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Audit Interne du Cycle Achat-Fournisseur pour l’Identification et la 4ème Année

Maitrise du Risque 2010-2011

Sommaire
Introduction
Chapitre I : Présentation de l’Audit Interne
Section I : Evolution et essais de définitions de l’AI ;
Section II : Les Normes Internationales de L’Audit Interne et Le
Code de Déontologie ;
Section III : Méthodologie d’une mission d’audit interne telle qu’elle est
tracée par l’IFACI ;
Section IV : Outils de l’Audit Interne : selon l’IFACI ;

Chapitre II : Généralités sur le cycle Achat-Fournisseur


Section I : La Fonction Achat ;
Section II: Description du Cycle Achat-Fournisseur ;
Section III: Les Principes Comptables Relatifs au Cycle Achat –
Fournisseur
Section IV: Sélection et Evaluation des Fournisseurs

Chapitre III : Identification et maitrise des risques du cycle


Achats-Fournisseur
Section I : Evolution et essais de définitions de l’AI ;
Section II :
Section III :
Section IV :
Section V :

Conclusion
Table des matières

Annexes

Bibliographie- Webographie

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Audit Interne du Cycle Achat-Fournisseur pour l’Identification et la 4ème Année
Maitrise du Risque 2010-2011

Introduction :

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Maitrise du Risque 2010-2011

Chapitre I : Présentation de l’Audit Interne :


Avant de chercher à vérifier la pertinence de l’audit interne dans l’identification et
la maitrise du cycle achat-fournisseurs, il convient de se pencher sur l’évolution et
caractéristiques des notions et concepts composants le titre de notre problématique.

SECTION I : Evolution et essais de définitions de l’AI :


I. L’évolution de l’Audit :
1) Aspect Historique :
Etymologiquement, le terme « Audit » a pour origine latin le mot « Auditus » signifiant l’audition
ou l’acte d’écouter.
En effet, durant l’empire Grec, Aristote observa que 1« dix magistrats et dix redresseurs étaient choisis
au sort. Chaque responsable public devait leur rendre des comptes. Ils présentaient leurs résultats à la
cour… » d’où la notion d’audition de la part de la cour.
Le mot audit, n’est apparu effectivement, que sous l’empire romain et précisément au 3ème siècle AV-
JC. Les magistrats romains chargés de gérer les fonds public devaient tenir un compte rendu de leurs
activités et la présenter oralement devant la cour de justice composée d’auditeurs pour approuver les
comptes.
A partir du moyen âge, les sumériens situé au Sud de l’Irak avaient besoin de contrôle de la
comptabilité des agents. Et ce à travers un système consistant à comparer une information parvenue de
deux sources d’enregistrement indépendantes pour vérifier la pertinence de celle-ci.

2) Progrès de l’Audit :
L’Audit ne concernaient que le commissariat aux comptes qui se charger de vérifier les comptes
pour ainsi certifier les états financiers.
Le besoin de maitrise de la direction générale confrontée à la taille de l’entreprise, à l’augmentation du
volume de l’information et de l’importance de l’information financière et comptable, à la pression de
l’environnement et une délocalisation croissante des centres d’exploitation se fit sentir de plus en plus.
C’est à partir du 19ème siècle que ces pratiques se sont développées de manière systématique en
parallèle avec l’émergence de l’entreprise moderne.

Ainsi, la notion d’audit s’est élargi horizontalement, touchant les différents domaines jusqu’aux stades
décisionnels des entreprises. Aussi bien verticalement, pour s’adapter aux besoins des entreprises
publiques, des associations, de PME et filiales.
Cette généralisation de l’audit a renforcé son image de rigueur, valorisé l’identification des risques et
sa contribution à réaliser des économies à travers la maitrise des paramètres de gestion et de contrôle
de l’entreprise.
L’audit peut être appréhendé par des critères spécifiques, notamment :
 Le volet Statutaire : on distingue alors :
- Un Audit légal : selon un cadre prédéfini et obligatoire correspondant à des
dispositions légales nationales.
- Un Audit Contractuel : Sollicité par un tiers ou membre de l’entreprise et défini par le
client.

1
CARASSUS David, Principes d’audit et de contrôle interne, Maitre de conférences en science de gestion,
http://www.needocs.com/document/academique-cours-finance-compta-histoire-de-l-audit-et-du-controle-
interne,10383

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 Les objectifs de l’Audit :


- Un Audit Financier : celui-ci est le plus ancien et le plus connu, il vise à certifier le
bilan et le compte des résultats en vérifiant la régularité et la sincérité des comptes.
- Un Audit Opérationnel : recherche de l’efficacité et de l’efficience pour améliorer la
performance.
On parle également d’un Audit à évaluation globale, qui en plus, des deux objectifs précédents,
celui-ci vérifie également si les objectifs sont atteints ou non.
 Position de l’Auditeur :
- Un Audit Interne : fait par un ou plusieurs salariés internes de l’entreprise ;
- Un Audit Externe : connu sous la dénomination d’Audit Comptable et Financier, il est
fait par des experts indépendants de l’entité.

3) Situation Actuelle du Métier d’Audit :


 Le contexte économique actuel est en pleine mutation. En effet :
- On assiste à une globalisation privilégiant la réduction des coûts, la délocalisation des
entreprises pour une meilleure proximité des marchés émergents ;
- Une nouvelle répartition de la croissance des pays ;
- Et une modification de la cartographie des risques et du contrôle interne ;
Il en découle un harmonisation internationale des normes comptables et d’audit à travers l’IAS,
IFRS,FASB et un Contrôle Interne à vocation globale renforçant une implantation des principes
universels et une position globale du contrôle interne par la loi SARBANE OXLEY SOA en 2002 et la
loi sur la sécurité financière en 2003.
De plus, de nouveaux outils ont vu le jour pour un travail en réseaux entre les différents sites des
entreprises
 Le principe de bonne gouvernance connait un très grand essor obligeant les agents à agir
conformément aux intérêts des partenaires de l’organisation délimitant le pouvoir des dirigeants.
 L’Audit et le Contrôle Interne adoptent le principe de développement durable de l’ONU (1999).
Une initiative volontaire de la part des entreprises.
 Enfin, l’Audit et le Contrôle Interne ont révélé l’existence de pratiques inappropriées dans la
plupart des pays du monde. D’où la création de nombreux contre-feux institutionnels pour lutter
contre la corruption: GAFI (Groupe d’Action Financière sur le Blanchissement des Capitaux….et
l’adoption par les instances internationales d’audit des normes spécifiques à la prévention et la
détection de Fraude : SAS99 & ISA240

II. Essai de définitions :


« L’Audit Interne est une activité indépendante et obligatoire qui donne à une organisation
l’assurance sur le degré de maitrise de ses opérations, lui apporte ses conseils pour les améliorer et
contribuer à créer de la valeur ajoutée. Il aide cette organisation à atteindre ses objectifs en évaluant,
par une approche systématique et méthodique, ses processus de management de risque et de contrôle
et le gouvernement de l’entreprise et en faisant des propositions pour renforcer leur efficacité »

IFACI : Institut Français des Auditeurs et Contrôleurs Internes

« L’Audit Interne est une activité indépendante, objective et impartiale, exercée dans une organisation
par des personnes formées, le plus souvent de l’organisation ou en équipe, menée pour produire de la
valeur ajoutée pour cette organisation en lui apportant assurances sur son fonctionnement et conseil
pour l’améliorer »

Olivier LEMANT - L’Audit Interne, Edition E-Theque 2002, Page

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 Analyse des définitions :


Dans ces définitions, on peut recenser les spécificités suivantes de l’Audit Interne :
- On parle d’activité plutôt que de fonction : C’est une façon de signifier que l’Audit Interne
peut sans dommage et sans altération ne plus être limitée à l’interne de l’organisation.
Quoique, minimiser l’AI à des démarches simples, répétitives et individuelles va à l’encontre
de la complexité de cette discipline. C’est plutôt une fonction qui comporte plusieurs activités.
- Notion d’indépendance : les auditeurs internes doivent avoir une conduite, une moralité, un
professionnalisme et une éthique à toute preuve. Il faut donc un code de déontologie interne à
chaque entreprise pour astreindre ses salariés à respecter les valeurs précitées et aussi définir
les interventions de ses auditeurs.
- Notion d’assurance : la pratique de l’Audit interne ne permet pas de garantir à elle seule, la
maitrise des opérations par l’entreprise, en raison notamment des techniques qui sont mises en
œuvre dans le cadre des missions d’Audit Interne, exemple : l’échantillonnage.
- Notion de Conseil et création de valeur ajoutée : L’audit Interne offre des propositions pour le
management opérationnel de l’entreprise. Il participe ainsi à une meilleure maitrise des
activités par les opérationnels et par conséquent à la création de valeur pour l’entreprise.
- Notion d’objectivité : L’audit Interne ne doit pas prendre part à des activités ou établir des
relations qui compromettent l’impartialité du jugement. Egalement il ne faut pas accepter ce
qui pourrait compromettre leur travail et révéler tous les faits.
- Approche systématique et méthodique : Une méthodologie rigoureuse est mise en place afin
d’assurer que les objectifs de l’entreprise puissent être atteints par le management et
l’ensemble du personnel.
- Management du risque : L’audit interne empêche le risque de se matérialiser et compromettre
l’atteinte d’un objectif, s’apercevoir que malgré cela, il est advenu et limiter ses conséquences
par la maitrise du risque.
- Compétences : les auditeurs utilisent et appliquent les connaissances, les savoir-faire et
expérience requises pour la réalisation de leurs travaux.

