i

Epigraphe

« Le but de l’enseignement n’étant pas plus l’enseignement de l’esprit, mais l’acquisition du

diplôme, c’est le minimum exigible qui devient l’objet. »
 ii

Dédicace

A vous mes parents BUKAYI Anicet et KUKOKILA Julienne, je dédie ce travail pour vos
efforts consentis depuis l’exorde jusqu’au terminus de mon parcours universitaire, vous ne
vous êtes pas fatigués à me porter secours et encourager à aller de l’avant et avez su me
supporter malgré mes multiples caprices.
 iii

Remerciements

Je veux exprimer per ces quelques lignes mes remerciements, mes gratitudes à
Dieu tout-puissant, mon créateur pour m’avoir accordée le souffle de vie, la sagesse,
l’intelligence, la force, la persévérance la réussite et l’assurance
Je remercie sincèrement à mon Directeur, professeur NKWIMI AKOL Anicet
Hénoc qui a voulu accepté la direction scientifique de ce travail et aussi mes remerciements
au corps professoral et administratif de l’université de Kinshasa qui déploient de grands
efforts pour nous assurer une formation très actualisée.
Mes sincères remerciement sont adresser a mes très chers parents ; BUKAYI
Anicet et KUKOKILA Julienne par leur présence, leur soutien, leur disponibilité et leur
conseil.
A mes frères et sœurs : David, Moïse et Esther, tous BUKAYI.
Nos remerciements vont aussi à l’endroit de mes amis et connaissance, il s’agit
notamment de : Jepher BONGO qui ne cesse de m’encourager sans relâche pour la bonne
marche de mes études, NSEKA MAYINGA Larissa, KIANGU Gloria, MUKA Ange,
MUDIOMBO Christelle, Esther NTALA, Prisca KISENDA.

Nous présentons nos excuses à toutes les personnes qui, de le loin et de près,
ont contribué et participé activement à la réalisation de ce travail dont les noms ne se figure
pas sur ces lignes. Qu’elles soient rassurées de notre profonde gratitude.
 1

0. Introduction générale
Avant la fin des années 70, les techniques de marketing étaient utilisées de
manière indifférenciée pour les services et pour les produits1, et avaient été largement
développées pour leur application aux produits. A cette époque, les managers actifs dans le
secteur des services faisaient d’ailleurs assez peu usage du marketing dans la gestion de leurs
activités. La pensée communément admise par la communauté marketing d’alors était que, si
les managers d’activités de services utilisaient peu le marketing, c’est parce qu’ils n’en
percevaient pas une utilité directe.1
Néanmoins, vers la fin des années 70 et le début des années 80, des voix
s’élèvent pour dénoncer l’inadéquation partielle des techniques et outils marketing aux
spécificités des services. Ces pionniers dans une discipline qui deviendra le marketing des
services bousculent les idées reçues : si les managers d’activités de services utilisent peu le
marketing, ce n’est pas par absence d’intérêt, mais plutôt parce que les outils marketing ne
sont pas adaptés aux spécificités des services, et, dès lors, ils manquent d’efficacité.2 Ils
plaident donc en faveur d’outils et de techniques spécifiques, pour tenir compte des
particularités des services par rapport aux produits.
Parmi les caractéristiques qui distinguent les services des produits,
l’intangibilité est traditionnellement reconnue par un grand nombre d’auteurs comme étant la
plus importante, et la seule qui soit commune à tous les services, à des degrés divers. Certains
vont même jusqu’à suggérer que toutes les autres différences entre produits et services
résultent de l’intangibilité des services.3 Même si cette affirmation est peut-être excessive,
tant les managers d’activités de services que les académiques actifs dans la discipline
s’accordent à dire que l’intangibilité est un concept central en marketing des services, et qu’il
est un des éléments à la base de cette nécessité d’adapter les techniques et les outils marketing
pour une plus grande efficacité dans les services. Mais il est à noter qu’avant qu’il soit réalisé,
le service est difficile à démontrer. Cela constitue donc un risque fort élevé pour le client.
Raison pour laquelle, avant d’alléger ce risque, le client aura besoin d’indicateurs concrets
permettant l’évaluation. Ainsi, notre réflexion se base sur la notion de stratégies marketing de
la tangibilisation de services dans une entreprise de services d’une manière générale et dans
une institution bancaire de manière particulière.

1
SHOSTACK G., breaking free from product marketing. Journal of marketing 1977, p.73
2
Idem
3
Zeithaml et al., customer satisfaction model, 1985, p. 67.
 2

01. Problématique
Un client décide d’acheter un produit par le bénéfice qu’il représente. Une
première de la création d’un service existant est de définir le concept de bénéfice client, c’est-
à-dire le bénéfice essentiel que le client va tirer. Ainsi une bonne étude de bénéfice du client
au travers de l’observation attentive de toutes ses attentes trouve son sens dans la définition du
concept de l’offre de service.
Le prestataire devra ensuite donner son corps au concept en analysant de
manière détaillée des services qu’il va proposer afin de définir le concept de bénéfice client.
Parce que de leur cohérence dépendront la prestation globale du service ainsi que sa
perception par le client. Enfin, il s’agira de mettre en place concrètement le service, d’assurer
sa tangibilisation.
En d’autres termes, tous les services se doivent être organisés aménagés de
sorte à correspondre de manière exacte aux attentes finales. Il est à noter à ce sujet que le
marketing a été développé initialement à partir des produits, ce qui justifie le retard observé
quant à de son application dans le domaine de service, en l’occurrence au sein des institutions
bancaires.
En réalité, l’ouverture économique, la montée de la concurrence, …soumettent
les entreprises d’aujourd’hui, le cas de la TMB, à une logique marketing qui place le client au
cœur des décisions, étant donné que la croissance ou la stabilité de l’entreprise dépendent en
premier lieu de ce dernier. La grande difficulté reste alors de faire usage des outils marketing
standards, qui initialement ont été développés pour les seuls produits, face aux services. Car
avant qu’il soit réalisé, le service est difficile à démontrer. Cela constitue donc un risque fort
élevé pour le client. Raison pour laquelle, avant d’alléger ce risque, le client aura besoin
d’indicateurs concrets permettant l’évaluation. Ainsi, notre préoccupation majeure se traduit
par des questions suivantes :
- Quelle stratégie mettre en place en vue de la tangibilisation des services
offerts par TMB (Trust Merchand Bank) ?
- Quels effets ces outils pourraient-ils avoir sur la relation client ?
Telles sont les questions auxquelles nous tacherons de répondre dans la suite de
cette étude.
02. Objectifs
La tangibilisation de services reste aujourd’hui une des préoccupations
majeures au sein des entreprises, particulièrement au sein des banques. En effet, l’avènement
d’une économie plus ouverte marquée par une forte concurrence, oblige les entreprises de
 3

services de garantir la qualité de ce qu’elles mettent à la disposition de leurs clients. Ainsi,

sachant qu’un service est intangible, il est difficile de démontrer sa qualité et d’en convaincre
le client. Notre objectif est donc de développer les outils marketing efficaces de tangibiliser
les services au sein TMB, et potentiellement d’autres institutions de même nature.

03. Hypothèse

Etymologiquement, le mot découle de deux racines grecques, à savoir :

- Hypo : qui veut dire sous, en dessous, en deçà de, … et
- Thèse : proposition à soutenir, à démontrer ; une hypothèse constitue ainsi
le soubassement, les fondations préliminaires de ce qui est à démontrer ou à
vérifier sur le terrain. Il s’agit donc d’une série des réponses anticipées aux
questions soulevées à la problématique.

Corrélativement aux questions soulevées plus haut, nous pensons qu’il serait
fort bénéfique à la TMB de :
- Mettre en valeur les bénéfices clients au travers d’une bonne communication. Car la
bonne communication permettrait de faire comprendre au client ce que le service
peut lui apporter, et conséquemment de le conquérir ;
- Créer la confiance par des preuves :
 Brandir l’histoire de l’entreprise permettrait de renforcer la confiance ;
 Les témoignages et les références des clients satisfaits permettraient d’attirer
et rassurer les futurs clients ;
 Mettre en avant la norme ISO et les labels prouvant la normalisation de ses
services ;
 Mettre en place une charte d’engagement qui décrit la qualité des services
proposés.
Ces preuves devront donc être mis en valeur dans ledit processus de communication axée sur
les bénéfices clients. Et cette stratégie de la TMB devrait s’asseoir sur deux axes :
- L’identité de l’entreprise : nom, logo, charte graphique, etc.
- Le contenu : histoire, références et charte. Ceci permettrait à l’entreprise de
se différencier et créer une relation client de confiance avec ses clients.
Ces deux facteurs permettront de garantir l’efficacité de la communication et ainsi tangibiliser
les services fournis par cette institution bancaoire. Il s’agit donc de la stratégie dite branding.
 4

La stratégie de branding4 tire son origine de l’anglais brand qui signifie marque. L’objectif
est donc simple : fidéliser ses clients grâce à l’image de la marque élaborée et facilement
mémorisable.
04. Choix et intérêt du sujet

De nos jours dans les entreprises, majeurs sont les défis que la fonction
marketing est appelée à relever au quotidien. Il s’agit de la fonction dont les entreprises ne
peuvent plus se passer en raison de la forte concurrence qui est allé au pic au fil des dernières
années. Nous avons donc jugé impérieux d’orienter notre étude vers cette direction, ajouté au
fait qu’il est notre domaine de prédilection.

Pour ce qui est de l’intérêt, il se décline sur trois points, à savoir :

- D’un point de vue personnel, nous voudrions approfondir notre connaissance en
marketing, afin de cerner différents facteurs inhérents à la tangibilisation de services.
Elle pourra donc servir de base de manière à mener des études plus avancées visant à
tangibiliser les services au sein des entreprises ;
- En plus, cette étude se veut un outil efficace permettant aux entreprises de services,
et particulièrement les institutions bancaires de tangibiliser leurs services en vue de
l’accroissement de leurs portefeuille clients.
05. Méthodes et techniques
5.1. Méthodes

La méthode est définie par R. PINTO et M. GRAWITZ comme l’ensemble des

opérations intellectuelles par lesquelles une discipline cherche à étudier les vérités qu’elle
poursuit, les démontre et les vérifie.5
Les méthodes auxquelles nous avons fait recours lors de l’élaboration de ce
travail sont les suivantes :
5.1.1. Méthode systémique

D’après Philip CABIN et al., la méthode systémique considère toute

organisation comme un système vivant soutenu par les trois principes suivants :
- Le principe d’interactions ou d’interdépendance entre sous-systèmes et le système et
vice-versa ;

4
CHANDLER, Strategy and structure Encyclopedia of Management Theory pp.800-803
5
PINTO R. et GRAWITZ M., Méthodes de sciences sociales, 4ème éd. Dalloz, Paris 1971, p. 78.
 5

- Le principe de la rétroaction ou de feed-back qui fait qu’à chaque action, il y a une

rétroaction ;
- Le principe de la totalité qui fait que lorsqu’un sous-système dysfonctionne, c’est le
système entier qui est perturbé.6
5.1.2. Méthode stratégique

L’organisation n’est pas l’expression7 d’une rationalité unique qui aurait tous
les pouvoirs pour optimiser l’agencement des activités, des ressources, mais résulte, selon A.
MARION d’un processus de négociation/adaptation entre les rationalités divergentes des jeux
d’intérêts.
L’approche stratégique, d’après Michel CROZIER et E. FRIEDBERG, part de
l’acteur pour découvrir le système qui, seul, peut expliquer par ses contraintes, les apparentes
irrationalités du comportement de l’acteur. Elle peut se décomposer de la manière suivante :
- Les participants d’une organisation peuvent être considérés comme les acteurs
ayant chacun sa stratégie ;
- Les acteurs se trouvent contraints d’adopter une stratégie garante, c’est-à-dire
rationnelle dans le jeu, à courir finalement aux buts communs ;
- L’organisation est un construit culturel grâce auquel les hommes parviennent à
orienter leurs comportements de façon à obtenir un minimum de coopération.

En termes d’analyse, l’approche stratégique visera l’identification des enjeux,

des opportunités et des stratégies déjà montées et qui sont mises en place dans l’organisation.8

Dans le cadre de cette étude, l’analyse stratégique nous a permis d’appréhender

l’optique marketing de tangibilité au sein de la société comme un choix découlant de la
stratégie globale de l’entreprise ;

5.2. Techniques

J.W. GOODE définit la technique comme étant « l’outil utilisé dans la collecte
des informations qui devront plus tard être soumises à l’interprétation et à l’explication grâce
aux méthodes ».9
Ainsi perçue, la technique représente les étapes d’opérations limitées, liées à
des éléments pratiques, adaptées à un but défini alors que la méthode est une conception
6
CABIN Ph., et al., La communication, état de savoirs, éd. Sciences humaines, Auxerre, 1990, p. 468.
7
MARION A., Le diagnostic d’entreprise, cadre méthodologique, éd. Economica, Paris, 1993, p. 331.
8
CROZIER M., et FRIEDBERG E., L’acteur et le système, éd. Du Seuil, Paris, 1977, pp. 203-232
9
GOODE J.W., Methods in social research, Ed. Mc. Graw-Hill Book company, New-York, 1952, p. 5 ;
 6

intellectuelle, coordonnant un ensemble d’opérations, en intégrant plusieurs techniques. A cet

effet, nous avons recouru aux techniques de recherche suivantes :
- La technique documentaire : qui nous a permis d’obtenir de plus amples
informations grâce aux documents que nous avons consulté relativement à notre
étude dont les ouvrages, les revues, les rapports d’activités, etc.
- La technique d’interview : grâce à cette technique nous sommes directement
entré en contact de tête-à-tête avec les sujets au cours de nos investigations ;
- La technique d’observation : nous a permis de réaliser par nous-même la
question de tangibilité de services au sein de la TMB ;
- La technique de questionnaire d’enquête : elle est la plus courante en
marketing management d’après Philip KOTLER, Kevin KELLER et Delphine
MANCEAU10 car elle recourt non seulement aux questions posées aux enquêtés
mais prévoit également une plage de réponse.

