidad razonable de informaciones respecto a los empleados y a su
desempeño en el cargo.
Su función es estimular o buscar el valor, la excelencia y las cualidades de alguna
persona. Medir el desempeño del individuo en el cargo y de su potencial de
desarrollo.

1.4.7.4 Compensación

Está dada por el salario. Su función es dar una remuneración (adecuada por el
servicio prestado) en valor monetario, al empleado.

1.4.7.5 Beneficios Sociales

Son aquellas facilidades, comodidades, ventajas y servicios que las empresas


ofrecen a sus empleados. Estos beneficios pueden ser financiados total o
parcialmente por la empresa.

Su función es mantener y aumentar la fuerza laboral dentro de un nivel satisfactorio


de moral y productividad; así como también, ahorrarle esfuerzos y preocupaciones a
sus empleados.

1.4.7.6 Higiene y Seguridad

Constituyen dos actividades estrechamente relacionadas, orientadas a garantizar


condiciones personales y materiales de trabajo, capaces de mantener cierto nivel de
salud de los empleados. Según el concepto emitido por la Organización Mundial de
Salud, la salud es un estado completo de bienestar físico, mental y social, y no sólo
la ausencia de enfermedad.

Su función está relacionada con el diagnóstico y la prevención de enfermedades


ocupacionales a partir del estudio y el control de dos variables: el hombre y su
ambiente de trabajo; así como también la prestación no solo de servicios médicos,
sino también de enfermería, primeros auxilios; en tiempo total o parcial; según el
tamaño de la empresa, relaciones éticas y de cooperación con la familia del
empleado enfermo.

1.4.7.7 Entrenamiento y Desarrollo

Es el área que se encarga de capacitar en un corto plazo a los ocupantes de los


puestos de la empresa, así como también se encarga de suministrar a sus
empleados los programas que enriquecen su desempeño laboral; obteniendo de esta
manera mayor productividad de la empresa.

Su función es llevar la calidad de los procesos de productividad de la empresa,


aumentar el conocimiento y la pericia de un empleado para el desarrollo de
determinado cargo o trabajo por medio de estos programas.

1.4.7.8 Relaciones Laborales

Se basa en la política de la organización, frente a los sindicatos, tomados como


representantes de los anhelos, aspiraciones y necesidades de los empleados. Su
objetivo es resolver el conflicto entre capital y trabajo, mediante una negociación
política inteligente.

1.4.7.9 Desarrollo Organizacional (DO)

El DO, se basa en los conceptos y métodos de la ciencia del comportamiento y


estudia la organización como sistema total. Su función es mejorar la eficacia de la
empresa a largo plazo mediante intervenciones constructivas en los procesos y en la
estructura de las organizaciones.

1.4.7.10 Base de datos y sistemas de Información

El concepto de sistema de información gerencial (SIG), se relaciona con la tecnología


informativa, que incluye el computador o una red de microcomputadores, además de
programas específicos para procesar datos e información. Su función es recolectar,
almacenar y divulgar información, de modo que los gerentes involucrados puedan
tomar decisiones, y mantener un mayor control y planificación sobre sus empleados.

1.4.7.11 Auditoria

La auditoria se define como el análisis de las políticas y prácticas del personal de una
empresa, y la evaluación de su funcionamiento actual, acompañados de sugerencias
para mejorar. Su función es mostrar como está funcionando el programa, localizando
prácticas y condiciones que son perjudiciales para la empresa o que no están
justificando su costo, o prácticas y condiciones que deben incrementarse.
1.4.8 Aporte de los DRH a las empresas
Cada uno de los departamentos que componen una empresa, tienen algo que
aportar a dicha organización. Entre los aportes del Departamento de Talento
Humano se encuentran:
• Influir sobre el comportamiento del personal para alcanzar resultados de
operaciones y financieras.
• Influir sobre el cuidado y alimentación del personal.
• Influir sobre la defensa del empleado.
• Influir sobre la gestión de los procesos operativos por parte de los RH.
• En la forma de ejecutar la estrategia de la empresa.
• Cada uno de estos aportes dependerán del objetivo de la empresa y de que
visión o misión esta tenga.

1.5 LA CALIDAD PERSONAL EN LA EMPRESA

Para ser competitiva, alcanzar y mantener el éxito en el futuro, la empresa necesita


satisfacer las demandas actuales del mercado, adaptarse al cambio continuo y a los
deseos futuros de los clientes. Para lograrlo, debe tener altamente desarrollada su
política de calidad interna, así como la de personal.

Para que una organización opere a unos buenos niveles de competitividad, su grado
de calidad interna debe estar bien desarrollado. Sin embargo, por encima de todas
las calidades –de producto, servicio, empresa– se encuentra la calidad personal. Si
todas las personas de la compañía se encuentran plenamente involucradas, tienen
apoyo en sus tareas, acceden a formación continua y se incentiva su creatividad, el
éxito está asegurado.

Una parte importante de esta labor reside en la disposición de cada empleado para
dar lo mejor de sí mismo. El éxito de la empresa requiere del trabajo, el esfuerzo
conjunto y el deseo de mejora personal y profesional de todos los empleados. No
obstante, son los directivos quienes tienen la tarea adicional de procurar el marco de
desarrollo apropiado para la cultura de la calidad.

1.5.1 Factores clave

El primer paso para crear la cultura de la calidad es ayudar a cada profesional a


elevar su nivel de calidad personal y compenetración con la Institución. El directivo
sabe que el mejor método para aumentar la autoestima y la motivación de su gente
es fomentar la comunicación, la formación continua, el reconocimiento y ambiente de
trabajo creativo. Si no se cumplen estas premisas, la persona no puede dar lo mejor
de sí mismo.

Una de las funciones esenciales del directivo es ayudar a los demás a alcanzar el
ideal de su calidad personal, como valor significativo para el ser humano. Cuando el
directivo brinda apoyo a su equipo por lograr sus objetivos, afrontar los retos y
satisfacer los niveles de calidad personal, el directivo está trabajando para mejorar su
propia calidad y la de la empresa.

Cuando mejora el nivel de calidad personal, el empleado tiene más posibilidades de


que:

• Otras personas confíen en él y le respeten


• Se le estimule.
• Aumenten sus posibilidades de promoción.
• Cometa menos errores.
• Fortalezca su autoestima.
• Su trabajo represente su mejor garantía profesional.
• El ámbito personal y profesional se equilibren.

La imagen y percepción de marca al cliente, esta a cargo de los empleados, por tanto
resulta indispensable que exista un verdadero grado de compromiso de la empresa
con sus trabajadores y ello se enfoca en el valor agregado que da la empresa frente
a la calidad de vida de su trabajador

1.5.2 Calidad de producto y de servicio

La calidad de un producto es juzgada tanto por el productor como por el consumidor.


Además, puede ser tangible y objetiva, pero también subjetiva y emocional. Desde el
punto de vista del cliente, el producto tiene que satisfacer todas sus necesidades y
exigencias, pero esto únicamente no basta para asegurar su fidelización.

En la relación entre el cliente y la Institución, el primero es quien determina su futuro.


La calidad de un servicio sólo es mejor si el cliente así lo cree, sin importar las
mejoras técnicas que se hayan incorporado, aunque éstas son indispensables. El
cliente percibe la calidad de un producto o un servicio como alta o baja dependiendo
de sus experiencias.

El cliente satisfecho basa su valoración más en la calidad del servicio y la atención


que ha recibido que en las mejoras objetivas del producto.
Aunque la organización establezca sus propios controles internos de calidad con
intención de ajustarlos continuamente a los niveles del mercado, para el cliente el
factor humano es el elemento más importante. Un buen servicio o uno no tan bueno
se hace latente en los momentos de verdad a la hora de obtener el servicio, y es aquí
donde la gente crea su opinión sobre la compañía y sus empleados.
En el momento en que la empresa se compromete con sus empleados y clientes en
la creación de una cultura de la calidad, todos los antiguos parámetros quedan
olvidados. La organización se convierte en un punto cardinal del cambio social,
personal y profesional de su entorno, con la calidad total en el objetivo de todos sus
procesos.

Con el fin de no perder de vista esta meta, se han creado una serie de premisas que
facilitan el cumplimiento de todas las fases del proceso:
• Enfocar el desarrollo de la calidad: hacer de la calidad un proyecto diario de la
empresa.
• Hacer partícipe a la dirección: la dirección de la Institución participa y se
compromete activamente con el desarrollo de la calidad en todos los niveles
de la organización.
• Conseguir la satisfacción del cliente: la satisfacción del cliente con los
productos y servicios de la empresa asegura su fidelidad.
• Obtener el máximo compromiso: cuanto mayor es el compromiso de los
empleados, menor es el número de errores que se cometen y mejores son los
resultados.
• Dar calidad continua: la inversión en el mantenimiento de la calidad reduce los
costes a largo plazo y redunda en beneficios.
• Invertir en formación: el desarrollo del capital humano y su mantenimiento es
el principal activo de la empresa.
• Incentivar la creatividad: la empresa aprende que existen errores aceptables.
Los errores estimulan el crecimiento, ponen a prueba nuevos conocimientos y
son un signo de experimentación.
• Reconocer su papel en la sociedad: la empresa reconoce su responsabilidad
global y asume su papel de contribución a la sociedad.
1.6 LA DIRECCIÓN DEL CAPITAL HUMANO DESDE UNA PERSPECTIVA ESTRATÉGICA DE NEGOCIOS

Las organizaciones poseen un elemento común: todas están integradas por


personas. Las personas llevan a cabo los avances, los logros y los errores de sus
organizaciones. Por eso no es exagerado afirmar que constituyen el recurso más
preciado. Si alguien dispusiera de cuantiosos capitales, equipos modernos e
instalaciones impecables pero careciera de un conjunto de personas, o éstas se
consideraran mal dirigidas, con escasos alicientes, con mínima motivación para
desempeñar sus funciones, el éxito sería imposible.

Objetivos

• Definir el rol de Recursos Humanos como agente de cambio y asegurador de


la implantación de las estrategias de la organización.
• Identificar los elementos críticos que intervienen en la optimización de los
equipos con el fin de asegurar el máximo rendimiento de los mismos.
• Analizar la totalidad de las funciones de Gestión de Recursos Humanos para
conseguir traducir y trasladar la estrategia de las organizaciones a
responsabilidades y actuaciones grupales e individuales.
• Conocer, de forma práctica y a través de experiencias y herramientas
concretas, metodologías de actuación en todo el ciclo de Gestión de Recursos
Humanos tomando las competencias como eje central.

1.6.2 Definición general de la administración del capital humano

La gestión de los recursos humanos es consustancial al elemento de integración


principal de la sociedad actual: la organización. En efecto, las organizaciones no sólo
están formadas por personas sino que además presentan, al menos, dos niveles de
decisión, este último aspecto en el que las distingue de la figura del grupo. De estas
dos notas surge, con mayor o menor grado de conciencia, la gestión de los recursos
humanos como parcela del management o la Administración de la empresa2.

En la actualidad la principal preocupación de los departamentos de Gestión de


Recursos Humanos es convertirse en parte del proceso y contribuir directamente en
el mismo, es decir, dejar de ser un gasto para convertirse en un costo, buscando, con
estrategias creativas, que el capital humano esté direccionado a la creación de valor
y empiece a formar parte del mercado competitivo.

Es importante consolidar las áreas de gestión humana como parte fundamental de


las estrategias desde el inicio de las mismas y no como una opción de solución al
vislumbrar problemas.

1.6.3 Visión, misión y estrategia empresarial

La tendencia actual de la dirección de personal hay que entenderla desde el Marco


Estratégico de la empresa, aquí el orden de los factores sí altera el producto. La
empresa debe tener un marco estratégico para construir su negocio, y dentro de éste
dirigir a las personas, es así y no al revés.

