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Le management stratégique

Chapitre 1 : La démarche stratégique


Le dirigeants d'entreprise fixent des objectifs et prennent décisions stratégiques en tenant
compte des attentes intentions des différentes parties prenantes.

I- STRATEGIE ET DECISIONSSTRATEGIQUES

La stratégie : un regard historique


De Suntzuà Ansoff

La stratégie : essai de définition

 « La stratégie consiste en la détermination des buts et objectifs à long terme d’une


entreprise, l’adoption des moyens d’action et d’allocation des ressources nécessaires
pour atteindre ces objectifs. » Chandler, 1962
 « La stratégie est l'ensemble des décisions et des actions relatives au choix et à l
’articulation des moyens en vue d'atteindre des objectifs précis à moyen et long termes
cohérents avec les finalités.» Daprès R.A. Thiétart, 1991.
 « La stratégie, c ’est rendre possible ce qui est nécessaire. » D Serge Tchuruk, 1995

1- Les décisions stratégiques


Une décision stratégique est une décision prise par l'entreprise afin de répondre aux principaux
objectifs qu'elle s'est fixés. Cette décision doit être cohérente avec le métier (ce que l'entreprise
sait faire) et les finalités (ce que l'entreprise veut faire). Ces décisions stratégiques prises par la
direction générale présentent un ensemble de caractéristiques : elles orientent l'entreprise à
moyen et long terme, impliquent souvent d'importants changements organisationnels,
présentent un degré élevé de complexité.
Les décisions stratégiques sont influencées par l'environnement et les ressources de l'entreprise,
mais aussi par les attentes et intentions des différentes parties prenantes (actionnaires,
banquiers, salariés, fournisseurs, clients...).

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2- Stratégie délibérée et stratégie émergente

Mintzberg opère une distinction entre stratégie délibérée et stratégie émergente. La stratégie
délibérée est celle qui résulte de plans stratégiques intentionnellement conçus par la direction
générale, par les managers. Il s'agit d'un processus rationnel et volontaire d'élaboration et de
déploiement de la stratégie. Mais force est de constater que ces stratégies délibérées ne sont
pas toujours appliquées, en raison, par exemple de l'évolution de l'environnement qui remet en
cause les grandes orientations ou parce que les parties prenantes n'adhèrent pas au plan
stratégique.
De nombreuses recherches ont montré que les stratégies réalisées dans les entreprises sont le
plus souvent émergentes. Une stratégie émergente résulte des routines, processus et activités
quotidiennes de l'entreprise. D'après cette approche, chaque décision opérationnelle contribue
aux orientations à long terme de l'entreprise, c'est-à-dire à sa stratégie.
3- Corporate strategy et Business strategy

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4- La culture stratégique
La démarche stratégique ne repose pas que sur des outils. Elle est également un éiat d'esprit,
une culture stratégique. Pour Michel Godet, la culture stratégique compte trois pôles et
constitue le fondement du management stratégique : l'anticipation ; l'action et la mobilisation.

5- Les différents modes de formation de la stratégie


Mintzberg & Waters (1985) proposent 8 modes de formation de la stratégie. Le tableau suivant
présente leurs principales caractéristiques.

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6- Les processus de formation de la stratégie : reproduction et régénération


Pour rendre compte de la dynamique des processus stratégiques, Burgelman propose une
analyse qui n'est pas sans parenté avec celle de Mintzberg, mais il le fait dans une perspective «
systémique » à partir des concepts de reproduction et de régénération.
Pour Burgelman (1985), deux processus sont à l'œuvre :
 L'homéostasie: oriente et canalise les comportements en fonction du paradigme
stratégique en vigueur, assure l'entreprise de la cohérence de sa démarche stratégique
et la menace d'entropie
 L'homéorhésie: constitue le moyen pour l'entreprise d'expérimenter les frontières
effectives -et non pas simplement supposées- de ses capacités et des opportunités
associées, introduit du bruit, esquisse des voies nouvelles et menace l'ordre
préexistant.

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II- LA DÉMARCHE STRATÉGIQUE


1- Les étapes de la démarche stratégique

Le modèle LCAG (modèle de Learned, Christensen, Andrew et Guth)

2- Les déterminants de la démarche stratégique


La démarche stratégique sera en partie différente selon le type d'entreprise. Dans les petites
et moyennes entreprises qui interviennent souvent sur un nombre limité de marchés, ce
sont généralement les managers les plus expérimentés qui effectuent le diagnostic. Les
décisions stratégiques sont alors fortement influencées par l'expérience, les valeurs et des
attentes des dirigeants. La démarche stratégique est souvent émergente.
Dans les grandes entreprises qui sont fréquemment présentes dans plusieurs activités voire
plusieurs métiers, il sera nécessaire d'effectuer une démarche stratégique dans chaque
domaine d'activité stratégique (DAS). Mais il faudra aussi veiller à la cohérence des décisions
prises dans ces différents domaines et réfléchir à l'allocation des ressources entre ces
différents DAS. Dans une grande entreprise, le contrôle stratégique sera plus poussé que
dans une PME.
III. LA SEGMENTATION STRATÉGIQUE
1- La démarche de segmentation stratégique
Dans une entreprise multiactivité, le diagnostic stratégique est à réaliser au niveau de chaque
domaine d'activité, ce qui suppose la réalisation d'une segmentation stratégique. La
segmentation stratégique se définit comme la subdivision de l'entreprise en sous-ensembles
homogènes appelés « domaines d'activité stratégiques »à partir de plusieurs critères. Les
critères les plus souvent utilisés pour opérer la segmentation stratégique sont :
•la technologie utilisée : par exemple un distributeur peut prévoir une commercialisation
en magasin et une vente par Internet ;
•le type de clients : on peut alors prendre en compte les caractéristiques économiques,
géographiques ou sociodémographiques pour déterminer différents groupes de clients ;

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•le type de besoins satisfaits chez le client : une technologie peut ainsi s'adresser à des
clients qui ont les mêmes caractéristiques sociodémographiques mais des attentes
différentes. Dans la vente de matériel informatique ou de téléphones portables, on tiendra
compte, par exemple, de l'utilisation faite des produits et des services.
2- Segmentation stratégique et segmentation marketing
La segmentation stratégique, qui est indispensable dans la plupart des grandes entreprises,
ne doit pas être confondue avec la segmentation marketing. Alors que la segmentation
stratégique porte sur l'ensemble de l'entreprise et permet d'identifier les DAS, la
segmentation marketing se fait à l'intérieur d'un DAS et a pour but d'identifier les clients
potentiels.

Segmentation stratégique Segmentation marketing


Niveau d'analyse L'ensemble de l'entreprise Un domaine d'activité stratégique

Principe de la Constituer des sous-ensembles Constituer des sous-ensembles


segmentation homogènes d'activités stratégiques homogènes de consommateurs

Type de segments Domaines d'activité stratégique Segments de marché


identifiés
Objectifs de la Réaliser un diagnostic stratégique et Choisir les segments de
segmentation prendre des décisions stratégiques pour marché à pénétrer
chaque DAS
Proposer des produits et services
Étudier les opportunités de adaptés aux différents segments
développement ou les nécessités de
suppression de DAS

Le schéma ci-dessus illustre la différence entre La segmentation stratégique et la


segmentation marketing :

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Chapitre 2 : le diagnostic stratégique


Le diagnostic stratégique repose sur deux approches complémentaires, le diagnostic interne
de l'entreprise et le diagnostic externe de l'environnement de celle-ci. Cette démarche repose
sur une conception de l'entreprise considérée comme un système ouvert sur son
environnement, la stratégie définissant les modes de relation entre l'entreprise et cet
environnement.
Le diagnostic interne vise à définir le potentiel stratégique de l'entreprise, c'est-à-dire les
forces, les atouts sur lesquels elle pourra s'appuyer pour définir ses orientations stratégiques.
Le diagnostic interne doit permettre de mettre en évidence le savoir-faire de l'entreprise, son
métier, ses compétences. Mais l'entreprise n'est pas faite que de forces, elle compte
également des faiblesses, des caractéristiques sur lesquelles l'entreprise ne peut pas compter
pour définir ses stratégies. Le diagnostic interne vise donc à définir les capacités et les
aptitudes stratégiques de l'entreprise.
Le diagnostic externe a pour objectif de déceler, dans la situation actuelle et dans les
évolutions des environnements de l'entreprise, les perspectives susceptibles d'être favorables
et défavorables à l'entreprise. En effet, les environnements de l'entreprise recèlent à la fois
des opportunités, des chances de développement et des menaces qui peuvent remettre en
cause les stratégies actuelles.

De la combinaison des résultats de l'analyse interne et externe on déduit les orientations


stratégiques que l'entreprise peut envisager et parmi lesquelles ses dirigeants pourront
choisir en fonction de leurs objectifs.
Cette analyse, reposant sur la découverte des forces/faiblesses et des menaces/opportunités,
porte le nom de SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats).
La décomposition formelle entre diagnostic interne et diagnostic externe ne doit pas laisser
penser que ces deux approches sont indépendantes. Elles sont en réalité fortement liées.
Ainsi, en matière stratégique, le diagnostic interne n'a de sens que par rapport aux
concurrents. La situation « en valeur absolue » de l'entreprise est dénuée d'intérêt sur un
marché concurrentiel. Ce qui compte, c'est sa situation relative. C'est la raison pour laquelle
le diagnostic stratégique retient les concepts de part de marché relative, de qualité relative,

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etc. De la même façon, le diagnostic externe ne saurait être mené sans tenir compte de
l'entreprise et de ses activités. Ce sont elles qui orientent les secteurs sur lesquels le
diagnostic va porter. De plus, les forces de l'entreprise n'existent que par rapport à une
situation d'environnement déterminé et peuvent se transformer en faiblesses dans un
contexte nouveau. Il en est de même quand on étudie les facteurs clés de succès dans un
secteur (le délai de livraison ou la réactivité commerciale, par exemple). C'est là une
caractéristique d'un environnement donné. Mais cette caractéristique ne prend du sens, sur
le plan stratégique, que dans la mesure où elle est maîtrisée par l'entreprise. Force est ainsi
de constater que les outils de diagnostic sont étroitement imbriqués entre les aspects
externes et internes.
Ils le sont d'ailleurs également au regard des facettes business (DAS) et corporate (ensemble
de l'entreprise), c'est-à-dire en fonction du type de stratégie pour laquelle ils apportent une
aide au choix. Certains outils sont particulièrement adaptés aux décisions qui seront prises au
niveau d'une seule activité ; d'autres sont davantage utilisés dans le cadre global, celui de la
stratégie corporate. Tout en sachant que vouloir classer de manière définitive un outil dans
une case relève d'une attitude trop rigide, nous proposons cependant une typologie des
outils du diagnostic stratégique qui nous permettra de les présenter de manière ordonnée
par rapport aux deux grands clivages que sont l'interne et l'externe d'une part, le business et
le corporate d'autre part.
Figure : Les outils du diagnostic stratégique

Niveau Business : Corporate :


d’analyse Domaines d'activité Ensemble de
Perspective stratégique l'entreprise

Externe : groupes stratégiques, PESTEL


Attractivité de intensité
l'environnement concurrentielle

Interne : Chaîne de la valeur Plate-forme stratégique


Capacités
stratégiques Ressources et compétences
de l'entreprise Fonctions et processus
Interne et Facteurs clés de Matrices de
externe succès portefeuille d'activités

I. L’ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT GLOBAL DE L’ENTREPRISE :

L’environnement global de l'entreprise (macro-environnement), peut constituer une


opportunité ou une menace pour son développement. Son analyse s'appuie notamment sur
la méthode PESTEL ou sur la méthode des scénarios.
1- une méthode générale de l'analyse de l'environnement global (PESTEL)
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La méthode PESTEL propose un découpage des influences environnementales qui peuvent


s'exercer sur l'entreprise ou ses domaines d'activités, autour de six grandes catégories :
politiques, économiques, socioculturelles, technologiques, écologiques et légales. Le modèle
PESTEL constitue une synthèse des principales tendances de l'environnement, sachant que
ces facteurs peuvent être interdépendants (par exemple, l'évolution de l'environnement
écologique peut entraîner des évolutions technologiques).