06. Délimitation du travail

La présente étude, comme tout autre travail scientifique doit être limité en vue
d’être concise. Ainsi, notre étude a couvert la période allant de 2015 à 2019, horizon de temps
durant lequel nous avons eu accès aux données utiles à cette dissertation.

07. Difficultés rencontrées

Tout au long de la réalisation de ce travail, nous avons été buté à des

nombreuses difficultés, notamment celles liées aux finances et aux matériels. Il nous a donc
fallu beaucoup d’efforts tant physiques qu’intellectuels sans lesquels rien de ceci ne saurait
prendre forme.

En outre, l’accès aux informations n’était pas facile suite à la retenue de

l’entreprise. Cependant, notre persévérance nous a servi d’œuvre utile pour décanter cette
situation.

08. Subdivision du travail

Outre son introduction générale et sa conclusion générale, cette étude est

subdivisée en trois chapitres suivants :
- Le premier porte sur son cadre conceptuel et théorique ;

10
KOTLER Ph. Et al., Marketing management, 15ème éd. Nouveaux Horizons, Paris, 2015, p. 120.
 7

- Le deuxième est consacré à la présentation de notre champ d’étude ;

- Le troisième enfin est axé sur le développement d’un outil efficace
permettant de tangibiliser les services offerts par la TMB.
 8

Chapitre premier : Cadre conceptuel et théorique

Section I : Cadre conceptuel
§1. Stratégie

Le mot stratégie et le qualificatif stratégique sont parfois appliqués de façon

abusive à différents domaines ou notions. Ils sont ainsi souvent utilisés dans des situations où
d’autres termes tels que « politique », « idée », « concept », « plan », « alliance » ou
« tactique » seraient plus appropriés.

La stratégie concerne plusieurs domaines tels l’art militaire, la psychologie

(notamment la manipulation mentale ou la séduction), la politique, l’économie, les entreprises
en management et en marketing, la diplomatie, l’écologie, etc.

I.1. Définitions

Il y a plusieurs manières de définir le mot stratégie selon qu’il y a plusieurs

auteurs qui en parlent. Sur ce, en voici quelques définitions.

Dans son approche économique, elle est « l’ensemble des méthodes qui
maximisent dans un univers conflictuel ou concurrentiel, c’est-à-dire face à un rival, un
opposant, un adversaire, un concurrent ou un ennemi, les chances d’atteindre un objectif
donné malgré les actions de l’autre. »11

Une stratégie est « l’ensemble des choix à moyen et long terme que fait
l'entreprise au vu de l'appréciation de son environnement et du potentiel qu'il présente.12

Elle peut aussi être définie comme étant l’ensemble d’actions coordonnées,
d’opérations habiles, des manœuvres en vue d’atteindre un but précis. »13

La stratégie consiste en la détermination des buts et objectifs à long terme

d’une entreprise, l’adoption des moyens d’action et d’allocation des ressources nécessaires
pour atteindre ces objectifs.14

Pour le professeur NKWIMI AKOL Anicet Hénoc, c’est « l’ensemble

d’actions coordonnées en vue d’une victoire d’une réalisation d’un objectif donné ».15

11
CHANDLER, op. cit. p. 102.
12
LANGEARD E., Le comportement du consommateur de service, WorkingPaper n° 176, IAE
D’Aix-en-Provence, 1980, p. 32.
13
www.wikipedia.org consulté le 30 novembre 2020
14
Chandler 1962
 9

Car dans ce siècle de changement des marchés avec la transformation des

marchés physiques virtuels, l’internationalisation ou la globalisation due à l’évolution
technologique, l’intensification de la concurrence, pour ne citer que ces quelques réalités
précisent A.H. NKWIMI AKOL, J. KANKIEZA KASNDUE et Jules KASAI, le manager
doit recourir à la combinaison des moyens intelligemment coordonnés pour atteindre ses
objectifs avec performance ».16

Elle se distingue de la tactique, en ce sens qu’elle concerne les objectifs à

moyen ou à long terme tels que la victoire d’une guerre ou une politique diplomatique
particulière, alors que la tactique concerne des objectifs à court terme tels que la victoire dans
une bataille.17
I.2. Enjeux de la stratégie

L’établissement d’une stratégie exige :

- D’une part, d’évaluer la probabilité de réalisation des choix susceptibles d’être faits ;
- D’autre part, d’adopter une règle ou un indicateur de préférence pour classer les
résultats escomptés de différents scénarios.

Par héritage de la terminologie militaire, (qui fait la différence entre gagner la

guerre, remporter une campagne et gagner bataille) et par extension, les termes ont une
portée distincte :

- La stratégie vise un objectif global et à plus long terme (équivalent civil de gagner la
guerre) ;
- L’art opératif et les opérations visent à aborder la bataille en position favorable ;
- La tactique vise un enjeu plus local et limité dans le temps (équivalent civil de gagner
une bataille).

Ainsi, l’art de combiner les moyens et les ressources en fonction des

contingences, relève de trois niveaux de responsabilité distincts avec une terminologie
différente en stratégie militaire et en stratégie d’entreprise.

15
NKWIMI AKOL A.H. La position stratégique pour une communication efficace au cours d’une réunion,
analyse et recherche basée sur le calcul du coefficient de centralité, PUK, Kinshasa, 2012, p.28.
16
NKWIMI AKOL A.H. et al., Management stratégique par objectif et résultat (MSPOR), éd. Académia
L’Harmattan, Louvain-La-Neuve, 2018, p.34.
17
Chandler op. cit.
 10

Tableau 1 : Comparaison entre la stratégie militaire et celle de l’entreprise, source :

Stratégie militaire Stratégie d’entreprise

Le niveau stratégique (Chef d’Etat et Chef Le niveau stratégique, soit le plus haut
d’Etat-Major des armées) niveau de l’organisation (par exemple :
conseil d’administration ou direction
générale)
Le niveau opératif (commandant d’une Le niveau tactique, décliné et porté par
opération) l’encadrement supérieur de l’organisation
(par exemple : comité de direction)
Le niveau tactique (commandants des Le niveau opérationnel, qui est celui de
composantes terrestres, maritimes, l’entité ou du service local, engagé dans une
aériennes, etc.) action particulière (par exemple : atelier de
production)

Source : Banwari Mittal Article de recherche publié pour la première fois le 1er août 1999
I.3. Les modèles stratégiques

Les chercheurs en université et dans les grandes écoles de commerce

américaines, vont élaborer et enseigner des modèles stratégiques, notamment à Harvard.

a) Le modèle de Havard

Conçu par, Leanied, Christiensen, Andrews et Guth, professeurs à la Havard

Business School, il met en rapport quatre éléments :
 Strength (forces de l'organisation) ;
 Opportunity (opportunités, détectables dans l'environnement) ;
 Weakness (faiblesses de l'organisation) ;
 Threat (menaces détectables dans l'environnement).
 11

b) Le modèle de DAVIS

Conçu par l'Américain Stanley Davis, il permet de se projeter dans un premier

temps dans le futur, en décidant ce que devra être l'entreprise et ses produits à court et moyen
terme, avant de choisir dans un deuxième temps les moyens à mettre en œuvre pour y
parvenir.

I.4. La démarche stratégique18

Dans un environnement en mutation de plus en plus rapide, l'entreprise doit

s'adapter en permanence. Pour ce faire, elle doit se fixer des axes de développement futur,
ainsi que des objectifs généraux et des stratégies pour les atteindre.

1. Diagnostic interne
Il consiste à faire le point sur les moyens de l’entreprise pour vérifier son
aptitude à atteindre les objectifs préfixés. Ces moyens sont aussi bien :

- Techniques : état des équipements, capacité de production des machines ;

- Financiers : capacité d’autofinancement, capacité d’endettement, état de la trésorerie,

fond de roulement ;

- Humains : capacités et compétences des femmes et des hommes de l’organisation,

besoins en formation, motivation.

A l'issu de ce diagnostic, une synthèse des forces et faiblesses de l'entreprise

doit être faite.

2. Diagnostic externe

- Le diagnostic du micro-environnement : l'entreprise, les fournisseurs, les

distributeurs, les consommateurs, la concurrence, les leaders d'opinion, les groupes de
références, les prescripteurs ;

- Le macro-environnement : l'environnement économique et démographique : (niveau

de vie, taux de crédits, taux d'inflation, population), l'environnement juridique (textes de
lois, directives européennes, réglementation concernant la production et la vente des
produits), l'environnement technologique (recherche et développement, de technique de

18
Lovelock, Christopher H., «Classifying Services to Gain Strategic Marketing Insights,» Journal of Marketing,
1983, pp. 9-20 .
 12

gestion, d'organisation), l'environnement socio-culturel (courants de pensée, tendance de

la mode, voir socio-styles : CCA).

A l'issu de ce diagnostic externe, une synthèse des menaces et opportunités est

réalisée.

1. Identification et choix des domaines d'activité stratégique (D.A.S.)

A savoir, tous les domaines pour lesquels l'entreprise présente un avantage
concurrentiel, ou un savoir-faire original, lui permettant d'acquérir et de préserver tout ou
partie des consommateurs.

Un domaine d'activité stratégique est caractérisé par :

 Un besoin générique à satisfaire ;

 Un segment de la demande composé de consommateurs au comportement homogène
(voir cours de marketing fondamental : marché générique, marché principal,
comportement du consommateur) ;
 Une technologie ou un savoir-faire pour répondre à ce besoin.
§2. Marketing

Un bon marketing ne survient pas par hasard : il résulte d’une conception et

d’une mise en œuvre soignées. La principale difficulté réside dans le fait que le marketing est
à la fois un « art » et une « science », puisqu’il implique de trouver un équilibre entre
capacités créatives et méthodes analytiques.

La finance, la comptabilité, la gestion des opérations et les autres fonctions des

entreprises ne sont pas d’une grande utilité si les clients ne sont pas intéressés par leurs
produits et services. Le succès financier dépend de la capacité marketing à générer des ventes.
Mais l’apport du marketing concerne la société dans son ensemble : il aide à concevoir et à
lancer des innovations qui facilitent ou enrichissent la vie des gens.

2.1. Définitions

Pour Philip Kotler, Kevin Keller et Delphine Manceau, il existe en réalité trois
sortes de définitions du marketing : les définitions opérationnelles centrées sur la fonction de
l’organisation ; celles qui adoptent une orientation managériale autour du marketing
management (comme ci-dessus) ; et celles qui sont centrées sur la notion d’échange et mettent
l’accent sur le rôle du marketing dans la société. Et leur définition sociétale est la suivante :
Le marketing est le processus sociétal par lequel les individus et les groupes obtiennent ce
 13

dont ils ont besoin et ce qu’ils désirent ; ce processus consiste à créer, offrir et échanger avec
autrui des produits et des services de valeur.19
Selon J.C. CHEBATH, c’est une fonction reliant une entreprise aux besoins et
désirs de ses clients pour fournir un bon produit, au bon endroit et au bon moment.20

Pour M. Jean-Pierre Martin, c’est l’accomplissement des objectifs d’une

l’entreprise au travers d’une meilleure rencontre des besoins du client que celle de la
concurrence.21

Processus de gestion qui identifie, anticipe et fournit efficacement et

profitablement les exigences du client.

Il peut aussi être défini comme ensembles des études et des actions qui
concourent à créer des produits satisfaisant les besoins et les désirs des consommateurs et à
assurer leur commercialisation dans les meilleures conditions de profit.22

Le marketing recouvre l’activité, l’ensemble des institutions et les processus

visant à créer, communiquer, délivrer et échanger les offres qui ont de la valeur pour les
clients, les consommateurs, les partenaires et la société au sens large.23

2.2. Les champs d’application du marketing

Pour pouvoir faire du marketing, il est nécessaire de bien comprendre ce qu’il

traite et qui intervient dans sa conception et sa mise en œuvre. On peut faire le marketing de
dix catégories d’entités :24
a) Les biens

Les biens rassemblent des activités aussi diverses que les produits alimentaires,
les vêtements, les meubles, les shampooings, les produits cosmétiques et les parfums, les
voitures, les ordinateurs, les téléphones, les consoles de jeux et autres biens caractéristiques
de l’économie contemporaine.

b) Les services

19
KOTLER Ph. et al. Marketing management, 15ème éd. Op. cit., p. 6.
20
CHEBATH J.C., Le vendeur s’est méconnu dans le commerce, Editions Eska, Sept. 1971, p. 22, col. 2.
21
MARTIN J.P., Le marketing des services, éd. Economica, Paris, 1999, p. 23.
22
EIGLIER, P., LANGEARD, E. et MATHIEU, V. Marketing des services, Encyclopédie de Gestion, sous la
direction de P. Joffre et Y. Simon, Economica, contribution n° 104, 1997. p. 1941.
23
KOTLER Ph. et al. 2015 Op. cit. p. 5
24
Idem
 14

Une proportion croissante de l’activité économique porte sur les services. Les
services intègrent des activités aussi diverses que les transports, la banque, l’hôtellerie, la
coiffure, les clubs de sport, ainsi que de nombreuses professions libérales : experts-
comptables, avocats, médecins, consultants, etc. La plupart des offres comprennent à la fois
des biens et des services. Dans un restaurant, par exemple, un client consomme à la fois des
biens alimentaires et des services.
c) Les événements

On fait également le marketing de grands événements comme le Mondial de

football, les Jeux Olympiques, les foires et les salons professionnels, et les représentations
artistiques. Produire de tels événements et les gérer dans les moindres détails pour qu’ils
attirent des spectateurs et se déroulent bien constitue un métier à part entière.