El Marco Estratégico es el conjunto de definiciones que orientan el accionar de una


empresa, las cuales le permiten encontrar, explotar y mantener ventajas
competitivas, y con base en éste, se desarrolla el plan de negocio de la organización.

1.6.3.1 Visión

2
CARPIO, José Alberto (2004), El talento humano en las organizaciones, En: Revista Tecnia, San José
de Costa Rica, INA. V. 3, n. 11, ene-abr, p. 24-28
Se pueden considerar los objetivos de largo plazo. Es la idealización del futuro de la
empresa.
Ejemplo: Ser la Institución más sólida y eficiente en Crédito Educativo en el 2005.

1.6.3.2 Misión

Se puede definir como la guía de navegación, los principios y los mecanismos que se
utilizarán para cumplir con los objetivos.

Para su cumplimiento se requiere la atención permanente a un número limitado de


variables, a las que se les denomina como Factores Críticos de Éxito, los cuales
necesitan el logro de resultados estratégicos para su cumplimiento, a estos
resultados se le ha definido como Desafíos Estratégicos.

Tanto los factores críticos de éxito como los desafíos estratégicos, pertenecen al
Marco Estratégico de la empresa.
Ejemplo: Mediante estrategias mixtas de crecimiento en lo humano, técnico y
organizacional, crecer sostenidamente para el bien de todos los implicados en la
operación de la Institución.

La misión, visión y los objetivos empresariales son la base del plan estratégico, se
puede afirmar que las compañías más exitosas, son las que definen más
adecuadamente su visión, misión y objetivos, cuando se determinan claramente las
políticas de la empresa y se mantienen los valores fundamentales. Es importante
mencionar que en cuanto al cumplimiento de los valores, debe haber una
consecuencia con respecto a los objetivos planteados y los valores de la
organización.
1.6.3.3 Estrategia Empresarial

En primer lugar por estrategia de Capital humano debe entenderse: el plan maestro y
deliberado que una empresa hace de sus RRHH para obtener una ventaja
competitiva sobre sus competidores.

La estrategia precede a la táctica, de ahí que la táctica pueda considerarse como: la


política o programa que permite avanzar hacia los fines estratégicos.

En el actual contexto, donde el éxito surge a partir de la diferenciación y la celeridad,


donde los productos y servicios cuentan con mayor cantidad de puntos en común, es
necesario centrar nuestros esfuerzos en diferenciarnos en el capital más importante
de las organizaciones: las personas que las conforman.

El rol de la Gestión del Capital Humano se debe centrar en el desarrollo de las


competencias conocimientos, habilidades y actitudes) que vinculen lo que el
individuo es capaz de lograr, con los objetivos estratégicos y tácticos que la
organización pretende alcanzar. 3

Por lo tanto, acercar a los integrantes de la empresa al negocio para conseguir la


absoluta implantación de dichas metas, es uno de los desafíos que la actual gestión
del Capital Humano debe ser capaz de resolver.

El concepto COMPETENCIA se está aplicando progresivamente en las


organizaciones, enfocado hacia la gestión del capital humano. En el marco de la
nueva realidad económica y las cambiantes condiciones del entorno; las Instituciones
3
Competencias: Muchos de los modelos de GTH más desarrollados en el nivel de las empresas en América
Latina y del Norte han partido de la escuela de McClelland 3. 3- David McClelland, cuyas investigaciones en los
60 y 70 aclararon mucho sobre la influencia de las competencias en el desempeño de las personas
han empezado a preguntarse por las competencias claves que deben estimular y por
la forma en que estas competencias pueden ser compartidas y desarrolladas con
todos sus colaboradores.

Las competencias claves en una organización definen cierta identidad corporativa,


los valores y las habilidades de negocios con los cuales se genera para la empresa
una ventaja competitiva. Un mayor acercamiento a una conducta competitiva se está
logrando a partir de la definición de un marco de competencias generalizado a la
organización.

El reposicionamiento de las áreas de Gestión Humana debe estar direccionado hacia


la Planeación Estratégica, buscando la participación en el proceso productivo; de
esta manera la prioridad de Gestión Humana debe tener en cuenta los siguientes
puntos:

• Promover el desarrollo de los ejecutivos de la organización, motivando su


participación como sujetos activos, gestores y motivadores del cambio.
• Desarrollar estrategias buscando un mejor entendimiento entre las unidades
de negocio y direccionando los procesos de transformación organizacional.
• Liderar los procesos de desarrollo del Talento Humano como provisión,
reclutamiento, selección, inducción, responsabilidad social y evaluación del
desempeño.

1.7 GESTIÓN INSTITUCIONAL: PLANIFICACIÓN DEL CAPITAL HUMANO

Para cumplir los objetivos organizacionales se requiere del personal necesario Y


adecuado, por ende la importancia de la planificación del Capital humano es
esencial, que los cargos en la organización se ocupen con el personal calificado para
desempeñarlos.
La planificación del Capital Humano permite a la Institución suministrar el personal
adecuado en el momento justo y preciso, este es un proceso de anticipar y prevenir
el movimiento de personas hacia el interior de la organización, dentro de ésta y hacia
fuera. Su propósito es utilizar estos capitales con tanta eficacia como sea posible,
donde y cuando se necesiten, a fin de alcanzar las metas de la Institución.

La planificación del Capital Humano con la planificación estratégica van de la mano,


una planeación exitosa de CH ayuda a elevar la capacidad organizacional; es decir,
la capacidad de la organización para actuar y cambiar, en busca de una ventaja
competitiva sostenida.

1.7.1 Gestión del talento y el capital humano en la empresa.

El talento humano es el recurso más importante para el funcionamiento de cualquier


organización. Si el elemento humano está dispuesto a proporcionar su esfuerzo, la
organización marchará, de lo contrario se detendrá.

El ser humano es social por naturaleza. Es inherente su tendencia a organizarse y


cooperar en relaciones interdependientes. Su capacidad humana lo ha llevado a
crear organizaciones sociales para el logro de sus propósitos, siendo el desarrollo de
estas organizaciones y la administración efectiva uno de los logros más grandes que
haya podido alcanzar.

El vertiginoso cambio en el entorno de las Instituciones implica que, más que vivir
una época de cambios, vivimos un cambio de época. Las nuevas tendencias en el
mundo de la economía y del trabajo y la presencia dentro de las organizaciones de
una tecnología cada vez más cambiante, suponen un reto progresivamente creciente
para las empresas, que sólo las mejor preparadas podrán superar para asegurar su
supervivencia. Repetidamente se ha comprobado, en ocasiones a través de
experiencias dolorosas, que estar "mejor preparado" significa contar con un
contingente humano integrado, sólidamente formado, motivado, comprometido,
actuando coordinadamente y que aplique todo su potencial al logro de los objetivos
corporativos.

Es por ello, que la administración del TH tiene como una de sus tareas proporcionar
las capacidades humanas requeridas por una organización y desarrollar habilidades
y aptitudes del individuo para ser lo más satisfactorio así mismo y a la colectividad en
que se desenvuelve. Las organizaciones dependen para su funcionamiento y su
evolución, primordialmente del elemento humano con que cuentan.

La capacidad intelectual es la clave, y en la nueva economía global de la


información, ésta será la que lleve al poder financiero a las empresas. "En el sistema
empresarial antiguo, la gente era considerada según posición, títulos universitarios o
por la relaciones familiares, el talento no importaba. Hoy esto es sustituido por la
destreza y capacidad de acción de los empleados".

Si no existe un Talento humano capaz de innovar y aprender, las empresas


fracasarán.

1.7.2 Talento Humano.

Es el aumento en la capacidad de la producción del trabajo alcanzada con mejoras


en las capacidades de los trabajadores. Estas capacidades realzadas se adquieren
con el entrenamiento, la educación y la experiencia. Se refiere al conocimiento
práctico, las habilidades adquiridas y las capacidades aprendidas de un individuo que
lo hacen potencialmente. En sentido figurado se refiere al término capital en su
conexión con lo que quizá sería mejor llamada la "calidad del trabajo". En sentido
más estricto del término, el capital humano no es realmente capital del todo. El
término fue acuñado para hacer una analogía ilustrativa útil entre la inversión de
recursos para aumentar el stock del capital físico ordinario (herramientas, máquinas,
edificios, etc.) para aumentar la productividad del trabajo y de la "inversión" en la
educación o el entrenamiento de la mano de obra como medios alternativos de lograr
el mismo objetivo general de incrementar la productividad.

1.7.3 Visión actual de la concepción de la gerencia del Talento Humano y su


apoyo en la estrategia de la Institución empresa.

Hace algún tiempo se conocía al área encargada de administrar al talento humano


como administración de personal, posteriormente pasó a ser la administración de
recursos humanos, hoy se habla de la gestión del talento humano, del capital
humano o del área de aprendizaje organizacional. Solo esta evolución de nombres
da la idea de los cambios que se vienen presentando en este frente.

Y es que el foco de la administración de recursos humanos hace tiempo que dejo de


estar en el reclutamiento y la selección de personal o en la evaluación de cargos,
aunque esas son tareas básicas de la gestión de recursos humanos en cualquier
empresa. Hoy la organización enfrenta variables diferentes a las del pasado cercano;
rápidos cambios, nuevas tecnologías, mayor competencia, globalización, clientes con
mayor poder; que hacen necesario dar un giro y encarar cómo debe ser el nuevo
panorama económico.

Vivimos en lo que algunos llaman la era del trabajador del conocimiento y es verdad,
hoy es menor la demanda de mano de obra no calificada y cada día es mayor la de
personas con altos conocimientos y habilidades muy específicas en determinadas
áreas.
Por esto las empresas deben entender que la tarea principal de la administración del
recurso humano, del talento humano, o como se quiera llamar, si quieren mantenerse
competitivas, tiende hacia la gestión del conocimiento y el aprendizaje
organizacional.

¿Pero Que es la gestión del conocimiento? es un proceso que ayuda a las


organizaciones a encontrar, seleccionar, organizar, diseminar y transferir la
información y la experiencia necesarias para desarrollar actividades tales como el
aprendizaje dinámico, la resolución de problemas, la planeación estratégica y la toma
de decisiones.

1.7.4 Búsqueda del valor agregado: el aporte de las personas

Luego que una organización tiene definida su misión general es necesario que cada
una de las subdivisiones que la compongan elaboren sus propias misiones, las
cuales deben estar encaminadas en su conjunto al logro del objetivo supremo de la
empresa.

Dentro de estas subdivisiones es de gran importancia la del Capital Humano, pues


constituye un sistema cuya misión fundamental es concebir al hombre dentro de la
empresa como un recurso que hay que optimizar a partir de una concepción
renovada, dinámica y competitiva en la que se oriente y afirme una verdadera
interacción entre lo social y lo económico.

Por lo tanto, las funciones de la GTH tienen que estar interrelacionadas con las
demás funciones de la empresa y orientada hacia un objetivo único para asegurar
que la empresa pueda:
• Contar con trabajadores habilidosos, entrenados para hacer el trabajo bien,
para controlar los defectos y errores y realizar diferentes tareas u operaciones.
• Contar con trabajadores motivados que pongan empeño en su trabajo, que
busquen realizar las operaciones de forma óptima y sugieran mejoras.
• Contar con trabajadores con disposición al cambio, capaces y dispuestos a
adaptarse a nuevas situaciones en la organización del trabajo y de la
empresa.

Un TH con las características anteriores es imprescindible para que la empresa


pueda hacer frente a todos los factores que condicionan su actividad y la obligan a
adoptar programas de mejora en todas sus funciones.

1.7.5 La motivación, integración y satisfacción laborales, atributos del talento


humano

1.7.5.1 Integración

El líder subordina el comportamiento individual, estimula una atmósfera agradable,


reduce los conflictos y promueve al ajuste individual al grupo.