La méthode PESTELE est utilisée en premier temps comme une liste de contrôle. Elle consiste
simplement à rassembler une masse d’information afin d’identifier et de hiérarchiser les
éléments significatifs de l’environnement. Il n’est pas très important, par exemple, de savoir
si la progression des achats par internet est à classer dans les facteurs économiques,
technologiques ou socioculturels : l’essentiel pour l’entreprise est de ne pas oublier de
prendre en compte le facteur et s’interroger sur l’impact que cette évolution pourra avoir.
Cette méthode permet de rassembler un ensemble d'informations afin d'identifier et de
hiérarchiser les éléments de l'environnement qui peuvent constituer une opportunité ou une
menace pour l'entreprise. Chaque fois qu'un des facteurs clés de l'environnement évolue, il
risque d'avoir un impact sur l'équilibre futur de l'entreprise.
Il est particulièrement important de souligner que la méthode Pestel doit être utilisée pour
prévoir l'impact futur des facteurs environnementaux. Les décideurs sont amenés à se poser
des questions sur les incidences futures de l'évolution de telle ou telle catégorie de facteurs
de l'environnement. Il est primordial pour les entreprises d'anticiper les évolutions de
l'environnement, d'en faire une opportunité de développement, plutôt que d'en subir les
contrecoups.
Bien que les outils d'analyse stratégique aient été élaborés en premier lieu pour les entre-
prises de grande taille, la méthode PESTEL est tout à fait adaptée aux PME. C'est une étude
approfondie de son environnement qui permettra à une petite entreprise ou à une PME
d'identifier les opportunités qui lui permettront de se démarquer de ses concurrents. C'est
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aussi de l'évolution de l'environnement que peuvent venir les menaces. L'étude de


l'environnement est donc indispensable pour une PME.
2- LES PROLONGEMENTS DE LA MÉTHODE GÉNÉRALE
2-1. Les tendances structurelles
L'analyse PESTEL peut être utilisée pour identifier les tendances structurelles, c'est-à-dire les
forces qui peuvent affecter de manière significative la structure et l'environnement
concurrentiel d'une industrie ou d'une activité. Quand l'entreprise a plusieurs activités, il
conviendra, par conséquent, de faire une analyse par domaine d'activité stratégique
(diagnostic de domaine ou diagnostic business). En effet, selon les domaines d'activités, un
même facteur environnemental (ex. : évolution des normes de sécurité) n'aura pas le même
impact.
Cette analyse peut aussi être utile pour une PME. Certaines grandes tendances des marchés
peuvent avoir un impact majeur ou insignifiant pour une entreprise de petite taille. Pour une
PME, ces tendances peuvent constituer une menace (ex. : ouverture des marchés à la
concurrence étrangère), mais aussi une opportunité (ex. : une PME peut développer une
activité en lien avec le renforcement des contraintes écologiques qui s'imposent aux plus
grandes entreprises).
2-2. La méthode des scénarios

L'instabilité et la complexité de l'environnement rendent parfois difficile l'élaboration des


grands axes de l'action stratégique. Les entreprises peuvent alors utiliser la méthode des
scénarios. Un scénario est une représentation plausible et détaillée de différents futurs
envisageables, obtenue à partir de la combinaison de tendances structurelles très incertaines.
Dans des secteurs d'activités comme le pétrole, l'incertitude est élevée ; la méthode des
scénarios permet alors d'envisager plusieurs futurs possibles. Pour mettre en œuvre cette
méthode on procède en général en trois étapes :
Identifier les variables clés de l'environnement dont l'impact et l'incertitude sont élevés (ex. :
évolution du prix du baril de pétrole, évolution de la consommation mondiale de pétrole) ;
Définir plusieurs scénarios possibles en fonction de l'évolution des facteurs
environnementaux (ex. : baisse du prix du pétrole, stabilité des prix, augmentation des prix) ;
Classer les différents scénarios et définir ensuite des stratégies possibles en fonction des
différents scénarios.

II. L’ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT D’UN DOMAINE D’ACTIVITE

Quand une entreprise possède plusieurs domaines d'activité stratégiques, le diagnostic


stratégique externe est effectué pour chaque domaine. L'objectif de ce diagnostic est
d'identifier les opportunités ou les menaces liées au domaine d'activité.
1- les outils d'analyse de la force concurrentielle
Les travaux de Porter, publiés dans les années 1980, ont permis d'approfondir l'analyse en
termes de diagnostic stratégique externe. Le modèle des cinq forces concurrentielles permet

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d'identifier les fondements de la concurrence dans un domaine d'activité. On pourra ensuite,


au sein d'un domaine d'activité, déterminer les groupes stratégiques et les segments du
marché.

1-1. Les forces concurrentielles

L'analyse de Porter se situe au niveau d'un secteur d'activité que l'on peut définir comme
l'ensemble des entreprises qui proposent des produits étroitement substituables. Quand une
entreprise possède plusieurs DAS (domaines d'activité stratégiques], il faudra faire une
analyse des forces concurrentielles par DAS.
Porter identifie cinq forces qui déterminent l'attractivité d'un secteur et conditionnent la
capacité d'une organisation à y développer une position d'avantage concurrentiel, celui-ci
étant la capacité de l'entreprise à obtenir durablement de meilleures performances que celles
de ses concurrents.
Quelques années après avoir proposé cet outil des cinq forces concurrentielles, Porter a
mentionné la nécessité d'ajouter l'État dans son analyse. Même si l'État ne peut être traité
comme une force en tant que telle, l'analyse incluant l'État permet de définir si ses décisions
limitent le profit de la firme analysée.
Les six forces concurrentielles sont :
 Le pouvoir de négociation des fournisseurs : dans le secteur, les fournisseurs des
entreprises ont-ils la capacité d'exercer une pression sur leurs clients pour leur « dicter » leurs
conditions ? Sans doute est-ce le cas dans la « presse » où les fabricants de papier sont tout-
puissants ;
 Le pouvoir de négociation des clients : les clients des entreprises du secteur se trouvent-ils
dans une situation privilégiée les autorisant à s'imposer dans les échanges ? Voilà un cas qui
se retrouve dans l'industrie agro-alimentaire avec une grande distribution décidant
souverainement de ce qu'elle consent à vendre ;
 La menace de nouveaux entrants : des entreprises n'appartenant pas à un secteur sont-
elles susceptibles, avec leur acquis, de capitaliser ailleurs, d'envahir le secteur? Voilà
l'exemple des consoles de jeu, secteur dans lequel Microsoft a fait un jour irruption ;
 La menace de produits substituables : peut-on imaginer que les produits actuellement
fabriqués ou les services aujourd'hui proposés soient un jour concurrencés par d'autres
produits ou services ? Est-ce aujourd'hui le cas du téléviseur auquel se substituera peu à peu
l'écran de l'ordinateur?
 La rivalité entre firmes existantes : à l'heure actuelle, la paix règne-t-elle entre les firmes
présentes ou les ravages d'une guerre sans merci se font-ils sentir ?
 Le rôle des pouvoirs publics : quels que soient les pays ou les zones d'implantation, les
entreprises sont soumises au regard d'autorités régulatrices diverses.
Ces forces déterminent l'intensité concurrentielle et par voie de conséquence la rentabilité du
secteur. Sur ces cinq forces agit un facteur important, la puissance publique, qu'il convient de
ne pas négliger, sans oublier pour les firmes européennes l'environnement bruxellois ! Nous

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rajoutons ce facteur au modèle de Porter, de façon à permettre un traitement plus réaliste


des cas d'entreprises européennes mais aussi anglo-saxonnes.
L'intensité de chaque force concurrentielle est fonction d'une série de caractéristiques
structurelles propres à chaque secteur. Nous envisageons en premier lieu l'impact des trois
acteurs existants (fournisseurs, clients, concurrents) pour ensuite traiter des deux facteurs de
menace (les entrants potentiels et les produits substituables). Verticalement, figure dans
le schéma la filière actuelle, horizontalement, les facteurs pouvant la menacer.
Figure: Les six forces qui commandent l'intensité concurrentielle et la rentabilité du secteur
(DAS)

D'après PORTER (M.), Choix stratégiques et Concurrence, Économica.

■ Le pouvoir de négociation des fournisseurs


Ce pouvoir est fort et révèle une grande intensité concurrentielle :
 Si les fournisseurs sont plus concentrés que les clients atomisés auxquels ils vendent ;
 S’il n'existe pas de produit de remplacement ;
 Si le secteur n'est pas un client important des fournisseurs ;
 Si le produit du fournisseur est un moyen de production essentiel dans le secteur d'activité
du client et particulièrement lorsqu'il n'est pas stockable;
 Si les fournisseurs ont su créer des coûts de transfert, c'est-à-dire des coûts qui seront
supportés par le client s'il change de fournisseurs ;
 Si les fournisseurs ont différencié leurs produits ;
 Si les fournisseurs constituent une menace crédible d'intégration en aval ;
 Si les pouvoirs publics les protègent.
Lorsque le pouvoir de négociation des fournisseurs est élevé, ceux-ci imposent leurs tarifs et
conditions générales de vente. Cela se traduit par une baisse des conditions d'achat des
entreprises du secteur et par des chutes de marges. Dans le cas inverse, ce sont les
entreprises du secteur qui dictent leurs conditions à leurs fournisseurs.
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Le terme de « fournisseurs » doit être entendu au sens large. Il s'agit non seulement des
fournisseurs de matières, produits et services, mais aussi des banques ou des fournisseurs de
main-d'œuvre.

■ Le pouvoir de négociation des clients et des distributeurs


L'intensité du pouvoir des clients est élevée si :
 Les clients sont concentrés ou achètent des quantités importantes par rapport au chiffre
d'affaires du vendeur ;
 Les produits achetés représentent une part importante des coûts ou des achats du client;
 Les produits achetés sont normalisés ou indifférenciés ;
 Les coûts de transfert sont négligeables ;
 Les profits ou les marges des clients sont faibles ;
 Les clients représentent une menace crédible d'intégration en amont ;

 Le produit n'influe pas ou peu sur la qualité du service ou des produits du secteur;
 Le client dispose d'une information complète;
 Les pouvoirs publics protègent les clients ;
 Les changements technologiques les favorisent : la généralisation des codes-barres a
renforcé le pouvoir des seules sociétés d'étude qui pouvaient les utiliser pour collecter
l'information par ce canal, c'est-à-dire les plus grandes.
■ La rivalité entre les concurrents existants
Cette rivalité est d'autant plus intense que :
 Les concurrents sont nombreux;

 Les concurrents sont sensiblement de force égale ;


 La croissance du secteur est lente ou négative ;
 Les coûts fixes sont élevés ;
 Les augmentations de capacité se font par paliers importants ;
 Les produits sont indifférenciés ;

 Les coûts de transfert sont faibles ;


 Les concurrents sont divers en termes d'objectifs, de personnalité, de culture ;

 Les enjeux stratégiques sont élevés ;

 Les obstacles à la sortie sont élevés (voir encadré) ;


 Les changements technologiques attisent les ambitions : la puissance des lignes de
communication téléphoniques à haut débit a rejeté le Minitel, avec son graphisme désuet, en