d) Les expériences

En « orchestrant » divers biens et services, on peut créer, mettre en scène et

commercialiser des expériences. Un concert de musique classique, un spectacle sportif, une
sortie au cinéma ou la visite d’un Nike Town relèvent aussi de cette catégorie. Cette notion
d’expérience est fondamentale pour comprendre le marketing d’aujourd’hui, dans lequel le
consommateur vit avec la marque un moment particulier dont le contexte et l’ambiance ont
autant d’importance que les caractéristiques objectives du produit qu’il achète.
e) Les personnes

Les artistes, les musiciens, les P-DG de renom recourent au marketing, souvent
réalisé par leurs agents ou par des agences de communication.
f) Les endroits

Les villes, les régions, les pays entrent en concurrence pour attirer touristes,
usines, sièges sociaux d’entreprises et nouveaux résidents. Les spécialistes de cette forme de
marketing sont très divers : experts économiques en développement, agents immobiliers,
banques, associations locales, agences de publicité et de relations publiques.
f) Les propriétés

Elles concernent les biens immobiliers (bâtis ou non) et mobiliers (actions et

obligations). Les propriétés sont achetées et vendues, parfois louées : elles nécessitent donc un
 15

effort de marketing. Les agents immobiliers agissent ainsi pour le compte de propriétaires ou
de clients.
g) Les organisations

Les entreprises, les musées, les associations font du marketing pour améliorer
leur image auprès du public, attirer une forte audience et obtenir des dons substantiels. De
nombreuses universités et grandes écoles ont un directeur marketing en charge de gérer leur
image et de renforcer leur attrait auprès des étudiants à travers des actions telles que des
campagnes de publicité, des relations presse ou une forte présence sur les médias sociaux.
h) L’information

Elle correspond à ce que les livres, les écoles et les universités proposent aux
lecteurs, aux parents et aux étudiants.
i) Les idées

Toute offre s’articule autour d’une idée de base. Charles Revson, de Revlon,
disait : « À l’usine, nous fabriquons des cosmétiques ; en magasin, nous vendons de l’espoir.
» Les biens et services ne sont que des supports pour véhiculer une idée ou un avantage.
Lorsque l’idée est l’objet même de la politique marketing et qu’elle est favorable au bienêtre
de la société, on parle de marketing social. Celui-ci peut être réalisé par les pouvoirs publics
ou les organisations à but non lucratif. Il porte sur des causes très diverses.

Le marketing social s’appuie fortement sur la publicité, mais exige une

démarche marketing plus complète. Il est essentiel de bien définir sa cible et son objectif :
pour les campagnes contre les violences conjugales, doit-on s’adresser aux femmes battues
pour qu’elles en parlent et/ou quittent le domicile conjugal, ou aux amis et voisins pour qu’ils
leur viennent en aide, voire signalent les cas ? Quel type de message adopter : pour dissuader
de conduire vite ou en téléphonant, faut-il faire appel à l’émotion et à la peur ou, au contraire,
privilégier des messages peu culpabilisants ? Dans tous les cas, il est essentiel d’adopter une
vision de long terme car les comportements sont ancrés dans les habitudes et se modifient
lentement.
2.3. Les concepts clés du marketing25

Pour mieux expliquer la nature du marketing, nous présentons dans cette partie
la liste non exhaustive de concepts clés du marketing.

25
Kotler P., et al. Op. cit., p. 12
 16

2.3.1. Les besoins, les désirs et la demande

Un marketeur doit comprendre les besoins et les désirs du marché visé. Les
besoins correspondent à des éléments nécessaires à la survie : nourriture, air, eau, vêtements,
abri. L’individu a également fortement besoin de se divertir et de s’éduquer. Ces besoins
deviennent des désirs lorsqu’ils portent sur des objets spécifiques.
 Besoin : Un besoin est un état de privation ressenti par un individu et l’incitant à
entreprendre une action en vue de réduire cette privation.26

Selon Maslow les besoins de l’être humain sont divers et variés mais ils n’ont
pas le même ordre d’importance ; ils sont hiérarchisés. En ce sens l’individu présente une
pyramide de besoin ; il commence par satisfaire ses besoins inférieurs et une fois ces besoins
sont satisfaits il passe à d’autres besoins plus élevés.
Maslow a distingué cinq niveaux de besoin :
 Les besoins physiologiques ; respiration, soif, faim, sommeil, logement…
 Les besoins de sécurité ; protection contre les dangers, stabilité, assurance…
 Les besoins sociaux ; appartenance à un groupe, amitié, aide, affection…
 Les besoins de reconnaissance et d’estime : avoir de l’influence et de l’autorité, être
apprécié par les autres, se situer par rapport aux autres…
 Les besoin d’accomplissement et de réalisation de soi : être créatif et prendre
l’initiative.
On peut distinguer, selon Philippe Kotler, cinq types de besoins :
1. Les besoins exprimés (ce que dit le client) ;
2. Les besoins réels (ce qu’il veut dire) ;
3. Les besoins latents (ce à quoi il ne pense pas) ;
4. Les besoins rêvés (ce dont il rêverait) ;
5. Les besoins profonds (ce qui le motive secrètement).
 Le désir : Un désir correspond à la volante d’acquérir un moyen pour satisfaire un
besoin. Et à chaque besoin correspondent plusieurs désirs qui se différencient en
fonction de facteurs psychologiques, sociologiques et économiques. Une demande
apparaît lorsqu’il y a vouloir et pouvoir d’achat. De nombreuses personnes souhaitent
s’acheter une voiture hybride, mais seules quelques-unes en ont les moyens. Une

26
MASLOW A., Devenir meilleur de soi-même, besoins fondamentaux, motivations et personnalité, éd.
Eyrolles, Paris, 2008.
 17

entreprise ne doit pas seulement étudier les désirs, mais les apprécier à travers le filtre
des ressources économiques ;
 La demande : La demande pour une entreprise correspond à l’ensemble de personnes
capables et désireuses de procéder à un échange avec elles en vue de satisfaire certains
de leurs besoins ;
 Le marché : En marketing le terme marché est synonyme de demande et correspond
de ce fait à l’ensemble des clients de l’entreprise. Les marchés sont définis soit par
rapport aux besoins, exemple marché de transport, soit par rapport aux produits
exemple marché de la chaussure, soit par rapport à une catégorie de clients, exemple
marché des jeunes, soit par rapport à une région géographique, exemple le marché
congolais ;
 Le produit : On appelle produit tout ce qui peut être offert sur un marché de façon à y
être remarqué acquis et consommé en vue de satisfaire un besoin.

2.3.2. La segmentation, la cible et le positionnement

Tous les gens n’aiment pas les mêmes boissons, les mêmes hôtels, les mêmes
voitures et les mêmes films. Il faut donc procéder à une segmentation du marché. Segmenter
consiste à identifier des groupes distincts de clients qui réagiront de la même façon à l’offre
de l’entreprise.

Les segments peuvent être définis à partir des caractéristiques

sociodémographiques (âge, revenus par exemple), psychographiques (comme la personnalité),
ou encore comportementales (habitudes d’achat, magasins fréquentés) de leurs membres.
L’entreprise doit ensuite choisir le ou les segments qui représentent le meilleur potentiel pour
elle, c’est-à-dire ceux qu’elle peut satisfaire de façon particulièrement efficace. Ces segments-
là constituent sa cible. Pour chaque cible visée, l’entreprise élabore ensuite une offre. Cette
offre est positionnée dans l’esprit des acheteurs à partir d’un ou de plusieurs avantages
essentiels.

2.3.3. Les offres et les marques

Les entreprises répondent aux besoins en élaborant une proposition de valeur,

c’est-à-dire un ensemble de bénéfices offerts aux clients pour satisfaire leurs besoins. Cette
proposition intangible se concrétise sous la forme d’une offre composée de produits, de
services, d’informations et/ou d’expériences.
 18

Une marque est une offre dont la source est identifiée. Un nom de marque
comme Ikea évoque certaines idées dans l’esprit des gens : la fonctionnalité, le design, la
proximité, le montage fait soi-même et facile, la famille. Toutes ces associations mentales
forment l’image de marque. Chaque entreprise cherche à construire pour ses marques une
image forte, c’est-à-dire présente à l’esprit, positive et distinctive.

2.3.4. Les circuits marketing

Pour atteindre la cible, le responsable marketing dispose de trois sortes de

circuits :
 Les circuits de communication diffusent et reçoivent les messages à destination ou en
provenance des acheteurs. Ils comprennent Internet, les journaux, la radio, la
télévision, le courrier, les affiches, les prospectus mais aussi les expressions faciales et
les codes vestimentaires du personnel de l’entreprise, ou encore l’aménagement des
magasins. Les circuits interactifs (e-mails, blogs) viennent compléter les médias
unidirectionnels comme la publicité.
 Les circuits de distribution servent à montrer, vendre et transporter le produit jusqu’à
son utilisateur. Ils intègrent les distributeurs, les grossistes, les détaillants et les agents
commerciaux.
 Les circuits de service aident à réaliser les transactions avec les acheteurs potentiels.
Ils incluent les entrepôts, les sociétés de transport et de livraison, ainsi que les banques
et les compagnies d’assurances.

2.3.5. La démarche marketing

La démarche marketing est une attitude de recherche, d’analyse, de diagnostic

du marché et de son environnement dans le but de satisfaire le consommateur, et d’adapter les
produits et les services de l’entreprise à ses besoins.

On distingue généralement trois phases de la démarche marketing :

- Marketing d’études : diagnostic et analyse des environnements de l’entreprise ;

- Marketing stratégique : définir les objectifs et les moyens pour les atteindre ;
- Marketing opérationnel : mettre en place le plan marketing.

Cependant, ces phases sont-elles mêmes désagrégées en étapes et composant

l’ensemble de la démarche marketing :
 19

1. Marketing d’études
Une étude de marché permet de recueillir des informations afin de mieux
connaître la cible convoitée et l’environnement. Ceci permettra d’adapter les méthodes de
marketing opérationnel et stratégique en conséquence. Une étude bien menée se base sur six
phases :27

 Analyse du marché ou analyse du problème à résoudre :

Analyser les opportunités et les menaces, autrement dit, comprendre et
rechercher les éléments qui peuvent contribuer à accroître la rentabilité de l’entreprise et les
obstacles qui peuvent empêcher l’entreprise à pénétrer les principaux marchés.

 Le plan d’étude :

On élabore le plan sur lequel on doit se conformer pour parvenir à la démarche.

 Diagnostic de l’entreprise :
Analyser les forces et les faiblesses de l’entreprise. Déterminer les avantages
concurrentiels, l’expertise et les compétences qui permettent à l’entreprise de mieux se
positionner sur le marché. Ainsi les facteurs qui diminuent la capacité de l’entreprise à
atteindre les objectifs dans les meilleurs délais.

 Synthèse de la situation :
Rallier l’ensemble des données et dégager la situation actuelle de l’entreprise.
 La présentation des résultats :
Ici, on fait le compte rendu de toutes les démarches précédentes ;

 La prise de décision

2. Marketing stratégique
Le marketing stratégique est la démarche d’analyse et de réflexion pour réaliser
l’adéquation offre-demande, il s’agit d’un travail à long terme.

A son tour, le marketing stratégique comprend :

 La détermination des objectifs :

27
Mittal, Banwari et Walfried M. Lassar «Pourquoi les clients changent-ils? La dynamique de la satisfaction par
rapport à la loyauté », Journal of Services Marketing, 1998, p. 177.
 20

Définir des objectifs ambitieux mais réalistes de moyen et de long terme. Ces
objectifs qualitatifs ou quantitatifs doivent tenir compte de la part du marché, les segments de
marché, le nombre de clients et le pourcentage des clients fidèles. C’est ici où l’on parle de la
prévention et la mesure de la demande.

Il existe deux types de demande : la demande du marché et la demande de

l’entreprise. On peut estimer la demande actuelle en mesurant d’abord le marché potentiel
total, puis les potentiels géographiques et enfin les parts de marché. Pour prévoir la demande
future on peut avoir recours aux enquêtes d’intention d’achat, aux opinions de la force de
vente ou des experts, aux marchés test ou aux méthodes d’analyse statistique du passé.

 Segmenter le marché, choisir les cibles et adapter le positionnement :

Les marchés étant hétérogènes, une entreprise ne peut s’adresser à tous les
acteurs potentiels d’où la nécessité de choisir les cibles sur lesquelles l’entreprise concentrera
ses efforts et utiliser une démarche de positionnement qui consiste à fournir une offre adaptée
à la cible et par la suite satisfaire ses attentes.

Ceci repose sur le choix et la combinaison des moyens nécessaires pour

atteindre les objectifs fixés. Il s’agir de créer des scénarios marketing en fonction de
l’environnement et des moyens internes, adopter le ou les scénarii les plus probables tout en
définissant les axes de développement et de progrès.

3. Marketing opérationnel
Le marketing opérationnel est la concrétisation sur le terrain des décisions
d’orientation prises au niveau du marketing stratégique.
 Mise en place du plan marketing :
« Les plans ne sont rien ; c’est la planification qui compte. ».28
Le plan marketing ou le marketing mix est l’ensemble des décisions de base concernant les
principales variables d’action.

 Le marketing mix met en œuvre 4 variables d’action :

Produit : caractéristique techniques, marque, qualité, gamme…etc. ;
Prix : stratégie de prix, conditions tarifaires ;
Distribution : canaux de distribution ;

28
Dwight David Eisenhower, Une citation extraite d'un discours donné à Washington le 14 novembre 1957
 21

Communication : cibles et types de communication, actions de promotion. La démarche

marketing est une attitude de recherche, d’analyse, de diagnostic du marché et de son
environnement dans le but de satisfaire le consommateur, et d’adapter les produits et les
services de l’entreprise à ses besoins.