Aprender a descubrir los valores y sentimientos de los individuos que trabajan en la


organización es fundamental. La conformación de equipos surge del compartir, del
integrarse más allá de las tareas de rutina, la calidad del tiempo que ponemos en
nuestro trabajo y que compartimos con personas que no conocemos es mucho, el
primer paso es mejorar la calidad del tiempo que compartimos.
1.7.5.2 Motivación

• Es la energía dirigida al logro de un objetivo, que cuando es alcanzado habrá


de satisfacer una necesidad insatisfecha.
• Es el proceso que impulsa a una persona a actuar de una determinada
manera o por lo menos origina una propensión hacia un comportamiento
especifico. Ese impulso a actuar puede provenir del ambiente (estímulo
externo) o puede ser generado por los procesos mentales internos del
individuo.
• Es lo que hace que un individuo actúe y se comporte de una determinada
manera. Es una combinación de procesos intelectuales, fisiológicos y
psicológicos que decide, en una situación dada, con que vigor se actúa y en
que dirección se encauza la energía.
• Los factores que ocasionan, canalizan y sustentan la conducta humana en un
sentido particular y comprometido.
• Es un término genérico que se aplica a una amplia serie de impulsos, deseos,
necesidades, anhelos, y fuerzas similares.
• Causa del comportamiento de un organismo, o razón por la que un organismo
lleva a cabo una actividad determinada.

Por lo tanto, la motivación haría las veces de combustible que permitiría impulsar al
hombre en su accionar. Si el combustible es de calidad adecuada seguramente nos
permitirá llegar al objetivo.

Los lideres, por lo general, no hacen las cosas por si mismos sino que las hacen a
través de la gente. Por eso, entender las motivaciones de la gente que trabaja con
ellos es una competencia clave para ser un líder efectivo. Si comprendemos los
factores de motivación resulta más fácil generar un ambiente de trabajo donde
florezca la auto-motivación. No hay una receta única de cómo lograr este ambiente
sino que se logra apalancando los distintos factores de motivación de los individuos.
Si no comprendemos esto podemos realizar acciones que sean neutras o
contraproducentes.

Los empleados que participan en equipos se motivan por la experiencia de trabajar


con sus compañeros en la búsqueda de maneras de mejorar sistemas y procesos de
la empresa y resolver problemas. Si el equipo logra alcanzar sus metas, la
experiencia suele ser muy satisfactoria, y genera una fuerte identificación con el
equipo y orgullo por sus logros.

Para lograr motivar a un equipo es necesario entender que:


• Es imposible motivar un equipo de trabajo si los integrantes del mismo no
tienen sus necesidades básicas satisfechas.
• En general, el trabajo suele tomar mas tiempo de lo previsto, ya que lograr el
acuerdo de todos los miembros del equipo puede resultar difícil y necesita
mucho empeño.
• Se debe invertir en la capacitación de los individuos para que se pueda
aprovechar la sinergia del equipo
• El equipo debe tener libertad y autoridad para poner en práctica sus
decisiones
• El trabajador debe sentir el compromiso de la organización con su accionar,
esto es lo que se denomina: “ponerse la camiseta”
• Sólo el entender el proceso motivacional en forma global nos ayudará a
establecer el mejor camino para conseguir motivar a un equipo.

1.7.5.3 Satisfacción laboral


Podría definirse como la actitud del trabajador frente a su propio trabajo, dicha actitud
está basada en las creencias y valores que el trabajador desarrolla de su propio
trabajo. La satisfacción laboral está relacionada al clima organizacional de la
empresa y al desempeño laboral.

Los principales factores que determinan la satisfacción laboral son:


• Reto del trabajo
• Sistema de recompensas justas
• Satisfacción con el salario
• Condiciones favorables de trabajo
• Compatibilidad entre personalidad y puesto de trabajo

1.7.5.3.1 Reto del trabajo

Se debe tomar en cuenta que el reto debe ser moderado, ya que un reto demasiado
grande crearía frustración y sensaciones de fracaso en el empleado,
disminuyendo la satisfacción.

1.7.5.3.2 Sistemas de recompensas justas

En este punto nos referimos al sistema de salarios y políticas de ascensos que se


tiene en la organización. Este sistema debe ser percibido como justo por parte
de los empleados para que se sientan satisfechos con el mismo, no debe
permitir ambigüedades y debe estar acorde con sus expectativas.

1.7.5.3.3 Satisfacción con el salario


Los sueldos o salarios, incentivos y gratificaciones son la compensación que los
empleados reciben a cambio de su labor. La administración del departamento
de personal a través de esta actividad vital garantiza la satisfacción de los
empleados, lo que a su vez ayuda a la organización a obtener, mantener y
retener una fuerza de trabajo productiva.

1.7.5.3.4 Condiciones favorables de trabajo

Además de que el trabajador, perciba su salario como un pago equitativo con


respecto a la prestación de sus servicios y sentirse satisfecho con él, esto no es
suficiente para que exista una completa satisfacción laboral. Un punto fundamental,
es que éste encuentre óptimas condiciones de trabajo, ya que así la productividad
del trabajador mejora, al estar en un ambiente favorable y en el cual se sienta a
gusto.

1.7.5.3.5 Compatibilidad entre la personalidad y el puesto

Un alto acuerdo entre personalidad y ocupación da como resultado más satisfacción,


ya que las personas poseerían talentos adecuados y habilidades para cumplir
con las demandas de sus trabajos. Esto es muy probable apoyándonos en que
las personas que tengan talentos adecuados podrán lograr mejores
desempeños en el puesto, ser más exitosos en su trabajo y esto les genera
mayor satisfacción4.

4
Se ha desarrollado mucho con los "diccionarios de competencias" de algunas consultoras, utilizados para
organizar "modelos de competencias" en las empresas. Algunas consultoras disponen de diccionarios que
desarrollan cientos de modelos e indicadores de conducta.
1. 8 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DEL CAPITAL HUMANO: EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Y CAPACITACIÓN

DEL PERSONAL.

La evaluación y revisión del desempeño es un punto importante en la gerencia de los


recursos humanos para evaluar los siguientes factores:
• Mejora el desempeño, mediante la retroalimentación
• Políticas de compensación: puede ayudar a determinar quiénes merecen
recibir aumentos
• Decisiones de ubicación: las promociones, transferencias y separaciones se
basan en el desempeño anterior o en el previsto
• Necesidades de capacitación y desarrollo: el desempeño insuficiente puede
indicar la necesidad de volver a capacitar, o un potencial no aprovechado.
• Imprecisión de la información: el desempeño insuficiente puede indicar errores
en la información sobre el análisis de puesto, los planes de recursos humanos
o cualquier otro aspecto del sistema de información del departamento de
personal.
• Errores en el diseño del puesto: el desempeño insuficiente puede indicar
errores en la concepción del puesto.
• Desafíos externos: en ocasiones, el desempeño se ve influido por factores
externos como la familia, salud, finanzas, entre otros, que pueden ser
identificados en las evaluaciones

Esta evaluación y revisión del desempeño determina qué tan bien los empleados
están realizando sus trabajos en comparación con los estándares establecidos y qué
tan bien están estos estándares.

El impacto que causa las evaluaciones se da en ambos sentidos desde el punto de


vista del empleado y de la empresa, ya que en el empleado puede causar un efecto
positivo o negativo en la moral del subordinado, la comunicación es importante para
que el efecto sea positivo, mientras que para la organización determina la validez de
la selección del personal, así como los resultados son importantes por los puntos
mencionados anteriormente.

Existen varios métodos para evaluar el desempeño estos incluyen enfoques de


características (como las escalas de evaluación gráfica, escalas mixtas, métodos de
distribución forzada y formas narrativas), los métodos conductuales (como las
evaluaciones de los incidentes críticos, listas de revisión, escalas de evaluación y
observación del comportamiento) y los métodos por resultados (gerencia por
objetivos). Las evaluaciones de resultados son mas objetivas y pueden relacionar el
desempeño de la persona con la organización en su totalidad. Aunque tal vez esta no
incluya aspectos sutiles o detalles que son importantes en el desempeño.

Se hace necesario orientar la capacitación hacia los requerimientos actuales, ya que


en relación, a la calidad de ésta se dice que muchas veces es deficiente por que no
incluye en sí, el desarrollo de destrezas laborales básicas o Competencias
Genéricas, que muchos trabajadores no tienen y que los empresarios están pidiendo,
tales como el empoderamiento, la responsabilidad y disciplina. Así, se plantea que si
la empresa cuenta con trabajadores bien educados la gestión de recursos humanos
se debe basar en propiciar la “Flexibilidad Laboral” donde los individuos cuenten con
iniciativa propia para actuar.

Hasta aquí una aproximación teórica de los principios básicos a tener en cuenta para
fortalecer las habilidades y destrezas de nuestro Talento Humano.
CAPITULO II.
ESTADO ACTUAL DE LA GERENCIA DEL TALENTO HUMANO EN LAS ICES Y
LOS PCES DE AMÉRICA LATINA Y EL CARIBE

El presente capitulo nos acercará a la obtención de un diagnostico sobre gerencia


del talento humano en las instituciones y programas de crédito educativo de América
Latina y el Caribe (LAC). El levantamiento de la información por parte de la autora del
trabajo, se realizó la aplicación de un instrumento a representantes de 26 ICEs Y
PCEs de 14 países de LAC durante un evento técnico, realizado del 4 al 8 de
Octubre por APICE y la OEA, en la ciudad de Cancún (México). Allí se detectaron las
debilidades y las fortalezas de las Instituciones. El análisis permitió diseñar las
políticas y estrategias para fortalecer el desarrollo del talento humano, y así
optimizar la prestación del servicio con eficiencia y calidad (capitulo III)

2.1 METODOLOGÍA UTILIZADA EN ÉL DIAGNOSTICO

Para su realización se aplicó el instrumento que se aprecia más adelante. En él se


indaga sobre el estado de las variables más representativas en la Gerencia del
Talento Humano, las cuales son:
• La comunicación Institucional
• La satisfacción del cliente interno
• La gestión Administrativa
• Pertinencia de la formación académica
• Gestión estratégica
TABLA 1. DIAGNOSTICO SOBRE GERENCIA DEL TALENTO HUMANO EN LAS
INSTITUCIONES Y PROGRAMAS DE CREDITO EDUCATIVO DE AMÉRICA
CANCUN (México) Octubre 2-10

La descripción del instrumento utilizado se realiza en la presente sección. Cada


elemento en particular forma parte del archivo del trabajo5.

GRAN LEVE LEVE GRAN


CAMPO DE GESTIÓN DEBILIDAD DEBILIDAD EQUILIBRADO FORTALEZA FORTALEZA
El Arte De La
Comunicación
Institucional
Nivel de Escucha
Apertura a las preguntas
Nivel de sensibilidad
frente a situaciones
difíciles
Satisfacción Del
Personal O Cliente
Interno
Nivel de expectativas
personales
Comportamiento cívico.
Legalidad.
Respeto y tolerancia
Ayuda a otros
Nivel cultural
Relaciones familiares
entre diversos miembros.
Orden interno
Actividades físico
deportivas
Canalización del ocio.
Condiciones económicas
Medio ambiente
Nivel sanitario e higiene
Gestión Administrativa
5
Para consulta específica del documento referirse a la autora.
Competencia de los
empleados
Planta física
Pertinencia de los
procesos
Relación costo beneficio
Servicio al cliente
externo
Presupuesto para
capacitación y
actualización
Equipos de oficina
Ofimática
Tratamiento de datos
Pertinencia De La
Formación Académica
Titulaciones
Pruebas de acceso
Gestión Estratégica
Actualización Del plan
estratégico de
desarrollo(PED)
Conocimiento de la
Misión y visión
Institucional
Compromiso con la
misión Institucional.