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dehors du champ de la compétition dominé par les réseaux de micro-ordinateurs offrant des
images de très bonne qualité.
■ La menace des nouveaux entrants
Cette menace dépend essentiellement de deux facteurs. Elle est grande si :
 Les obstacles à l'entrée dans le secteur sont réduits ;
 La crainte de la riposte est inexistante.
- Les barrières à l'entrée du secteur augmentent si:
 Les économies d'échelle, c'est-à-dire les diminutions de coûts unitaires résultant des
volumes produits par période, sont importantes. En effet, les économies d'échelle imposent
au nouvel entrant potentiel de produire immédiatement de grands volumes pour être
compétitif ;
 L’expérience accumulée par les entreprises en place est significative et constitue un
avantage de coût ;
 La différenciation des produits perçue par les clients est forte. Ceux-ci sont ainsi fidèles à
leurs fournisseurs du fait de l'image de marque des entreprises du secteur et le nouvel
entrant potentiel devra investir massivement en communication pour dépasser cette barrière
à l'entrée ;
 Le besoin de capitaux requis pour s'implanter dans le secteur est considérable ;
 Les coûts de transfert que devront supporter les clients s'ils changent de fournisseurs sont
conséquents ;
 L’accès aux circuits de distribution est compliqué et si les entreprises présentes dans le
secteur s'efforcent de limiter cet accès ;
 Les entreprises présentes dans le secteur ont développé des avantages spécifiques dont ne
peuvent se doter les nouveaux entrants (brevets, accès favorables aux matières premières,
localisation, subventions, etc.) ;
 Les pouvoirs publics soutiennent ou protègent les entreprises du secteur par des
restrictions publiques à l'entrée (réglementations, autorisations administratives, normes, etc.)
;
 Des évolutions technologiques privilégient une entreprise (c'est parce que l'électronique a
supplanté la mécanique en horlogerie que Texas Instruments a pu entrer dans ce secteur).
- La crainte de la riposte des entreprises du secteur :
Elle dépend :
 Des pratiques antérieures du secteur ; une réaction très agressive d'une entreprise du
secteur étant susceptible de dissuader un entrant potentiel ;
 Des ressources des firmes du secteur ; celles-ci donnant une idée de leur capacité de
réaction dans l'hypothèse d'une guerre commerciale;

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Le management stratégique

 De la croissance du secteur, capable ou non d'intégrer, sans dommages pour les


entreprises actuelles, les nouveaux entrants.
■ La menace des produits substituables
Le risque d'arrivée des substituts est fort :
 Si les niveaux de prix et de profits du secteur sont élevés ;
 Si les fonctions remplies par les produits du secteur peuvent être satisfaites aisément par
d'autres produits pour un rapport qualité/coût avantageux ;
 S’ils sont adossés à une technologie nouvelle (le développement de la fibre optique a
accéléré la concurrence entre les câblo-opérateurs et les chaînes TV hertziennes).
■ Le rôle des pouvoirs publics et des autorités de régulation
Il convient désormais de souligner le rôle essentiel joué par les pouvoirs publics
(réglementation sur la concurrence, sur les relations fournisseurs-clients, incitations
fiscales...) et les autorités de régulation (ART, CSA...) dans certains secteurs
(télécommunications, audiovisuel, énergie, pharmacie) sur l'intensité de la concurrence au
sein des secteurs. 11 serait erroné de penser que l'influence des pouvoirs publics et de ces
organismes se limite à la France ou au continent européen. Les entreprises se doivent
désormais de les intégrer dans leurs analyses stratégiques. Les pouvoirs publics et les
autorités de régulation influencent aussi bien les pouvoirs de négociation des fournisseurs et
des clients (réglementations) que les menaces de nouveaux entrants (autorisations) ou de
substituts (incitations à l'investissement) ou encore des concurrents (réglementation des
fusions).
Cependant, on comprend bien que leur rôle n'est pas comparable à celui des cinq autres
forces. En pratique, cette sixième force altère les cinq forces précédentes et le libre jeu du
marché. Ainsi, par exemple, le pouvoir de négociation des clients peut être limité par voie
réglementaire.
Le modèle de Porter est cependant soumis à des critiques. L'analyse des forces
concurrentielles n'étudie pas les possibilités de synergie entre plusieurs DAS et néglige les
possibilités de coopération, de partenariat entre entreprises concurrentes. Des entreprises
appartenant à un même groupe stratégique peuvent en effet collaborer, par exemple pour
diminuer leurs coûts fixes (ex : coûts de recherche-développement).
1-2. Les groupes stratégiques et les segments du marché
Le concept de « groupes stratégique», défini par Hunten 1970 et repris par Porter en 1980,
peut se définir comme « des ensembles d'entreprises qui ont fait des choix similaires, voire
identiques, en matière de stratégie ». La constitution de groupes stratégiques pour un
domaine d'activité stratégique permet d'identifier ses véritables concurrents (concurrents
directs) et de bâtir une carte des groupes stratégiques. Une entreprise pourra ainsi se poser la
question s'il est pertinent de rester dans le même groupe stratégique ou s'il est souhaitable
d'évoluer vers un autre groupe stratégique.
Après avoir étudié l'offre du marché et constitué des groupes stratégiques, l'entreprise devra
faire une analyse de la demande de son domaine d'activité stratégique en procédant à une
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Le management stratégique

segmentation du marché. La segmentation du marché consiste à identifier les similarités et


les différences entre les différents groupes de clients ou d'utilisateurs. Pour constituer ces
groupes de clients homogènes, on utilise des critères de segmentation (ex. : âge, sexe,
revenu, comportement d'achat...).
Pour pouvoir effectuer cette segmentation, l'entreprise devra au préalable faire une étude de
son marché pour laquelle elle pourra utiliser des techniques d'études quantitatives (sondage,
panel) ou qualitatives (entretiens, observation du comportement d'achat en magasin...).

2- l'identification des menaces et des opportunités


Les outils d'analyse étudiés précédemment et la connaissance du marché permettent à
l'entreprise d'identifier en quoi l'environnement concurrentiel constitue une opportunité
et/ou une menace.

2-1. Les créneaux stratégiques

Un créneau stratégique est une opportunité de marché insuffisamment exploitée par les
concurrents. Une petite entreprise ou une PME pourra, par exemple, développer une activité
délaissée par les grandes entreprises. Les évolutions du macro-environnement (ex. :
évolutions technologiques, environnementales...) étudiées dans le chapitre précédent
peuvent aussi être à l'origine de nouveaux créneaux stratégiques.

2-2. Les facteurs clés de succès

Le diagnostic stratégique externe conduit à déterminer les facteurs clés de succès (FCS),
également appelés facteurs clés de réussite (FCR).
On peut définir les facteurs clés de succès (FCS) comme « les caractéristiques stratégiques,
technologiques ou organisationnelles indispensables à une entreprise pour atteindre la
performance au sein d'un secteur ou d'une filière donnés ». Les entreprises doivent viser une
adaptation entre leurs ressources (diagnostic interne) et les FCS. Les FCS sont les éléments
stratégiques qu'une entreprise doit maîtriser afin de surpasser la concurrence.
2-3. Les menaces et les opportunités

L'analyse de l'environnement global et celle du domaine d'activité stratégique (ou


environnement immédiat) permettent d'identifier les menaces et les opportunités. Cette
démarche est particulièrement importante pour les PME qui, par nature, sont plus
vulnérables. Les PME doivent s'attacher à détecter au plus vite les éléments sources de
menace et surtout déceler les opportunités avant leurs concurrents, afin de les transformer
en avantage concurrentiel.

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III. LES RESSOURCES STRATEGIQUES DISPONIBLES

Le diagnostic interne permet de déterminer la capacité stratégique de l'entreprise, c'est-à-


dire ses forces et ses faiblesses. Pour réaliser ce diagnostic, on utilise l'approche par les
ressources et les compétences ainsi que les concepts de chaîne et de système de valeurs.
1- Le diagnostic interne : approche par les ressources et les compétences
L'approche par les ressources et les compétences trouve son origine dans les travaux de
Penrose (1959). Le modèle a ensuite été développé par Wernerfelt et Barney dans les années
1980 et a véritablement pris son essor au milieu des années 1990. On peut utiliser l'approche
par les ressources et les compétences pour un domaine d'activité stratégique, même si, au
départ, l'analyse est plus centrée sur l'ensemble de l'entreprise.

1-1. Le diagnostic des ressources

Les ressources peuvent être définies comme les actifs tangibles (actifs physiques) et intan-
gibles (actifs immatériels) détenus par l'entreprise, qui lui permettront de mettre en œuvre
des stratégies améliorant la performance. Même si on ne peut pas dresser de liste exhaustive,
on peut déterminer les principales catégories de ressources tangibles et intangibles.
Ressources tangibles Ressources intangibles
• Ressources financières : sources de • Ressources technologiques : brevets,
financement, niveau des crédits clients, dépenses en recherche-développement...
niveau des stocks, capacité • Ressources organisationnelles : structure
d'endettement... de l'entreprise, processus de prise de
• Ressources physiques : usines, magasins, décision, flexibilité organisationnelle...
outils de production... • Ressources mercatiques : marques,
• Ressources humaines : capacité à notoriété, gammes des produits...
recruter...

À partir de l'analyse des ressources de l'entreprise, on peut distinguer les ressources requises,
qui sont les ressources nécessaires pour satisfaire la clientèle et faire face à la concurrence, et
les ressources uniques, qui lui procureront un avantage concurrentiel. Même s'il est essentiel
pour une entreprise de posséder un portefeuille de ressources, la performance de
l'entreprise ne dépend pas seulement de l'existence de ces ressources, mais de la manière
dont elles sont gérées, ce qui correspond aux compétences. L'avantage concurrentiel de
l'entreprise repose en général sur les compétences distinctives appelées également «
compétences fondamentales ».

1-2. L'identification des ressources et compétences fondamentales

Le concept de compétences fondamentales a été développé dans les années 1990,


notamment par G. Hamel et C.K. Prahalad. Une compétence fondamentale est une activité ou

19
Le management stratégique

un processus grâce auquel des ressources sont déployées afin d'obtenir un avantage
concurrentiel difficilement imitable.
Dans le cadre du modèle stratégique des ressources et compétences, relativement peu
d'outils d'analyse stratégique ont été développés. On peut toutefois s'intéresser à l'analyse
de Barney qui propose quatre conditions pour que les ressources et compétences puissent
être qualifiées de fondamentales et stratégiques :
- les ressources et compétences doivent permettre de saisir une opportunité de
l'environnement ou d'échapper à une menace. Elles permettent de réduire les coûts de
l'entreprise ou de créer une valeur supplémentaire pour le client ;
- les ressources et compétences ne doivent pas être détenues par un grand nombre de
concurrents réels ou potentiels,
- les ressources et compétences peuvent être difficilement imitables par les concurrents
actuels ou potentiels ;
- les concurrents peuvent difficilement obtenir le même résultat en utilisant une ressource
ou une compétence différente.
2- Le diagnostic interne : approche par la chaîne de valeur
2-1. La chaine de valeur
Le concept de chaîne de valeur a été introduit par Michael Porter dans son ouvrage
"L'avantage concurrentiel"(Porter 1986, p52). La chaîne de valeur permet de décomposer
l'activité de l'entreprise en séquence d'opérations élémentaires et d'identifier les sources
d'avantages concurrentiels potentiels.

"La valeur est la somme que les clients sont prêts à payer pour obtenir le produit qui leur est offert.
Cette valeur résulte de différentes activités réalisées par les fournisseurs, la firme et les circuits de
distribution, que ceux-ci soient intégrés ou non à la firme. (…) Au sein de cet agrégat, M. Porter
cherche à identifier les lieux essentiels de création de la valeur, de manière à cerner les modalités
permettant d'obtenir un avantage concurrentiel." (Gervais, 1995)

Michael Porter distingue les activités génératrices de valeur en activités principales et en


activités de soutien. Les activités principales sont essentiellement celles de la création
matérielle à la vente du produit, incluant son transport jusqu'au client et le service après-
vente.

Schéma classique de la chaîne de valeur

20
Le management stratégique

Les cinq activités principales sont :

Activités Modèle de Porter


Réception, stockage et affectation des moyens de production
Logistique interne nécessaires au produit (manutention, contrôle des stocks, renvoi
aux fournisseurs, etc.
Production Transformation des moyens de production en produits finis
(y compris l'entretien des machines, l'emballage, le contrôle de
qualité...)
Collecte, stockage et distribution physique des produits aux
Logistique externe
clients
Activités associées à la fourniture des moyens par lesquels les
clients peuvent acheter le produit et sont incités à le faire,
Commercialisation
comme la publicité, la promotion, la force de vente, la sélection
et vente
des circuits de distribution, les relations avec les distributeurs et
la fixation des prix
Activités associées à la fourniture de services visant à accroître ou
à maintenir la valeur du produit, comme l'installation, la
Services
réparation, la formation, la fourniture de pièces de rechange et
l'adaptation du produit.