 Définition :
L’Audit Interne est une activité indépendante et objective visant une maitrise des opérations de
l’entreprise par une prévention des risques et en limiter les retombées en ca de survenue pour atteindre
les objectifs de l’organisation. Et ce, à travers, une méthodologie rigoureuse, l’audit interne donne des
recommandations améliorant ainsi la qualité et le volume de la valeur ajoutée créée par les membres
de l’entité.

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SECTION II : Les Normes Internationales de L’Audit Interne et Le


Code de Déontologie :
I. Les Normes Internationales pour la pratique professionnelle de l’Audit
Interne :
Les activités d’Audit Interne sont conduites dans différents domaines, par diverses entreprises à
taille, structure te vision divergentes et par une variété de professionnels. Quoique ces éléments
influence certaines spécificités de l’Audit, les Normes dictées par l’AII sont essentielles pour que les
auditeurs s’acquittent de leurs responsabilités.
Cependant, il faut que celles-ci soient compatibles avec la législation et la réglementation en vigueur.
D’où le besoin de respecter ces dispositions et communiquer les informations appropriées.

Ces normes ont pour objet :


1. Définir les principes de base que la pratique d’Audit Interne doit suivre ;
2. Fournir un cadre de référence pour la réalisation et la promotion d’un large éventail d’activité
d’AI apportant une Valeur Ajoutée ;
3. Etablir les critères d’appréciation du fonctionnement de l’AI ;
4. Favoriser l’amélioration des processus organisationnels et des opérations.
On distingue les Normes de Qualification (série 1000). Elles énoncent les caractéristiques que
doivent présenter les organisations et les personnes accomplissant l’activité d’AI. Pour la série 2000,
Normes de Fonctionnement, elles décrivent la nature des activités d’AI et définissent les critères de
qualité permettant d’évaluer les services fournis. Enfin, les normes de Mise en Œuvre, déterminent
les éléments à appliquer à des types de missions spécifiques.

Les principales dispositions sont comme suit :

 La mission, les pouvoirs et la responsabilité de l’auditeur doivent être définis de manière


formelle dans une charte, être cohérents avec les Normes et dûment approuvés par le comité
d’audit de l’organisation.
 La fonction doit être indépendante. Les auditeurs doivent être objectifs dans
l’accomplissement de leur mission, ayant les compétences requises et une conscience
professionnelle.
 Le directeur d’audit doit élaborer et maintenir un programme d’assurance et d’amélioration
de la qualité. Il s’assure de la valeur ajoutée apportée par l’activité d’Audit Interne à
l’organisation selon une approche de management du risque.

 L’audit interne doit évaluer et contribuer à l’amélioration des processus de gestion du


risque, de contrôle et de gouvernement d’entreprise en utilisant une approche systématique et
disciplinée.
 Au début de toute mission d’AI, il y a lieu d’élaborer un plan déterminant l’étendue, les
objectifs, le moment opportun et les ressources.
 Durant la mission, les auditeurs doivent identifier, analyser, évaluer et enregistrer
suffisamment d’informations pour atteindre les objectifs du projet d’audit interne. À l’issue de
l’audit, les résultats doivent être communiqués de manière exacte, objective, claire, concise,
constructive, complète et en temps opportun.
 La direction doit consentir des actions d’amélioration des contrôles à travers la mise en place
d’un processus de suivi pour surveiller et s’assurer que ces mesures prise par la direction ont
été efficacement mises en œuvre.

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II. Le Code de Déontologie de la profession d’Auditeur Interne:


Le but du Code de Déontologie est de promouvoir une culture morale au sein de la profession d’audit
interne. Il peut être résumé comme suit :

 Les auditeurs internes établissent la confiance et offrent la base de cette confiance en leur
jugement. Les auditeurs internes accomplissent honnêtement leur mission, dans le respect de
la loi, tout en apportant leur contribution aux objectifs légitimes et moraux de l’organisation.

 Les auditeurs internes font preuve du plus haut niveau d’objectivité professionnelle en
recueillant, en évaluant et en communiquant l’information. Ils tirent une évaluation équilibrée
de toutes les circonstances appropriées et ne sont pas influencés à l’excès par leurs propres
intérêts ou par d’autres. Ils évitent les activités et les relations qui pourraient être pressenties
comme des éléments fragilisant leur objectivité.

 Les auditeurs internes respectent la valeur et la propriété de l’information qu’ils reçoivent


et ne divulguent cette information qu’avec l’autorisation du pouvoir approprié, à moins qu’il
n’existe une obligation légale ou professionnelle de la divulguer. Ils doivent utiliser
l’information avec prudence et non pas à leur avantage personnel.
 Les auditeurs internes appliquent la connaissance, les compétences et l’expérience nécessaires
à leur rôle. Ils réalisent leur mission conformément aux Normes et s’engagent à poursuivre
leur formation continue.
www.theiia.org/Guidance.

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SECTION III : Méthodologie d’une mission d’audit interne telle


qu’elle est tracée par l’IFACI :
Une mission d’audit résulte d’un besoin exprimé soit par la DG, soit par la direction d’Audit
ou toute autre fonction de l’entreprise. Elle est initiée par la publication d’un ordre de mission. Il s’agit
d’un document définissant le mandat donné par la direction à l’auditeur interne et donnant à ces
derniers des facilités d’accès aux informations dont ils ont besoin et ou ils en ont.

I. Phase d’étude :
La phase d’étude consiste de limiter le sujet à audité à travers une meilleur connaissance de
l’entité à auditer. Elle se décomposer en 4 temps qui se déroule de façon séquentielle à savoir :

1. Etape de reconnaissance
L'élément principal de cette étape est l’élaboration d’un plan d’approche suivant le modèle existant
dans le manuel de procédures de l’organisation. Il s’agit d’une prise de connaissance du domaine à
auditer et la décomposition du sujet de la mission en objet auditable. Les Modalités d’application du
plan d’approche se présentent comme suit:

a) Prise de connaissance de domaine audité :


Le plan d’approche clôture une première phase de la collecte d’information pour bien cerner les
préoccupations majeures.et ce à travers :
- La Mise en avant les points marquants l’histoire de l’entité à auditer et qui influence encore
la situation présente des chiffre saillants et données importantes de l’environnement. Ce travail
de collecte comprend : la recherche de toute élément de définition de connaissance, d’analyse
de l’activité, la consultation des bases documentaires de l‘entreprise (information financière,
contrôle de gestion, directives et procédures).
- L’identification des méthodes de gestion et des systèmes d’information proposés à l’entité
auditée.
- La mise en place des pratiques d’interview préliminaires, l’organigramme de l’entité à
l’auditer, l’analyse des fiches de fonction et des postes de travail.

b) Décomposition en objets auditables.


L’adoption une démarche structurée en allant du plus globale « sujet de la mission »vers le plus
détaille « objets auditables ». Les méthodes qui sont adoptés :
- Décomposer chaque activité à étudier en opérations successives retraçant tout le processus
- Pour chaque opération définir des conditions qu’elle doit remplir, souvent appelée « objectif
spécifique » en référence à ce du contrôle interne et les risques à éviter.
- Déterminer quelles modalités de fonctionnement sont nécessaires à la fonction ou l’entité
pour atteindre ses objectifs et éviter les risques : quelle sont les pratiques de l’organisation
communément adoptées.

c) Prise conscience des risques et opportunités d’amélioration.


Le référentiel doit prendre en compte les spécificités de la mission demandée : l’auditeur commence
par écouter les préoccupations du demandeur de la mission et des responsables du domaine audité qui
résulte de problèmes réels : « Dysfonctionnement constaté, résultat non atteint… » Ou
potentiels « doutes sur la capacité de la fonction ou de l’entité audité à accroître sa performance »

2. Etape d’analyse des risques.

L’analyse des risques est faite désormais sur le terrain en identifiant les forces et faiblesses apparentes
des domaines cités dans le référentiel précédemment défini. Ces éléments sont retracés dans un tableau
dit : tableau des forces et faiblesses apparentes. (Voir Outil de l’audit interne pour plus d’explication).

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3. Etape choix des objectifs


Le produit livrable durant cette étape est le rapport d’orientation il définit et formalise les axes
d’investigation de la mission et ses limites, ils les expriment en objectifs à atteindre par l’audit pour le
demandeur et les audités
Pour être pertinent, le rapport d’orientation reprendra les conclusions retenues dans le TFFA, les
priorités d’actualité, les préoccupations et objectifs du management, il est discuté avec les audités et le
demandeur de la mission. En effet, Il constitue un contrat auditeur audité qui après accord sera adressé
par les responsables de l’audit. Aussi, il doit être formulé en termes d’objectifs à atteindre pour
l’audité et donc rédiger, abstraction faite, des futures travaux d’audit qui l’implique.