Conocimiento de las
estrategias y proyectos
del PED
Compromiso con las
estrategias y estrategias
del PED
Observaciones:
___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
PAÌS_______________________________________________________________________________
INSTITUCIÒN________________________________________________________________________
CARGO____________________________________________________________________________
NÙMERO DE
CONTACTO_________________________________________________________________________

2.2 DIAGNÓSTICO

A partir de la tabulación del Instrumento indicado en el punto anterior, se obtuvieron


los siguientes resultados los cuales fueron aplicados a una muestra ( 10 ICEs,
equivalente al 38 %) de las 26 ICEs y/o PCEs de 14 países:

TABLA 2. RESULTADOS DEL DIAGNOSTICO SOBRE GERENCIA DEL TALENTO


HUMANO EN LAS INSTITUCIONES Y PROGRAMAS DE CREDITO EDUCATIVO
DE AMÉRICA
(EN %)
CAMPO DE GRAN LEVE EQUILIBRADO LEVE GRAN
GESTIÓN DEBILIDAD DEBILIDAD FORTALEZA FORTALEZA
El Arte De La
Comunicación
Institucional
Nivel de Escucha 20 10 40 20 10
Apertura a las 10 20 20 30 20
preguntas
Nivel de sensibilidad 20 10 40 30 10
frente a situaciones
difíciles
Satisfaccion Del
Personal O Cliente
Interno
Nivel de expectativas 20 30 20 30 0
personales
Comportamiento 0 0 30 10 60
cívico. Legalidad.
Respeto y tolerancia 10 20 20 10 40
Ayuda a otros
Nivel cultural
Relaciones familiares 0 20 70 0 10
entre diversos
miembros.
Orden interno 10 20 50 10 10
Actividades físico 30 40 10 20 0
deportivas
Canalización del 30 30 10 30 0
ocio.
Condiciones 30 20 30 10 10
económicas
Medio ambiente 0 10 80 10 0

Nivel sanitario e 0 10 50 20 20
higiene
Gestión
Administrativa
Competencia de los 20 20 40 10 10
empleados
Planta física 0 20 30 30 20
Pertinencia de los 40 10 20 20 10
procesos
Relación costo 30 10 30 20 10
beneficio
Servicio al cliente 30 20 40 0 10
externo
Presupuesto para 30 20 20 20 10
capacitación y
actualización
Equipos de oficina 0 20 50 20 10
Ofimática 0 60 10 20 10
Tratamiento de datos 0 60 20 20 0
Pertinencia De La
Formación
Académica
Titulaciones 0 20 50 10 20
Pruebas de acceso 20 40 20 20 0
Gestión Estratégica
Actualización Del 40 10 20 10 20
plan estratégico de
desarrollo(PED)
Conocimiento de la 30 20 20 20 10
Misión y visión
Institucional
Compromiso con la 40 0 30 10 20
misión Institucional.
Conocimiento de las 30 30 10 10 20
estrategias y
proyectos del PED
Compromiso con las 30 20 20 10 20
estrategias y
estrategias del PED

Es importante mencionar que el presente instrumento se diseñó para medir las


Debilidades y las fortalezas de la Gerencia del Talento Humano, al interior de las
ICEs y PCEs, es aquí en donde después del análisis, tabulación y diseño de la tabla,
permitirá a los Gerentes replantear o conservar las estrategias utilizadas en busca
del mejoramiento continuo.
Cabe anotar que dicho instrumento puede ser aplicado a cualquier compañía que
venda bienes o servicios y que deseen mejorar su clima organizacional.

GRÁFICA 1. EL ARTE DE LA COMUNICACIÓN INSTITUCIONAL

45

40

35

30

25
Nivel de escucha
Apertura a las preguntas
Nivel de sensibilidad
20

15

10

0
GRAN DEBILIDAD LEVE DEBILIDAD EQUILIBRADO LEVE FORTALEZA GRAN FORT ALEZA

FUENTE: Cálculo de la autora


Como se observa en la gráfica y partiendo de las debilidades y las fortaleza,
podemos observar que la comunicación al interior de las Instituciones no constituye
un fuerte. Esto significa que posiblemente el Talento Humano no se siente con la
suficiente seguridad para expresar sensibilidades y demostrar sus habilidades, lo que
impide que se detecten falencias al interior. Evento que podría llevar a las
Instituciones o las Organizaciones al caos, pues el sentido de pertenencia no esta
muy definido y es lo que le apunta al éxito en las compañías. Por tal motivo se
sugiere que los lideres fortalezcan esta área, ya que es en este lugar en donde
nuestro Talento Humano ayudará al cumplimiento de nuestros objetivos a través de
su entrega total con seguridad y confianza.

GRÁFICA 2. SATISFACCIÓN DEL PERSONAL O CLIENTE INTERNO

80

70

60
Expectativas
Legalidad
50 Respeto
Ayuda
Cultura
Familia
40
Orden interno
Fisico-deportivo
Ocio
30 Económico
Medio ambiente
Sanitario
20

10

0
GRAN DEBILIDAD LEVE DEBILIDAD EQUILIBRADO LEVE FORTALEZA GRAN FORTALEZA
FUENTE: Cálculo de la autora

La gráfica muestra una serie de debilidades que generan inestabilidad en nuestro


talento Humano. Lo que podría generar un clima organizacional poco motivado en
donde la escala salarial, el entorno, y las expectativas no constituyen un verdadero
incentivo para nuestra gente. Otros parámetros representados en la escala de las
debilidades no tan marcados pero existentes podrían generar un mal funcionamiento
en nuestra Institución y posiblemente no sea notorio en la alta gerencia, motivo por
el cual invito a los líderes a revisar y a buscar factores que incentiven a las personas
que constituyen nuestro capital más preciado y hacen realidad nuestras
Instituciones. No basta con generar un salario para obtener resultados, es importante
extraer lo más valioso de nuestra gente SU TALENTO.

GRÁFICA 3. GESTIÓN ADMINISTRATIVA


70

60

50

Competencia
Infraestructura
40 Procesos
Costo-beneficio
Cliente Externo
Capacitación
30 Equipos de oficina
Ofimática
Tratamiento datos

20

10

0
GRAN DEBILIDAD LEVE DEBILIDAD EQUILIBRADO LEVE FORTALEZA GRAN FORTALEZA

FUENTE: Cálculo de la autora


La gráfica nos muestra como las Instituciones presentan indiferencia en el entorno
ofrecido para el desarrollo del talento Humano. Se observa que existe escasez en
equipos y capacitación lo que hace casi imposible el desarrollo estructural e
intelectual del cliente interno y por ende el cumplimiento de la misión de la Institución,
no basta con estar posicionado en el mercado sino se alimentan las áreas de
desempeño y desarrollo personal, el cual es posible con equipos y una
infraestructura acorde al desempeño de las personas, con incentivos permanentes
en capacitación, motivo por el cual se invita a los Gerentes a reflexionar que tan
importante y como se puede alcanzar los estándares de eficacia y eficiencia del
talento Humano mediante métodos que hagan realidad una verdadera Gestión
administrativa.

GRÁFICA 4. PERTINENCIA DE LA FORMACIÓN ACADÉMICA


60

50

40

Titulaciones
30
Pruebas de acceso

20

10

0
GRAN DEBILIDAD LEVE DEBILIDAD EQUILIBRADO LEVE FORTALEZA GRAN FORTALEZA
FUENTE: Cálculo de la autora

Se observa que las Organizaciones trabajan para tener cargos idóneos con personas
idóneas. Es decir, la titulación del potencial Humano es un factor determinante para
poder acceder a un cargo, pero en simultanea se ve claramente que las pruebas
para acceder al cargo no son importantes o lo suficientemente análizadas, esto es
una señal de alerta debido a que no basta con tener un titulo sino se verifica el
desempeño y desarrollo de habilidades. Se propone un esquema que permita poner
a prueba sus capacidades en donde la relación cerebro y corazón son factores
claves para que los cargos sean ocupados con personas racionales y con mucha
sensibilidad.
GRÁFICA 5. GESTIÓN ESTRATÉGICA

45

40

35

30

Actualización PED
25
Misión y visión
Compromiso misión
Conocimiento estrategias PED
20
Compromiso estrategias PED

15

10

0
GRAN DEBILIDAD LEVE DEBILIDAD EQUILIBRADO LEVE FORTALEZA GRAN FORTALEZA

FUENTE: Cálculo de la autora

El vivo ejemplo de que las organizaciones se preocupan solo por estar y no por ser lo
observamos en esta gráfica y en muchas Instituciones que se han ido a la quiebra, la
cual debería estar ubicada claramente en el área de fortalezas, es inminente la
problemática de las grandes instituciones que no pretenden ser ni llegar más allá de
donde lo han planeado, el temor a la globalización genera un estancamiento que
perjudica la Organización como tal y disminuye las capacidades del talento Humano.
La estrategia de los Gerentes esta en determinar que espera mi cliente externo que
le puedo ofrecer y que tan competitivo puedo llegar hacer si mejoro los procesos y
los procedimientos de mi organización, no basta con saber que estamos ocupando
un nombre en el mercado recordemos que el canibalismo económico esta dado para
desaparecer las organizaciones débiles, por tal motivo se invita a los altos mandos
para que trabajen para crear condiciones de posicionamiento en un mundo que va
creciendo a pasos agigantados y parte de la base de nuestro capital más preciado el
Humano.

Hasta acá el análisis del diagnostico desarrollado con base en la encuesta aplicada
a las ICEs y o PCEs, damos paso a las políticas y estrategias sugeridas en el
capitulo III de acuerdo a la información suministrada con base reales de las ICEs
para de esta manera lograr cumplir los objetivos institucionales

.
CAPITULO III.
PROPUESTA DE MODELO DE GERENCIA DEL TALENTO HUMANO PARA LAS
ICEs Y LOS PCEs DE AMÉRICA LATINA Y EL CARIBE

Para lograr alcanzar el máximo aprovechamiento del Talento Humano de manera


eficiente y eficaz es conveniente tener en cuenta una serie de procesos y
procedimientos que nos permitirán tomar decisiones mucho más justas y equilibradas
en cuanto a la formación de una verdadera familia Institucional y a la construcción del
clima Organizacional deseado.

Para tal propósito se sugiere tener en cuenta algunas políticas estratégicas que
mencionaremos a continuación con el fin de dar cumplimiento a nuestros objetivos
permitiendo aterrizar nuestra misión y visión, en aras alcanzar el mejoramiento
continuo de nuestra Institución.

A continuación se proponen unas políticas que generan una relevancia considerable.


Tomando como factores claves las áreas propuestas en la herramienta utilizada en
la evaluación aplicada a los directivos de las ICES y los PCEs y de su diagnostico,
debido a que se detectaron una serie de debilidades, es en este momento en donde
sus Líderes deben fortalecer su pie de fuerza para cautivar su capital humano y
mantener el posicionamiento de sus Instituciones apuntándole al cumplimiento de los
objetivos propuestos por la Organización con estrategias que les permitan alcanzar
las políticas planteadas y volverlas realidad.
POLÍTICAS

3.1.1 Gestión del talento humano

La Gestión del Talento es un enfoque estratégico de dirección cuyo objetivo es


obtener la máxima creación de valor para el accionista, el cliente, el profesional y la
sociedad. Se lleva a cabo a través de un conjunto de acciones dirigidas a disponer
en todo momento del nivel de capacidades, compromisos y actuación en la obtención
de los resultados necesarios para ser competitivo en el entorno actual y futuro,
motivo por el cual hacemos una serie de recomendaciones para tener en cuenta a
la hora de saber qué quiero y para dónde va mi Institución con base en los análisis
de los resultados arrojados en la encuesta del diagnostico en la evaluación del clima
organizacional ( Cancún - México octubre de 2004 reunión de lideres de Instituciones
de crédito educativo de América), para ello se hace necesario tener en cuenta cómo
es el desempeño de mi capital humano y su nivel de satisfacción.