Les activités de soutien viennent à l'appui des activités principales, en assurant :

 les achats des moyens de production (approvisionnement),


 en fournissant la technologie (recherche et développement des technologies
directement liées aux produits et au processus de production ou à des activités de
soutien),
 en gérant les ressources humaines (recrutement, embauche, formation,
développement du personnel...)
 et en assumant les activités administratives indispensables au bon fonctionnement de
l'ensemble, ces activités englobent la direction générale, la planification, la finance, la
21
Le management stratégique

comptabilité, le juridique, les relations extérieures et la gestion de la qualité; elles


forment ce que M. Porter appelle " l'infrastructure de la firme ".

La façon dont l'entreprise maîtrise chaque activité détermine :

 Le niveau de coût au stade de production et vente,


 La contribution à la satisfaction des besoins des clients et, par conséquent la
différenciation par rapport à ses concurrents,
 La marge globale obtenue (différence entre la valeur totale payée par le client et
l'ensemble des coûts associés à la fabrication et à la vente du produit)

Les principales sources d'avantages concurrentiels apparaissent en comparant la chaîne de


valeur de l'entreprise avec les chaînes de valeur des concurrents, lorsque cela est possible.

2-2. La construction de la chaine de valeur


Selon Gervais, la détermination des activités pertinentes composant la chaîne demande de
respecter les principes suivants :
1. les activités créatrices de valeur doivent être séparées, lorsque :

 elles sont régies par des mécanismes économiques différents,


 elles ont un impact essentiel sur la différenciation,
 elles représentent une fraction importante ou croissante des coûts.

2. les activités créatrices de valeur seront regroupées, chaque fois que :

 elles se révèlent peu importantes,


 elles reposent sur des mécanismes économiques semblables.

Le choix de la catégorie (activité principale ou de soutien) à laquelle il convient de les


rattacher est quelquefois affaire de jugement, d'autant qu'il est souvent possible d'acquérir
un avantage concurrentiel substantiel, en modifiant le rôle joué par certaines de celles-ci.

2-3. Optimisation de la chaine de valeur


"La performance globale de la chaîne de valeur peut être améliorée à la fois par un
renforcement des chaque maillon et par un renforcement des liaisons entre les maillons."
(Stratégor, 1993)

Etant donné l'interaction des activités créatrices de valeur au sein de la chaîne, la façon dont
l'entreprise maîtrise l'une d'elles influence le coût ou la performance d'une autre.

"L'avantage concurrentiel provient autant des liaisons entre les activités que des activités
elles-mêmes : une meilleure prise en compte des effets d'une activité sur le reste de la chaîne
ou une meilleure coordination des activités permettra, bien souvent, d'obtenir un avantage
déterminant." (Ibid.)

22
Le management stratégique

Exemple
Pour être réactif, un système de production doit être flexible pour répondre rapidement aux
fluctuations des demandes. Mais réactivité n'est pas synonyme de flexibilité.
Pour être pleinement réactif, il faut que les activités de soutien le soient également :
 Le système de décision et de pilotage doit être en mesure d'autoriser et gérer les
changements de planning avec des délais brefs,
 La logistique interne doit pouvoir réagir rapidement pour mettre à disposition le
matériel nécessaire et reprendre les reliquats,
 La logistique externe doit s'adapter aux mêmes changements de planning, ne pas
fonctionner avec des règles trop rigides qui privilégient les effets d'échelle.
L'optimisation à tous les niveaux n'est cependant pas possible du fait des ressources
forcément limitées de toute entreprise. Par ailleurs elle n'est pas forcément requise :
la concentration sur les facteurs-clés de succès est souvent suffisant.
L'avantage concurrentiel décisif peut aussi provenir de la bonne coordination entre fonctions :
Production et planification ou production et logistique externe, etc.
Lorsqu'une entreprise n'est pas parfaitement intégrée verticalement, sa chaîne de valeur
s'insère dans une chaîne plus globale reliant les chaînes des fournisseurs et des circuits de
distribution jusqu'au client. L'avantage concurrentiel peut être d'augmenté par une meilleure
coordination (coordination externe) de l'ensemble de ces chaînes qui vont de l'origine du
produit ou service jusqu'au client.

2-4. Le système de valeur, ou filière


Le système de valeur, ou filière, regroupe les chaînes de valeur des fournisseurs, de
l'entreprise étudiée, des distributeurs et des clients. L'entreprise devra se poser des questions
avant de prendre des décisions stratégiques, telles que : quelles sont les activités sources de
création de valeur ? Faut-il plutôt internaliser ou externaliser une activité spécifique de la
filière ? Quelles sont les ressources et compétences fondamentales que l'on doit préserver ?
Pour faire la synthèse du diagnostic stratégique, on utilise souvent l'analyse SWOT ou FFOM
(forces, faiblesses, opportunités, menaces). Ce modèle offre l'avantage de faire le lien entre
l'analyse de l'environnement (diagnostic externe) et les caractéristiques internes de
l'entreprise (diagnostic interne).
Toutefois, il comporte des limites. D'une part, le développement des relations de partenariat
et de sous-traitance montre qu'il est parfois difficile de faire la différence entre l'externe et
l'interne. D'autre part, ce qui est menace ou opportunité dépend des capacités stratégiques
de l'entreprise et ce qui est force et faiblesse est lié à l'environnement de l'entreprise.
Il convient par conséquent de ne pas se limiter à une simple identification des opportunités,
menaces, forces et faiblesses, mais de relier entre eux ces différents éléments. Il est
également conseillé de comparer le FFOM de l'entreprise avec celui des principaux
concurrents.

23
Le management stratégique

IV. L’ANALYSE DE LA POSITION STRATEGIQUE

A ce stade du diagnostic stratégique, on retrouve les méthodes classiques d'analyse du


portefeuille d'activités. Très longtemps, l'analyse stratégique s'est résumée à la mise en
œuvre de ces méthodes et à leur sophistication. Mises au point par les grands cabinets
américains de conseil en management, elles font l'objet d'une abondante littérature.
1- La matrice BCG
Mis au point par le Boston Consulting Groupe, ce modèle est aussi le plus ancien (années
soixante-dix). Il repose sur deux notions clés : le cycle de vie du domaine, inspiré de la théorie
du cycle de vie du produit et la courbe d'apprentissage.
L'attrait du domaine est mesuré par le taux de croissance de celui-ci.
Par ailleurs, le BCG part de l'hypothèse que, grâce à l'effet d'expérience, la rentabilité de
l'entreprise sera d'autant plus élevée que sa part de marché relative est grande, ce qui doit
l'inciter à rechercher des parts; supplémentaires de marché.
Le croisement de ces deux critères (croissance et part de marché) permet de classer tes
activités sur la matrice suivante :

Les activités "vedettes" : croissance forte, bonne position concurrentielle permettant des flux
financiers équilibrés. L'activité est en phase de croissance et donc; est trop récente pour
dégager des bénéfices importants.
Les activités "dilemmes" : la croissance: du secteur a poussé l'entreprise à y investir, mais les
flux sont négatifs en raison du décalage entre le volume des investissements et la part de
marché encore faible.
Les activités "vaches à lait" : la croissance du secteur est faible (phase de maturité), ces
activités ont connu un succès important au cours de leur cycle de vie, ce qui se traduit par une
part relative de marché élevée. Les bénéfices générés sont substantiels et les investissements
ne sont plus nécessaires ; Ies flux financiers sont positifs.

24
Le management stratégique

Les activités "poids morts" : croissance faible ou négative, part de marché étroite, activités
en déclin. Il est préférable d'éviter d'y investir ; les flux financiers sont quasiment nuls.
Les prescriptions stratégiques issues de la matrice BCG sont dès lors évidentes.
Le portefeuille d'activités doit être équilibré, l'idéal étant que les cercles figurant les DAS
soient répartis harmonieusement sur les différents quadrants de la matrice. Il faut des vaches
à lait pour financer les dilemmes et des vedettes pour prendre le relais des vaches à lait
lorsque celles-ci tendront à devenir des poids morts ; Chaque activité peut faire l'objet de
prescriptions stratégiques : les poids morts devront être abandonnés ou maintenus, mais sans
investissements, les vaches à lait devront être conservées et rentabilisées au maximum en
évitant le piège du surinvestissement. Pour les dilemmes, une réflexion complémentaire sera
nécessaire ; l'analyse approfondie du système concurrentiel devra orienter soit vers un
engagement plus fort, soit vers un retrait pur et simple. L'existence de "vaches à lait",
générant des cash-flows positifs susceptibles de financer les dilemmes peut être, à cet égard,
un argument déterminant. II est clair en revanche que la position dominante devra être
maintenue pour les activités vedettes.
Fondamentalement, le modèle BCG est conduit sur une double logique, financière et
marketing. De ce point de vue, par exemple, l'abandon des "poids morts" apparaît comme
une évidence. On touche ici une des grandes faiblesses du modèle, à savoir son caractère
mécaniste. Il n'intègre pas l'existence de synergies possibles entre DAS. Une entreprise peut
avoir intérêt à conserver un poids mort qui lui permettrait, par exemple, d’accumuler de
l'expérience ou de développer des technologies exploitables dans d'autres activités. Un
reproche identique pourrait être adressé à la matrice ADL.
2- La matrice ADL
Par rapport au modèle précédent, celui d'A.D. LITTLE enrichit sensiblement l'évaluation de la
position concurrentielle de l'entreprise. Pour cela, il recherche les différents facteurs-clés du
succès dans le domaine et en évalue le poids respectif afin de leur affecter un coefficient de
pondération. Ensuite, selon le degré de maîtrise par l'entreprise de ces FCS, on détermine la
position concurrentielle dans chaque DAS (degré de maîtrise x pondérations). Par rapport à
ses concurrents, on pourra alors dire que l'entreprise occupe une position marginale,
défavorable, favorable, forte ou dominante dans ses différentes activités. Le second critère,
quant à lui, est le même que celui retenu par le BCG : la maturité du DAS fondée sur les
quatre phases du cycle de vie du domaine et intégrant les incidences en matière de besoins
de financement.
Les cercles correspondant aux DAS seront ensuite positionnés sur une matrice à double
entrée en fonction de leur valeur respective (degré de maturité, en colonnes,) et de la
position compétitive de l'entreprise (notation par rapport aux FCS, en lignes) :

25
Le management stratégique

D'après la matrice ci-dessus, on voit bien que le développement naturel des activités est
encouragé pour les DAS en démarrage et en croissance dans lesquels l'entreprise occupe une
position concurrentielle forte. En revanche, l'abandon est préconisé pour les activités mûres ou
vieillissantes si l’entreprise a une position concurrentielle faible. Les situations intermédiaires
feront l'objet de choix sélectifs (développement ou abandon}, par exemple, en fonction de la
capacité de l'entreprise à mieux maîtriser les FCS et de perspectives favorables de croissance de
l'activité.
3- Les inconvénients des modèles de gestion
Comparables sur le plan de la démarche et des critères d'analyse retenus, les trois modèles
présentés comportent donc des inconvénients qui en limitent la portée. Outre leur caractère
subjectif sus-mentionné, ils sont fragilisés par les lacunes propres aux hypothèses qui les sous-
tendent : l'existence d'une libre concurrence n'est pas toujours vérifiée, la courbe d'expérience et
la théorie du cycle de vie des produits; sont loin d'être des outils à l’usage universel. Du coup, ces
méthodes sont considérées comme trop mécanistes, voire simplistes (BCG) ou trop empiriques
(ADL). De plus, elles ont tendance à focaliser l'attention sur les activités en dynamique, au
détriment des activités en développement. Cette limite est d'autant plus importante que le
contexte économique est récessif et que l'environnement est turbulent. Enfin, les orientations
stratégiques indiquées ne s’accompagnent d'aucune appréciation sur les moyens à mettre en
œuvre.