4. Etape choix de la démarche de vérification


C’est un processus ordonné mis en œuvre pour atteindre les objectifs du rapport
d’orientation. C’est un document interne élaboré par l’audite destiné à définir, répartir, planifier et
suivre les travaux des auditeurs.
Le programme de vérification reprend le rapport d’orientation, comme ossature et liste pour chaque
objectif, les travaux qui doivent permettre d’achever le contrat ;
 les travaux seront décomposés en tâches distinctes afin de les attribuer aux auditeurs affectés à
la mission.
 Pour gérer efficacement la mission, il est souhaitable de décomposer ou regrouper les travaux
en sections et les affecter aux auditeurs.
 On peut éventuellement lister les documents ou papiers de travail à consulter avant de réaliser
les travaux ainsi que les modalités de mise en œuvre « interview, test, interrogation des
fichiers …. »
Le programme de vérification représente le contrat entre l’équipe chargée de la mission et le
responsable de l’audit.

II. Exécution d’une mission d’Audit :

1. Etape planification
Durant cette étape, le responsable de mission établit un planning qui tient compte du budget alloué à la
mission, de la répartition des tâches entre auditeurs ainsi que le déroulement prévisionnel et réel de la
mission.
Budget, Allocation, Planning et suivi « BAPS » :C’est un document qui organise la mission dans le
temps « durée, dates.. » et l’espace « site, auditeurs… » de la fin de la phase d’étude à la diffusion du
rapport et les refléter par l’état d’avancement de la mission régulièrement mise à jour.

2. Etape section travail terrain

Cette étape consiste à établir la feuille de couverture qui se définit comme étant un
document décrivant les modalités de mise en œuvre d’une tâche définie dans le programme de
vérification et met en évidence les conclusions dégagées. La feuille de couverture doit spécifier le but,
les modalités d’exécution du travail et la conclusion, elle est généralement établie en deux temps :
 Avant l’action : pour décrire le but de l’action et les modalités de mise en œuvre
 Après l’action : pour présenter les principaux résultats et conclusions, voir les modifications
effectuées après justification.
La feuille de couverture établie par l’auditeur en charge de la section du programme de vérification et
approuvé par le chef de mission avant exécution.

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III. Etape conclusion d’une section travail terrain :


Durant cette étape, l’auditeur va dégager les dysfonctionnements pour lesquels il élaborera des
FRAP. La Feuille de Révélation et d’Analyse de Problème est le papier de travail, synthétique par
lequel l’auditeur documente chaque dysfonctionnement et communique avec l’audité concerné. La
FRAP formule le raisonnement de l’auditeur et l’aide à mettre en évidence les dysfonctionnements et
les solutions qui leur proposent.

IV. Achèvement d’une mission d’audit

1. Etape synthèse
L’audit est tenu dans cette étape à réorganiser leurs constats et conclusions pour les
présenter oralement aux responsables de l’entité auditée.

 Ossature du rapport : Est élaboré à partir des problèmes figurant sur les FRAP et les
conclusions figurant sur les feuilles de couverture : F C. Il reprend l’ensemble des énoncés des
problèmes classés par thèmes dans l’ordre et avec les titres de regroupement sur lesquels ils
apparaîtront dans le rapport. Elle sera utilisée comme :
- Guide de montage et de rédaction du rapport et de relecture le responsable de l’audit
- Guide pour la rédaction d’un résumé
- Support de présentation aux sites, aux demandeurs ou au directeur général

 Compte rendu final au site : CRF est la présentation orale effectuée à la fin de la mission par
le chef de mission aux principaux responsables de l’entité auditée. Il doit être programmé dans
le cadre du travail terrain. L’équipe de l’audit devra répondre de façon précise aux
explications demandées, le discours doit être conforme à ce qui a déjà été dit, constaté et
admis avec ses subordonnés.

 Projet de rapport : Le rapport d’audit est communiqué aux principaux responsables concernés
pour action et à la direction pour prise de décision. Les conclusions de l’audit concernent la
capacité de l’organisation auditée à accomplir sa mission et faire développer les actions de
progrès. Le rapport d’audit connaîtra trois étapes : projet, validation et définitif. En général, le
projet de rapport comprend :
- Une introduction qui décrit :
 les circonstances et les objectifs de la mission
 l’étendue des travaux ; notamment leurs dates et leurs limites.
 une présentation de l’entité ou la fonction audité (description,
caractéristiques, chiffres clés, organisation….)

- Le corps du rapport : Il donne en détail les éléments de réflexion que l’audit veut
partager avec les audités et leur hiérarchie, il sera organisé par thème ou fonction
abordée selon un ordre logique réfléchi, décidé (ossature du rapport). Pour être
objectif, l’auditeur ne devra pas oublier de citer les points forts ou satisfaisants et les
mentionner brièvement dans l’introduction.

2. Etape validation
Elle Constitue un moment critique de la mission car c’est la dernière chance de
convaincre et d’amorcer le suivi des recommandations. Il faudra que les constats, raisonnements et
conclusions soient compris et formulés d’une manière acceptable. Il s’agit aussi de convaincre et
d’entendre les objectifs et modifier le rapport si l’audit est convaincu. Il s’agit finalement d’apprécier
le réalisme de recommandations et de déterminer les destinataires.

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3. Etape parachèvement et diffusion


La synthèse du rapport définitif à cette étape a deux objectifs :
 résumer la partie détaillée
 faire ressortir les points saillants, conclure en donnant l’opinion de l’audit et déterminant les
points méritant une attention particulière de la direction générale

Le rapport aura une dernière partie destinée à récapituler les recommandations pour les lecteurs
appelés : cahiers de recommandations. Les recommandations sont formulées d’une manière autonome
et référencées aux paragraphes qui les justifie.
Il est diffusé à ses principaux destinataires : directeur général, directeur, chef de division, chef de
service et différentes entités… la liste des destinataires est décidée par le responsable de l’audit et
jointe au rapport afin que chacun en connaisse la diffusion, il faut limiter la liste « aux besoins de
savoir pour agir »

4. Etape suivi des recommandations

Elle se manifeste par la diffusion périodique d’un état des actions de progrès qui communique à la
direction les suites réservées aux recommandations formulées par l’audit et éventuellement les
résultats obtenus par les actions correctives des auditées :

 le suivi des recommandations commence avec la formulation des recommandations.


 Il se dessine par la déterminer du ou des responsables de chaque recommandation lors de la
validation du projet de rapport sur des plans.
 Il se concrétise par la mise en place des actions de progrès entre auditeur et audités lors de la
revue des réponses.
 Il se manifeste par la diffusion périodique d’un état des actions de progrès

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SECTION IV : Outils de l’Audit Interne : selon l’IFACI :


I. Guide d’audit interne :

Le manuel d'audit constitue une documentation pratique. Il est destiné à servir de guide aux
auditeurs internes, dans le cadre des missions qu'ils sont amenés à effectuer.
Il est constitué de deux volets :
 L’évaluation du contrôle interne
 Les contrôles et vérifications a réalisé afin d’assurer de la bonne application des procédures
et la conformité des pratiques.

Les guides d'audit ne peuvent relater tous les cas possibles. Il revient à l'auditeur d'avoir l'initiative
de le compléter en fonction des spécificités de sa mission. Ceci bien entendu après accord du chef
de mission et, le cas échéant du responsable de la structure d’audit interne.
Ces guides d'audit sont, par conséquent, susceptibles d'être modifiés, mis à jour, complétés et
améliorés au fur et à mesure des interventions et aussi suite aux divers changements et/ou évolutions -
des structures auditées- qui pourraient être relevées lors des missions.

1. Guide d’évaluation du contrôle interne


Le guide d’évaluation de contrôle interne est un questionnaire sous forme d’une grille
d’analyse dont la finalité est de permettre à l’auditeur d’apprécier le niveau de fiabilité du dispositif de
contrôle interne mis en place.
Le QCI est conçu de manière à ce que les réponses négatives désignent systématiquement les
défaillances et les points faibles du dispositif de contrôle interne mis en place et donc des
recommandations à donner, et que les réponses positives indiquent implicitement les points forts.
Lorsqu’une opération n’est pas traitée par l’entité auditée, on note la réponse N/A (non
applicable).
L’utilisation concrète des questionnaires consiste en l’évaluation de l’impact des points faibles sur
l’organisation en place et en la vérification de la réalité et l’exhaustivité des points forts.

2. Guide d’exécution des tests de contrôle « programme de travail »


Le programme de travail est l'outil principal de l’auditeur interne. Il définit l’ensemble des
tâches et opérations que doit réaliser l’auditeur, pour une procédure, opération ou contrôle donnés.
Il permet à l'auditeur interne d'effectuer un certain nombre de vérifications quant à la conformité des
pratiques courantes par rapport aux réglementations et lois en vigueur. Ces vérifications s'appuient sur
des tests de détails à partir d’échantillons sélectionnés à cet effet.
Une fois les travaux effectués et devant chaque étape du guide, l’auditeur devra indiquer la référence
aux feuilles de travail et apposer son visa ou ses initiales.

II. Tableau des Forces et Faiblesses Apparentes

Le TFFA présente de manière synthétique et argumenté les présomptions ou l’avis de l’auditeur


sur chacun des thèmes analysés, il constitue l’état des lieux, des forces et faiblesses réelles ou
potentielles, il permet d’hiérarchiser les risques dont le but de pr éparer le rapport d’orientation. Les
Modalités d’application de TFFA sont comme suit :
 Toutes les données et informations (procédures, description du système) collectées au cours de
l’étape reconnaissance seront analysées dans l’étape analyse des risques pour remplir le TFFA.