Política: Mejoramiento continuo del clima organizacional desde la gestión estratégica


del buen líder conociendo debilidades y fortalezas de mi Talento Humano.

3.1.2 La comunicación institucional

¿La comunicación al interior de su institución es clara y amplia? Tenga en cuenta


que ésta se dibuja como un recurso de vital importancia para el funcionamiento de la
organización. Sin embargo en la realidad se le ha concedido una atención muchas
veces insuficiente y se ha entendido de modo distinto el concepto de comunicación,
el proceso y los contenidos de lo que se debe comunicar.

La gestión de este recurso debe tener como objetivo básico, cubrir las necesidades
de comunicación de los distintos actores de la organización y de su entorno más
inmediato. El éxito exige, como punto de partida, lograr un cambio de valores y de
cultura organizativa que predisponga a comunicarse de manera que el nivel de habla,
escucha y de preguntar sean lo suficientemente amplios de manera que permita
llegar al interior de la persona y generar una sensibilización de tal modo que sienta
un verdadero sentido de pertenencia con su Institución.

Políticas: No se calle lo que siente ni lo que vea, cuéntenoslo para mejorar.

3.1.3 Satisfacción del personal o cliente interno

¿Qué tan motivada y satisfecha está su gente?

"Errar es de humanos" o por lo menos eso reza un dicho popular que atribuye al
hombre, justamente, una de las características que lo identifica y diferencia de
algunas deidades de aparente perfección. Los errores siempre han sido vistos como
muestras de incapacidad, falta de atención, desconocimiento e inexperiencia, entre
otras cosas de corte similar, hasta el punto de generar decisiones terminales que
sirvan de ejemplo al común para que eviten a todo riesgo la posibilidad de
equivocarse. ¿Cómo se comporta el líder frente a una situación si con la decisión
está ayudando al desarrollo personal y llenar sus expectativas personales, o por el
contrario le disminuye tanto su autoestima que no le quedan ganas de seguir
adelante.

Las políticas de respeto, lealtad, tolerancia y moralidad, Al interior de su institución


deben estar enmarcadas dentro del contexto de la ética y la moral, la cual permitirá
conocer hasta dónde van mis derechos y en dónde empiezan los de los demás.
3.1.4 La alineación estratégica del capital humano a la gestión
organizacional

Los modelos vigentes de gestión organizacional como el planeamiento estratégico, el


cuadro de mando integral, la gestión del conocimiento, la gestión del talento, la
gestión de la calidad, la gestión de competencias y el capital intelectual presentan un
denominador común: todos buscan alineación entre CH y gestión organizacional
manejando cada uno enfoques, objetivos y estrategias propios. Este denominador
común está reflejando que la necesidad de lograr la alineación se ha convertido en
un factor clave que busca la organización para lograr éxito, tanto en su gestión
interna como en sus negociaciones externas.

3.1.5 Formación permanente de los líderes: un análisis por los


procesos de formación

Hace referencia a los métodos de formación (aula, acroamático, lecturas, entre otros)
utilizados en grandes Instituciones, porque, en este aspecto y en otros, se vive un
momento crítico dentro de la evolución de la formación continua, especialmente en lo
referido a los líderes. Vistos, por ejemplo, los movimientos del sector de la
consultoría de formación, caben ciertamente reflexiones. Sobre todo, parecen
necesitarse referencias: ¿qué se persigue realmente con los cursos y demás
acciones formativas? ¿Qué se entiende por “desarrollo” de directivos?. El
aprendizaje y desarrollo permanente parece inexcusable, pero, ¿se obtiene retorno
de la inversión, o al menos de la expectación? ¿Cuál es el papel de las áreas del
Capital Humano en esta materia? ¿Y el de los individuos? ¿Hay mercado para todas
las consultoras del sector? ¿Se mueven las grandes Instituciones por necesidades y
no por calidad? , hagamos un alto y visualicemos que debemos mejorar y que
cambiar en aras de tener el mejor maestro.
3.1.6 Gerencia y talento humano

El objetivo de la gerencia con respecto al uso eficaz del factor humano que permita
integrar a su grupo de trabajo en pro del cumplimiento de la misión, y objetivos
establecidos. Los resultados hasta el presente invitan a que se tome más en cuenta
la relevancia de proporcionar conocimientos, herramientas que permitan despertar en
la gerencia esta necesidad, dado que los resultados han sido muy negativos por el
desconocimiento de no saber manejar el comportamiento humano, de no tener bien
claro su repercusión, efectos que muchas veces deterioran los resultados esperados
en las Instituciones.

3.1.7 La importancia de la administración del capital humano

Es muy importante que los futuros gerentes o los grandes líderes tengan claro que
deben saber aprovechar y manejar el capital humano de las organizaciones, ya que
son ellos los que nos posicionarán de manera efectiva en el mercado. La búsqueda
de talento es una actividad constante e incluso infinita, ésta no puede detenerse
frente a un mundo tan cambiante y exigente como el que hoy domina los escenarios
laborales. Esa constante búsqueda pretende captar a quienes ofrecerán a las
organizaciones ideas frescas e innovadoras, ya sea basadas en su conocimiento o
en la experiencia que hayan acumulado en cada especialidad con el paso de los
años.

3.1.8 Asignación de roles y estatus

Esta estructura es el entramado y la configuración mas o menos permanente que


adquiere el grupo al construirse y desarrollar sus funciones y ha sido definida como
el total de regularidades pautadas en un sistema que permanece sin cambiar. Estas
regularidades pautadas constituyen aquellas características que señalan dentro del
grupo lo que se debe hacer, cuándo, quién tiene que hacerlo y cómo, y son
relativamente independientes de los individuos que componen el grupo, así como
estables.

3.1.9 Competencias laborales

Se necesita una educación que se base en los pilares básicos: aprender a ser,
aprender a hacer, aprender a aprender y aprender, es hacer a cada hombre resumen
del mundo viviente, hasta el día en que vive. Es ponerlo a nivel de su tiempo, para
que flote sobre él, y no dejarlo debajo de su tiempo, con lo que podrá salir a flote; es
preparar al hombre para la vida.

3.1.10 Participación del hombre en el proceso de trabajo

No se puede hablar del trabajo sin relacionarlo directamente al hombre, ya que éste
es el principal sujeto, actor y beneficiario de cualquier actividad. En la evolución
histórica de la gestión empresarial se le ha asignado un determinado papel dentro de
este sistema, y de forma explícita o implícita ha sido siempre el elemento
fundamental en el desarrollo de las diferentes actividades, pues a pesar del nivel
tecnológico alcanzado por la mecanización y la automatización en los procesos
productivos o de servicios, detrás de ellos siempre está el hombre fuente inagotable
de Talento.

3.1.11 Alimentar el talento humano

La compensación y los beneficios ya no dictan él ¿por qué? y el ¿cuándo? una


persona talentosa se une o se aleja de una compañía. Hoy, los dos factores más
importantes son la calidad del liderazgo y la habilidad de los empleados para trabajar
de manera relajada. Existe una contradicción entre los objetivos de los individuos y el
de las organizaciones, donde muchas veces las últimas se constituyen en negación
de las primeras, por tal motivo la organización significa la puesta de límites a la
variedad de las conductas individuales, y por lo tanto, a la satisfacción de los
objetivos y necesidades.

3.1.12 El talento humano en las organizaciones

Como profesionales en Recursos Humanos o funcionarios de una organización, es


nuestra responsabilidad el captar, desarrollar y retener el personal que incremente
éste valor y que contribuya a la consecución de los objetivos de la organización
alineados con la estrategia establecida. Dentro de las prácticas más importantes del
Desarrollo Organizacional se encuentran las intervenciones enfocadas a mejorar la
eficiencia de las personas y las de los grupos con objeto de armonizar las relaciones
interdepartamentales y, por consiguiente, optimizar los resultados de la organización
total. Y una de las técnicas para reducir los problemas interpersonales son los
Talleres de Sensibilización.

Hablar de Desarrollo Organizacional es hablar de Desarrollo Humano. Sin embargo,


a menudo pasamos por alto el elemento humano y ponemos más énfasis en los
nuevos métodos de producción o en los sistemas cuantitativos que prometen
mágicamente incrementar la productividad sin el compromiso de los empleados.

El departamento de capital humano necesita herramientas para afrontar su trabajo


del día a día con la eficiencia y eficacia necesarias de manera integrada dentro de la
estrategia de la compañía.
3.1.13 Analizando la importancia del capital humano

El análisis del impacto del CH (RRHH) ha sido históricamente la manzana de la


discordia entre los propios especialistas y directivos de las Instituciones, sin ponerse
de acuerdo, o tener un criterio aceptable por todos, de que se trata de una función
directiva principal, capaz de tener objetivos cuantificables, mensurables y de que es
posible medir su impacto de manera objetiva ya sea a nivel global de la organización
o sus partes siguen siendo un objetivo a perseguir, solo si el líder es absolutamente
inteligente para valorar su capital más preciado, el HOMBRE y a su vez empoderarlo.

El empoderamiento significa delegar y confiar en todas las personas de la


organización y conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo
olvidando las estructuras piramidales, impersonales y donde la toma de decisiones
se hacía sólo en los altos niveles de la organización. Así, se reemplaza la vieja
jerarquía piramidal por equipos autodirigidos, donde la información se comparte con
todos y las personas tienen la oportunidad y la responsabilidad de dar lo mejor de sí
consiguiendo personas más motivadas y comprometidas.

3.1.14 ¿Cómo el talento promueve el talento?

La denominada GESTIÓN DEL TALENTO, se refiere al talento disponible en todas


las personas, pero se suele pensar, sobre todo, en el talento para asumir el relevo en
los puestos directivos. Hay ciertamente en las Instituciones personas jóvenes, con
visible potencial para asumir tareas de gestión y liderazgo; un potencial que han de
desarrollar suficientemente antes de acceder a puestos de mayor responsabilidad. Y
si no se dispusiera de estos individuos, habría que buscarlos. Las Instituciones
dependen cada día más del talento de sus personas, y especialmente del talento
directivo. Cabe preguntarse ahora ¿qué entendemos por talento directivo y cómo ha
de gestionarse éste? al parecer no siempre se acierta al pretender identificarlo. Los
directivos poseen un papel importante, tanto en la detección como en el desarrollo
del potencial de sus colaboradores talentosos.

3.1.15 Una persona puede hacer la diferencia en el desempeño de una


institución

Día a día con mayor convicción las empresas verifican que los CH son el activo más
importante y la base cierta de la ventaja competitiva en un plan de desarrollo
estratégico. Esto significa que día a día habrá mayor inversión en la capacitación,
retención y sustitución del personal que conforma una organización. Los cambios se
producen cada vez en menor espacio de tiempo. La adaptación de la empresa a los
mismos exige un compromiso especial de su recurso humano. La identificación del
ser humano con la empresa es la única base que hará posible el cambio permanente
para evitar el avance de la competencia.

3.1.16 ¿Como una institución puede buscar el equilibrio entre trabajo y la


vida personal sus trabajadores?

LA VIDA PERSONAL SUS TRABAJADORES

Aunque en los últimos años las Instituciones han buscado soluciones creativas para
asegurar un mejor desempeño de sus empleados y a la vez un mayor equilibrio entre
sus trabajos y su vida personal, resulta casi imposible lograr que las políticas de
recursos humanos logren solucionar las situaciones en las que se enfrentan el
trabajo y la vida personal.