26
Le management stratégique

Chapitre 3 : LES STRATEGIES CORPORATE


(STRATEGIES PRIMAIRES)

La question des stratégies corporate et de la gestion du portefeuille d'activités se pose pour


toutes les entreprises. Même les entreprises qui ne se développent que sur un seul DAS
s'interrogent sur l'opportunité de se diversifier et d'élargir ainsi leur portefeuille d'activités.
Toutefois, la gestion des portefeuilles d'activités concerne au premier chef les grandes
entreprises qui comptent des dizaines, voire des centaines de DAS. Faut-il poursuivre le
développement en dehors du (des) métier(s) d'origine? Convient- il de s'intégrer
verticalement, d'organiser son développement sur le plan international?
Autant de questions qui préoccupent les dirigeants d'entreprises. Ce ne sont pas les seuls à
raisonner aujourd'hui en termes de portefeuilles d'activités. D'aucuns considéraient, voilà
quelques années, que les outils et concepts d'analyse des portefeuilles d'activités étaient
désuets. C'était sans compter avec le rôle croissant des actionnaires minoritaires et de la
recherche de la valeur par les fonds de pensions.
Si l'on se remémore la démarche stratégique, la question de l'élaboration du « mix»
stratégique se résume en un double choix: soit l'option pour une activité unique, à savoir la
spécialisation, soit l'option pour des activités multiples, à savoir l'intégration verticale ou la
diversification. Du fait de la mondialisation des marchés, ces stratégies font de plus en plus
souvent l'objet d'une internationalisation.

I– LA SPECIALISATION
La spécialisation est reconnue depuis Ricardo comme la condition majeure du succès
économique, pas seulement sur le plan de la macroéconomie internationale, mais aussi en ce
qui concerne l'entreprise, car on constate souvent que cette dernière devient moins

27
Le management stratégique

compétitive que ses fournisseurs et/ou que ses clients, lorsque ses activités s'étendent
abusivement en aval ou en amont. Quelques précisions s'imposent.
 La spécialisation est une orientation simple qui consiste à axer les efforts de la firme sur
un marché et sur un même type de produit. Souvent, il s'agit de la seule possibilité offerte
à une petite entreprise qui devra son succès soit à un avantage en matière de coûts, soit à
une différenciation des attributs du produit ou des services fournis.
 La spécialisation s'oppose donc à la diversification. Mais cette opposition n'est pas binaire,
elle relève plus d'un continuum qui va des entreprises totalement spécialisées qui ne
fabriquent (cas désormais assez rare) qu'un seul produit pour un seul marché à celles qui
sont très diversifiées et qui interviennent sur de très nombreux marchés avec des produits
et services très divers.
 La spécialisation peut se définir en termes de compétences. L'opposition entre
spécialisation et diversification s'opérait traditionnellement en termes de produits et de
marchés. On raisonne désormais en termes de métiers et de compétences, car c'est là que
se situent les causes de succès ou d'échec. L'entreprise spécialisée est celle qui concentre
son activité et ses ressources sur un métier défini comme un ensemble homogène de
compétences. L'entreprise se diversifie quand elle doit mobiliser des compétences
nouvelles.
 L'entreprise spécialisée est présente sur un seul DAS et va, clans ce DAS, choisir une des
deux stratégies génériques: le volume, la différenciation.
 Chronologiquement, la spécialisation précède généralement la diversification. Les grandes
entreprises diversifiées que sont Bic, France Télécom, Peugeot ont été spécialisées avant
de se diversifier.
 En termes de cycle de vie, la stratégie de spécialisation se rencontre plutôt dans les
phases de lancement et de croissance. C'est en effet au cours de ces phases que la
concentration des compétences et des ressources sur une seule activité est la plus
nécessaire et la plus efficace. Dans les phases de maturité et de déclin, la stratégie de
spécialisation ne permet plus d'assurer à l'entreprise la croissance du chiffre d'affaires et
devient plus risquée.
 Les voies de développement de l'entreprise spécialisée dans son DAS: l'entreprise
spécialisée peut, pour se développer dans son DAS, opter soit pour un développement
géographique, soit pour un développement commercial par élargissement des gammes. Il
ne s'agit pas ici de diversification. Le métier demeure le même.
 Sur le plan géographique, elle peut en effet étendre sa zone de clientèle. C'est ainsi
que des transporteurs locaux ont étendu leur zone de chalandise au territoire
national, sans changer de métier. De la même façon, la création de zones
économiques de libre-échange et la standardisation des attentes des clients et des
consommateurs conduisent des entreprises françaises à fournir plusieurs pays
européens tout en restant dans le même DAS. L'extension de zone géographique
n'est pas une diversification, si le métier de l'entreprise demeure globalement
identique.

28
Le management stratégique

 Sur le plan commercial, l'entreprise spécialisée peut élargir ses gammes de


produits, enrichir son catalogue de produits connexes. La PME agro-alimentaire qui
complète sa production de brioches par des quatre-quarts demeure spécialisée. Il
en est de même du distributeur de produits médicaux qui ajoute à son catalogue
du matériel orthopédique.
Bilan de la spécialisation
Avantages Inconvénients
• Stimule les effets de l'expérience : avantage de coûts. • Risque de miser sur un DAS en déclin.

• Facilite la prise de conscience de l'avantage sur lequel • Engendre une culture « de clocher ».

s'élabore la stratégie compétitive de la firme. • Stérilise l'innovation.

• Évite la dispersion des ressources et simplifie la gestion. • Faible flexibilité.

• Assure un développement plus aisément maîtrisable


autour d'un métier.
• Crée une identité homogène et une culture forte.

• Image externe claire.

II – LA DIVERSIFICATION
1. Qu'est ce que la diversification ?
La deuxième orientation pousse l'entreprise à investir dans des activités et/ou des marchés
hétérogènes. Son portefeuille d'activités s'enrichit de nouveaux DAS. La diversification
s'oppose à la spécialisation qui consiste pour l'entreprise à demeurer dans un domaine
d'activité stratégique. Lorsqu'une entreprise quitte son domaine d'activité stratégique, elle
est supposée se diversifier. En pratique, le terme de diversification recouvre des réalités très
différentes. Ainsi, on parle de diversification lorsque :
-Yoplait lance un nouveau yaourt aux fruits ; mais il s'agit seulement d'un élargissement de
gamme;
-Nestlé lance une barre chocolatée pour une nouvelle cible (en fait, c'est une diversification
exclusivement marketing) ;
-Danone rachète une nouvelle eau minérale ;
-Rodier lance une collection pour les hommes ;
-Vivendi reprend les Studios Universal.
Ces exemples montrent que l'opposition spécialisation/diversification, loin d'être
dichotomique, doit être abordée au travers d'un continuum. En effet, dans certains cas, la
nouvelle activité est très voisine des activités actuelles et seules changent quelques variables
techniques et/ou marketing. Dans d'autres cas, le marché n'est pas le même, la technologie
est fondamentalement différente. En fait, l'importance de la diversification doit être
appréciée au regard du changement de métier résultant de la nouvelle activité.

29
Le management stratégique

Lorsque le changement est limité, on peut parler de diversification au sens marketing du


terme. En revanche, quand le changement de métier requiert l'apprentissage de très
nombreuses nouvelles compétences, il faut parler de diversification stratégique. On oppose
également la diversification liée (dans un secteur qui présente un lien avec l'activité
principale) et la diversification non liée (dans un domaine sans aucun lien avec l'activité
principale). Plus le changement de métier est important, plus les compétences à acquérir sont
nombreuses, plus le temps d'apprentissage par l'entreprise des spécificités du nouveau
domaine est grand du fait de la «distance» entre l'ancien et le nouveau métier, et plus le
temps d'apprentissage sera conséquent. Les risques pris par l'entreprise qui se diversifie sont
probablement d'autant plus importants qu'elle s'éloigne de son métier d’origine.
Changement de métier faible très fort
Compétences à acquérir peu nombreuses nombreuses
Distance entre l'ancien métier et limitée considérable
le nouveau
Durée de l'apprentissage courte longue
Risques réduits importants

La diversification peut se représenter par une «étoile». On mesure l'ampleur de la


diversification par la distance qui sépare le nouveau métier de l'ancien sur les différentes
dimensions du métier. Si l'on considère que le métier d'une entreprise se définit par une série
de compétences : client, produit, technologique, distribution, géographique, réglementaire,
culturelle, communication, etc., plus l'étoile sera large, plus l’entreprise s’éloignera de son
métier.

L'étoile de la diversification

Compétences Compétences Compétences

culturelles
Distance entre les compétences requises pour l'ancien et le nouveau métier.

30
Le management stratégique

2. Les motifs de diversification


Les raisons qui conduisent les entreprises à se diversifier sont nombreuses et souvent
complémentaires. 11 faut de prime abord noter que les entreprises qui se diversifient
peuvent être dans des situations économiques fort différentes. Soit elles sont en bonne santé
et la diversification se situe dans une perspective de croissance, elle traduit la mise en œuvre
d'une stratégie de développement ; soit elles sont en difficulté, et dans ce cas la
diversification vise au redressement. Il est clair que les chances de succès ne seront pas les
mêmes .
Contexte de la diversification

Situation de l'entreprise Type de diversification


Bonne santé économique et financière  diversification de croissance
Difficultés internes, crise de marché  diversification de redressement

Au-delà du contexte dans lequel se situe l'entreprise, on peut plus précisément identifier sept
motifs de diversification.

Motifs de la diversification illustrations


1. Gestion du portefeuille  Répartition des risques.
d'activités  Investissement vers des DAS plus rentables ou plus
dynamiques.
 Compensation du déclin d'un DAS.
 Compensation de la saisonnalité d'un DAS.

2. Valorisation de Techniques : l'entreprise valorise dans un autre secteur ses


compétences brevets ou un savoir-faire spécifique.
distinctives  Commerciales : l'entreprise valorise son image sur un autre
marché.
3. Recherche de synergies  Sur toutes les fonctions de l'entreprise.

4. Investissement de Financières : l'entreprise se diversifie pour placer ses


ressources excédentaires excédents issus de DAS vaches à lait ».
 Humaines : l'entreprise se diversifie pour utiliser des effectifs
devenus excédentaires.
 Techniques : l'entreprise se diversifie pour « faire tourner » un
outil de production devenu surdimensionné.
5. Constitution d'avantages  Intégration amont ou aval afin d'acquérir un avantage
concurrentiels concurrentiel (sécurité d'approvisionnement ou de débouché).
Rachat d'un fournisseur ou d'un client d'un concurrent, pour le
contourner.
6. Saisie d'opportunités  Rachat dans des conditions avantageuses de fournisseurs,
clients, concurrents, entreprises voisines.
7. Ressorts psychologiques  Mégalomanie de dirigeants grisés par un succès dans le DAS
des dirigeants d'origine.
 Caractère valorisant des diversifications pour des cadres de

31
Le management stratégique

direction.

On retrouve, en matière de diversification, la notion classique de synergie résumée par la


formule 2 + 2 = 5. Ces synergies ou complémentarités peuvent être de plusieurs natures.
3. Les axes de diversification :
Produire ou vendre dans de nouveaux DAS implique de s'engager dans des activités nouvelles
plus ou moins coûteuses, plus ou moins risquées. Les différentes voies envisageables peuvent
être regroupées à partir de la grille d'Ansoff.