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 Pour chaque domaine audité, il faut effectuer la synthèse des informations recueilles à tous les
niveaux de son exécution (les différentes opérations, les moyens utilisés, les procédures
existantes, les contrôles effectués)
 Les techniques appliquées sont principalement : l’interview, questionnaire du contrôle interne
(sont très utilisés pour préparer le TFFA), l’analyse des indicateurs économique et
financier.

1. L’interview :
C’est une technique d’analyse privilégiée pour tout diagnostic rapide d’une situation. Il permet
à l’auditeur de percevoir des nuances dans l’expression de l’audité et donc de comprendre les
situations et enrichir les analyses et à l’audité de bien comprendre la démarche et les objectifs de
l’auditeur. Il s’effectue :
 Aux niveaux de direction pour rechercher les orientations, les objectifs et les
moyens retenus.
 Au niveau de l’encadrement pour étudier la coordination d’ensemble entre les
structures, les activités, les moyens, les instructions données, les informations et
les contrôles clés.
 Au niveau de l’exécution pour détecter les problèmes de fonctionnement de
qualité et d’application des procédures.

2. Questionnaire de contrôle interne :


La finalité est de permettre d’apprécier le niveau et de porter un diagnostic sur le dispositif de
contrôle interne de l’entité ou la fonction auditée. L’application du QCI consiste en suite pour
l’auditeur à évaluer les points faibles du contrôle interne et à vérifier la réalité des points forts en
théorie.

3. Analyse des indicateurs de performances économiques et financières :


C’est l’ensemble de travaux préliminaires sur les données chiffrées de l’entité ou la fonction auditée
qui permet de :
 situer l’entreprise et comprendre son évolution et son contexte.
 Situer l’importance du thème demandé à l’audité en mesurant les enjeux pour
l’entité ou l’entreprise.
 Situer les ordres de grandeurs, connaître les chiffres significatifs.
Elle peut permettre de détecter certains risques globaux (ratios financiers dangereux,
évolution inquiétante ….). La validation du TFFA par les responsables de l’audit
clôture l’analyse des risques et permet de passer à l’étape choix des objectifs

Domaine Objectifs Risq Indicateu Opinion Commentaire


/Opération de ues rs/Indices ou Référence
contrôle Forces/Fa Conséque Degré de
iblesses nce confiance

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Issu de plan d’approche Produits par l’analyse des risques


Domaine/Opération : Thème, élément de la Force/Faiblesse : par rapport à un objectif de
structure control interne ou à une référence (manuel de
procédures…) ou à une caractéristique assurant le
bon fonctionnement ainsi que l’atteinte d’un
résultat escompté.
Objectifs de contrôle : situation théorique, Conséquence : degré de gravité, probabilité
caractéristiques du bon fonctionnement d’occurrence
(par rapport au référentiel)
Risques : Conséquences ou événements Degré de confiance : de l’auditeur à ce stade ; le
redoutés en cas de dysfonctionnement, TFFA est suivi d’un programme de vérification
préoccupations. préparé par l’auditeur.

III. B.A.P.S (Budget – Allocation – Planning – Suivi) :

Le B.A.P.S organise l’intervention de l’auditeur dans le temps et l’espace à partir de la


réunion d’ouverture et de la phase d’étude jusqu’à l’achèvement de l’intervention sur le
terrain, l’élaboration du rapport et sa diffusion aux concernés.
Il permet de refléter, au jour le jour, l’état d’avancement de la mission (devant être
quotidiennement mis à jour par le chef de la mission). A cet effet, la charge en temps que
nécessite chaque tâche du programme de travail devrait être estimée et évaluée pour maitriser
le déroulement de la mission au-delà de la phase d’étude (prise de connaissance, identification
des risques, ….).

Ce document a pour objectifs de :


 contrôler le déroulement de la mission, éventuellement de modifier son parcours ou de
l’adapter selon le contexte de la mission en question.
 assurer le suivi des missions en matière de :
- Budget temps : il s’agit du nombre d’heures ou de journées consacrées à chaque
tache du programme de vérification ainsi que du nombre total d’heures chargées par
mission,
- Allocation : elle consiste en l’affectation des tâches aux auditeurs « Qui fait Quoi »,
- Planning : quand effectue-t-on ces taches ? Quand prévoit-on nos rendez-vous et nos
résultats?
- Suivi : c’est la manière la plus sure pour un auditeur de s’assurer de l’état
d’avancement des travaux en prévisionnel et en réel.
De même, l’ensemble des tâches et actions devraient être clairement allouées aux
collaborateurs pour que chaque membre de l’équipe sache ce qu’il à faire. Cette allocation des
tâches devrait être formalisée pour éviter les doublons, les lacunes et permettre de
responsabiliser chaque collaborateur

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Semaine du : ../../..
AUDITEUR : Initiales : ….

Référence Code L M M J V Total Codes Phases et Produits


Mission Phase Heures
Pd’A
TFFA
FdeC
Pde
BAP
O.R
P.RAP
Formation Externe
Formation Interne
Réunions
Déplacements
Jours Fériés
Maladie
Maternité/Mariage/
Décès
Congés
Total global

IV. Feuille de couverture (FDC) :

Références papier de travail Références FRAP


Objectifs des travaux

Modalités d’exécution

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Conclusion

V. Feuille de Révélation et d’Analyse de Problèmes (FRAP)

La FRAP attire l’attention sur les conséquences des dysfonctionnements et les


recommandations de l’auditeur, plus que les faiblesses elles-mêmes. Elle permet de faire
ressortir les risques dus au non-respect des règles et les coûts engendrés par les
dysfonctionnements.
Tout dysfonctionnement digne d’être signalé sera formulé sous forme de FRAP, en
synthétisant dans l’ordre suivant :
 le problème,
 les faits,
 les causes,
 les conséquences,
 et la solution ou la recommandation.

La FRAP sert ainsi de repère, et l’objectif du travail sur le terrain devient de produire des
FRAP. Toute FRAP produite par l’auditeur, doit être approuvée par le chef de mission puis
valider avec les audités concernées au fur et à mesure des sections travail terrain.
En ce qui concerne les solutions proposées, l’auditeur doit les passer aux bons d’essai, la discussion
avec les audités sera d’autant plus fructueuse que l’auditeur aura fait l’effort de se mettre un instant à
leur place et aura pesé les conséquences pratiques de ses exigences.

Ci présent la structure de la FRAP :


PROBLEME :
 Formulation synthétique, autonome et percutante du dysfonctionnement (ou anomalie)
constaté
 C’est un dysfonctionnement important qui compromet le ou les résultats attendus

FAITS :
 L'événement symptomatique constaté (cet événement se voit et se constate)
 Ce sont les dysfonctionnements qui se manifestent par tels incidents ou telles anomalies et qui
ont été constatées

CAUSES :
 La condition non remplie ou facteur de risque : observée ou déduite, elle explique la
survenance du fait (dysfonctionnement ou anomalie)
 Les causes dont la ou (les) origine(s) sont les mauvaises conditions de fonctionnement

CONSEQUENCE :
 Elle est constatée par l’auditeur et/ ou l’audité ou supputé (risque)
 Les conséquences ont pour impact certains ou probables une sous performance ou une perte de
valeurs suffisamment importantes

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SOLUTION/ RECOMMANDATION :
 La recommandation proposée pour remédier au problème (dysfonctionnement ou anomalie)
 La recommandation nécessite une action précise visant à éliminer les conséquences
engendrées par les causes.
Etablie par : Approuvé par : Validé avec :
Le. . / . . / . . Le. . / . . / . . Le. . / . . / . .

VI. Fiche de suivi d’une recommandation :


Fiche à remplir et à retourner à l’UCA au plus tard pour le.. /../..

Recommandation N°
Réponse Etablie par : Nom(s) Réalisée �
Fonction(s) : Retenue �
à l’étude �
Refusée �
Date :
Dates Prévues Plan d’action (détail concernant la recommandation)
Raisons pour lesquelles la recommandation est mise à l’étude (date de prise de
décision définitive)
Raisons pour lesquelles la recommandation a été refusée

Réponse du responsable de la recommandation

VII. Fiches d’analyse :


Les fiches d’analyse sont également des outils que l’auditeur utilise lors des missions d’audit interne.
Elles permettent de détailler et d’illustrer les principaux types d’analyse envisageables que l’auditeur
peut utiliser dans sa démarche d’audit. Pour chacun des items, la fiche d’analyse décrit :
 les objectifs,
 la démarche,
 et donner un exemple pour l’utilisation pratique de la fiche.