§3. Le service

Les services sont considérés comme un secteur économique à part entière,

distinct des produits, avec des caractéristiques propres nécessitant un management et
notamment un marketing particulier. Ainsi la banque, l’assurance, le tourisme, les transports,
le conseil aux entreprises sont définis comme des services c’est à dire comme des prestations
personnelles et immatérielles.29

Le service se distingue du bien ou produit par son caractère immatériel et par

l'impossibilité de stockage. Un service est généralement consommé au moment de sa
production. La coiffure, l’hôtellerie, la restauration, la banque sont par exemple des activités
de services. Les services peuvent être marchands ou non (services publics). Les économies
modernes sont essentiellement des économies de services. Les caractéristiques des services
induisent des pratiques et enjeux marketing spécifiques pour lesquelles on parle de marketing
des services. La production de service est dénommée servuction.

En réalité il n’existe pratiquement pas de services purs (ne nécessitant pas de

supports matériels) ni de produits purs distribués. Or la distribution est un service.
3.1. Définitions

Un produit est un bien ou un service résultant d’un processus de production et

destiné à être commercialisé afin de satisfaire directement ou indirectement un besoin.30

En économie, un service est une prestation qui consiste en « la mise à

disposition d'une capacité technique ou intellectuelle » ou en « la fourniture d'un travail
directement utile pour l'usager, sans transformation de matière ».31

29
Gilles B. et Christian K., Management et économie des entreprises, 12e éd., Sirey, 2018, p. 17.
30
LINDON D., Le marketing des services, 2006, p. 34
31
H. Christopher, Lovelock, WIRTZ J., Services Marketing. People, Technology, Strategy, 7th Edition, Prentice
Hall, 2010, p.98
 22

3.2. Les critères de classification des services

L’offre proposée sur le marché par une entreprise comporte souvent un élément
de service qui peut être plus ou moins déterminant. Sur ce critère, on peut distinguer quatre
(4) situations : 32

- Services à faible composante matérielle : Médecine généraliste, coiffure,

enseignement primaire et secondaire, Agence de travail intérimaire ;
- Services à forte composante matérielle : Location de voiture, transport aérien
hôtellerie, restauration, médecine hospitalière ;
- Biens à faible composante de services : essence en libre-service, coiffure, lessive,
fourniture de bureau etc. ;
- Biens à forte composante de services : téléphone, téléviseur, ordinateur, automobile,
etc.
3.3. Les spécificités des services.

Les services présentent quatre (4) caractéristiques majeures qui les distinguent
des biens. Il s’agit de l’intangibilité, de l’indivisibilité, de la variabilité et de la périssabilité.
 L’intangibilité : Les services sont des produits intangibles, c’est-à-dire immatériels,
qu’on ne peut voir, toucher, sentir, goûter ou entendre avant de les acheter. Une
personne se faisant faire un massage ne peut sentir ce massage sur son corps qu’une
fois après avoir payé le prix de la séance de massage. Aussi, on ne peut regarder un
film au cinéma sans avoir payé son ticket d’entrée tout comme on ne peut accéder à un
salon d’exposition sans avoir payé son droit d’y entrer. Egalement, on ne peut
bénéficier des conseils d’un avocat ou de l’écoute d’un psychologue avant de lui avoir
payé ses honoraires. Le caractère intangible du service rend son appréciation plus
difficile pour le client.
La notion d’intangibilité recouvre en réalité deux (2) dimensions :
 Une dimension physique (l’impossibilité de voir ou de toucher le
service) ;
 Et une dimension mentale (la difficulté de se faire une idée sur le
service et de l’imager).

32
WIRTZ J., CHEW P., Lovelock C., Essentials of Services Marketing, 2nd Edition, Pearson, 2012, p. 159.
 23

Pour réduire son incertitude, le client cherche activement des signes

démontrant la qualité du service. Il accorde une importance particulière à tout ce qu’il voit et
entend : les locaux, le personnel, les équipements, les informations, les logos, les prix.
 L’indivisibilité : On ne peut dissocier la production de la consommation du service.
Le service est consommé en même temps qu’il est fabriqué. On ne peut, comme dans
le cas des produits tangibles, concevoir, fabriquer, stocker puis commercialiser les
produits intangibles en autant d’actions séparées. Ainsi, un contrat d’assurance qui
prend immédiatement effet au moment de la signature du contrat par les deux parties,
les conseils prodigués par un avocat à son client, la séance de massage, la location de
voiture sont autant d’exemples qui démontrent l’inséparabilité entre la production et la
consommation du service.

Sans clients, une entreprise de service ne produit rien : un hôtel sans clients est
un bâtiment avec des chambres mais qui ne réalise aucune prestation, aucune activité
économique.

L’inséparabilité ou encore l’indivisibilité de la production et de la consommation dans les

services signifie à la fois simultanéité et proximité physique :
 La simultanéité de la production et de la consommation est, comme on l’a dit plus
haut, caractéristique des services. Alors que les biens sont produits, stockés, vendus
puis consommés (chocolat, vêtement, téléphones, etc.), les services, quant à eux, sont
produits et consommés simultanément (écoute du psychologue, nuit d’hôtel, repas
dans un restaurant, voyage en avion ou en train, etc.). En conséquence, il est
impossible de stocker un service. De ce fait, il existe une contrainte de temps pour
l’entreprise de service qui ne peut stocker sa production pour faire face aux variations
de la demande future. En exemple, un hôtel qui est vide en basse saison ne peut pas
stocker des nuits d’hôtel en prévision de la haute saison. La proximité physique
signifie ici que la présence du client est obligatoire pendant la production du service.
Par contre, quand il s’agit du bien tangible, la présence du client durant la production
est exceptionnelle, pas nécessaire et souvent même pas souhaitable.
 La variabilité : Contrairement aux biens dont la qualité peut être contrôlée en fin de
chaîne de production, la prestation de service varie selon les circonstances qui
président à sa réalisation. D’un valet de chambre à un autre, une chambre d’hôtel ne
sera pas refaite de la même manière. D’un jour à un autre, la même chambre d’hôtel
ne sera pas refaite de la manière par le même valet de chambre. Ces deux exemples
 24

montrent la variabilité de la prestation de service en ce sens que celle-ci varie d’un

employé à un autre, selon le client et en fonction des humeurs et de l’inspiration de
celui-ci qui délivre le service. On pourrait appuyer ces propos par un autre exemple :
un repas préparé par le chef de cuisine d’un restaurant ou par l’un de ses assistants, et
selon les humeurs et l’inspiration à chacun d’eux, aura certainement un goût et une
présentation différents.

Cependant, cette variabilité dans la prestation de service peut être contrôlée de

différentes façons :
- Investir dans un personnel qualifié et lui faire suivre régulièrement des
formations afin que tous aient le même niveau de compétences ;
- Etablir des procédures de prestations de services à respecter ;
- Evaluer régulièrement la satisfaction des clients à travers les enquêtes de
satisfaction généralisées, la collecte des réclamations, les boîtes à idées, etc.
 La périssabilité : Les services ne sont pas stockables. Toute chambre non louée dans
un hôtel ou toute place non vendue dans un avion est perdue à jamais. Quand la
demande est stable, le problème de périssabilité ne se pose pas. En revanche, quand
elle fluctue, elle entraîne des problèmes sur l’ampleur des prestations à fournir. C’est
le cas de l’hôtellerie où, en haute saison, il n’y a pas de disponibilité de chambres
libres, ce qui n’est pas le cas en basse saison où les chambres de l’hôtel ne sont pas
toutes louées. C’est également le cas des transports en commun, insuffisants aux
heures de pointe et suréquipés le reste de la journée.
3.4. La gestion de la production des services

La production de services est devenue l'activité de production principale des

économies développées. Elle est caractérisée par une gestion particulière de la production,
celle-ci étant immatérielle, donc non stockable et réunissant simultanément consommation et
production. Cela implique généralement une participation du client à la production. Les
particularités de l'analyse de la valeur, le caractère précaire de l'innovation dans les services,
le découpage classique de la production en front office (en interaction avec le client) et back
office (en l'absence du client) demandent des méthodes et des outils différents de la
production industrielle.

3.5. Le concept de servuction

D’un point de vue étymologique les mots « produits » et « service » ne ni le
même sens ni les mêmes connotations. D’après le ROBERT il existe trois mots cités autour de
 25

« produit » : production, produire et produit, qui se réfèrent respectivement au processus, à

l’action et au résultat. La racine du mot « produire » vient du latin producere, mener en avant,
faire avancer ; la signification première en français est « faire exister ce qui n’existe pas
encore ». Il s’agit en fait de la création, activité noble par excellence.33
Autour du mot « service », on ne trouve que deux mots clés : service et servir ;
ils viennent tous deux du latin servitium, signifiant esclavage. On voit tout de suite la
connotation extrêmement péjorative du terme, en opposition totale avec celle de produit. Par
ailleurs, si l’on trouve bien, dans « servir » et « service » les notions d’action et de résultat, il
n’existe pas de mot équivalent à production pour exprimer le processus de création, de
fabrication du service. C’est pourquoi, devant ce manque, un néologisme est proposé, le terme
servuction, désignant le processus de création de service. Les développements qui suivent
sont consacrés à l’examen de la servuction des services, les différents éléments nécessaires à
son existence, ses caractéristiques et propriétés principales, ainsi que les implications que l’on
peut en tirer du point de vue de la stratégie marketing.
Le concept de servuction a été créé pour marquer un changement de référent
dans la conception des services par rapport à la conception des produits.
Concevoir et fabriquer un produit fait référence à un ensemble de processus qui
porte le nom de " production". Il n'existe pas d'équivalent pour les processus de création et de
"fabrication" des services.

3.5.1. Définition

Le système de servuction est l’organisation systématique et cohérente de tous

les éléments physiques et humains de l’interface client-entreprise nécessaire à la prestation du
service dont les caractéristiques commerciales et les niveaux de qualité ont été déterminés.34
Si l’on considère l’entreprise comme un système, les services sont alors le
résultat ou le produit du système et le processus manant à leur réalisation s’appelle « la
servuction »35
P. EIGLIER et E. LANGEARD soulignent que le service est donc le résultat
d'une servuction, comme le produit est le résultat d'une production. Il importe de préciser que
ce concept n'existe pas pour combler un vide, mais pour marquer l'existence d'une entité qui

33
EIGLIER P. LANGEARD E., Servuction et marketing des services, Recherche et Applications en Marketing,
vol. 5, pp. 19-42.
34
BREGEARD, H. Servuction en face à face, servuction à distance et servuctions automatisées : le processus de
choix des clients, 4ème semaine international de recherche en management des activités de service. IAE,
Université d’Aix-Marseille, La Londe-les-Maures, 5-7 juin1996. pp. 91-110.
35
BREGEARD, H. op. cit. p. 84.
 26

recouvre des mécanismes et des démarches singulières ayant des points communs avec ceux
de la production mais particulièrement adaptés à la nature des services et à la spécificité du
comportement des clients dans une relation de service.

3.5.2. Les éléments du système de servuction

Le système de servuction ou production d'un service pose un certain nombre

d’éléments. Ces sont :
 Le client est un élément primordial. Le service n’existe que lorsque le client le
consomme. Le client est le bénéficiaire du service. A l'inverse, Airbus peut fabriquer
un avion et le laisser sur un parking faute de client ;
 Le support physique nécessaire à la production du service est double. Il y a les
instruments nécessaires au service (pour une agence de voyage, c’est la salle d’attente,
le comptoir, les promontoires, pour un pays d’accueil touristique, c’est une vallée, son
parc naturel, pour un hôtel c'est son bâtiment, sa piscine, etc.) et l’environnement
matériel où se passe le service (le quartier, la décoration, l’agencement, etc.) ;
 Le personnel de contact est celui qui est en contact direct avec le client. Dans une
agence de voyages, ce sont les agents de comptoir, dans un pays d’accueil touristique,
ce sont les acteurs locaux ;
 Le service est l’objectif du système et le résultat (réserver une place d’avion, organiser
un voyage à forfait pour une semaine en Mayenne, l'accueil des vacanciers dans un
parc) ;
 Le système d’organisation interne est la partie non visible par le client. C’est
l’organisation de l’entreprise, ces différentes fonctions, la gestion, les ressources
humaines, le management ;
 Les autres clients sont ceux à qui le service s’adresse également dans le même lieu et
au même moment, car rare sont les services destinés à un seul client à la fois. En effet,
plusieurs personnes peuvent rentrer dans une agence de voyages et demander des
billets d’avion ou des renseignements.

Fig. 1. Eléments de servuction

 27

Source : Kotler Ph., et al. op. cit.

3.5.2. Distinction entre servuction et production
Le concept de servuction a été créé pour marquer un changement de référent
dans la conception des services par rapport à la conception des produits. Longtemps
prédominante dans l'économie des sociétés, la production de biens a généré une culture
managériale et marketing particulièrement adaptée à la logique du secteur secondaire. Pour
autant, la suprématie de ces approches ne conduit pas forcément à leur adéquation avec le
secteur tertiaire ; celui des services. La montée en puissance de ce secteur (les trois quarts de
l'économie française reposent dorénavant sur ce secteur) est donc l'occasion d'inventer de
nouvelles approches mieux adaptées à des logiques différentes.

Tableau n°2 : La comparaison entre la production et la servuction36

Marketing de produit Marketing de service
Il porte sur Le produit, le prix, la communication Le service, le prix, la communication
et la distribution et la distribution
- Les participants (clients,
personnel en contact)
- Le support physique
L’interaction des éléments (la
servuction)
Il gère Une transaction Une relation
La segmentation Le besoin Le besoin et le client
se fait par
La qualité est Importante Essentielle
La différenciation Le produit Les éléments de la servuction
se fait sur

36
DUFOUR JC et MAISONNAS S.: Marketing et services : Du transactionnel au relationnel, Presse
Universitaire du Laval, Québec, CANADA, 1997, p. 32.
 28

Il est de nature Externe Externe, interne, interactive.