Si está en sus manos lograrlo, piense cuál es el mejor camino. Desarrolle un plan
que le permita convertirse en estudiante del éxito; un plan que le ayude a mejorar
constantemente, tanto a nivel profesional como personal.
Ante la pregunta ¿cuál es el activo más valioso de su organización? la mayoría de
los directivos seguramente responderán sin pensarlo "Nuestra Gente". Pero ¿es
realidad?

Crecer como personas y realizarse en sus trabajos son algunas de las necesidades
inherentes a los individuos. La autorrealización se da en un gran porcentaje cuando
nos sentimos plenos en la labor que realizamos bien sea en el lugar de trabajo o
fuera de él.

3.1.17 Hay que crear la universidad dentro de las instituciones

Muchas Instituciones que no invierten en políticas de personal, aún siendo muy


fuertes, están en peligro de naufragar dentro del mercado. Se quedan sólo en
estrategias para atraer y retener gente, pero no se esmeran en lo más importante:
motivar a sus empleados, darles garantías de que en su sitio de trabajo existirá un
desarrollo que derivará en beneficios significativos para ellos, la empresa y la
sociedad como un todo, es importante pensar en un plan permanente de formación y
de estímulo para nuestro cliente interno.

Por esta razón se sugiere tener en cuenta algunos pasos estratégicos que el área
del Talento Humano debe ejecutar para lograr de manera estratégica y gerencial
cautivar y aprovechar al máximo su Capital Humano, quienes son los autores en los
escenarios deseados en el posicionamiento de una Institución en el mercado, pues
dependerá de ellos en gran parte que la calidad del servicio sea eficiente y eficaz,
invitamos a las instituciones en cabeza de sus líderes a revisar si las políticas
apuntan a la creación de un verdadero y satisfactorio clima organizacional ofrecido a
su talento humano en aras a contribuir al cumplimiento de la misión Institucional.
3.2 LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO BASADO EN COMPETENCIAS

El ser competitivo no es un atributo independiente del personal, si una organización


es competitiva será porque su personal es competitivo. La condición de la empresa
es consecuencia de las condiciones de los recursos principalmente el Talento
Humano. Partiendo de esta premisa el desarrollo del personal no es una exigencia
por cumplir de parte de todo empleador sino un requisito indispensable para el triunfo
de toda organización.

Los modelos vigentes de gestión organizacional como el planeamiento estratégico, el


cuadro de mando integral, la gestión del conocimiento, la gestión del talento, la
gestión de la calidad, la gestión de competencias y el capital intelectual presentan un
denominador común: todos buscan alineación entre el Talento Humano y gestión
organizacional manejando cada uno enfoques, objetivos y estrategias propios. Este
denominador común está reflejando que la necesidad de lograr esta alineación se ha
convertido en un factor clave, que busca la organización, para lograr éxito tanto en su
gestión interna como en sus negociaciones externas.

Mucho se ha hablado acerca de teorías por competencias las cuales permiten que
el área de gestión humana contribuya efectivamente al logro de los objetivos
organizacionales, desde los diferentes procesos que la componen. Por tal razón se
hace necesario revisar como es su aplicación en la práctica y si se presenta como
una debilidad o una fortaleza, dicha sensibilización permitirá que lo soñado, lo real y
lo esperado sean efectivamente cumplidos, en cuyo caso será más fácil mejorar o
cambiar de estrategia. Para tal fin se sugiere tener en cuenta algunos pasos
importantes que permitirán generar estándares de optimización para escoger y
seleccionar el mejor talento humano:
3.2.1 Diseño de cargos y perfiles ocupacionales

En las distintas fases de este proceso, las acciones estarán orientadas a identificar
cuáles son las competencias que deben estar presentes en quien ejecute el cargo
para asegurar un desempeño sobresaliente desde un principio (Competencias de
Diferenciación) y poder garantizar que desde la ejecución misma de la tarea los
resultados estén alineados con las estrategias del negocio, como complemento de
este proceso está el diseño de los perfiles ocupacionales que hacen referencia a las
características personales que debe tener el candidato para garantizar la ejecución
tal como lo establece el cargo diseñado en una adecuada relación de
complementación. Es el caso por ejemplo de un cargo cuyo factor crítico de éxito sea
la constante innovación, se requerirá para garantizar su ejecución una persona que
posea como competencias por ejemplo, la creatividad y la orientación al logro entre
otras; características que sabemos, no se logran a través de programas de
capacitación o que en el evento de lograrlo parcialmente, nunca le permitirán un
desempeño tan sobresaliente como quién posee estas características naturalmente.
Contrasta con el concepto tradicional el cual ha partido de creer que todas las
personas con un buen entrenamiento lograrán iguales resultados.

3.2.2 Selección y contratación

Continuando con el proceso anterior, éste está orientado a reclutar y seleccionar a


través de diferentes medios, la persona adecuada a los requerimientos del cargo. El
criterio de selección será la identificación de las competencias que deben estar
presentes en la persona para garantizar el desempeño exitoso del cargo. Pasarán a
un segundo plano factores tan determinantes tradicionalmente como la edad, el sexo,
quizás la misma preparación universitaria básica, para dar relevancia a las
competencias de diferenciación, sin importar otros factores pues son estas las que
garantizarán un desempeño exitoso. Es frecuente encontrar hoy en organizaciones
donde se viene implementando este concepto, cómo los criterios de selección se
basan únicamente en la identificación de aquellas competencias que previamente se
han determinado como requeridas para cada cargo, y que serán condición para
garantizar un desempeño altamente exitoso.

3.2.3 Formación y desarrollo

La preocupación constante de las organizaciones y de las áreas de gestión humana


ha sido la contribución de las áreas de capacitación al logro de los objetivos del
negocio, ya que tradicionalmente el concepto que ha prevalecido es que su función
es planear y ejecutar programas de capacitación, muchas veces desconociendo si
existe o no potencial susceptible de desarrollar o su relación con los planes
estratégicos del negocio.

Desde la perspectiva que venimos analizando en el presente artículo, si comparamos


los perfiles de competencias y la evaluación personalizada de los trabajadores,
surgirán las necesidades de formación y desarrollo, punto de partida de este
proceso. Los programas de capacitación y desarrollo estarán orientados a ajustar su
oferta a las necesidades tanto individuales como del negocio (presentes y futuras) de
tal manera que su objetivo sea desarrollar las competencias que cada uno de los
procesos requiere para ser generadores de valor en toda la cadena productiva.

Un cambio significativo que esta metodología permite en la práctica es que los


programas de capacitación y desarrollo dejan de ser generales o masivos para ser
diseñados según las necesidades del cliente (áreas, procesos o personas. Es decir,
están orientados a desarrollar las competencias que cada proceso requiere para ser
-exitoso.
3.2.4 Planes de sucesión

Otro proceso del cual se ocupa el área de Gestión Humana es lo que se ha


denominado Planes de Carrera, Cuadros de reemplazo o Planes de Sucesión cuya
intención es preparar el personal que podrá tener a futuro la responsabilidad de
suceder o reemplazar algunos cargos. Este procedimiento es mas frecuente en
líneas de media y alta responsabilidad organizacionales. La Gestión por
Competencias agrega valor a este proceso en cuanto estará orientada a identificar y
desarrollar, si existe potencial para ello, las competencias que permitan movilidad
organizacional, tanto vertical como horizontal con desempeños laborales de alto
rendimiento.

3.2.5 Gestión del desempeño

Es importante distinguir entre evaluación del desempeño, la cual ha estado asociada


a calificación de resultados, realizada por el jefe a sus subalternos y relacionada con
un incremento salarial y la gestión del desempeño como acción orientada a elevar el
nivel de calidad en el desempeño. Desde esta perspectiva será necesario entonces
cotejar las características del puesto y sus requerimientos, con la formación
académica y profesional así como el grado de actualización de conocimientos, las
habilidades, destrezas y motivaciones de la persona (competencias) De lo anterior se
desprenderán los planes de acción tanto de los aspectos positivos – para desarrollar
potencial – como de los aspectos negativos –para corregir deficiencias.

El plan de acción estará orientado a la realización de cursos cuando se trata de


apalancar la capacitación; formación en habilidades requeridas para el puesto, bien
de naturaleza técnica o administrativa; definición de indicadores de gestión que serán
definidos y estudiados conjuntamente y siguiendo su evolución para analizar las
causas de su desviación y poder establecer los correctivos pertinentes.
3.2.6 Compensación basada en competencias

Tradicionalmente la retribución del personal ha estado en función de aspectos como


la antigüedad o el reconocimiento de débiles diferencias en las evaluaciones de
rendimiento, pero esta inversión podría ser más rentable recurriendo a la
remuneración basada en competencias; esto supondría, por ejemplo, una
remuneración relativa a los conocimientos, a las habilidades, a la experiencia o a la
contribución efectiva en el logro de los objetivos del negocio en términos de
resultados tangibles.

La compensación basada en competencias sugiere que un empleado reciba un


salario mayor en tanto que esté más capacitado para desempeñar un mayor número
de funciones dentro de una empresa, lo cual se hará, sin duda, más valioso para la
persona y eso le será compensado; es una forma de retribución variable.

3.3 TÉCNICAS PARA MEDIR COMPETENCIAS

Se denominan TÉCNICAS ACTIVAS pues en ellas el candidato crea la situación, la


desarrolla, y en otras ocasiones la construye. Algunas de las técnicas que se utilizan
para verificar o medir competencias son:
• Entrevista: Permite interacción real, capacidad de escucha, comunicaciones,
actitudes y reacciones.
• Ejercicios en Bandeja: Se presentan como una serie de situaciones que
simulan aspectos de procedimiento administrativos del trabajo en los que el
candidato es preguntado cómo trataría las diferentes situaciones existentes en
esa bandeja. Se busca conocer, en esas situaciones ficticias, su forma de
trabajar, su nivel de planificación, organización y gestión del tiempo, entre
otros.
• Ejercicios en grupo: Busca observar a un grupo interactuando entre si y
discutiendo sobre un tema previamente preparado por los evaluadores.
Permite ver Trabajo en Equipo, Liderazgo, Argumentación, Sensibilidad,
Inteligencia Práctica, Capacidad de Escucha.
• Presentaciones: Esta técnica consiste en dar a los candidatos un ejercicio o
tema para ser preparado en treinta minutos y presentarlo posteriormente ante
un auditorio. Este ejercicio permite identificar algunas competencias muy
especificas.
• Encontrar hechos: Consiste en dar al candidato escasa información para
resolver un problema. El evaluador solamente contestara preguntas
suplementarias que cada candidato formule de cara a encontrar la solución al
problema dado. Se evaluarán finalmente aspectos como rapidez en encontrar
la solución, capacidad de síntesis y manejo del tema, en todos sus aspectos.
• Ejercicios de escucha: Se le presenta al candidato una grabación oral o un
vídeo, se evaluará su capacidad de asimilación y escucha por medio de
preguntas que hará el evaluador, valorando el grado de exactitud de la
información.
• Otras técnicas: También se utilizan en la evaluación de Competencias los Test
de Aptitudes, Cuestionarios de Personalidad, Valoración de Rendimiento,
Técnicas Proyectivas, entre otros.
3.4 PROCESO DE IMPLEMENTACIÓ DE UNA GESTIÓN BASADA EN COMPETENCIAS

Sin pretender sugerir un derrotero único, y respetando el proceso propio de cada


organización, la implementación de una gestión basada en Competencias obedece a
un proceso que incluye las siguientes fases:

3.4.1 Conformación del equipo “panel de expertos”

Teniendo en cuenta que la implementación de la gestión por competencias es un


proyecto organizacional en la medida que involucra todas las áreas e incide en los
procesos que tienen que ver con las personas en toda la organización, se sugiere
conformar un equipo que frecuentemente está conformado por una persona
representante del área administrativa, cuya función es avalar el proceso
organizacional en este aspecto, además de su contribución desde la perspectiva de
su conocimiento general de la organización.