1. Fiche d’analyse de la chaîne de valeur


OBJECTIFS
L’analyse de la chaîne de valeur a pour finalité de repérer les sources et points potentiels
d’amélioration des performances de l’organisation auditée, à travers l’identification des mécanismes
de création de la valeur ajoutée propre à cette organisation, à ses activités, et à son environnement.
DÉMARCHE
L’analyse de la chaîne de valeurs consiste à :
 Bâtir le système de chaîne de valeur et situer l’organisation auditée entre ses fournisseurs et
ses clients /usagers
 Décomposer la valeur ajoutée selon les différentes activités, de manière à distinguer :
- Les activités opérationnelles de base,
- Les activités support et leur contribution à la réalisation des activités opérationnelles
 Identifier les éléments et facteurs générateurs de contre-performance ainsi que les potentiels
d’amélioration

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 L’analyse de la chaîne de valeur ajoutée peut de ce fait être suivie d’autres travaux plus
circonscrits tel que l’analyse du système d’information en vigueur.

2. Fiche d’analyse matricielle et par filière d’une structure


OBJECTIFS
L’analyse matricielle et par filière d’une structure permet d’apprécier :
 la pertinence d’une structure et son adéquation par rapport aux orientations stratégiques et
objectives escomptés,
 les modalités et qualité de fonctionnement de la structure (processus de prise décision,
répartition des responsabilités, ….
DÉMARCHE
Une structure est un agencement particulier de responsabilités visant un certain équilibre entre l’entité,
la spécialisation des tâches, la circulation des informations dont dépendent la qualité des décisions des
dirigeants et l’efficacité de l’organisation.
Une filière est la succession des activités assurées éventuellement par différents services au sein de la
structure, contribuant à un même produit ou un même service final offert par l’organisation.
L’analyse matricielle et par filière d’une structure consiste à :
 élaborer une matrice à deux axes et indiquant d’une part, les principales activités (fonctions et
opérations) de l’organisation auditée et d’autre part, les différentes entités de la structure
 Identifier les filières
 Préciser la contribution de chaque entité à chaque filière
 Apprécier la qualité des interfaces entre les différentes structures (en vue d’apprécier la lenteur
des circuits administratifs°
 Identifier les défaillances et l’inexistence de points de contrôle

L’analyse matricielle et par filière met en évidence deux types de dysfonctionnement :


 Le découpage des attributions accentuant le cloisonnement et la parcellisation d’un processus
 La mauvaise communication entre les différentes structures.

3. Fiche d’analyse d’un service :


OBJECTIFS
L’analyse d’un service permet d’identifier :
 ses missions et ses responsabilités et définir le rôle qui lui est imparti au sein de l’organisation
 ses activités et tâches, réalisées à l’aide des moyens qui sont mis à sa disposition pour réaliser
ses missions
 ses moyens tant en ce qui concerne ses ressources humaines que ses ressources matérielles et
logistiques.
DÉMARCHE
Le service est décrit sous forme de texte narratif, de tableaux et/ou encore de grille d’analyse des
tâches qui sont renseignés soit par les auditeurs lors des entretiens de prise de connaissance, soit
directement par les audités.
Le descriptif permet de :
 schématiser l’organigramme de la structure auditée,
 définir les caractéristiques générales du service,
- fonctions, attributions et tâches et leurs descriptifs,
- Effectifs
- Moyens matériels
 Identifier les agents du service :
- Nom,
- Grade,
- Ancienneté dans l’emploi,
- Diplômes

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 Décrire les principaux indicateurs d’activités,


 Décrire les principales informations et procédures relatives au service :
- Liste des procédures
- Types de d'informations et supports d’information,
- Fréquence de consultation et de mise à jour de ces postes,
- Répartition de la charge de travail par poste.

4. Fiche d’analyse de poste de travail


OBJECTIFS
L’analyse d’un poste de travail a pour finalité de vérifier que le poste examiné fournit à un coût
minimum des prestations de qualité dans des délais acceptables.
DÉMARCHE
L’analyse du poste de travail repose sur l’identification des éléments caractéristiques des postes dans
les fiches de fonction et les fiches de poste. L’objectif étant de mettre en évidence des anomalies telles
que :
 les variations d’activité selon les saisons,
 les sous et/ou sureffectifs,
 les turnovers élevés,
 la parcellisation des travaux,
 la non automatisation des tâches.
 La lenteur des circuits d’information

5. Fiche d’analyse de flux d’information


OBJECTIFS
Le diagramme de circulation de l’information (ou diagramme de flux) permet de représenter la
circulation de l’information au sein d’une structure en identifiant :
 les points d’émission de l’information,
 les points d’enrichissement et/ou de validation de l’information,
 les points d’utilisation de l’information (décision, traitement spécifique, …).
DÉMARCHE
La circulation de l’information pertinente et dans les délais requis, au sein d’une organisation, permet
et contribue à disposer d’un processus efficace de prise de décision.
Les diagrammes de circulation de l’information permettent d’identifier très aisément le transit des
principales données au sein des entités objet de l’audit. L’objectif étant de pouvoir analyser :
 La nature de l’utilisation pour chaque entité de l’information,
 La qualité des interfaces entre les entités :
- Informations circulant sans difficultés,
- Circuits d’informations simples
- Délais de circulation de l’information d’une entité vers une autre rapide

6. Fiche d’analyse du schéma de procédure


OBJECTIFS
La représentation schématique d’une procédure permet de modéliser le déroulement des opérations
nécessaires à l’exécution d’un traitement administratif ou opérationnel en vue d’en analyser la
pertinence et l’efficacité de son fonctionnement.
DÉMARCHE
La schématisation d’un processus ou d’une procédure à l’aide de symboles permet de représenter de
manière claire les opérations administratives ou opérationnelles et d’en faire plus facilement le
diagnostic.
La modélisation d’une procédure consiste à :
 Identifier tous les intervenants et acteurs dans cette procédure,

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 Identifier toutes les entrées (input) et sorties (output) concernant la procédure (documents,
informations, fichiers, …),
 Décomposer l’ensemble des traitements en opérations élémentaires (manuelles ou
informatiques),
 Identifier les conditions et tests qui déterminent la nature des opérations, et les expliquer,
 Identifier les opérations répétitives et les expliquer,

Le schéma fait ensuite l’objet d’une analyse diagnostique qui révèle :


 des tâches redondantes, telles que les contrôles en vigueur,
 les tâches non automatisées
 les délais d’exécution plus ou moins longs,
 le nombre d’intervenants.

La schématisation d’une procédure doit permettre sa lecture rapide et facile. Les flèches présentent les
flux d’information doivent dans la mesure du possible :
 Etre orientées de la gauche vers la droite ou de haut en bas,
 Ne pas se croiser pour ne pas rendre la lecture difficile et ne pas induire à l’erreur.

7. Fiche d’Analyse d’un système d’information


OBJECTIFS
Les performances d’une organisation sont très dépendantes de la qualité et de la pertinence de son
système d’information. L’objectif étant de faire la synthèse des caractéristiques de ce système et
d’évaluer sa contribution et/ou son défaut de contribution à la performance de l’organisation.

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DÉMARCHE
L’analyse du système d’information consiste à schématiser l’architecture fonctionnelle du système
d’information, domaine par domaine de l’entreprise dans l’objectif de mettre en évidence :
 les fonctions automatisées et les fonctions manuelles,
 les cycles de traitements
 les fonctions critiques
 les principaux fichiers et bases de données,
 les principaux volumes de transactions,
 l’architecture technique du système :
- matériels,
- logiciels de base, télécommunications…
La seconde étape vise à évaluer le système selon différents aspects, et tout particulièrement :
 degré d’automatisation du système d’information,
 disponibilité des fonctions essentielles compte tenu de la stratégie de l’entreprise et du degré
de satisfaction des utilisateurs,
 intégration et cohérence du système d’information,
 rapidité et sécurité du système d’information
 cohérence et qualité techniques,
 gestion prévisionnelle du système d’information : existence d’un schéma directeur
informatique, de projets d’amélioration….

8. Fiche d’analyse d’une application informatique


OBJECTIFS
Une application informatique est un ensemble de traitements informatisés d’une fonction donnée. Son
analyse permet d’identifier les caractéristiques fonctionnelles et techniques essentielles et de vérifier
par ailleurs qu’elle :
 répond aux besoins des utilisateurs,
 leur facilite le traitement des opérations
 permet de réduire les temps de traitements et donc les temps de cycle (meilleure performance)
DÉMARCHE
L’analyse d’une application informatique permet de mettre en évidence ses défauts ainsi que ses
lacunes à répondre aux besoins de ses utilisateurs. L’objectif étant de révéler :
 les manques de fiabilité qui peuvent en résulter,
 les défauts ou insuffisance d’intégration,
 l’obsolescence fonctionnelle : l’application ne correspond plus aux besoins des utilisateurs qui
ont évolué depuis la conception initiale,
 l’obsolescence technique qui ne permet plus un accroissement des capacités de services rendus.

9. Fiche d’analyse des emplois et des ressources humaines


OBJECTIFS
L’analyse des emplois et des ressources humaines permet de :
 Faire la synthèse des caractéristiques du personnel de l’organisation sur la base d’une analyse
qualitative et quantitative du personnel,
 Faire la synthèse des emplois existants au sein de l’organisation,
 Confronter les ressources humaines et emplois et en tirer les conséquences quant à leur
adéquation et aux mesures à mettre en œuvre pour pallier aux éventuels écarts et incohérences.

DÉMARCHE
L’analyse des emplois et ressources humaines consiste à mettre en évidence les caractéristiques du
personnel de l’organisation en question. Pour cela, on se base sur les informations disponibles au
niveau de la base de données du personnel. A défaut, on s’attachera à faire reconstituer cette base de
données aux fins d’une analyse fiable.