Produit Actuel Nouveau


Marché
Actuel Spécialisation Diversification produit
Nouveau Diversification marché Diversification totale

 La stratégie de diversification du produit


Elle permet à l'entreprise de croître grâce à la vente de nouveaux produits sur le marché.
Pareille stratégie peut être réalisée grâce à deux tactiques :
 Lancer purement et simplement un nouveau produit;
 Changer les caractéristiques, les attributs superficiels du produit. On augmente par
exemple la taille de l'article ; ou bien, au contraire, on le rend plus petit, plus maniable (les «
souris » incorporées sur le clavier des micro-ordinateurs portables). Le terme de
diversification est dans ce cas abusif.
Avantages :
- La gamme des produits offerts s'élargit.
- Du côté de la production, certaines économies peuvent être réalisées en utilisant des
installations ou des services communs, en standardisant des pièces, en produisant des
éléments s'adaptant à l'un ou à l'autre produit.
- Du côté commercial, si le réseau de distribution est unique, la réalisation de gains de
synergie est à peu près certaine.
Inconvénients :
- Il faut financer des stocks plus importants.
- Des difficultés de coordination surviennent.
- Enfin, certains produits risquent de concurrencer d'autres biens de la gamme.
 La stratégie de diversification du marché
Elle ne concerne que les produits actuels, mais on les met en vente sur de nouveaux marchés.
Les tactiques qui résultent de ce choix peuvent prendre les formes suivantes :
 Une expansion régionale,
 Une expansion nationale,
 Une expansion internationale,

32
Le management stratégique

 L’utilisation d'un nouveau canal de distribution: la vente par correspondance, par exemple,
 L’exploitation d'un autre segment de clientèle, etc.

Avantages :
- L'entreprise échappe aux aléas qui résultent de l'exploitation d'un portefeuille de clients
trop étroit.
- La production se développe et le bénéfice des lois d'apprentissage se fait sentir : les coûts
moyens unitaires diminuent.
Inconvénients :
- Les frais commerciaux supplémentaires entraînés par la conquête de nouveaux marchés - à
l'exportation par exemple - sont souvent élevés; ils peuvent mettre en péril l'équilibre
financier de l'entreprise.
- L'entreprise est confrontée à de nouveaux marchés qu'elle ne connaît pas.
 La stratégie de diversification totale
Elle suppose le développement simultané de produits nouveaux et de marchés nouveaux.
Telle est aujourd'hui la stratégie de l'entreprise nord-américaine General Electric qui
intervient dans des domaines aussi divers que les services financiers, les générateurs
d'énergie, les produits industriels, les moteurs d'avion, l'électroménager, les médias, le
plastique, l'imagerie médicale.
Avantage :
Si l'entreprise dispose d'un portefeuille d'activités bien équilibré, dans lequel les secteurs
risqués voisinent avec des branches plus sûres, si les perspectives de rentabilité ne sont pas
toutes exposées aux mêmes périls, on profite alors des gains obtenus d'une part pour
compenser les pertes subies de l'autre.
Inconvénients :
-La gestion devient très complexe.
- Rares sont les opérations communes à plusieurs activités qui peuvent être menées de front.
Par conséquent, les gains de synergie sont faibles.

Bilan de la stratégie de diversification


Avantages Inconvénients
 Réduction du risque.  Ampleur des investissements.
 Création de richesse par synergie.  Dispersion des ressources.
 Amélioration de la structure du  Manque d'unité entre les différentes
portefeuille DAS. activités.
 Développement de nouvelles  Difficulté pour les dirigeants de connaître
compétences. et de maîtriser leurs différentes divisions.
 Gains de synergie.  Obstacles à la sortie.
 Plus grande flexibilité stratégique.  Perte d'identité.
 Affaiblissement de la culture.

33
Le management stratégique

III. L'INTEGRATION VERTICALE


Une troisième orientation consiste à prendre place verticalement soit vers l'amont du
domaine d'activité stratégique actuel, soit vers l'aval. La stratégie d'intégration peut être
considérée comme une forme particulière de diversification dans la filière. Les problèmes
nouveaux qui se posent sont assez différents selon que l'intégration a lieu vers l'amont ou
vers l'aval. Dans le premier cas, l'opération revient à se substituer à un fournisseur (Renault
décide de fabriquer des phares). Mais, dans le second, l'entreprise se retrouve concurrente
de ses propres clients (Lafarge produit des maisons préfabriquées).

À ceci, il faut ajouter que l'intégration risque de poser des problèmes techniques ou humains
insurmontables. Dans une entreprise, il existe un savoir-faire, une expérience technique
accumulée qui fait que, à un moment donné, elle est capable de dominer une technologie
déterminée. Changer de métier peut ruiner cet avantage.
Les motifs d'une telle politique sont nombreux. Ils sont financiers, technologiques et
stratégiques
Motifs financiers Motifs technologiques Motifs stratégiques
•Appropriation des marges  Acquisition des technologies  Accroissement de la taille de
bénéficiaires des fournisseurs amont et/ou aval. l'entreprise.
et/ou des clients.  Possibilité de jouer avec les
 Amélioration de la maîtrise prix de cession.
•Baisse des coûts de contrôle de la qualité.  Elévation des barrières à
et de coordination. l'entrée pour d'éventuels
 Simplification des process de nouveaux entrants.
•Baisse du coût des stocks fabrication.  Sécurité des
amont et/ou aval. approvisionnements ou des
débouchés (marchés captifs).
 Meilleure adéquation entre

les aptitudes de la firme et


les facteurs de réussite sur le
marché (pour l'intégration-
aval).
34
Le management stratégique

Bilan de l'intégration
Avantages Inconvénients
 Découverte de marchés nouveaux plus  Besoins d'investissements très lourds.
rentables.
 Diversification des activités.  Assèchement des ressources.
 Élévation de barrières anticoncurrentielles.  Frein au développement du métier de base de
 Différenciation plus large des activités, de la l'entreprise.
qualité, des styles.  Dispersion.
 Diminution des risques.  Réduction de la flexibilité.
 Réalisation d'économies (essentiellement de  Multiplication d'obstacles à la sortie.
coûts de transaction).  Difficulté de coordination.
 Élargissement de l'information.  Perte de l'identité, dilution de la culture
 Accroissement du pouvoir sur le marché. d'entreprise.
 Approvisionnement et débouchés captifs.

Actuellement, les entreprises ont plutôt tendance à aller dans le sens de l'intégration aval.
Cette manœuvre stratégique permet en effet aux entreprises, notamment industrielles, de se
rapprocher du client final. Dans un environnement changeant où les exigences des marchés
sont fluctuantes, mieux vaut être plus proche des consommateurs. C'est ce qui explique que
de nombreux producteurs aient créé leur propre réseau de distribution. Ne s'intègrent en
amont que les entreprises cherchant à s'assurer un approvisionnement régulier en matière
première (ou en composants), ou celles qui doivent s'approprier une technologie amont.
C'est le cas dans le domaine des TIC où les grands acteurs s'intègrent en amont par croissance
externe pour maîtriser des technologies émergentes (Microsoft, IBM, Cisco).

IV. L'INTERNATIONALISATION

« Commercer au loin » selon l'expression de Braudel a, tout au long de l'histoire, préoccupé


des négociants, des armateurs, bref des entrepreneurs désireux de trouver ici ou là des
occasions fructueuses de vendre de la toile de Flandres à Byzance par exemple ou d'acheter
des parfums à Damas pour les vendre à Venise. L'internationalisation, cette stratégie de
développement au loin, hors de la région ou de l'État d'origine de l'entreprise, a donc
toujours constitué une voie stratégique prometteuse et risquée. Mais la mondialisation
contemporaine, qui met partout le monde entier présent dans les entreprises, oblige les
managers de toutes les firmes, les grandes comme les petites, à s'interroger : où vendre? où
produire? où s'approvisionner?
Dès lors, l'internationalisation, qui conduit à accroître l'engagement des entreprises dans des
opérations multinationales, devient un passage obligé plus qu'un choix parmi d'autres.
Contrainte existentielle, l'internationalisation prend des formes multiples, depuis
l'exportation jusqu'à la globalisation de la stratégie.
Si la mondialisation pousse inéluctablement l'entreprise à s'internationaliser, cette
orientation n'est pas seulement un destin, c'est aussi un choix délibéré et conscient. On
commencera donc par s'interroger sur les raisons qui incitent les managers à s'engager dans
des opérations internationales, avant d'examiner les stratégies concrètes.

35
Le management stratégique

1. Les objectifs de l'internationalisation


Au-delà de la quête d'objectifs généraux (rentabilité, croissance, etc.), des raisons profondes
incitent les managers à s'engager à l’international exigeant le déploiement de compétences
appropriées.
Lorsqu'on observe la multitude des stratégies concrètes poursuivies, on parvient à les classer
en distinguant trois finalités :
-les stratégies d'exploitation d'un atout visent à poursuivre sur des territoires- marchés
nouveaux, les gains obtenus par un atout antérieur : un bon produit (la gamme de Danone au
Brésil), ou une compétence (l'expertise d'EDF en Chine) ;
-les stratégies de compétition consistent à chercher ailleurs des moyens pour supplanter la
concurrence. Nike s'installe en Asie du Sud-Est pour fabriquer ses produits à coûts moins
élevés que les concurrents ;
-les stratégies d'approvisionnement ont pour objet de contrôler l'accès aux matières
premières. Total-Final-Elf prend pied en Asie centrale pour développer le nombre de sources
de pétrole brut et pour asseoir son pouvoir sur le marché.
Peut-on ramener pareille diversité apparente des fins à une unité d'intention stratégique, que
celle-ci soit explicite, programmée, ou au contraire toujours émergente parce que latente?
Les explications éclairant les motifs de l'internationalisation se résument toujours à une
recherche d'avantages pour l'entreprise. Cette quête provient de la double interrogation
fondamentale qui reste au cœur de toute stratégie :
-Quel marché ou plus précisément dans quelle partie du monde l'entreprise peut-elle vendre
ses produits et acquérir à bon prix des ressources et des compétences en vue de réaliser ses
objectifs ?
-Quels produits ? En d'autres termes, vers quelle activité nouvelle l'entreprise doit-elle
orienter ses ressources et ses compétences?
Les réponses à ces questions sont conditionnées par l'examen des bénéfices que l'on espère
tirer des choix internationaux possibles. Ces bénéfices sont classables en trois catégories :
 Des avantages compétitifs. En s'internationalisant, l'entreprise va pouvoir développer
certaines forces et gommer quelques faiblesses. Dans des secteurs concurrentiels, elle pourra
profiter de sa domination par les coûts pour gagner des marchés étrangers grâce à des prix
attractifs. Dans d'autres industries moins concurrentielles, les managers s'efforceront de
vendre sur de nouveaux marchés une gamme de produits différenciés, originaux ou
techniquement supérieurs.
 Des avantages de localisation. Selon les circonstances, certains pays sont plus séduisants
que d'autres. Pareille attractivité provient de multiples sources. Par exemple:
• Des segments de consommateurs sensibles à la qualité des produits de l'entreprise;
• Des richesses naturelles ;

36
Le management stratégique

•Des coûts de production et/ou de distribution inférieurs à ceux pratiqués dans le pays
d'origine;
• Une fiscalité alléchante;
• Des compétences locales ;
• Des infrastructures de qualité, etc.
 Des avantages organisationnels qui permettent de réduire les coûts de transaction, de
développer l'emploi des compétences, de réaliser des économies d'échelle ou d'obtenir des
gains d'expérience ou de synergie.
2. Les stratégies d'internationalisation
Les modalités de présence à l'étranger pour une entreprise sont fort nombreuses. Elles se
sont multipliées depuis cinquante ans au gré des avancées de la mondialisation. On regroupe
traditionnellement toutes ces possibilités :
-selon qu'elles exigent ou non des investissements directs à l'étranger IDE) ;
-selon qu'elles entraînent ou non une délocalisation de la production dans de nouveaux pays
d'accueil.

Les modalités de l'internationalisation


Investissements directs à l'étranger
Non Oui
Non Exportation Filiale de la vente
Délocalisation de la
production Franchise. Opération clé Usine de
Oui en main fabrication

Pareil classement, fondé sur l'investissement, ne fait pas assez apparaître de nouveaux
facteurs qu'il convient de prendre en compte, par exemple les relations contractuelles qui se
multiplient de firme à firme et aboutissent à la création de réseaux.
Nous proposons donc un autre classement qui s'en tiendra aux trois formes suivantes :
□ les stratégies de vente ;
□ les investissements directs à l'étranger ;
□ l'internationalisation contractuelle.
Toutes ces modalités s'accomplissent au fil d'un processus progressif.