Otro miembro de este equipo deberá ser el área de Gestión Humana como área
responsable de liderar el proyecto a nivel organizacional, ya que desde su rol, le
compete asesorar y acompañar a cada una de las áreas que van vinculándose al
proyecto como quiera que es el área responsable de los procesos que tienen que ver
con las personas a nivel de toda la organización.

Un tercer miembro será el jefe del área especifica que se va analizando, pues es
quien conoce a profundidad sus procesos específicos y por ende sus factores críticos
de éxito (del área), además de las características requeridas en las personas para
garantizar un desempeño exitoso.
3.4.2 Identificar el plan estratégico de la institución

Si partimos de que éste direcciona el destino de la organización, lo que quiere llegar


a ser, su propuesta de futuro, es necesario tener una clara interpretación de la visión
y misión para así identificar en estas los factores críticos de éxito acordes con los
retos organizacionales, ya que este será el punto de partida para empezar a
identificar cuáles deberán ser las características organizacionales y más
específicamente cómo deberá ser el personal que labora en ésta para garantizar a
futuro el cumplimiento de dicho plan estratégico.

3.4.3 Identificar la misión del área o grupo a estudiar

Desde un enfoque sistémico, es claro que cada una de las áreas establece entre si
una relación de interdependencia, y a su vez sus propósitos están orientados con la
misión y visión de la organización, de tal forma que cada una de ellas cumpla una
“parte” de lo que podríamos llamar, para efectos de ser más explícitos en este punto
la “Macro Visión Organizacional“, de éste análisis podría desprenderse entonces que
cada una de las áreas define su propia misión, en concordancia con la misión
organizacional, y en la cual se establece en forma más específica sus contribuciones.
A modo de ejemplo podríamos citar la misión del área de Mercadeo es diferente a la
misión del área de Producción pero ambas, entre otras, harán posible el logro de los
retos de la organización.

Es este punto el que se tomará como tercer paso en la implementación de una


gestión por Competencias, pues es en cada área donde se debe definir en forma
especifica la contribución al plan estratégico del negocio. En este paso será
necesario revisar todos los procesos, tareas y responsabilidades requeridas para ello
y eliminar aquello que no agrega valor a la misión del área.
3.4.4 Identificar las competencias requeridas en el grupo estudiado

Esta fase es resultado de una construcción colectiva en la cual, se identifican las


competencias que “deberían” tener las personas para lograr resultados
sobresalientes, es como imaginar o soñar las características deseadas en el
personal, sin hacer juicios del por qué en este momento no se tienen (las
Competencias), por tanto no se parte de las existentes. Después de analizar los
diferentes procesos del área, se hace una relación de las competencias de
diferenciación. Como se dijo anteriormente son aquellas presentes en las personas,
permiten un desempeño superior al considerado “normal”: en esta relación se definen
las competencias personales, de desempeño y de resultado.

Es muy importante tener en cuenta que cada competencia identificada debe ser
medible y definida a través de indicadores tanto positivos (expresiones de lo que
debe ser) como negativos (expresiones de lo que no debe ser.

3.4.5 Verificación de desempeños exitosos

En esta fase se pretende identificar las competencias presentes en personas, que


trabajan actualmente y se desempeñan en forma exitosa. Son aquellas personas que
siempre encontramos en diferentes áreas de la organización que se distinguen por
resultados altamente satisfactorios o desempeños que se consideran sobresalientes,
en este caso se toman las experiencias reales y se inicia un proceso de estudio,
observación y análisis para lo cual se hace uso de narraciones, experiencias,
simulaciones y demás medios que en la práctica nos permitan identificar y confirmar
las competencias que están presentes en desempeños exitosos actualmente. Se
recomienda estudiar por lo menos 15 casos para determinar como válida una
competencia para un oficio. Este punto lo podríamos sintetizar en forma coloquial así:
es tratar de descubrir que es ese “no sé qué“ que hace exitosa a alguna persona en
el desempeño de una actividad. Se recomienda, en el proceso de estudio estar libre
de prejuicios como sexo, raza, edad, procedencia, etc.

3.4.6 Estandarización de las competencias

La etapa anterior permitió confirmar o negar las competencias que en el paso hemos
considerado claves para un desempeño exitoso, este proceso obviamente demora
tiempo pero permite establecer las competencias reales, de entrada (las que debe
tener la persona al ingresar a la organización) y las competencias que son factibles
de desarrollar. En esta fase y previo análisis del Panel de Expertos se aprueban y
estandarizan las competencias para cada uno de los cargos, es decir se definen las
competencias que a futuro requerirán las personas que ingresen a la organización.

El proceso completo de Estandarización de Competencias incluye la definición de las


competencias organizacionales, funcionales (de área), especificas de grupo y de rol.
Este es un proceso que puede demorar varios años dependiendo obviamente del
tamaño de la organización.

3.4.7 Definición de Competencias

Capacidad del hombre de ejecutar un trabajo con certeza y alto indicador de


eficiencia al conjugar la intersección de sus conocimientos, la comprensión de su
labor, entorno, organización y las condiciones de personalidad e inclinaciones
personales.

3.4.8 Selección por competencias

El conocimiento y la experiencia han sido la combinación por excelencia de la


fórmula para la selección de personal. Sin embargo, las tendencias actuales han
hecho que en la selección se planteen otros rumbos: la configuración adquirida por
las ocupaciones exige a los trabajadores un amplio rango de capacidades que
involucran no sólo conocimientos y habilidades, sino también la comprensión de lo
que están haciendo, la inclinación a hacerlo, que se sitúen en el entorno competitivo
de hoy, más las condiciones que tiene el hombre de potencializarlas en su
desempeño a futuro (competencias).

3.4.9 Conocimiento Integral del Candidato o Empleado

Información Básica. En esta condición y conociendo las competencias del cargo,


toda la información personal: técnica, sicológica (pruebas predictivas de selección y
de análisis de potencial), socioeconómica, entre otras, sustentarán el sistema para
conformar un análisis del candidato que obtendrá con mayor certeza un alto nivel de
desempeño. Esta investigación nos conducirá a dejar pocas cosas al azar. Sin duda
los imprevistos surgirán, pero será más fácil para la selección y la posterior
administración del empleado, tener dicho análisis.

El tener la información más detallada y actualizada de sus colaboradores, le dará a


cada jefe la oportunidad de hacer una labor administrativa, humana y técnica, más
personalizada. Y a la organización, conocer con anticipación cuál será el Plan
Integral de Desarrollo al que orientará al empleado para su potencialización y
ubicación, con la certeza de tener el empleado adecuado y competente en el cargo
preciso.

Potencialización de Competencias: Una vez que el empleado es enganchado


o promovido, se le realiza el Análisis de Potencial para certificarle sus competencias
actuales (el nivel en que está frente al cargo que desempeña o desempeñará), e
identificar cuáles está en proceso de potencializar, de cuáles adolece y puede
adquirir, y así, plantearle su Plan Integral de Desarrollo de acuerdo con las
necesidades de la organización, el Direccionamiento Estratégico, sus potencialidades
y su perfil organizacional.

3.4.10 Plan Integral de Desarrollo

Si conocemos más a nuestros colaboradores, si les brindamos todas las


posibilidades de que ellos se conozcan mejor e incrementen sus competencias,
lograremos la profesionalización de cada uno y aseguraremos la disponibilidad de
empleados calificados, capaces de asumir cargos en una organización que se ajusta
rápidamente al mundo de hoy, competitivo, productivo, flexible y ágil.

Partiendo del Análisis de Potencial del empleado, le propondremos orientar su


desarrollo de acuerdo con el nivel organizacional que ocupa, potencializándole sus
competencias, para hacerlo más competente en su cargo y proyectarlo en la
organización de acuerdo con las necesidades de ésta.

Con la Aplicación de la Herramienta en las que se observa claramente las fortalezas


y las debilidades, pretendemos aterrizar a las Instituciones para que su mejoramiento
continuo les permita en cualquier momento contar con Talentos Humanos,
preparados para cubrir vacantes, agilizando el proceso de reemplazos, manteniendo
la eficiencia organizacional, respondiendo más rápidamente a los cambios que
genere el entorno y en algunos casos, anticipándonos al éxito.

El Diagnostico les permitirá ejecutar las políticas y estrategias para incentivar el


desarrollo del Talento Humano optimizando sus procesos y sus procedimientos de
manera eficiente y eficaz en la búsqueda de la Calidad Total, tanto para el cliente
interno como para el externo proponiendo una movilidad horizontal en algunas áreas
de la organización para enriquecer las competencias del empleado y los procesos de
ellas.
Para cerrar este documento hablaré acerca del líder quien debe ser aquella persona
encargada de orientar y sensibilizar nuestro potencial humano, proporcionándoles
un clima organizacional adecuado en el que les permita desarrollar sus habilidades,
aumentar su sentido de pertenencia y contribuir al crecimiento de una verdadera
familia organizacional.

Motivo por el cual invito a los grandes orientadores institucionales a que se


racionalicen y se sensibilicen para hacer que los grandes depredadores del mundo
globalizado no acechen nuestra organización.

3.5 LIDERAZGO

Corazón, cerebro y Cuerpo, la gente que se necesita. Las empresas están colmadas
hoy de gente que pone el cuerpo y el cerebro a disposición del trabajo diario, pero se
debe tener en cuenta que esto no basta. Son muy pocas las empresas que cuentan
con gente verdaderamente comprometida, que además del cuerpo y el cerebro
ponen el corazón, la variable indispensable para que la organización tarde o
temprano se destaque.

La fórmula del éxito en las organizaciones modernas está relacionada directamente


con el esfuerzo de su gente y con poner realmente lo mejor de sí para enfrentar las
adversidades. Las relaciones humanas son uno de los pilares que marcarán la
diferencia.

Es muy difícil que la gente que no está a gusto en su trabajo lo manifieste. Cuando
se estudia el clima Organizacional se puede observar que a diario se enquistan y
ayudan a veces inconscientemente a frenar el movimiento natural de la empresa,
buscan a alguien de confianza para contar lo que les sucede, pero rara vez lo
presentan abiertamente, seguramente por miedo al castigo o la represalia.

Es común escuchar en las empresas hablar a sus ejecutivos o empleados de


“nosotros” y “ellos”, y esto ya marca una gran diferencia y nos genera un llamado de
atención.

Una de las equivocaciones más graves en que caen los empresarios actualmente es
la falta de motivación y validación de su gente, condición esencial para generar el
espíritu de equipo que toda empresa necesita para competir con posibilidades de
crecer. Pero también esto es algo que se debe hacer de corazón, no se puede “fingir”
validación, ya que el efecto boomerang podría ser mucho peor.

Los empresarios deberían “disfrutar” más a su gente, compartir más, dejarlos crear
más, participar activamente y escuchar con atención sus puntos de vista, lo que
tienen para decir, mucho más aún en la Pequeña y Mediana Empresa, donde el
director o el dueño conoce a todos por su nombre y seguramente muchos lo
acompañan hace largo tiempo.

El empresario debe confiar en su gente ¿y en quién más sino en ellos?, debe cuidar
la selección de personal (para poder confiar sin problemas) y sumar únicamente
recursos en los que pueda delegar (no hay manera de equivocarse si se hace como
se debe hacer), a los que pueda dejar hacer.