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Les informations requises concernent :


 des informations sur les individus telles que les compétences, la qualité du travail, la capacité
d’encadrement et d’animation, les souhaits d’évolution,
 des informations de synthèse sur le personnel telles que :
- la pyramide des âges,
- la répartition Homme/Femme,
- la structure par catégorie,
- la structure par qualification,
- l’ancienneté dans l’organisation par catégorie, par structure,
- l’absentéisme,
- la rotation en interne,
- le turnover,
- la structure des rémunérations,
- le nombre de congés de maladies par structure, par tranche d’âge et par sexe,
De même, cette analyse consistera à mettre en évidence les principales particularités qui caractérisent
les emplois types de l’organisation, à savoir : les sous et/ou surqualifications du personnel pour chaque
poste, la mobilité du personnel en interne, la politique de rémunération.

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Chapitre II : Généralités sur le cycle Achat-


Fournisseur :
A travers ce deuxième chapitre, on tentera de clarifier et expliquer les éléments
composants notre sujet d’audit Interne, notamment, le Cycle Achat-Fournisseur.

SECTION I : La Fonction Achat :


I. Distinction entre Achats et Approvisionnement :
La fonction achat est la fonction responsable de l’acquisition des biens et services nécessaires au
bon fonctionnement de toute l’entreprise. On constate qu’il y a une grande confusion entre Achat et
Approvisionnement ce qui pénalise l’évolution de la dite fonction en centre de profit. Celle-ci peut être
déclinée en trois sous fonction complémentaire :

Rôle Relation avec Missions


le
Fournisseur
Approvisionnement Une Fonction Court Terme  Calcul des besoins ;
d’exécution tournée à  Traitement des commandes ;
l’intérieur de  Passation des commandes ;
l’organisation  Suivi des contrats ;
 Relance des fournisseurs ;
 Suivi des litiges ;
…
Achat Une Fonction Moyen Terme  Elaboration de la Politique achat ;
d’acquisition des  Elaboration du Budget d’Achat ;
Ressources matérielles  Détermination des objectifs ;
ou immatérielles,  Evaluation des fournisseurs ;
tournée vers l’extérieur  Négociation des marchés ;
de l’entreprise  Rédaction des accords
…
Marketing des Achats Une fonction de Long Terme  Alimenter l’Outil de production
Gestion des ressources en termes de Quantité et Qualité
matérielles, tournée nécessaires ;
vers l’intérieur de  Suivi des marchés en amont :
l’organisation ;  Etude des fournisseurs
 Faciliter l’élaboration des
propositions aux fournisseurs.
 ….

II. Missions et responsabilités de la Fonction Achat:


Au cours de ces 30 ans, on a transité progressivement d’une économie de production à une
économie de marché. Avant, le prix de vente d’un produit était constitué de la somme des coûts de
production, augmenté d’une marge de bénéfice arbitrairement fixée. Actuellement, dans le contexte
d’économie de marché, le prix est la résultante de la loi du marché. Le prix de revient le plus faible est
l’objectif permettant une meilleure marge.

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L’achat est devenu un processus complexe. Une cascade de prescription et de contraintes est
imposée par l’ensemble des stakeholders aux différentes fonctions concernées par l’acte d’achat. Il
revient au responsable achat d’en assurer la bonne coordination.

La fonction achat n’intervient pas uniquement en amont du processus, mais elle constitue une fonction
carrefour entre les divers intervenants, internes et externes, du cycle achat à satisfaire. Sa politique
d’achat doit être cohérente avec la stratégie de l’organisation en termes de coût, sécurité et souplesse.
Elle doit agir de façon à assurer aux utilisateurs une disponibilité en matières, marchandises, services
et fournitures qui soient :
 Conformes aux spécifications des utilisateurs et contrôlables par les réceptionnistes ;
 Obtenus dans les conditions compétitives du coût net, compte tenu des opérations qui
affecteront ces achats dans l’entité et donc les charges en découlant ;
 Et disponible dans la forme et les conditions nécessaires et souhaitées, sans rupture de
continuité de l’approvisionnement.
Les missions peuvent être modifiées selon l’activité de l’entreprise et la nature des biens et/ou services
à acheter et l’échelle de temps.

La fonction d’achat doit prendre en compte un ensemble de considérations complexes, parmi


lesquelles :
 Définition des spécifications acceptables ;
 Nombre des fournisseurs par produit ;
 Qualité du service attendu : régularité, pérennité, souplesse et extensivité ;
 Le prix dans toutes ses composantes ;
 Conditions permettant de simplifier la tâche de l’entreprise ;
 L’attitude du Fournisseur pour entretenir un relation profitable…

III. Organisation et liens organisationnels de la Fonction Achat:


1. Organisation :
Certaines entreprises optent pour la décentralisation du service achat. Il s’agit dans la plupart des
cas d’entreprise industrielle. En effet, les achats représentent en moyenne 50% de leur chiffre
d’affaires. C’est la raison pour laquelle, on la trouve rattaché directement à la direction générale
comme étant une division autonome vue son importance.

D’autres disposent de plusieurs services d’achat selon les procédés de fabrication, par région, par
produit ou autres distinctions. Cette répartition permet à la direction d’achat d’élargir ses
connaissances quant aux activités des différents ateliers et ainsi pouvoir agir pro activement et assurer
une proximité des utilisateurs.
Entre ces deux cas extrêmes, il y en a des entreprises à mi-chemin dans une perspective d’une
recherche plus active des solutions novatrices et une meilleure gestion de la coopération avec les
fournisseurs.

La pertinence du positionnement choisi dépend de l’activité de l’entreprise et de la structure du


marché en amont.
A ce niveau, l’Audit doit examiner les raisons qui ont conduit l’entreprise au choix finalement retenu
et vérifier que les dirigeants sont conscients des conséquences de leur choix et en opérant un suivi
régulier.

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2. Relation avec les autres fonctions :


Comme cité auparavant, la fonction achat entretient des liens multiples que se soit à l’interne
comme à l’extérieur.

a) Relations transversales :
La fonction achat est sans doute, l’une des fonctions pour lesquelles la qualité des relations
transversales est cruciale. Sa finalité étant de servir d’intermédiaire entre l’entreprise et ses marchés
amont. Elle est un vecteur de communication entrante et sortante. Leur retard, déformation,
incomplétude sont porteurs de risque multiples :
 Rupture d’activité, retards et pénalités ….mais sur le long terme, des pertes de compétitivité,
une dépendance vis-à-vis des fournisseurs.
L’achat et approvisionnement sont 2 fonctions différentes : si l’acheteur négocie le contrat,
l’approvisionneur en est le gestionnaire et le pilote. Il n’en reste pas moins qu’une conception d’une
organisation qui négligerait les interactions nécessaires entre les 2 fonctions conduirait à des risques
inacceptables pour l’entreprise.

L’Audit doit s’attacher à vérifier que les autres départements perçoivent les rôles effectifs qui
encombrent à la fonction d’achat.

b) Relations verticales :
 A l’intérieur de la fonction achat elle-même :
Il est plus simple pour une entreprise ayant centralisé la fonction d’achat de limiter le champ
d’intervention des acheteurs. Ce pendant, ces relations verticales à l’interne deviennent plus
complexes à cerner si l’entreprise a déconcentré les achats atour de plusieurs sites. Il s’agira alors de
déterminer les zones de compétences de la hiérarchie opérationnelle à laquelle appartient l’acheteur
local et celle du service achat.
A cet égard, l’audit doit évaluer la cohérence des solutions choisies s’assurer qu’elles ne laissent ni
lacunes ni incertitudes et en particulier :
- L’Occasion pour les fournisseurs pour profiter de conflits de compétences ;
- Perte des économies dus au moins grand pouvoir de négociation ;
- Des Acheteurs locales étant des approvisionneurs et non pas de négociateurs.

 A l’extérieur :
Si la fonction est rattachée à la direction générale, celle-ci ne garantit pas en elle-même un
comportement actif et innovateur des achats. Dans les autres situations ou elle est dépendante d’une
autre fonction, alors il n’y a pas un gage d’indépendance ni d’optimisation des coûts.
L’enjeu de la structure est de réunir les conditions les plus aptes à orienter les comportements dans le
sens de la stratégie de l’entreprise. C’est la qualité des choix structurels que l’auditeur doit évaluer.

Ainsi, si la fonction achat est liée à la DG, le souci majeur doit être de vérifier que l’éloignement des
utilisateurs est compensé par des liaisons efficaces et que les achats n’abusent pas de leur position
structurelle privilégiée.
Si les achats sont dépendant d’autres fonctions, il s’agit plutôt d’assurer que cela ne conduit pas à
perdre son intérêt global dans l’entreprise. Un aspect habituel est de vérifier que la fonction achat elle-
même et celle dont elle dépend, ne constituent pas un contre pouvoir et ne peuvent à elles de constituer
un risque de manipulation des deniers de l’entreprise.