Stratégie Produits / services Transfert de techno. ou Type de relation


de savoir-faire
De vente Exportation • Cession de brevets Fournisseur / client
• Contrat clé en main

D'investissement direct Filiale de distribution Joint-venture Société mère / filiales


ou de production
De relations contractuelles Réseau • Concession de licence Partenariat
• Franchising
• Joint-venture

37
Le management stratégique

En règle générale, l'internationalisation s'effectue en respectant les étapes suivantes :

Toutes ces étapes ne sont pas respectées à la lettre. Chaque entreprise connaît, en effet, son
propre sentier d'internationalisation qui dépend de nombreux facteurs de contingence.
- la taille de l'entreprise ;
- les objectifs poursuivis ;
- les risques courus ;
- la taille du marché national ;
- le cycle de vie du produit ;
- la dimension du marché extérieur, etc.
Il convient de souligner que chaque entreprise combine différentes modalités
d'internationalisation, selon la nature du portefeuille du domaine d'activités stratégique
exploité et selon le choix des pays où elle s'implante.

38
Le management stratégique

Chapitre 4 : LES STRATEGIES BUSINESS


(STRATEGIES GENERIQUES)
A l'intérieur d'une activité, les orientations stratégiques génériques sont réduites à deux : soit
l'entreprise recherche des économies de coûts avec une volonté de volume, soit elle tente de
se différencier par rapport à l'offre de ses concurrents. C'est ce que nous verrons avant de
présenter la célèbre typologie de Porter qui décrit trois stratégies possibles.
I- La stratégie de domination par les coûts (La stratégie de volume)
Un excellent moyen pour dominer les concurrents consiste à produire à un coût inférieur.
Pour cela, il est indispensable de disposer d'une part de marché non négligeable afin de
bénéficier des lois d'apprentissage, mais aussi de posséder une organisation sans faille. Les
coûts inutiles sont pourchassés, les meilleures sources d'approvisionnement recherchées, les
investissements dans le matériel le plus moderne pratiqués. En un mot, l'entreprise mène
une politique active d'amélioration de la productivité. Ceci est également vrai dans toutes les
orientations mais plus particulièrement ici puisque la réussite repose sur les gains de coûts. À
cette option on ajoutera le poids de l'innovation, qu'elle soit de procédé ou de produit, pour
faire diminuer les coûts. On donne souvent l'exemple de la montre Swatch qui, en dehors de
son marketing mix performant, comporte 51 composants alors que pour une montre
«normale», le nombre correspondant est de près de 100. Voilà une voie retenue par de
nombreuses firmes dans l'automobile, l'électroménager, l'électronique. L'évolution du prix
des calculatrices l'atteste.

Caractéristiques Implications organisationnelles Risques


• Recherche permanente de • Définition claire des • Saturation du marché.
coûts faibles. responsabilités. • Obsolescence de l'outil de
• Investissements importants • Direction par objectifs. production.
en production de masse. • Objectifs quantitatifs précis. • Perte de l'avantage
• Simplicité des processus de • Contrôle de gestion très concurrentiel du fait du
fabrication. développé et orienté vers la progrès technique des
• Effet d'expérience surveillance des coûts. concurrents.
• Économies d'échelle. • Analyse de la valeur et audit • Concurrence de pays à coût
• Communication de masse. des coûts fréquents. de main-d'œuvre plus faible.
• Distribution très large. • Perte de la capacité
• Internationalisation. d'innovation technologique du
fait de l'obsession des coûts.
• Pouvoir de négociation des
distributeurs.
Il faut en fait comprendre que la réussite de cette stratégie repose sur l'interdépendance de
nombreux facteurs qui se renforcent les uns les autres. C'est le cercle « vertueux» de la
stratégie de domination par les coûts. Les risques apparaissent si un des facteurs n'agit plus
dans le sens de la réduction des coûts.

39
Le management stratégique

II- La stratégie de différenciation


Elle consiste en une distinction du produit ou du service offert par la firme qui vise à créer
quelque chose qui soit ressenti comme unique par l'ensemble du secteur. L'entreprise réussit
ainsi à se constituer un monopole de fait qui la met à l'abri des attaques des concurrents. Le
produit, par sa conception, son image, les services qu'il rend, est tel qu'il ne connaît aucun
concurrent direct. Les clients sont fidèles. La part de marché n'est pas nécessairement très
élevée mais tenue fermement. Toute la question ici est celle du différentiel de prix que
l'entreprise est capable de faire supporter à ses clients. La différenciation apporte une valeur
supplémentaire à l'acheteur, valeur fonctionnelle ou valeur psychologique (attrait d'une
marque) et celui-ci accepte de supporter un prix plus élevé que celui offert par les entreprises
du même secteur qui poursuivaient une stratégie de coût. La réussite passe ainsi par un
équilibre heureux entre l'accroissement du coût engendré par la recherche du facteur
d'unicité et la perception par le client de la valeur correspondante.
Si l'entreprise met en œuvre une procédure sérieuse pour faire valoir une différenciation
faiblement perçue, elle se mine. Si elle réussit à comprimer les coûts d'un avantage ressenti
comme exceptionnel par le client, elle prospère.
Facteurs de différenciation Illustrations
• Fiabilité technique du produit. • Facom, outillage garanti à vie.
• Service (avant, pendant, après la vente) • Darty, communication axée sur le service après- vente.
• La CAMIF, en vente par correspondance.
• Esthétique des produits. • Bang & Olufsen, appareils Hi-Fi.
• Circuit de distribution. •Clément, biscottes distribuées en boulangerie
exclusivement.
• Mode de vente. • Editions Atlas, CD vendus dans les bureaux de tabac.
• Marque. • Cacharel, textile, parfum.
• Conditionnement. • Lactel, lait en bouteille plastique.

40
Le management stratégique

• Innovation technologique. • Sony en Hi-Fi.


• • Qualité, hygiène des produits • Fauchon, traiteur.

Bilan Stratégie de différenciation

Caractéristiques Implications organisationnelles Risques


• Intuition et créativité.  Coordination importante des •Incapacité à limiter le surcoût
dû à la différenciation,
• Capacités d'innovation. activités R&D et marketing.
• Imitation par des concurrents
• Capacités commerciales.  Capacité d'attirer et de retenir
situés dans des pays à coûts
• Circuit de distribution les compétences clés. faibles.
associé et coopératif.  Structure souple. • Banalisation du facteur de
• Image de marque forte.  Animation orientée vers des différenciation.

objectifs qualitatifs. • Perte d'intérêt du facteur de


différenciation aux yeux des
consommateurs.

Trois conditions nécessaires pour la réussite de la différenciation


- Une différenciation significative sachant que Les clients ne perçoivent en effet pas
toujours facilement les avantages que peut présenter pour eux l’offre différenciée.
- Une différenciation économiquement viable : Tous les domaines d activité n’offrent pas
des possibilités de différenciation équivalentes et, par conséquent ne se prêtent pas tous
de la même manière à la mise en œuvre de stratégies de différenciation. Certaines
activités n’offrent pratiquement aucune possibilité de différenciation (produits banalisés,
matières premières, lessives, ronds à bétons, assurance automobile, restauration
collective)
D’autres sont très largement ouvertes à des offres spécifiques dans les quelles l'offre de
référence est à peine identifiable (produits de modes, de prestiges, de confort, meubles,
restauration commerciale)
- Une différenciation défendable sur le long terme : Pour déboucher sur la création d’un
véritable avantage concurrentiel, la différenciation doit mettre l’entreprise à l’abri de la
concurrence directe par les prix et les coûts.
III-LES TROIS STRATEGIES BUSINESS (STRATEGIES GENERIQUES) SELON M. PORTER
Selon Porter, pour un DAS donné, trois grandes familles de stratégies sont concevables.
Chacune d'elles est exclusive des deux autres, car toute recherche d'une voie médiane serait
vouée à l'échec.
Les deux premières stratégies génériques proposées par Porter sont celles que nous venons
de décrire. Il en ajoute une troisième, c’est la stratégie de focalisation ou de concentration.

41
Le management stratégique

Les stratégies de focalisation (concentration) consistent à se limiter à un segment particulier


du DAS visé, et y pratiquer une stratégie fondée sur les coûts ou sur la valeur perçue.
On parle aussi de stratégie de niche. L’entreprise se focalise en effet sur une niche
particulière, c'est-à-dire un segment. Cette niche peut être :
- Une partie d’un secteur plus vaste (par exemple, sur le DAS de la motorisation, la
construction de moteurs de Formula 1 est une niche). Les compétences et les
technologies à posséder sont très spécifiques et font de la niche un segment autonome ;
- Une clientèle avec des caractéristiques particulière. Par exemple un segment peut
correspondre à la part des clients les plus riches (location de jets privés), à la part des
clients les moins aisés (location de téléviseurs à la journée) ou encore à des clients ayant
des attentes particulières (vente de matériel de trekking pour les expéditions vers le
grand froid).
Dans le second cas de figure, l’entreprise se focalise sur un segment particulier de la
population. Ici réside une nuance importante à saisir. Les stratégies de focalisation
concernent en effet des segments stratégiques, et non pas des segments marketing.
L’ambigüité vient du fait que dans les deux cas, on considère des sous-ensembles de la
population. Mais un segment stratégique concerne les aspects intrinsèques à l’entreprise,
alors qu’un segment marketing traite de la demande adressée à cette entreprise.
Pour Porter, entre les trois stratégies génériques développées au sein d'un secteur,
domination globale par les coûts, différenciation et focalisation, il est clair que l'entreprise se
doit de choisir, sinon « l'enlisement dans la voie moyenne » menace l'entreprise.
Il n'est pas possible de mener des stratégies dont les exigences en termes d'organisation sont
antinomiques. Une entreprise ne peut pas, au risque de perdre son identité et ses facteurs de
compétences, poursuivre à la fois une stratégie de différenciation synonyme de sélectivité et
de sur mesure et se lancer dans une stratégie de production de masse. En pratique, les
tentations sont nombreuses, mais les passages à l'acte se traduisent généralement par des
échecs. Au sein d'un même DAS, ces stratégies doivent être considérées comme exclusives les
unes des autres.

42
Le management stratégique

Chapitre 5 : LES VOIS DE DEVELOPPEMENT

I. Les stratégies de développement


On distingue généralement deux types de croissance qui s'appliquent aussi bien aux
stratégies de business intra-industrielles (volume, différenciation) qu'aux stratégies corporate
de portefeuille d'activités (spécialisation, diversification, intégration). De la même façon, une
stratégie de développement international peut être conduite par croissance interne ou
externe.
On observe généralement une chronologie dans les modalités de croissance, l'entreprise
connaissant d'abord une croissance interne pour ensuite se développer à l'externe. Mais des
contre-exemples existent ; ainsi, dans le secteur des services informatiques, on a vu des
entreprises de petite taille croître très rapidement par croissance externe.

1. La croissance interne
Elle consiste en la création, par la firme, d'une capacité nouvelle. Il s'agit souvent d'une
capacité de production (la nouvelle chaîne d'assemblage de l'Airbus A380), mais elle peut être
d'une autre nature : capacité de recherche (création d'un laboratoire de bio-ingénierie chez
Aventis) ou capacité de commercialisation (ouverture d'une filiale de vente par Peugeot au
Japon).
Bien évidemment, l'entreprise n'élabore pas elle-même tous les éléments de sa croissance.
Par exemple, elle acquiert généralement les machines auprès de fournisseurs extérieurs.
Mais elle conçoit et réalise leur groupement en un ensemble productif, une usine, dont il
convient d'acquérir le terrain et les bâtiments. La croissance interne entraîne donc
généralement un paiement sous forme de liquidités. Il est alors nécessaire que la firme
possède des ressources monétaires. Si tel n'est pas le cas, on recourt au second type.
Bilan de la croissance interne
Avantages Inconvénients
Développement progressif, donc mieux  Lenteur de la croissance.
maîtrisable.  Risque de réactivité plus grande de la
 Valorisation de l'expérience acquise. concurrence.
 Culture d'entreprise renforcée.  Émergence d'obstacles humains et
 Image de bâtisseur. organisationnels dans l'entreprise.
 Ampleur du financement.