Source : DUFOUR JC et MAISONNAS S.: Marketing et services : Du transactionnel au

relationnel, Presse Universitaire du Laval, Québec, CANADA, 1997, p. 32.

Fig. 2. Comparaison entre production et servuction

Source : KOTLER Ph. Et al. Op. cit.

3.5.3. Le modèle d’entreprise de service

 29

Comme il est fréquent dans les études portant sur les entreprises de service, on
ne peut pas parler de son modèle organisationnel sans évoquer cette séparation entre le
« Front office » et le « Back office ».
Elle est particulièrement révélatrice de la notion de contact des salariés avec le client. Dans
l’usage et comme ces expressions en anglais l’indique, cette séparation peut être comprise
comme étant établie selon le critère d’être à l’avant ou à l’arrière de la boutique (l’entreprise).
Les salariés du front office (donc leurs actions, fonctions ou tâches, etc.) opérant sur une
surface (poste de travail/bureaux) sont en contact direct avec les clients ; quant à ceux du back
office, au contraire, ils sont en recul (derrière) ou dissimulés vis-à-vis des clients.
Autrement dit, le front office est la partie où les activités nécessitent un contact
direct avec le client qui participe de ce fait à l’expérience, tandis que le back office contient
les activités qui sont réalisées à distance des clients et par conséquent, elles ne peuvent pas
être vues ou vécues par ces derniers.37
- Back office : C’est la structure interne de toute institution Financière ou
établissement, qui s’occupe de toutes les procédures administratives.Le Back Office,
vu tout cet espoir porté sur son fonctionnement, doit être équipé plus de ressources
humaines et techniques, ce sont des centres des coûts, mais générateur de profit pour
l’entreprise ;
- Front office : C’est l’interface de l’entreprise avec le marché, c'est-à-dire il enregistre
les transactions, informe la clientèle (Entreprises, institutions, particuliers
professionnels…) rapporte au Back Office toutes les opérations effectuées, il vérifie la
position des comptes et rapproche les résultats comptables avec les résultats de gestion
; il doit de participer activement à la mise en place, et à l’évaluation des procédures et
des systèmes informatiques, tout en réduisant les délais et les coûts des opérations.
Cette entité est chargée aussi de mener des études d’organisation sur les prospections
clientèle, saisir sur une base de données toutes les informations recueillies par les
chargés d’affaires et clientèles, afin de les présenter au Back Office.

37
EIGLIER, P., LANGEARD, E. et MATHIEU, V. Marketing des services, Encyclopédie de Gestion, sous la
direction de P. Joffre et Y. Simon, Economica, 1997. Contribution n° 104, p. 1941.
 30

3.6. Typologie de services

On distingue les services marchands, qui sont facilement procurables sur le

marché, et les services non marchands, dont l'obtention s'opère dans des cadres et selon des
règles plus spécifiques.38

3.6.1. Les services non marchands

Les prestations de ces services ne sont pas fournies contre rémunération

(régime de la gratuité totale ou du paiement d'une contribution symbolique, ou par
intervention d'un tiers payant) :

 justice ;
 maintien de l'ordre public (forces de l'ordre) ;
 défense nationale ;
 éducation publique et enseignement supérieur ;
 santé publique ;
 services sociaux et organismes caritatifs.

3.6.2. Les services marchands

La prestation de ces services est obtenue moyennant un prix, généralement fixé

librement par le marché :

 Écoles et organismes de formation privés ;

 services financiers, de banque ou d'assurances ;
 conseil ou services informatiques ;
 télécommunications ;
 transports et logistique ;
 prestations d'études ou de recherches appliquées.

3.6.3. Services publics et services privés

Un service public est « une activité d'intérêt général, assurée sous le contrôle de
la Puissance publique par un organisme public ou privé bénéficiant de prérogatives lui
permettant d'en assurer les obligations (notamment en matière de continuité et d'égalité) et

38
www.wikipedia.org consulté le 29 novembre 2020.
 31

relevant de ce fait en tout ou partie d'un régime de droit administratif (mission dite de service
public) ».

Toute autre activité de service qui ne relève pas de l'exception définie par la
catégorie précédente – doit être considérée comme une activité de nature privée. En France
s'applique le principe constitutionnel de la liberté du commerce et de l'industrie.

Section II. Cadre théorique

§1. Stratégie marketing

La stratégie marketing définit à moyen terme et à long terme les grandes

orientations marketing de l’entreprise. Avant d’effectuer ces choix, il est important de dresser
un état des lieux de son activité marketing. C’est ce qu’on appelle le diagnostic, présenté
généralement sous forme de matrice SWOT.39

Cette phase d’analyse permet au marketeur de prendre des décisions

stratégiques, telles que la segmentation, le ciblage et le positionnement.
La segmentation, comme nous l’avions dit là-heut, consiste à repérer et étudier sur son
marché les groupes de clients aux comportements semblables.

Ensuite, le ciblage permet au responsable marketing de choisir les segments,

plus précisément les groupes de clients que l’entreprise cherche à atteindre en priorité.

Enfin, le positionnement est un outil stratégique qui permet d’affirmer la

différenciation d’une marque par rapport à la concurrence auprès de la cible visée. Il se
décline ensuite de manière cohérente sur les différentes composantes du mix.
Dans ce module, ces différentes étapes sont exposées et des outils sont
proposés pour rendre le marketeur plus efficace dans sa démarche stratégique.
1.1. Les clés de la stratégie marketing

La stratégie marketing oriente la marque vers les meilleurs marchés et

consommateurs potentiels selon son activité et ses moyens. Pour cela, elle définit la meilleure
voie à suivre et s’articule autour de quatre clés essentielles40 : la segmentation, le ciblage des
marchés, le choix d’orientation à moyen terme et le positionnement de la marque ou de
l’entreprise.

39
LAMBLIN J.J, et LOELOOSE, Marketing stratégique et opérationnel, 8e éd. Dunod, 2009, p. 92
40
BOJIN J., SCHOETTL J.M., L’essentiel de la stratégie, Eyrolles, 2012, p.23
 32

1.1.1. La segmentation

L’objectif de la segmentation est de créer des segments ou groupes de

consommateurs, utilisateurs ou acheteurs à l’intérieur d’un marché afin de s’adresser plus
finement à certains d’entre eux plutôt qu’à d’autres ou afin de leur proposer des offres
adaptées.

Pour découper ce marché en segments les plus pertinents, le choix du critère et de l’objectif de
la segmentation est primordial. On distingue trois grands types de segmentation :
 La segmentation de masse : pour un marché de grande consommation. Par exemple,
les marchés de la lessive ou du lait ;
 La segmentation différenciée : pour un ou plusieurs segments à besoins différenciés.
Par exemple, les compagnies aériennes low cost ou les courtiers B to B (business to
business) en assurance ;
 La segmentation de niche : pour un petit segment bien identifié et, généralement, à
forte valeur. Par exemple, les disques vinyle pour les amateurs ou les palaces pour une
clientèle très haut de gamme.
1.1.2. Ciblage ou choix des cibles

À l’issue de l’analyse, l’entreprise doit déterminer les segments qu’elle décide

de viser, c’est-à-dire sa cible. Une grande diversité d’approches est possible, depuis la
couverture du marché global et le ciblage de plusieurs segments jusqu’au marketing
individualisé. Entre ces deux extrêmes, on trouve le ciblage d’un ou de plusieurs segments.
1.1.3. Orienter à moyen terme

Le marketing stratégique décide des orientations à moyen terme (à trois ans en

général). Ce sont les axes stratégiques que doit poursuivre le service marketing dans ses
actions opérationnelles. Ces axes sont déterminés d’une part d’après une analyse externe du
marché et de son environnement et, d’autre part, d’après une analyse interne de l’offre et du
mix- marketing.
On distingue trois principaux types d’enjeux pour une entreprise, à partir
desquels le marketing oriente l’action sur ses marchés actuels ou potentiels.
a. Un axe de pérennisation
Il s’agit de définir des orientations visant à :
- Assurer la pérennité d’une gamme de produits ou services d’une marque ;
 33

- Maintenir sa position sur un marché ou un segment, dans un environnement instable

ou un contexte fragilisant ;
- Rationaliser un portefeuille produit ou une gamme de services trop étendus ;
- Rentabiliser une activité déclinante ou une technologie obsolète.
b. Un axe de consolidation
Il s’agit de se conforter sur des acquis forts ou de s’appuyer sur ses avantages
concurrentiels :
- Renforcer sa visibilité sur un marché par la mise en avant de compétences reconnues ;
- Consolider sa position de leader ;
- S’appuyer sur un réseau de distribution dans lequel on est bien implanté.
c. Un axe de développement

Il s’agit de profiter d’opportunités sur un marché actuel ou potentiel pour

développer sa marque, ses produits, et des innovations :
 Pénétrer sur un nouveau segment de marché ;
 Elargir sa présence en distribution ;
 Augmenter son volume de ventes auprès d’un segment porteur ;
 Créer de nouvelles gammes de produits ou services.

1.1.4. Définir le positionnement

Après avoir défini les segments actuels ou potentiels du marché et les

orientations stratégiques, il s’agit de bien positionner son offre par rapport à la demande des
clients et des consommateurs potentiels et de façon différenciée de celles de la concurrence.
Le positionnement s’exprime par une phrase complète qui décrit le segment cible auquel
s’adresse la marque, les atouts et attributs spécifiques des produits ou services proposés,
distincts de ceux de la concurrence.

Cette phrase permet la compréhension et l’appropriation du positionnement par

toutes les équipes commerciales et relation client. Ainsi partagé, le positionnement est relayé
dans toute l’entreprise.
§2. Tangibilité de service

En ce qui a concerné les spécificités des services, nous avons vu avec Kotler,
Keller et Manceau que les services présentent quatre caractéristiques majeures qui influencent
 34

les politiques marketing, parmi lesquelles nous avons son caractère intangible. La littérature
sur le marketing des services est unanime : les éléments intangibles doivent être tangibilisés.
Les raisons de cette tangibilisation sont :
 Le fait qu’ils soient de dominance intangible, attendons-nous par-là à des
conséquences importantes et pour la plupart dommageables à la fois pour les
consommateurs et pour les prestataires de service. Ici on s’intéresse uniquement à
l’impact sur le comportement du consommateur. Il est donc important de tenter d’en
réduire les effets ;
 Sans être exhaustif, voici les principales conséquences de l’intangibilité sur le
comportement et le processus d’achat des consommateurs :

- Les services, à cause de leur plus haut degré d’intangibilité, sont plus difficiles voire
impossible à évaluer par les consommateurs avant achat, et parfois même pendant et après
leur consommation.

- L’intangibilité du service et la difficulté d’évaluation qui en découle engendrent une

anxiété et un risque perçu accrus pour le consommateur. Ce supplément de risque perçu - dû
principalement au fait d’une incertitude plus grande dans l’achat d’un service que dans l’achat
d’un bien- peut conduire à une attitude négative à l’égard du service.

Toutes ces conséquences rendent nécessaire la tangibilisation du service, afin

notamment de rassurer le consommateur et d’accroître sa confiance dans le service.

2.1. Le processus de tangibilisation des services

D’après Berry et Shostack,41 un prestataire de service peut bénéficier d’avantages
marketing s’il parvient à renforcer la « réalité » de son service et à le rendre plus accessible
mentalement. L’objectif de la tangibilisation des services est donc de réduire dans les
perceptions des consommateurs l’intangibilité physique et/ou mentale du service. La
littérature propose plusieurs stratégies ou techniques de tangibilisation, dont voici les
principales :

 Entourer l’offre de service d’indices périphériques tangibles ; Ainsi,

l’environnement physique (décoration, propreté, clarté, fonctionnalité, …), les
supports communicationnels, l’apparence physique du personnel de contact, la

41
BERRY L. et al., Creating new markets through service Innovation, Sloan Management Review, Hiver 2006,
pp. 56-63.
 35

qualité des documents écrits ou du matériel d’opération sont autant d’exemples

de tels indices ;

 Dans la communication du service, privilégier les sources personnelles (ex. les

témoignages de clients actuels ou passés) aux sources impersonnelles ;

 Stimuler le bouche-à-oreille autour du service ;

 Développer et gérer une marque de service. En effet, le « branding » est une

stratégie qui permet de rendre un service plus tangible Plus spécifiquement,
dans une perspective de tangibilisation, il importe de créer une image du
prestataire de service forte. De plus, il semble souhaitable de créer au sein de
cette image des associations à la marque qui tangibilisent la représentation
mentale du service.

Cette représentation mentale a pu être faciliter par le fait de transformer des

services en biens matériels. Auparavant, les services étaient délivrés « en temps réel » dans
leur propre environnement par du personnel. Désormais la technologie permet aux services de
pouvoir être stockés à l’intérieur de produits matériels. Normann a inventé le terme de
« services gelés » pour décrire les biens matériels donnant la possibilité aux clients de
disposer de services par eux-mêmes. Plusieurs services basés, par exemple, sur l’information
peuvent être intégrés dans certains moyens de stockage pour être réutilisés par la suite.

Comme dit précédemment, la littérature propose des moyens de tangibiliser les

services : entourer l’offre de service d’indices périphériques tangibles, développer la
communication face à la clientèle, essayer d’instaurer le bouche à oreille, et enfin développer
une image forte par le biais d’une stratégie de branding.