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SECTION II: Description du Cycle Achat-Fournisseur :


Au cours du Cycle Achat Fournisseur (A/F), plusieurs services interviennent. Cependant,
l’énumération des services reste dépendante de l’organisation et la structure de la société en question.
Les principaux services ont comme suit :
 Services initiateurs de la commande: Ils émettent des demandes d’achats dans les limites
définies, sans contact direct avec le fournisseur ;
 Service Achat : Il établit un Bon de Commande BC sur la base, soit des demandes des autres
départements, soit des besoins spécifiques recensés. Il se charge de négocier le prix, choisir le
fournisseur, et surveiller les délais de livraison ;
 Service Réception : Il s’assure de la conformité de la livraison avec la commande ;
 Service Stock : Celui-ci reçoit la marchandise et fait les enregistrements correspondant ;
 Service Comptabilité : Enregistre les factures une fois approuvées ;
 Service Trésorerie : Il met la facture en paiement en s’assurant de son approbation par les
personnes responsables
L’objectif de détermination des services intervenants dans le cycle A/F est de pouvoir vérifier la
séparation des fonctions qui est l’un des principes du contrôle interne.

Le cycle A/F peut être schématisé en étapes comme suit :

Recéption Traitement
Recéption des Comptabili
des Réglement des
commandes sation
factures Recours

Il est à noter que chacune des ces phases, implique un ensemble d’objectifs à atteindre, entrainant des
risques potentiels. Certes, l’entreprise doit opérer par des mesures usuelles de contrôle interne et s’en
servir des assertions d’audit pour mettre une attention particulière sur certains éléments à risque.

I. Commande :
Toute commande doit être autorisée par la responsable eu égard des tarifs et conditions de
règlement et puis fait l’objet d’un bon de commande. L’émission de ce dernier est issue soit d’un
service de l’entreprise soit dans le cadre des besoins spécifiques.
Chaque commande doit être suivie quant aux délais d’exécution pour une relance systématique de
fournisseur si le délai est dépassé.

II. Réception de la commande :


Les achats réceptionnés sont contrôlés avec le bon de commande et le bon de livraison du
fournisseur par le magasinier qui contrôle les caractéristiques principales des articles réceptionnés et
émet un bon de réception comportant les spécificités du produit livré : Nom, référence, quantité et date
de réception.

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III. Réception de la Facture :


Dans un premier temps, les factures originales sont rapprochées du Bon de commande et du bon
de réception pour le contrôle des quantités facturés et les prix pratiqués. Le classement des factures
peut être fait soit :
 Par ordre numérique des factures originales ;
 Par nom du fournisseur
 Ou autres critères choisis par l’entreprise en fonction des spécificités du domaine d’activité :
par chantier s’agissant des entreprises de travaux public et de bâtiment.

IV. Comptabilisation :
Les factures doivent être comptabilisées dès leur réception par le service comptable après
vérification des conditions de prix et de règlement.
Le service comptable tient un journal d’achat qui permet d’enregistrer dans l’ordre
chronologique les factures classées par numéro ou par fournisseur.
Chaque écriture indique :
 Date de la facture :
 Numéro de la pièce justificative ;
 Numéro du compte fournisseur mouvementé ;
 Identification du fournisseur ;
 Montant TTC ;
 Ventilation de la charge par destination ;
 TVA récupérable ;

V. Règlement :
Après vérification de la facture originale avec le Bon de réception en termes de quantité reçues et
le BC (prix unitaires, conditions de règlement et des remises accordées), le comptable donne son visa :
un Bon à payer (BàP)
Après délivrance du BàP, les prévisions de règlement sont enregistrées sur un échéancier avec
l’indication de la date d’échéance, des références de la facture et du mode de règlement. L’original est
classé immédiatement.
Le règlement de la facture, qui peut être effectué par chèque postal ou bancaire, ou par acceptation
d’un effet, est préparé par le comptable et signé par le directeur.

VI. Traitement des retours de marchandises:


Un bon de retour pré-numéroté est établi par le magasinier qui annote les références de la facture.
Un exemplaire est classé dans un dossier exemple sous le nom d’ « attente d’avoirs ». Les avoirs reçus
son rapprochés des dossiers d’attentes d’avoirs : Le comptable veille à ce que la note de crédit
correspondant au retour soit bien établi par le fournisseur.
Le bon de retour classé est ensuite joint à l’avoir correspondant et transmit au comptable.

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SECTION III: Les Principes Comptables Relatifs au Cycle


Achat-Fournisseur :

I. Dates d’enregistrement des dettes en comptabilités:


L’enregistrement des dettes s’effectue en général lors de l’exécution du contrat. En principe,
l’achat d’un bien ou d’un service est juridiquement réalisé dès que les parties sont d’accord sur les
choses et sur les prix. Toutefois, l’acheteur ne devient redevable du prix et la dette ne devient certaine
que lors du transfert de propriété du bien ou de la fourniture de la prestation.
En pratique, l’exécution de l’obligation à livrer ou de fournir détermine le moment de la
comptabilisation de l’achat ou du service.
L’enregistrement peut être fait :
 Soit lors de la réception des marchandises ou la constatation du service rendu par une écriture
débitant le compte de charge concerné et créditant un compte de régularisation ;
 Soit par simplification, à la réception de la facture établie par le fournisseur. Lorsqu’un délai
existe entre la date de livraison et celle de réception de la facture, la situation est régularisée à
la clôture de l’exercice.

II. Comptes utilisés pour l’enregistrement des opérations afférentes au cycle


A/F :

1. Les Comptes de Charges d’exploitation :


Dans la rubrique 61 des charges d’exploitation, les comptes utilisés pour l’enregistrement des
opérations du cycle A/F peuvent être résumé comme suit :

Compte Dénomination Opération


6121 Achat de matières premières Sont débités du prix d’achat net des taxes
6122 Achat Non stockés de récupérables par le crédit d’un compte de tiers ou
matières et fournitures de trésorerie.
La TVA déductible correspondants est
comptabilisée au débit du compte Etat-TVA
récupérable (34552)
6123 Achat d’emballage Ce compte enregistre les achats d’emballage qui
peuvent soit être gardés par l’entreprise, soit
restitués à leur fournisseur ou encore avoir un
usage à la convenance du client.
6124 Variation des stocks de Ces comptes enregistrent à leur débit les entrés en
matières et fournitures stock & à leur crédit les sorties.
Les soldes de ces comptes représentent la variation
de la valeur d’inventaire entre le début et la fin de
l’exercice et sont utilisés comme des comptes
correcteurs des comptes d’achat pour déterminer la
valeur des achats consommées qui représentent les
charges réelles de l’entreprise.

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6125 Achats Non stockés de Ce compte regroupe tous les achats non stockables
matières et fournitures (eau, électricité…) ou ne transitant pas par une
unité de stockage de l’entreprise tel que ceux
afférents à des fournisseurs dont les existants en
fin d’exercice sont inscrits en tant que charges
constatées d’avance au débit du compte 3491
6126 Achats de travaux, études et Il regroupe les achats HT des travaux, études et
prestations de services prestations sous traités pour le compte de
l’entreprise par des tiers.
Il est subdivisé par nature de prestation
6128 Achats de matières et Enregistre les achats de matières et fournitures des
fournitures des exercices exercices passés
antérieurs
6129 RRRO sur achats Les RRR dont bénéficie l’entreprise auprès des ses
consommés de matières et fournisseurs sont comptabilisés au cours de
fournitures l’exercice au crédit du compte avec le débit du
compte de tiers concerné.

2. Fournisseurs et comptes rattachés :

Compte Dénomination Opération


4411 Fournisseurs Ce compte est crédité du montant des factures d’achats de
biens ou services par le débit de :
 Classe 6 : compte concerné pour le montant HT récupérables
dans le cadre des charges fonctionnement ;
 3455 : Pour le montant des taxes déductibles.
 6119/6129/6149 : pour les montants des réductions obtenues
 Compte de trésorerie : lors des règlements des factures aux
fournisseurs.
4413 Fournisseur – Reçoit à son crédit, par le débit du compte fournisseur
retenues de intéressé, le montant des retenues effectuées sur le prix
garantie convenu jusqu'à l’échéance du terme de garantie
4415 Fournisseur – En cas d’acceptation d’une lettre de change ou l’émission
effets à payer d’un billet à ordre, ce compte est crédité par le débit du
compte fournisseur.
4417 Fournisseur - Il s’agit d’un compte transitoire de régularisation rattaché au
factures non compte fournisseur concerné. Il convient alors pour ne pas
parvenues fausser les résultats de débiter le compte de charge concerné
par le crédit du compte 4417. Ce compte est crédité du
montant de la dette TTC par le débit des comptes de la
classe 3 ou 6 concernés et du compte des TVA récupérables.
L’entreprise peut aussi opter pour la comptabilisation HT de
cette opération.
A l’ouverture de l’exercice suivant, cette écriture est
contrepassée. Les entreprises qui le jugent opportun,
peuvent faire jouer le compte 4417 à la fin de chaque
période comptables et non pas uniquement à la clôture de

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l’exercice comptable.
4418 Autres Celui-ci est destiné à enregistrer les autres opérations avec
fournisseurs et les fournisseurs non spécifiques.
comptes rattachés

III. Rattachement à l’exercice des charges d’exploitation consommées :


Pour la détermination du résultat, les charges doivent être rattachées à l’exercice auquel
elles correspondent, c’est-à-dire au cours duquel elles sont utilisées ou consommées pour
dégager un revenu et non pas à celui au cours duquel elles se matérialisent par une facturation
ou paiement.