43
Le management stratégique

2- La croissance externe
Le processus de croissance externe implique une relation entre plusieurs entreprises et
entraîne un transfert d'actifs existants d'un acteur vers un autre. Il s'agit en effet d’un
regroupement intégral ou partiel de deux ou plusieurs entreprises.
Les modalités de regroupement
Les modalités de regroupement s'analysent selon deux types de procédures financières.
Les procédures juridiques
□ La fusion est l'opération par laquelle deux ou plusieurs entreprises. L'absorption consiste
en la réunion d'entreprises d'inégales dimensions : l'une des sociétés (la société absorbante:
A) absorbe l'autre (la société absorbée: B) qui disparaît. Les actionnaires de cette dernière
reçoivent en contrepartie les titres nouvellement émis par A.
□ L'apport partiel d'actif: une société A apporte à une société B une partie homogène de ses
actifs en échange de titres nouveaux de cette dernière. Cette situation se rencontre surtout
dans le cadre des restructurations d'en/se conduisant à un recentrage sur les métiers de
base.
□ Les accords de coopération qui peuvent prendre la forme d'accords commerciaux ou
d'accords de développement de nouveaux produits.
□ Les groupements d'intérêt économique (GIE) dont l'objectif peut être de confier une
partie des fonctions classiques à des sociétés extérieures. Des outils nouveaux sont alors
apparus : l'essaimage pour l'organisation, le capital-risque pour le financement par exemple,.
L'intérêt est de rester centré sur son savoir-faire, de garder une certaine souplesse de
structure et une capacité de réaction rapide, de dégager une rentabilité élevée grâce aux
besoins limités en fonds propres.
Les procédures financières
□ La négociation bi/ou multilatérale: c'est une forme de négociation directe que l'on
rencontre lorsque la société qui fait l'objet de l'acquisition n'est pas cotée en Bourse, et/
ou lorsque le capital est concentré entre les mains d'un ou de plusieurs porteurs connus.
□ Le ramassage boursier: cela concerne les sociétés dont le capital est très dispersé clans
le public. La société A, qui souhaite prendre le contrôle de la société B, se porte
acquéreur quotidiennement de titres de la société B et se constitue peu à peu une
minorité de contrôle.
□ L'offre publique d'achat (OPA) : la société A s'adresse publiquement aux actionnaires de
la société B pour leur proposer le rachat d'une quantité déterminée de titres, à un cours
garanti (supérieur à la cotation au jour de l'offre), en espèces, durant une période de un
à trois mois, à condition que le nombre d'actions fixé soit atteint à la date de la clôture.
□ L'offre publique d'échange (OPE) : le principe est le même que celui de l'OPA, mais
l'acquéreur propose ses propres titres (actions, obligations, obligations convertibles
nouvellement émises) en échange de ceux de l'entreprise dont il souhaite prendre le
contrôle.
44
Le management stratégique

Les avantages et conditions de réussite


Parmi les avantages, nous pouvons noter :
• la rapidité d’action.
• la possibilité de contourner les barrières à l'entrée dans la nouvelle activité.
• l a maîtrise d'un savoir-faire.
• la réalisation d'économies d'échelle.
Quelle que soit l'origine de la démarche de croissance externe (volonté permanente de
l'équipe dirigeante ou opportunité), celle-ci ne peut réussir qu'à condition que l'analyse en
amont soit bien exécutée, pertinente et de qualité, et permette de constater la compatibilité
avec la stratégie de l'entreprise, sa structure et sa culture.
Les réussites tiennent à plusieurs causes.
 Une motivation de rentabilité tout d'abord
 Les acquisitions nouvelles restent proches des activités de base des acquéreurs.
 Les arguments vagues : « atteindre une taille critique » ou encore « bénéficier de gains de
synergie» ne suffisent plus pour convaincre les opérateurs.
 Le mode de financement, enfin, est un autre critère de réussite. Les actionnaires
n'acceptent plus les opérations qui diluent leur pouvoir. C'est ainsi que l'on préfère financer
les achats à partir des ressources propres, voire en recourant à l'emprunt, en cas de baisse
des taux d'intérêt, plutôt qu'en émettant des titres qui augmentent le nombre d'actionnaires.
II. Les stratégies de désengagement
Le désengagement, encore nommé dégagement ou désinvestissement stratégique, désigne la
stratégie qui consiste à arrêter l'exploitation d'un DAS, dans le but d'affecter les ressources
dégagées à de meilleurs emplois.
Plusieurs causes motivent ce choix:
 La rentabilité insuffisante d'un DAS;
 Le réaménagement du portefeuille d'activités, lorsque certains DAS se situent dans des
zones d'abandon ;
 L’action des pouvoirs publics, lorsque ces derniers interviennent en vue de faire cesser
une position de domination exagérée qui bride le libre jeu de la concurrence;
 La nécessité de réalimenter la trésorerie;
 Le désir de se recentrer sur le métier de la firme, etc.

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Le management stratégique

1. L'abandon
Cette stratégie consiste à sortir d'un DAS. Plus précisément, on cesse la production et la vente
d'un produit jusqu'alors exploité et, le cas échéant, on le cède à un repreneur.
Certains avantages peuvent être retirés de cette mesure :
• recentrage sur ce que l'entreprise sait faire ;

• concentration des gammes, donc réduction des coûts.

Cependant, des inconvénients sérieux ne manquent pas d'être enregistrés:


• perte de chiffre d'affaires (sans réduction corrélative des charges fixes) ;

• dépeuplement d'une région (dans une perspective «environnementale»);

• détérioration de l'image de la firme.

Pour éviter ces défauts de décroissance interne, on peut chercher à pratiquer une
décroissance externe. Dans ce cas, on tente de vendre à un repreneur éventuel le DAS et les
actifs qui permettent sa fabrication, tandis que l'on négocie le maintien du personnel dans
l'entreprise qui achète le DAS.
2. L'externalisation
L'entreprise conserve l'exploitation du DAS en continuant à concevoir et/ou à assembler les
composants, et/ou à vendre les produits. Cependant, on confie à une ou plusieurs firmes
partenaires certaines tâches : la fabrication des composants par exemple. Cette stratégie
suppose une réorganisation de l'entreprise, puisqu'un bon nombre d'opérations sont sous-
traitées.
L'entreprise se spécialise dans l'ingénierie en maintenant sa maîtrise sur le savoir et les
processus. Toutes ces actions peuvent être rapprochées des mesures d'outsourcing,
d'externalisation des fonctions de soutien logistique: informatique, comptabilité, entretien,
voire gestion du personnel et vente. La logique est semblable: consacrer les forces de
l'entreprise à son cœur de compétences et signer des contrats avec d'autres pour assurer le
complément.
Diverses modalités d'externalisation
 La sous-traitance par laquelle le donneur d'ordres confie à son partenaire une tâche définie
avec précision.
46
Le management stratégique

 La fourniture spéciale qui correspond à la situation où le partenaire fournit des éléments


respectant des contraintes, mais dont il conserve la propriété industrielle.
 La fourniture banale qui s'en tient à la cession de prestations normalisées.
 La cotraitance, cas où les deux partenaires assurent en commun la production d'un bien.
 La commission, cas où un partenaire assure une fonction : la vente, l'achat, l'affacturage, par
exemple, le partenaire étant rémunéré par une commission.
La concession, la licence, la franchise qui permettent d'accroître les ventes, sans trop
investir.
Avantages
 Elle provoque une large ouverture sur l'environnement.
 Elle permet de se concentrer sur les savoir-faire fondamentaux de l'entreprise.
 Elle augmente la rentabilité, puisque l'on se consacre aux seules tâches bien maîtrisées et
que l'on transforme des charges fixes en charges variables.
 Elle prépare des accords de partenariat.
Inconvénients
 Elle fait dépendre l'entreprise de ses fournisseurs.
 Elle pose des problèmes de sécurité des approvisionnements, de confidentialité, de défauts
de qualité;
 Elle engendre des difficultés avec les salariés qui risquent de perdre leur emploi. 11 convient
alors de trouver des solutions pour résoudre ces problèmes (reconversion, incitation à la
création d'entreprise, etc.).
 L'externalisation engendre une dépendance dangereuse. Les constructeurs automobiles ont
tremblé lorsqu'ils ont appris que General Motors envisageait de racheter Valéo.
 La qualité ne suit pas toujours. Bien que la sous-traitance du nettoyage coûte 20 % de moins
à Novotel que l'emploi direct du personnel, la propreté des chambres, mieux contrôlée,
paraît aux dirigeants de la chaîne un investissement rentable à terme.
La question de l'externalisation est d'actualité dans de très nombreuses entreprises. Après
avoir externalisé des activités comme l'entretien, le gardiennage ou la restauration, on voit
des entreprises externaliser leur fonction comptable, leur informatique ou la gestion de leur
parc de véhicules. On peut résumer le raisonnement suivi au travers de deux questions
essentielles:
3. Les stratégies de partenariat
Les caractéristiques des partenariats
Tandis que certains grands groupes se recentrent sur leur métier, on voit apparaître des
groupements d'entreprises qui semblent bien adaptés aux conditions économiques de ce
nouveau siècle. En effet, ils présentent les avantages des petites entreprises (recherche de
l'innovation, flexibilité, motivation par l'exercice plus large de la responsabilité, etc.) et ceux
des grandes firmes (économies de coûts, pouvoir sur le marché, capacités financières, etc.).
Ces organisations sont comparables à un jeu de construction dont les pièces, les entreprises
partenaires d'un moment, plus ou moins spécialisées, sont utilisables dans d'autres
circonstances, pour des projets nouveaux. Les observateurs soulignent que ce mode de
liaison entre les firmes présente deux qualités organisationnelles que l'on considère souvent
47
Le management stratégique

comme étant contradictoires : la forme des firmes dites « mécanistes », où le déroulement


des tâches est prévu et contrôlé avec rigueur, et la vertu des entreprises dites « organiques »
qui sont capables de s'adapter avec souplesse, comme des êtres vivants, aux conditions
changeantes. En outre, on constate que le partage du travail et d'un certain nombre de coûts
fixes entre des entreprises partenaires mais indépendants est fort efficient. De fait, chacune
d'entre elles recherchant son propre intérêt, on peut envisager qu'il en résulte, par effet de
synergie, un produit global supérieur à la somme des effets recherchés par chacune des
entreprises.
Les alliances entre entreprises non concurrentes
 Les joint-ventures de multinationalisation dans lesquelles s'établit un partenariat entre une
firme locale et une multinationale.
Exemple: Renault s'allie à l'entreprise locale Ovak qui maîtrise bien l'environnement social et
économique national pour créer une usine de montage en Turquie.
 Les partenariats verticaux: des entreprises présentes à deux stades d'une filière s'allient.
Exemple: Unisys s'allie avec Avaya pour fournir des solutions et des services CRM (Customer
Relationship Management). Le second devient fournisseur exclusif du premier qui pourra
offrir à ses clients des solutions construites sur mesure.
 Des accords intersectoriels
Exemple: Coca Cola (sodas) et Procter & Gamble (chips salées) s'allient: l'un donne soif,
l'autre l'apaise.
Les alliances entre entreprises concurrentes
Alliances de co-intégration : les entreprises s'allient pour fabriquer un produit qui intégrera
ensuite le processus de chacune.
Exemple : PSA et Toyota s'unissent pour développer une plate-forme commune à partir de
laquelle seront produites les petites voitures, entrée de gamme, des deux marques.
 Alliances de pseudo-concentration : les entreprises fabriquent et commercialisent un
produit qui devient commun.
 Alliances complémentaires: deux entreprises mènent une activité en mariant des
compétences complémentaires.
Exemple : Danone (gestion de la marque et du positionnement) et Coca Cola (marketing et
commercialisation) s'allient pour la distribution d'Evian aux États-Unis.

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