On pourrait étendre la recherche en explorant la stratégie de co-branding et voir

si cette stratégie permettrait de rendre tangibles les services, en d’autres termes est-ce qu’elle
pourrait entourer l’offre de services d’indices périphériques tangibles, développerait une
communication pertinente et accrocheuse pour le consommateur et par là même que la
marque de service profite de la communication de la marque associée, une bouche à oreille
facilité peut être par l’association de deux marques.

§3. Etablissement public

Dans le présent article, il sera question d'appréhender la notion d'établissement

public à travers une série des questions tel que ce dernier est circonscris par la loi congolaise
 36

qui porte sur les dispositions générales applicables aux établissements publics, conformément
aux dispositions de la constitution.
3.1. Définition

Aux termes de l'article 2 de la loi n°08/009 du 7 juillet 2008, un établissement

public est toute personne morale de droit public créée par l'Etat en vue de remplir une mission
de service public ; le terme « Etat » faisant allusion ici à la puissance publique, autorité de
régulation comprenant le pouvoir central, la province et l'entité territoriale décentralisée. Il se
déduit de cette définition que l'établissement public a pour mission un service public,
appréhendé ici au sens matériel ou fonctionnel, donc une activité d'intérêt général.

3.2. Les caractères généraux d'un établissement public

Selon son objet, l'établissement public est à caractère : administratif, social et

culturel, scientifique et technique. C'est ainsi que le concept d'établissement public à caractère
industriel et commercial est désormais tombé en désuétude. Il a été remplacé par celui d'«
entreprise du portefeuille » et régi par la loi n°08/010 du 7 juillet 2008 fixant les règles
relatives à l'organisation et à la gestion du portefeuille de l'Etat. En outre, tout établissement
public en droit congolais dispose d'un patrimoine propre, jouit de l'autonomie de gestion et est
placé sous la tutelle du ministre ayant dans ses attributions le secteur d'activités concerné par
son objet.

3.3. Les structures organiques d'un établissement public

Aux termes de l'article 6 de la loi n°08/009 du 7 juillet 2008 précitée, portant

dispositions générales applicables aux établissements publics, l'établissement public
comprend trois structures organiques suivantes : le Conseil d'administration, la direction
générale et le collège des commissaires aux comptes. Ces structures sont marquées par une
hiérarchisation et une séparation des pouvoirs que requiert le bon fonctionnement de
l'établissement public.

3.4. La composition du conseil d'administration et la durée du mandat des

administrateurs au sein d'un établissement public

Le conseil d'administration d'un établissement public est composé

d'administrateurs dont le nombre varie en fonction de la mission spécifique de chaque
établissement. Dans tous les cas, ce nombre ne peut pas dépasser cinq membres, non compris
le président.
 37

Les membres du conseil d'administration sont nommés, relevés de leur fonction

et, le cas échéant, révoqués par ordonnance du président de la République, sur proposition du
gouvernement délibérée en conseil des ministres. Leur mandat est de 5 ans renouvelables une
fois et nul ne peut détenir plus d'un mandat d'administrateur.

3.5. Les attributions, les modalités de convocation et de fonctionnement du conseil

d'administration d'un établissement public

Le conseil d'administration est l'organe de conception, d'orientation, de

contrôle et décision de l'établissement public. Il définit la politique générale, détermine le
programme de l'établissement public, arrête le budget et approuve les états financiers de fin
d'exercice.

Le conseil d'administration se réunit trimestriellement en séance ordinaire, sur

convocation de son président.il peut être convoqué en séance extraordinaire par celui-ci, sur
un ordre du jour déterminé, à la demande du ministre en charge du secteur d'activités
concerné par l'établissement public, chaque fois que l'intérêt de l'établissement l'exige.

En outre, un règlement intérieur dument approuvé par le ministre ayant en

charge le secteur d'activités concerné détermine le mode de fonctionnement du conseil
d'administration, ainsi que son organisation.

3.6. La Direction générale au sein d'un établissement public

La direction générale est assurée par un responsable, assisté éventuellement

d'un adjoint, tous nommés, relevés de leurs fonctions et, le cas échéant, révoqués par
ordonnance du président de la République, sur proposition du gouvernement délibérée en
conseil des ministres.

Les statuts propres à chaque établissement public déterminent les titres à

conférer à ces responsables. En pratique, il est à noter qu'ils portent les titres de « Directeur
général », « Administrateur délégué général », etc. il peut aussi assumer les fonctions de
président du conseil d'administration de l'établissement ; et lorsqu'il exerce les deux fonctions
simultanément, il est désigné sous le vocable de « président directeur général ».
 38

3.7. Les attributions de la direction générale d'un établissement public

La direction générale exécute les décisions du conseil d'administration et assure

la gestion courante de l'établissement public. Elle exécute le budget, élabore les états
financiers de l'établissement et dirige l'ensemble de ses services. En outre, elle représente
l'établissement vis-à-vis des tiers.

3.8. La composition du collège des commissaires aux comptes au sein d'un établissement
public

Le collège des commissionnaires est composé de deux personnes issues de

structures professionnelles distinctes et justifiant de connaissances techniques et
professionnelles éprouvées.

Ils sont nommés par décret du premier ministre, délibéré en conseil des
ministres, sur proposition du ministre du secteur d'activités concerné, pour un mandat de 5 ans
non renouvelable. Toutefois, ils peuvent être relevés de leurs fonctions, pour faute constatée
dans l'exécution de leur mandat.

3.9. Les attributions des commissaires aux comptes

Les commissaires aux comptes ont, collégialement ou séparément, un droit

illimité de surveillance et de contrôle sur toutes les opérations de l'établissement public. Ils
rédigent, à cet égard, un rapport annuel à l'attention du ministre en charge du secteur
d'activités concerné.

Dans ce rapport, ils font connaître le mode d'après lequel ils ont contrôlé les
inventaires et signalent les irrégularités et les inexactitudes éventuelles. Ils font aussi toutes
propositions qu'ils jugent utiles et convenables.

10. L’organisation de la structure du personnel d'un établissement public

Excepté les administrateurs qui sont des mandataires de l'Etat au sein de

l'établissement public, il se trouve aussi des agents liés à l'établissement public par un contrat
de travail : c'est le personnel de l'établissement public qui est subdivisé en trois ordres, en
occurrence les agents de commandement, les agents de collaboration et les agents d'exécution.

Le cadre et le statut du personnel de l'établissement public sont fixés par le

conseil d'administration, sur proposition de la direction générale. le statut détermine,
 39

notamment, les grades, les conditions de recrutement, la rémunération, les règles

d'avancement, la discipline, les voies de recours.

Conclusion partielle

Dans ce premier chapitre de notre étude à caractère purement conceptuel et

théorique nous avons procédé à définir quelques concepts de base de notre sujet afin de le
rendre plus limpide pour tout lecteur.

En plus de fil en aiguille, nous avons enrichi notre étude en parlant de la

stratégie marketing et plus précisément celle qui permet de rendre tangible les services offerts
aux clients

A présent, nous allons procéder à présenter notre champ d’étude qui est la
TMB.
 40

Chapitre II : Présentation de Trust Merchant Bank

Trust Merchant Bank (TMB) est une des plus importantes banques
commerciales de la République Démocratique du Congo.

Banque universelle et de proximité, la TMB offre une gamme complète de

services bancaires à travers un vaste réseau d’agences bancaires du pays.

La banque est active dans tous les secteurs du marché bancaire : Retail,
corporate, et mobile banking. La TMB propose plusieurs services comme celui de mobile
banking PEPELE Mobile. Le service est accessible sur tous les réseaux mobiles du pays et sur
tout type de téléphone. Son engagement à développer l’inclusion financière partout en RDC
est son moteur et elle place le service à la clientèle au cœur de ses patriotes.

II.1. Historique

La Trust Merchant Bank, TMB en sigle, est une banque commerciale basée en
République Démocratique du Congo, dont le siège social est situé à Lubumbashi. La banque
a ouvert ses portes en 2004 par Robert Lévy après avoir été agent de change pendant dix ans
et sur le constat d’une faible activité bancaire et donc d’un potentiel de développement
extraordinaire. Elle est active dans tous les secteurs du marché congolais, notamment les
services offerts aux particuliers, PME et entreprises. La TMB propose également un service
de Mobile Banking.

La banque est réglementée par la Banque Centrale du Congo et est membre de

l’Association Congolaise des Banques.

Le symbole de la TMB est le flamboyant, arbre à la floraison lumineuse qui

évoque l’endurance, la force et la croissance, ainsi qu’une indéniable appartenance à la
flamboyante nation congolaise. Ces caractéristiques se reflètent dans l’énergie et les
ressources que la TMB consacre à l’art congolais sur toutes ses formes.

Pour concrétiser et assumer son rôle de mécène, la TMB possède sa galerie, le

monde des flamboyants, qui décline des expositions artistiques. Peintres, sculpteurs et
photographes épinglent leur talent dans l’enceinte de la banque pour le plaisir des clients et les
visiteurs.

II.2. Situation géographique

La TMB Kinshasa st située au numéro 1, place du marché, en diagonale de
l’hôtel de de ville dans la commune de la Gombe.
 41

II.3. Mission et Ethique

II.3.1. Mission

Fondée en 2004 par Robert Levy, la Trust Merchant Bank s’est positionnée en
tant que banque offrant une multitude de services bancaires adaptés aux particuliers et aux
indépendants, aux PME et aux grandes entreprises, aux institutions nationales et
internationales. Elle met un point d’honneur à ce que les demandes de chaque client puissent
trouver une réponse.

La TMB contribue activement à l’activité économique du pays et elle est

déterminée à s’implanter durablement sur le sol congolais comme témoignent les éléments
suivants :

- La banque est propriétaire de la plupart de ses agences ;

- Son réseau d’agences ne cesse de s’étendre : en 2012 et 2013 la TMB a ouvert en
moyenne une nouvelle agence tous les mois ;
- Elle a été la première institution bancaire à lancer un service de Microfinance en RDC
afin de venir en aide à la population locale ;
- Présente dans plus de vingt-cinq villes à travers les onze

II.3.2. Ethique

Une pierre angulaire du modèle économique de la TMB est un engagement

absolu envers les meilleures pratiques internationales en ce qui concerne l’éthique
d’entreprise, en ce compris la rentabilité contre le blanchissement d’argent. Le strict respect
de toutes exigences nationales et internationales forme la base de leur pratique des affaires.

La TMB prend une part active dans la lutte contre le blanchissement d’argent.
Cet engagement sans faille s’est illustré, en 2010 dans le soutien considérable déployé dans le
cadre du parrainage de « Lutter Contre le Blanchissement », le premier livre à dénoncer
ouvertement les problèmes pratiques destructrices de l’environnement ou l’exploitation
minière illégale.

II.4. Responsabilité sociale

Consciente de la responsabilité sociétale des entreprises, la TMB soutient de

nombreuses initiatives issues de la société civile de la RDC, dans des secteurs variés tels que
l’art, l’éducation, l’écologie ou les soins de santé.
 42

Leur engagement en RDC se place sur le long-terme et repose sur des

partenaires soucieux de se consacrer au mieux-être des populations, d’investir dans les régions
rurales, de proposer des produits et services innovants délivrés de façon professionnelle et
respectueuse, de s’engager dans des solutions écologiques et sociales durables répondant aux
besoins des citoyens et du pays.

Pour la TMB, la responsabilité sociale tient autant à la manière dont nous

menons nos affaires au quotidien qu’aux actions que nous entreprenons.

Ci-dessous quelques projets soutenus par la TMB

- Le monde des flamboyants ;

- Vas-y fille ;
- COMEQUI ;

II.5. Services

Afin d’apporter confort et sécurité dans le quotidien, la banque vous propose

une large gamme de services permettant de faire fructifier un patrimoine. Salariés ou
indépendants, votre banque vous accompagne dans les différentes étapes de votre vie.

- COMPTES À VUE (Grâce à ses comptes à vue, la TMB permet de placer de l’argent
en toute sécurité, avec la possibilité d’effectuer des retraits à volonté et gratuitement,
d’exécuter des transferts nationaux et internationaux, d’effectuer des paiements auprès
des diverses régies financières, de payer par chèque ou grâce à une gamme variée de
cartes bancaires VISA et MASTERCARD acceptées partout dans le monde) ;
- COMPTES D’ÉPARGNE (Même les entreprises trouvent un intérêt à épargner pour
leur avenir. Notre compte d’épargne permet de faire fructifier votre patrimoine et
d’avoir un accès permanent à vos économies. Profitez dès maintenant de ce service qui
vous donne l’opportunité de constituer une réserve financière pour vos investissements
futurs à des taux attractifs) ;
- DÉPÔTS À TERME (Les taux d’intérêts très attractifs proposés pour vos dépôts à
terme offrent une réelle valeur à votre capital. Placez vos économies sur une période
déterminée et bénéficiez de taux d’intérêts avantageux jusqu’à 6% l’an. Vous
choisissez le montant et la durée de placement qui se prêtent le mieux à votre profil et
à vos besoins) ;
 43

- CRÉDITS AUX ENTREPRISES (Afin de satisfaire vos besoins de financement, la

TMB offre différents produits de crédit simples et sur mesure. Que vous soyez une
PME ou une grande entreprise, exportateur ou importateur, nos spécialistes sont à
votre disposition pour vous aider à analyser vos besoins et vous apporter des réponses
concrètes à vos attentes) ;
- TMB NETBANK, TPE, COMPTES SALAIRES (avec ses avantages suivants:
SECURISATION des transactions et OPTIMISATION de votre temps) ;
- SERVICE CORPORATE (Le service Corporate de la TMB s’attache offrir un suivi
personnalisé. Par les équipes de spécialistes qui encadrent les clients, conseillent dans
les problématiques les plus diverses qui caractérisent la vie d’entreprise).