Las investigaciones más modernas demuestran que las sociedades con alto capital
social son aquellas que gozan del predominio de la confianza en las relaciones que
entablan sus miembros, entendiendo por confianza: la expectativa que surge dentro
de una comunidad de comportamiento normal, honesto y cooperativo, basada en
normas comunes, compartidas por todos los miembros de dicha comunidad.
Las Instituciones deben concentrarse en la producción, las relaciones humanas y la
calidad si quieren formar parte de las organizaciones que perdurarán en el tiempo.
Vale recordar que la edad de las Instituciones disminuye cada vez más,
contrariamente a lo que ocurre con los seres humanos gracias a los adelantos de la
medicina. Mercados globalizados y extremadamente competitivos y altamente
exigentes son la razón en la mayor parte de los casos.

La realidad es que en los negocios sigue sin haber recetas mágicas, pero sí puede
parecer mágico el efecto que se logra con un equipo de gente comprometida,
motivada, validada y alineada hacia un objetivo común.
CONCLUSIONES

1. El éxito fundamental del posicionamiento de las Instituciones son las


personas, pero no las personas por sí solas, sino que con el apoyo y gestión
de una buena dirección del área del Talento Humano. Dicha área debe estar
integrada en la organización como un pilar fundamental en la que a través de
una buena comunicación aportará a todas las demás áreas herramientas para
el cumplimiento de sus objetivos.

2. La dirección del Capital Humano deber ser canalizada desde una perspectiva
estratégica de negocios, ya que una estrategia implantada por la Institución,
es la de lograr ventajas competitivas con respecto a las demás, pero no solo
en la prestación de sus servicios o en la producción de sus productos, sino
que también logrará tener una gran ventaja competitiva al obtener un personal
comprometido con los objetivos de la Institución, y si éste es de alta calidad
porque se encuentra bien gestionado, la Institución logrará sus objetivos,
alcanzando así una alta productividad y competencia con lo cual se aumentará
el valor agregado de la Institución.

3. Si no existe un Talento Humano capaz de innovar y aprender las instituciones


fracasarán.

4. Las ICEs y PCEs deben fortalecer la comunicación para que los procesos y
procedimientos se cumplan a cabalidad.

5. La verdadera importancia del Talento Humano en las ICEs Y PCEs se


encuentra en sus habilidades para responder favorablemente y con voluntad a
los objetivos del desempeño y las oportunidades, y en estos esfuerzos obtener
satisfacción, tanto por cumplir con el trabajo como por encontrarse en el
ambiente del mismo. Esto requiere que gente adecuada con la combinación
correcta de conocimientos y habilidades, se encuentre en el lugar y en el
momento adecuados para desempeñar el trabajo necesario.

6. Una Institución esta compuesta de seres humanos que se unen para


beneficio mutuo, las Instituciones se forman o se destruyen por la calidad o el
comportamiento de su gente. Lo que distingue a una Institución son sus seres
humanos que poseen habilidades para usar conocimientos de todas clases.

7. Sólo a través del Talento Humano de las ICEs y PCEs los demás recursos se
pueden utilizar con efectividad. Para ello las organizaciones deberán utilizar la
gestión del Talento Humano, como una estrategia fundamental para el logro
de sus objetivos.

8. La Administración del Talento Humano, debe busca compenetrar las personas


con todos y cada uno de los procesos de la Institución, haciendo que ésta sea
más eficaz como resultado de la selección y contratación de los mejores
talentos disponibles en función del ejercicio de una excelente labor de ellos.
Así como también la maximización de la calidad del proceso productivo
depende de igual modo de la capacitación de los capitales humanos para
hacer más valederos sus conocimientos.

9. El DTH de una institución o empresa debe buscar que las estrategias y


políticas que usa cada departamento sean las más adecuadas, y en todo caso
funge como asesoría y consultaría de cada departamento. Este es un
departamento que une de la manera más eficiente a todo el personal con la
Institución.
El principal desafío que enfrenta la sociedad es el mejoramiento continuo de las
organizaciones que la integran. La administración del talento humano existe
para mejorar la contribución de las personas a las organizaciones.
Para llevar a cabo su función, los departamentos de personal necesitan
satisfacer objetivos múltiples que en ocasiones son conflictivos. Es
necesario hacer frente a necesidades sociales, de la organización y
personales. Estos objetivos se pueden lograr mediante actividades diversas
de personal, enfocadas a mantener, utilizar, evaluar y conservar una fuerza
laboral eficaz.

BARKER, Joel Arthur. 1995. Paradigmas: el negocio de descubrir el futuro. Bogotá:


BIBLIOGRAFÍA

CARO, Arelly (2001), “Gestión Humana: La Imagen del Servicio”. McCraw-Hill,


Bogotá, D.C.

DAVIS, Stanley M. (1987), Futuro Perfecto: Cómo dirigir una empresa hoy para
competir en el futuro. Barcelona: Editorial Folio.

GATES, Bill (1995), Camino al Futuro. Bogotá. Edit. McGraw-Hill.

GIBSON, Rowan (1997), Repensando el Futuro. Negocios, principios, competencia,


control y complejidad, liderazgo, mercados y el mundo. Bogotá: Editorial Norma.
McGraw-Hill.

MIKLOS, Tomas (1991), Planeación Prospectiva: una estrategia para el diseño del
futuro. México. Edit. Limusa.

PFIEZENMAIER, Wolfgang (2002), “Dirección de Proyectos: El Proyecto de Dirigir”.


Universidad del Bosque, Bogotá, D.C.

TOFLER, Alvin (1985), La Empresa Sensible. Barcelona: Edit. Plaza y Janes


ANEXO

La propuesta preliminar del Plan Estratégico de APICE Noviembre 2004 – Octubre


2009 ha sido estudiada ampliamente por la Junta Directiva y por la Dirección
Ejecutiva.

La versión que se ofrece en este documento recoge las reflexiones, comentarios y


sugerencias aprobadas durante durante las sesiones Nos. 88, 89 y 90 llevadas a
cabo en Bogotá, Colombia, el 15 y 16 de marzo del 2004, en La Paz, Bolivia, 20 y 21
de abril del 2004 y en Bogotá, Colombia, el 7 y 8 de julio del 2004.

La Dirección Ejecutiva incorporó las sugerencias y estructuró cinco Vectores con 10


Proyectos y 6 Sub-Proyectos ubicados en torno a un hilo conductor lógico, tal como
se aprecia en la versión que se presenta aquí.

Al respecto, conviene destacar los siguientes aspectos novedosos incorporados al


plan:

1. Acrecentar el liderazgo teórico, metodológico y técnico en Crédito Educativo


con el fin de consolidar la imagen y presencia nacional e internacional de
APICE como entidad líder en el tema.
2. Posicionar y expandir a APICE en los ámbitos nacional e internacional con el
fin de ampliar, proyectar y multiplicar su presencia institucional.
3. Fomentar las alianzas entre APICE y aliados estratégicos con el fin de
complementar, ampliar y proyectar la acción de APICE mediante el
aprovechamiento de las sinergias resultantes de trabajar con otros.
4. Apoyar la internacionalización de la Educación Superior mediante el
aprovechamiento del potencial de APICE y de sus afiliados con el fin de
cooperar en la formación del talento humano necesario para el desarrollo de
los países en un contexto globalizado.
5. Consolidar y hacer crecer a APICE estructurando la Asociación como
entidad fuerte y sólida con el fin de consolidar sus servicios, asegurar su
permanencia en el largo plazo y dar respuesta adecuada a los requerimientos
de los socios.

La Asociación Panamericana de Instituciones de Crédito Educativo, APICE, con


apoyo de Instituciones externas trabaja en equipo para fortalecer la ayuda a los
aspirantes a una formación profesional que no poseen recursos suficientes para
poder acceder a la educación, dicha institución canaliza las diferentes actividades
que desarrollan las Instituciones en los distintos países cuyo objetivo es desarrollar
programas de crédito a través de enlaces y apoyo de Instituciones quienes ven la
necesidad de aportar su grano de arena en el desarrollo intelectual de los
graduandos de los programas de la formación básica secundaria creando y
fortaleciendo instituciones que permitan ofrecer créditos educativos en los diferentes
países de América Latina y el Caribe, para concretar este plan es necesario tener
clara la misión y la visión que se pretende alcanzar, las cuales se mencionan a
continuación:

MISIÓN
Estudiar, investigar, difundir, fomentar, promover, evaluar y desarrollar sistemas
de Crédito Educativo y de financiamiento de la educación superior con el fin de
ofrecer igualdad de oportunidades para el acceso y la permanencia en este nivel,
especialmente de los estudiantes capaces académicamente y de menores
recursos económicos, y contribuir al desarrollo de los países de la región
Panamericana.
Para estos propósitos, partiendo de su conocimiento y experiencia acumulada,
impulsa y se apoya en la integración de las instituciones afiliadas, y aprovecha las
experiencias y potencialidades de los programas existentes.

VISIÓN
Para el año 2009 APICE será la entidad líder en el estudio, investigación,
difusión, fomento, promoción, evaluación y desarrollo del Crédito Educativo en el
ámbito global y, con base en su conocimiento, promoverá y apoyará el mejor
desempeño de las instituciones y programas de Crédito Educativo.

Igualmente, participará en la internacionalización de la educación superior, y


mantendrá fuertes lazos con instituciones de este nivel, gobiernos, agencias y
organismos nacionales e internacionales.

El tabla que se ofrece a continuación presenta una síntesis de los cinco Vectores, las cinco
Estrategias, los diez proyectos y los seis Sub-Proyectos que integrarán el Plan mencionado.
Posteriormente se desarrolla cada uno de los Vectores, Proyectos y Sub-Proyectos, y se
incluye el correspondiente presupuesto donde aparecen discriminados los recursos
disponibles, es decir, los que se obtienen de las cuotas anuales de afiliación que cubre cada
uno de los miembros de APICE, y los que será necesarios procurar mediante estrategias
diseñadas por la Junta Directiva y la Dirección Ejecutiva, para poner en práctica la totalidad
del Plan.
TABLA 3. PLAN ESTRATÉGICO APICE 2004-2009 VISIÓN PANORÁMICA
Vectores y Estrategias Proyectos
Vector 1: 1.1. Estructuración de la Cátedra Internacional sobre Crédito Educativo “Gabriel Betancur
Liderazgo teórico, Mejía”.
metodológico y técnico en 1.1.1. Generación de conocimiento.
Crédito Educativo. 1.1.2. Aplicación del conocimiento.
1.1.3. Transmisión de conocimiento.
Estrategia 1.2. Fortalecimiento del Centro de Documentación.
Gerenciar y gestionar el 1.2.1 Recopilación del conocimiento.
conocimiento sobre 1.2.2 Difusión de conocimiento.
Crédito Educativo. 1.2.3 Acceso al conocimiento.
Vector 2:
Consolidación y
2.1. Identidad institucional.
crecimiento institucional.
2.2. Afianzamiento de la membresía.
2.3. Incorporación de nuevos Miembros.
Estrategia:
2.4. Consolidación administrativa y financiera.
Integrar, promover y
fortalecer a APICE.
Vector 3:
Posicionamiento y
expansión nacional e 3.1. Presencia institucional.
internacional.
3.2. Comunicación corporativa.
Estrategia:
Proyección de la acción
de APICE en los ámbitos
nacionales e
internacionalesinternacion
ales
Vector 4:
Fomento de Alianzas
4.1. Concreción de Acuerdos y Convenios estratégicos.
Estratégicas.

4.2. Estructuración de redes en áreas estratégicas.


Estrategia:
Identificar aliados estratégicos.
Vector 5:
Apoyo a la internacionalización
de la Educación Superior
Estrategia:
Aprovechar fortalezas 5.1. Fortalecimiento del Centro de Información de APICE.
académicas y oportunidades
financieras que ofrecen las 5.2. Apoyo a la movilidad académica internacional.
entidades de Educación
Superior, las de Crédito
Educativo y las de Cooperación
Internacional.
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