Il en résulta les conséquences suivantes à la clôture de chaque exercice :

1. Les charges ne correspondants pas à des consommations de l’exercice, notamment les charges
payées ou comptabilisés d’avance, elles doivent être soustraite des charges de l’exercice par
l’intermédiaire du compte de régularisation-actif 349 ;
2. Les consommations ou les réceptions de marchandises de l’exercice qui n’ont pas été
comptabilisé au cours de l’exercice en question pour diverses raisons, dans la plupart des cas, des
factures non parvenues, constituent des charges à payer qu’il convient d’inclure dans les charges
de l’exercice par l’intermédiaire d’un compte de régularisation passif 449 ;
3. Les charges reportées ne sont pas comprises dans les charges de l’exercice. En effet, elles
concernent des services déjà rendus, mais dont les effets doivent se faire sentir que sur des
exercices ultérieurs.
Ces charges reportées sont normalement comptabilisées dans les frais d’établissement et rattachés
aux charges d’exploitation par le processus d’amortissement. Le rattachement des charges
d’exploitation à un exercice sauf dans le cas ou il s’effectue par le processus d’amortissement,
peut se faire par l’inscription au compte du créancier, soit par l’inscription dans un compte de
régularisation, ou encore par l’inscription d’un compte de provision.

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SECTION IV: Sélection et Evaluation des Fournisseurs :

La sélection et évaluation des fournisseurs est la tâche fondamentales des acheteurs pour
l’optimisation du cycle Achat-Fournisseur. L’entreprise doit disposer d’un bassin d’information lui
fournissant les données dont elle a besoin pour mener à bien son processus de sélection.

I. Les sources d’information:


Les principaux supports d’information utilisés sont :

1. Système d’information Interne :


Le suivi des délais de livraison et le taux de qualité à la réception permet de classifier ceux qui en
respecte le plus ces exigences.

2. Catalogue :
Ils doivent fournir des descriptifs détaillés des produits : codes, spécificités, pièces de rechange,
prix, conditions de paiement…

3. Publicité :
Elle permet de s’informer sur les nouveautés. Cependant, il faut se méfier au cas où il s’agirait de
publicité mensongère.

4. Annuaire Professionnel :
Il regroupe, les entreprises appartenant à un secteur spécifique fournissant des renseignements
généraux sur celles-ci.

5. Représentants :
Un moyen privilégié de contact avec les fournisseurs potentiels

6. Echantillons :
Le fournisseur peut offrir à ces clients des échantillons de produit sollicité par ces derniers pour
en apprécier la qualité.

7. Avis :
Lorsqu’il s’agit d’un fournisseur avec lequel on n’a jamais traité, on peut demander à un confrère
à condition qu’il ne soit pas un de nos concurrents

8. Fichiers Fournisseurs :
Une source très riche, comportant l’ensemble des fournisseurs ayant déjà travaillés avec
l’entreprise fournissant le degré de performance de chacun en termes : délai, qualité, prix,
dynamisme…

II. Les Critères de sélection:


Le problème de sélection des fournisseurs a fait couler beaucoup d’encre en littérature. En effet,
WEBER & AL. 1991 ont analysé 74 articles publiés entre 1966 et 1990 traitant ce thème et ont
montrés que les critères évoqués par DICKSON sont encore étudiés dans la plupart des articles. Bien
que l’importance relative à chacun des critères ait changé suite à l’apparition du concept Juste à Temps
et le changement du contexte industriel.
DICKSON s’est basé sur une étude empirique réalisée auprès des entreprises canadiennes et
américaines, membres de «National Association Of Purshasing Manager ».

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Le tableau suivant présente les classifications de DICKSON et WEBER en affectant des degrés
d’importance aux critères de choix :

Critères DICKSON WEBER


Prix 6 1
Livraison 2 2
Qualité 1 3
Capacité de production 5 4
Localisation géographique 20 5
Capacité technique 7 6
Gestion et organisation 13 7
Réputation et position dans l’industrie 11 8
Situation financière 8 9
Performance passée 3 9
Attitude 16 10
Habilité d’emballage 18 11
Contrôle des opérations 14 11
Formation et support 22 12
Conformité des processus 9 12
Relation sociales 19 12
Système de communication 10 12
Réciprocité de la relation 23 12
Impression 17 12
Désir de faire des affaires 12 13
Volume des achats passés 21 13
Politique de garantie 4 14
Classification théorique basée sur l’analyse des travaux publiés entre 1966 et 1990

Avec le concept de JAT, le critère de localisation géographique a passé de la 20ème place pour
se positionner à la 5ème place. De plus, dans le cadre du partenariat, la réciprocité des relations
d’affaires est devenue aussi importante pour instaurer un climat de coopération.
Certainement, l’ordre d’importance des critères dépend des exigences de l’entreprise
acheteuses et ses spécificités.

WEBER & Al. Ont montré à cet égard que :


 Parmi les 23 critères présentés par DICKSON, 64% des articles considèrent plus qu’un seul
critère à la fois. Ceci confirme bien le nature multicritère du problème.
 57% des articles démontre l’intérêt croissant au problème de sélection des fournisseurs ;
 Les critères de prix (80%), livraison (59%) et qualités (54%) sont les plus discutés.

La sélection des fournisseurs est un processus très complexe dépendant des spécificités du
donneur d’offre : secteur, taille, relation client-fournisseur…les travaux engagés dans ce
domaine montre que le triptyque : qualité, coût, délai demeure le plus utilisé.

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III. Les Critères de sélection:

1. Les modèles linéaires de pondération :


En attribuant un poids à chaque critère défini de manière subjective, un score est calculé
pour chaque fournisseur en effectuant la somme des performances des fournisseurs relative à
chaque critère multiplié par un coefficient de pondération associé :
Exemple :
 AHP : Analytic Hierarchy Process
 FST : Fuzzy Sets Theory

2. Les modèles de programmation mathématique :


Ils représentent une fonction objective à optimiser (minimiser ou maximiser) se peuvent
inclure des contraintes sur les fournisseurs, demandeur d’offres.
 Programmation linéaire/ non linéaire entier ;
 Programmation linéaire /non linéaire mixtes ;

3. Méthodes basées sur le coût total:


Ce sont des techniques assez complexes qui nécessitent l’identification et le calcul des
coûts générés par les différentes activités intervenant dans le cycle d’achat telles que le
contrôle de la qualité des produits, transports, frais administratif…
 ABC
 TCO : Total Cost of Owerneship

4. Méthodes de catégories :
Elles permettent de regrouper les fournisseurs en fonction de leur positionnement
stratégique et de la criticité du produit en des catégories homogènes afin de mieux gérer le
réseau des fournisseurs.

5. Intelligence artificielle :
Contrairement aux approches quantitatives présentées auparavant, les outils de
l’Intelligence artificielle à intégrer les facteurs de sélection des fournisseurs.

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Chapitre III : Identification et maitrise des


risques du cycle Achats-fournisseurs:
Au cours de ce dernier chapitre, on va se focaliser sur le rôle de l’Audit Interne
dans l’identification des risques du cycle Achat – Fournisseur et comment et par quels
moyens on arrive à les maitriser grâce à l’Audit.

SECTION I : Audit Interne du cycle Achats-Fournisseurs :


I. Pourquoi ? :
L’Audit Interne est l’une des pierres angulaires pour le gouvernement des entreprises au même
titre que le conseil d’administration, la direction générale et l’Audit externe. En raison de la position
unique des auditeurs internes au sein des organisations, ceux-ci offrent une aide précieuse en procurant
une assurance objective sur le gouvernement d’entreprise, la gestion du risque et les processus de
contrôle.
Une activité d’audit interne efficace tient le rôle d’une assurance indépendante et objective et
d’un conseil pour une valeur ajoutée. Il s’agit d’une échographie des processus consistant en
un examen critique des opportunités et menaces pour que par la suite guider l’exécution ;

La fonction Achat doit assurer la disponibilité des marchandises, matières et fournitures,


matériels et services qui soient :
 Conformes aux spécifications des utilisateurs et contrôlables par les réceptionnistes ;
 Obtenus dans les conditions compétitives de coût net ;
 Disponibilité dans la forme et conditions exigés sans rupture de l’approvisionnement
L’audit a pour mission de savoir à quel niveau le contrôle Interne est capable de satisfaire ces
conditions pour que la fonction achat soit réputée ayant un contrôle interne efficace.

II. Quand ? :
L’Audit Interne peut être réalisé dans le cas d’une crise pour faire face aux difficultés de
fonctionnement et aux conflits internes qui peuvent survenir.
Aussi dans la situation ou la valeur ajoutée se détériore suite à, soit, une stagnation du coût de
revient contre une augmentation de la productivité soit à une baisse du chiffre d’affaire par
l’effet de baisse de la marge bénéficiaire.
Si les volumes traités augmentent, l’audit interne peut intervenir pour saisir l’opportunité
d’améliorer le service achat.
Ou encore, si il y a une concurrence en aval acharnée en termes de matières premières,
l’entreprise a besoin d’une optimisation des moyens ce que d’audit interne permet de vérifier.

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