II.6. Agences et bureaux

La TMB offre des services bancaires dans 20 des 26 provinces que compte la
RDC. La TMB dispose du plus grand réseau d’agences bancaires du pays ; la TMB compte
aujourd’hui quelques 100 agences et guichets répartis sur plus de 30 villes et elle emploie plus
de 1 200 personnes.

Cette présence et cette proximité permettent à la TMB de conseiller au

quotidien ses clients grâce à un contact personnalisé et permanent apporté par ses agents.

II.6.1. Bureau de représentation à Bruxelles

Leur bureau de représentation, situé au cœur de Bruxelles, est un bureau de

liaison entre la Banque et ses clients et partenaires, tant en Belgique que dans toute l’Europe.
Il assure la promotion des activités et services de la TMB, la banque préférée d’un nombre
croissant d’entreprises européennes qui font des affaires en RDC.

II.6.2. Réseau de correspondants

La TMB travaille avec un vaste réseau de correspondants internationaux de

premier ordre : CITIBANK (New York), CITIBANK (Londres), Nedbank Limited
(Johannesburg), Rand Merchant Bank (Johannesburg) et la Standard Bank (Johannesburg).

Afin de mieux schématiser la structure organique, nous allons ci-dessous

présenter son organigramme.
 44

Fig. n°3 : Organigramme de la TMB

Comité d’audit Conseil

Comité de Direction
Président et Vice-président

Administrateur
délégué

Comité d’audit Secrétariat

Ressources Humaines Secrétariat de direction

Direction marketing Direction de maitrise de

risque

Contentieux et
conformité

Direction commerciale 1 Direction des moyens 2 Direction financière 3 Direction du crédit

Source : Secrétariat de la TMB, décembre 2019

 45

Chapitre III : Mise en place d’un outil de tangibilisation de service

Dans ce troisième chapitre qui est le dernier pour ce travail d’ailleurs, il nous
est question, comme l’indique le titre, de démontrer ou de mettre en place un outil permettant
la tangibilisation d’un service au sein d’une institution bancaire.

Tangibiliser un service consiste à renforcer la « réalité » de ce service. Pour y

parvenir, la clé est de mettre en avant les « bénéfices clients ». Un client qui, au travers de
votre communication, peut clairement comprendre ce que votre service peut lui apporter, est
forcément un client conquis.

Les chercheurs et les managers actifs dans le domaine des services semblent s’accorder à dire
que ceux-ci doivent être tangibilisés, pour pallier aux conséquences dommageables de
l’intangibilité. Berry (1980) propose ainsi qu’un prestataire de service peut bénéficier
d’avantages marketing s’il parvient à renforcer la « réalité » de son service et à le rendre plus
clair mentalement. Levitt dans un article intitulé « Pour vendre vos produits intangibles,
matérialisez-les ! » - affirme qu’il faut concrétiser les caractéristiques immatérielles des
services pour mieux vendre et fidéliser la clientèle et que la tangibilisation des services est la
clé du succès en marketing des services.42

En effet, les services présentent de nombreuses caractéristiques ou spécificités

qui lui sont propres. Elles sont d’une manière générale listées au nombre de six (06)
spécificités majeures influençant l’élaboration des actions marketing qui leur sont destinées.43
Et parmi lesquelles nous trouvons son caractère intangible.

III.1. De l’intangibilité à la tangibilité de services

Quand on parle de l’intangibilité de service, c’est-à-dire l’immatérialité des

services, c’est la distinction clé entre services et biens, à partir de laquelle toutes les autres
différences se développent.

Les services ne sont pas des objets matériels. Le caractère intangible des
services rend leur appréciation plus difficile pour les clients.

Avant l’achat, on ne peut évaluer un service du fait que son intangibilité revêt
deux (02) dimensions :

42
LEVITT op. cit. pp. 81-82
43
OLIVIER A. et MARI COURT R. « Pratique du marketing en Afrique », éd. Edicef, Paris, 1990, p. 45.
 46

1. De dimension physique (on ne peut le voir, le toucher) ;

2. Sa dimension mentale (on ne peut le sentir, le goûter, l’entendre ou l’imaginer).

Ces deux (02) facteurs peuvent renforcer le risque perçu par l’acheteur avant
l’achat et la consommation.

Il n’y a dans un service rien de tangible, rien de palpable, rien de visible, alors
qu’une voiture, un téléviseur, un vêtement sont autant d’objets qu’on peut toucher, voir,
essayer.

La mission du prestataire de service est donc de favoriser la confiance du

client en « accroissant la tangibilité du service ».

Les entreprises de service disposent de nombreux moyens pour tangibiliser

leurs prestations.

La notion d’intangibilité recouvre en réalité deux dimensions : une dimension

physique (l’impossibilité de voir et de toucher le service) et une dimension mentale (la
difficulté de se faire une idée a priori sur le service et de l’imaginer.44

Il est souvent difficile pour les clients d’évaluer la qualité d’un service avant la
prestation, et parfois même après.

Il existe donc une forte incertitude avant l’achat et la prestation, avec plusieurs
conséquences : les clients fondent davantage leurs décisions sur le bouche-à-oreille que sur la
publicité ; ils s’appuient sur le prix, la marque et l’environnement physique de la prestation
pour anticiper la qualité fournie ; ils sont fidèles aux fournisseurs qui les satisfont, ce qui rend
difficile l’arrivée des nouveaux entrants.

Pour réduire son incertitude, l’acheteur cherche activement des signes

démontrant la qualité du service. Il attache une signification à tout ce qu’il voit : les locaux, le
personnel, l’équipement, l’information, les logos, les prix, etc. Pour favoriser la confiance, il

44
KOTLER Ph., Keller K. et Manceau D., op. cit., p. 443
 47

convient donc de tangibiliser le service en travaillant le contexte de la prestation et la

communication.

Le risque lié à l’intangibilité de services ne concerne pas seulement le client,

mais aussi pour le fournisseur de service et pourquoi pas pour l’entreprise.

Rushton et Carson affirment qu’il est plus difficile pour un prestataire de

service que pour un fournisseur ou un fabricant de produit d’expliquer en quelques mots à ces
clients, le plus précisément possible, de la manière la plus exhaustive possible le service qu’il
propose.45

Or la version du service par le fournisseur de service n’est pas forcément la même pour le
client, les mots employés, les images mentales pouvant servir à représenter le service, à
l’expliquer au mieux ne sont pas forcément les mêmes selon que l’on soit prestataire de
service ou client. On remarque en effet que, les explications données aux clients concernant
l’activité d’une entreprise de services ne lui paraissent pas claires.

Il faut que le prestataire fasse en sorte de rendre le service le plus réel possible,
le plus concret possible : il faut faciliter la représentation mentale du service chez les
consommateurs.

Selon Kotler, Keller et Manceau, divers outils sont à la disposition des

entreprises de services pour tangibiliser leurs prestations. Ces outils sont :

- Les locaux communiquent une certaine image de la prestation et favorisent son bon
déroulement ;
- Le personnel doit sembler tout à fait occupé à répondre aux clients. Les tenues jouent
un rôle important pour permettre à ces derniers d’identifier les employés et les
rattacher à certains attributs souhaités ;
- L’équipement doit être moderne et montrer que l’entreprise est à la pointe de la
technologie ;
- Les outils de communication notamment les brochures doivent être claires et
engageantes, les photos appropriées. La documentation doit refléter le souci d’image ;

45
RUSTON et CARSON, Prestation de services : l'utilité d'un contrat dans vos relations commerciales.
1989, p. 92.
 48

- Les logos et les symboles sont également des moyens de communiquer sur la nature
du service ;
- Les tarifs doivent être clairement expliqués à chaque occasion.

Ces éléments renvoient à la chronologie des opérations : alors qu’un produit est
fabriqué, stocké puis vendu et ensuite consommé, en revanche le service est d’abord vendu
puis produit et consommé simultanément, comme c’est le cas pour une nuit d’hôtel, un repas
dans un restaurant, un voyage en avion, en bateau ou en train.

Et pour notre cas, nous allons nous marteler sur la tangibilisation des services
au moyen des outils de communication.

III.2. La Tangibilisation des services par la communication

Pour tangibiliser un service, il est bien évident que la communication est un

outil essentiel et important, du fait notamment de la multiplicité des supports pouvant être
employés pour tangibiliser un service : la publicité bien sûr, la vente par un commercial en
face à face, les relations publiques, les brochures, les films, les logiciels.46

En vendant en face à face, le commercial tangibilise lui-même le service,

augmentant ainsi pour le client la compréhension de ce service, en fournissant des
explications et en répondant aux éventuelles questions. De plus comme l’ont montré Lovelock
et Lapert (2004), les indices visuels sont très importants dans le processus de tangibilisation
des services : en effet les logos présents sur les véhicules des commerciaux, sur les brochures,
sur les factures sont des indices qui tangibilisent le service et permettent au client de se
représenter clairement l’entreprise et le savoir-faire de celle-ci.

La publicité est bien entendu un formidable outil pour tangibiliser une offre de
service. Sempels47 présente le travail de Berry et Clark (1986), qui proposent plusieurs
techniques qui permettraient de tangibiliser un service, et ce grâce à la publicité.

46
LOVELOCK et LAPERT, «Classifying Services to Gain Strategic Marketing Insights,» Journal of
Marketing, pp.19-20.
47
SEMPELS, Intangibilité des services, dimensionnalité et opérationnalisation : phase exploratoire, Working
Papers 87/03, IAG, UCL 2005.
 49

III.2.1. Stratégie de tangibilisation des services par la communication

Berry et Clark décrivent quatre (4) stratégies ou techniques pour tangibiliser le

service à travers la communication. Ces techniques sont les suivantes :48

0. La visualisation : c’est-à-dire la création d’une expérience visuelle du service en

décrivant celui-ci, en mettant en évidence les bénéfices pour le client, les avantages
liés au service. Il faut que le client puisse se représenter le plus concrètement possible
le service : par exemple l’entreprise fournissant le service peut lui montrer un film
présentant en détail le service, en relatant l’expérience qu’a connu un autre client par
exemple, qui pourra témoigner du bon fonctionnement du service et des avantages
qu’il en a retiré ;
1. L’association est une technique de tangibilisation efficace d’un service : cela consiste
en l’espèce à relier le service avec un objet, une personne ou bien encore un lieu, sans
que ceux-ci ait forcément un lien précis avec le service en tant que tel. L’objet, le lieu
où la personne serviront de relais, de passerelle, entre le client et le service, ils
permettront au client de tout de suite établir un lien entre le service et cet élément. Par
exemple, on peut donner comme exemple un acteur présent dans une publicité pour un
service, particulièrement apprécié par la clientèle-cible et qui servira de représentant
en quelque sorte pour la marque ;
2. Ensuite, une autre technique utilisée est la représentation physique, technique qui a
pour but d’associer au service des éléments physiques qui font partie de l’offre.
Sempels (2005) prend l’exemple des Singapore Girls, qui sont en quelque sorte les
égéries de Singapore Airlines ;
3. Enfin, la documentation permet de mettre en relief la valeur du service en exposant
au client des chiffres, des tableaux statistiques, des résultats prouvant l’efficacité du
service, en donnant par exemple la parole à un client relatant son expérience de service
avec l’entreprise.

Deux des techniques élaborées par Berry et Clark ont été testées par Stafford
(1996) : il démontre que la technique de documentation est la plus efficace, dans une optique
de tangibilisation des services que la méthode de représentation physique.

48
AAKER, DAVID A. et DOUGLAS M. Stayman «Mettre en œuvre le concept de la tangibilisation
transformationnelle», Psychologie et marketing, 9 (mai-juin) 1992,, 237 - 239.
 50

Sempels explore dans sa thèse de nouvelles techniques de tangibilisation d’une

offre globale de service, tant d’un point de vue physique que d’un point de vue mental : il
conseille d’augmenter la connaissance et faire en sorte de stimuler l’utilisation du service.

En effet, il ressort de son étude que la connaissance et une utilisation plus

fréquente du service augmentent la tangibilité physique et mentale du service. En utilisant les
techniques de Berry et Clark (visualisation, association, représentation physique,
documentation) on augmente la connaissance du service chez le client. De plus, certaines
entreprises, pour stimuler l’utilisation de leur service et réduire leur intangibilité proposent
lors du lancement de celui-ci des réductions sur le prix de vente voire parfois même
l’utilisation gratuite du service. On peut citer ici Canal Satellite, qui propose lors de
l’abonnement l’accès à de nombreuses chaînes gratuites pendant quelques mois, afin de
présenter au client toute l’étendue de l’offre. Le client peut tester les chaînes proposées par le
bouquet de Canal Satellite, ce qui peut alors lui donner envie de s’abonner à des chaînes
supplémentaires.
Sempels (2005) note également que de nombreuses entreprises offrent des garanties à la suite
de l’achat « satisfait ou remboursé », ce qui permet ainsi au client d’être moins réticent dans
son acte d’achat, de réduire le risque financier perçu et de stimuler ainsi l’achat chez les non-
consommateurs.

Il ajoute que pour réduire l’intangibilité d’un service, il est important

d’accroître la visibilité du service, augmentant ainsi sa valeur ajoutée. Ainsi, un consultant
d’une SSII pourra, afin de montrer l’efficacité de son travail, proposer à l’entreprise dans
laquelle il travaille pendant quelques mois de mettre en place des tableaux de bords
contenants des indicateurs de performance de son travail, afin d’évaluer son rôle dans les
résultats de telle ou telle entité de l’entreprise.

Enfin, afin d’améliorer la compréhension par le client des bénéfices de l’offre,

Sempels suggère par exemple que l’on explique très précisément au client le déroulement de
la prestation de service, en lui indiquant les différentes étapes, les objectifs à atteindre.
D’autres exemples révélateurs sont donnés, tels que le suivi de la commande sur Internet (on
peut citer ici le suivi détaillé proposé par CDiscount, qui indique à quelle date le colis a quitté
l’entrepôt, et le nombre de jour prévus entre l’envoi et la réception du colis), ou bien encore la
possibilité donnée aux clients de visiter en ligne, grâce à une vue à 360 degrés, tel ou tel
magasin.
 51

La communication constitue en effet un bras de levier essentiel dans la

construction d’une marque et de son image auprès du public. Une communication efficace a le
pouvoir de rendre plus tangible ce qui ne pourrait être qu’un produit éphémère.49 D’abord, il
faut rappeler que la palette des outils communicationnels est large : vente en face à face,
service client, publicité, promotion des ventes, relations publiques, documents de formation
tels que brochures, cassettes vidéos, logiciels, et les identités visuelles. Parmi ces outils,
certains tangibilisent par leur nature même.

Les brochures constituent des indices périphériques tangibles, la vente en face

à face personnalise le service et permet au délégué commercial d’expliquer les avantages de
son offre. Ce faisant, il accroît la compréhensibilité de ce qui est proposé. Les identités
visuelles sont par nature des éléments physiques, qui jouent un rôle crucial dans la
tangibilisation du service. Le papier à lettres, la signalisation, les uniformes, les véhicules sont
autant d’indices périphériques tangibles. En outre, le logo peut clarifier un concept.

Mittal50 présente également plusieurs pistes pour tangibiliser le service dans la

communication publicitaire. Sans les nommer nécessairement de la même manière, il propose
en fait presque identiquement les quatre techniques évoquées par Berry et Clark en 1986.

Ainsi, il plaide en faveur de la technique de la représentation physique, qui

présente selon lui trois avantages :

1. Cela permet de créer une identité forte en montrant de façon uniforme des éléments
physiques du service ;
2. Cela donne un signal sur le niveau de qualité du service ;
3. Cela permet de créer des associations à la marque ou au service basées sur des
attributs spécifiques du service, plutôt que sur des impressions générales.
Pour être efficace, il ajoute que le choix des éléments tangibles présentés doit
être rigoureux, consistant dans le temps, et qu’ils doivent refléter un niveau de qualité sur des
attributs jugés importants par les segments visés.

49
Lovelock et Lapert, op. cit.
50
MITTAL, BANWARI et WALFRIED M. LASSAR, «Pourquoi les clients changent-ils? La dynamique de la
satisfaction par rapport à la loyauté », Journal of Services Marketing, 12 (3), 1998, pp. 177-180.
 52

Conclusion partielle et suggestion

L’importance du concept d’intangibilité est largement reconnue, tant par le

monde académique que managérial. En effet, la nature relativement intangible de services
semble affecter tout particulièrement les stratégies et les actions marketing à mettre en œuvre
pour supporter la commercialisation de l’offre de manière efficace.

Bien que central, ce concept ne fait pas à ce jour l’objet d’un consensus sur sa
définition. Aussi, ce chapitre a tenu à présenter les divergences existantes entre les différents
auteurs. La question fondamentale est de savoir si le concept d’intangibilité est purement «
physique », ou à la fois « physique » et « mental ». Ceci soulève également la question de la
dimensionnalité du concept d’intangibilité. S’agit-il d’un concept uni-, bi- ou tridimensionnel
? De plus, l’intangibilité doit-elle être considérée comme un continuum ou comme un état
discret ?
Afin d’affiner la compréhension du concept, ses conséquences tant sur le client
que sur le prestataire de service ont été présentées. La littérature sur le marketing des services
s’appuie généralement sur ces conséquences pour justifier le besoin de tangibiliser les
services. Les principales techniques de tangibilisation ont alors été détaillées. Il est intéressant
de noter à ce propos que les techniques de tangibilisation distinguent la composante mentale
de l’intangibilité, de sa composante physique, bien que les techniques de tangibilisation
physique soient largement dominantes dans la littérature.

Comme argumenté dans ce travail, il ressort que nos hypothèses de départ sont
confirmées. En effet, la TMB met en valeur le bénéfice client au travers d’une bonne
communication qui fait comprendre à ceux-ci ce que le service peut lui apporter. La TMB
crée la confiance par les nombreuses preuves notamment l’histoire même de la banque, les
témoignages des clients satisfaits, les normes ISO et sa charte d’engagement qui décrit la
qualité de ses services. Toutes ces stratégies permettent de tangibiliser ses services en les
rendant plus visibles physiquement et mentalement.
 53

Conclusion générale

Cette recherche s’est attachée à répondre à la problématique posée, à savoir :

Peut-on affirmer que la stratégie de communication est un moyen d’annihiler le caractère
intangible des services ? Pour y répondre, nous avons, dans un premier temps mis en évidence
le caractère dominant des services, c’est-à-dire leur intangibilité et les moyens que l’on
pouvait mettre en place pour y remédier et dans le deuxième temps, nous avons proposé
d’appliquer la stratégie de communication comme moyen de tangibilisation des services.

Cette recherche s’est attachée à analyser les variables qui influencent

l’évaluation des services issus d’une stratégie de communication. Ladite recherche présente
donc les intérêts théoriques suivants :

- Une revisitetation du concept d’intangibilité, qui insiste sur sa composante mentale. A

ce jour, l’intangibilité est majoritairement envisagée dans sa dimension physique ;
- Une validation du rôle de la stratégie de la communication comme processus possible
d’une tangibilisation des services ;
- Une contribution dans l’analyse de l’image de la marque dans le secteur de services.
La marque de service s’avère en effet être un courant de recherche prometteur mais
peu étudiée à ce jour ;
- Le rôle des éléments périphériques apportés par la stratégie de la communication pour
la tangibilisation des services,
- La matérialisation des services opérée par les outils de la communication.

Toutefois, on constate à travers cette étude que la nature intangible des services
reste omniprésente mais qu’il est possible d’estomper ce caractère par le biais de la stratégie
choisie par l’entreprise, ici la communication. La perception du consommateur sera modifiée,
quant à l’intangibilité des services et ceci grâce aux éléments additionnels de la stratégie mise
en place par l’entreprise.

En ce qui concerne les implications managériales d’une telle recherche, les

résultats doivent apporter aux entreprises des éléments leur permettant :

- D’identifier clairement les avantages et les risques non seulement d’intangibilité des
services, mais aussi de la stratégie de communication ;
- De choisir la forme de communication la mieux adaptée à leurs objectifs ;
- De sélectionner la marque secondaire adéquate ;
 54

- De rendre le service le plus tangible possible aux yeux du consommateur lors d’une
stratégie de communication.

Enfin, comme vous l’avez sans doute constaté, en élaborant cette modeste
étude relative aux stratégies de la tangibilité de service au sein de la TMB, nous n’avions ni
ambition, ni la moindre prétention d’offrir à la science une œuvre complète ou parfaite.

Notre étude étant une œuvre humaine, elle peut être encore entachée de
quelques omissions, erreurs involontaires de fond ou de forme pour lesquelles nous implorons
votre indulgence, tout en demeurant attentive à vos observations éventuelles et à vos critiques
constructives.
 55

Bibliographie
1. AEKER, David A. et Douglas M. Stayman «Mettre en œuvre le concept de la
tangibilisation transformationnelle», Psychologie et marketing, 9 (mai-juin) 1992.

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recherche en management des activités de service. IAE, Université d’Aix-Marseille,
La Londe-les-Maures, 5-7 juin 1996.
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12. EIGLIER, P., LANGEARD, E. et MATHIEU, V. Marketing des services,
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 56

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17. LANGEARD E., Le comportement du consommateur de service, WorkingPaper n°
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18. LINDON D., Le marketing des services, 2006.
19. LOVELOCK, CHRISTOPHER H., «Classifying Services to Gain Strategic Marketing
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27. PINTO R. et GRAWITZ M., Méthodes de sciences sociales, 4ème éd. Dalloz, Paris,
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28. RUSTON et CARSON, Prestation de services : l'utilité d'un contrat dans vos relations
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32. Zeithaml et al., customer satisfaction model, 1985.
 57

Webographie
www.wikipedia.org consulté le 29 novembre 2020.
 58

Table des matières

Epigraphe .................................................................................................................................... i
Dédicace ..................................................................................................................................... ii
Remerciements .......................................................................................................................... iii
0. Introduction générale .......................................................................................................... 1
01. Problématique.................................................................................................................. 2
02. Objectifs .......................................................................................................................... 2
03. Hypothèse ........................................................................................................................ 3
04. Choix et intérêt du sujet .................................................................................................. 4
05. Méthodes et techniques ........................................................................................................ 4
5.1. Méthodes ......................................................................................................................... 4
5.1.1. Méthode systémique ..................................................................................................... 4
5.1.2. Méthode stratégique ..................................................................................................... 5
5.2. Techniques .......................................................................................................................... 5
06. Délimitation du travail .................................................................................................... 6
07. Difficultés rencontrées .................................................................................................... 6
08. Subdivision du travail...................................................................................................... 6
Chapitre premier : Cadre conceptuel et théorique ...................................................................... 8
Section I : Cadre conceptuel ................................................................................................... 8
§1. Stratégie ............................................................................................................................ 8
I.1. Définitions ........................................................................................................................ 8
I.2. Enjeux de la stratégie ....................................................................................................... 9
Source : Banwari Mittal Article de recherche publié pour la première fois le 1er août 1999 .. 10
I.3. Les modèles stratégiques ................................................................................................ 10
I.4. La démarche stratégique................................................................................................. 11
§2. Marketing ........................................................................................................................... 12
2.1. Définitions ..................................................................................................................... 12
2.2. Les champs d’application du marketing ........................................................................ 13
2.3. Les concepts clés du marketing ..................................................................................... 15
2.3.1. Les besoins, les désirs et la demande ...................................................................... 16
2.3.2. La segmentation, la cible et le positionnement .................................................. 17
2.3.3. Les offres et les marques .................................................................................... 17
2.3.4. Les circuits marketing ........................................................................................ 18
 59

2.3.5. La démarche marketing ...................................................................................... 18

§3. Le service ........................................................................................................................... 21
3.1. Définitions ..................................................................................................................... 21
3.2. Les critères de classification des services ...................................................................... 22
3.3. Les spécificités des services. ..................................................................................... 22
3.4. La gestion de la production des services ................................................................... 24
3.5. Le concept de servuction ........................................................................................... 24
D’un point de vue étymologique les mots « produits » et « service » ne ni le même sens ni
les mêmes connotations. D’après le ROBERT il existe trois mots cités autour de « produit »
: production, produire et produit, qui se réfèrent respectivement au processus, à l’action et
au résultat. La racine du mot « produire » vient du latin producere, mener en avant, faire
avancer ; la signification première en français est « faire exister ce qui n’existe pas encore
». Il s’agit en fait de la création, activité noble par excellence. ............................................ 24
3.5.1. Définition ........................................................................................................... 25
3.5.2. Les éléments du système de servuction .................................................................. 26
3.5.2. Distinction entre servuction et production ............................................................. 27
3.5.3. Le modèle d’entreprise de service ...................................................................... 28
3.6. Typologie de services ................................................................................................ 30
3.6.1. Les services non marchands ............................................................................... 30
3.6.2. Les services marchands ...................................................................................... 30
3.6.3. Services publics et services privés ..................................................................... 30
Section II. Cadre théorique....................................................................................................... 31
§1. Stratégie marketing ............................................................................................................ 31
1.1. Les clés de la stratégie marketing .............................................................................. 31
1.1.1. La segmentation ................................................................................................. 32
1.1.2. Ciblage ou choix des cibles ................................................................................ 32
1.1.3. Orienter à moyen terme ...................................................................................... 32
1.1.4. Définir le positionnement ................................................................................... 33
§2. Tangibilité de service ......................................................................................................... 33
2.1. Le processus de tangibilisation des services .................................................................. 34
§3. Etablissement public .......................................................................................................... 35
3.1. Définition ....................................................................................................................... 36
3.2. Les caractères généraux d'un établissement public ....................................................... 36
3.3. Les structures organiques d'un établissement public ..................................................... 36
3.4. La composition du conseil d'administration et la durée du mandat des administrateurs
au sein d'un établissement public.......................................................................................... 36
3.6. La Direction générale au sein d'un établissement public ............................................... 37
 60

3.7. Les attributions de la direction générale d'un établissement public .............................. 38

3.8. La composition du collège des commissaires aux comptes au sein d'un établissement
public .................................................................................................................................... 38
3.9. Les attributions des commissaires aux comptes ............................................................ 38
10. L’organisation de la structure du personnel d'un établissement public .......................... 38
Conclusion partielle.................................................................................................................. 39
Chapitre II : Présentation de Trust Merchant Bank .................................................................. 40
II.1. Historique ...................................................................................................................... 40
II.2. Situation géographique ................................................................................................. 40
II.3. Mission et Ethique ........................................................................................................ 41
II.3.1. Mission ................................................................................................................... 41
II.3.2. Ethique ................................................................................................................... 41
II.4. Responsabilité sociale ................................................................................................... 41
II.5. Services ......................................................................................................................... 42
II.6. Agences et bureaux ....................................................................................................... 43
II.6.1. Bureau de représentation à Bruxelles ..................................................................... 43
II.6.2. Réseau de correspondants ...................................................................................... 43
Fig. n°3 : Organigramme de la TMB ................................................................................ 44
Chapitre III : Mise en place d’un outil de tangibilisation de service ....................................... 45
III.1. De l’intangibilité à la tangibilité de services ............................................................... 45
III.2. La Tangibilisation des services par la communication ................................................ 48
III.2.1. Stratégie de tangibilisation des services par la communication ............................ 49
Conclusion partielle et suggestion ............................................................................................ 52
Conclusion générale ................................................................................................................. 53
Bibliographie ............................................................................................................................ 55
Table des matières .................................................................................................................... 58