El Cuadro de Mando Integral

El Cuadro de Mando Integral
Introducción
Los orígenes del Cuadro de Mando Integral (Balanced ScoreCard en inglés) data
de 1990, cuando el Nolan Norton Institute, la división de investigación de
KPMG, patrocinó un estudio de un año de duración sobre múltiples empresas:
“La medición de los resultados en la empresa del futuro”. El estudio fue
motivado por la creencia de que los enfoques existentes sobre la medición de la
actuación, que dependían primordialmente de las valoraciones de la contabilidad
financiera se estaban volviendo obsoletos. Los participantes en el estudio creían
que la dependencia de unas concisas mediciones de la actuación financiera estaba
obstaculizando la capacidad y la habilidad de las organizaciones, para crear un
futuro valor económico.
David Norton, Director General de Nolan Norton, actuó como líder del estudio, y
Robert Kaplan como asesor académico. Representantes de una docena de
empresas-fabricantes y de servicios , de la industria pesada y de alta tecnología -
se reunieron bimestralmente a lo largo de 1990, para desarrollar un nuevo
modelo de medición de la actuación.
En los inicios del proyecto se examinaron estudios recientes sobre casos de

sistemas innovadores de medición de la actuación. Uno de ellos, Analog
Devices, describía un enfoque para medir la tasa de progreso de actividades de
mejora continua. El caso también mostró la forma en que Analog estaba
utilizando un “Cuadro de mando corporativo”, de nueva creación, que además de
varios indicadores financieros tradicionales, contenía mediciones de actuación
relacionadas con los plazos de entrega a los clientes, la calidad y los tiempos de
los ciclos de los procesos de fabricación, y la eficacia de los avances de los
nuevos productos. Art Schneiderman, que entonces era vicepresidente de mejora
de calidad y productividad en Analog Devices, acudió a una reunión para
compartir las experiencias de su empresa con el Cuadro de Mando. Durante la
primera mitad del estudio se presentó una gran variedad de ideas, incluyendo el
valor del accionista, mediciones de productividad y calidad, y nuevos planes de
compensación, pero los participantes se centraron en el Cuadro de Mando
multidimensional, ya que parecía ser lo más prometedor para sus necesidades.
Las discusiones del grupo condujeron a una expansión del Cuadro de Mando
hasta llegar a lo que se denominó como un “Cuadro de Mando Integral” ,
organizado en torno a cuatro perspectivas muy precisas: la financiera, la del
cliente, la interna, y la de innovación y formación. El nombre reflejaba el
equilibrio entre objetivos a corto y largo plazo, entre medidas financieras y no
financieras, entre indicadores previsionales e históricos, y entre perspectivas de
actuación externas e internas.
Varios participantes experimentaron construyendo prototipos de Cuadros de

Mando Integrales en instalaciones piloto de sus empresas. Luego informaron al
grupo de estudio sobre la aceptación, las barreras y las oportunidades del Cuadro
de Mando Integral. La conclusión del estudio, en diciembre de 1990, documentó
la viabilidad y los beneficios resultantes de un sistema de medición tan
equilibrado.
Los descubrimientos del grupo de estudio en un artículo, “El Cuadro de Mando

Integral”, Harvard Business Review (enero-febrero de 1992). En esa época
varios ejecutivos se pusieron en contacto con Norton y Kaplan, para que les
ayudaran a implantar el Cuadro de Mando Integral en sus organizaciones. Estos
esfuerzos condujeron a la siguiente fase de desarrollo. Dos ejecutivos, Norman
Chambers, en aquel entonces director general de Rockwater, y Larry Brady, que
era vicepresidente ejecutivo (luego fue ascendido a presidente) de la FMC
Corporation, destacan por ser especialmente eficaces en ampliar la aplicación del
Cuadro de Mando. Chambers y Brady vieron al Cuadro de Mando como algo
más que un sistema de mediciones. Ambos querían utilizar el nuevo sistema de
mediciones para comunicar y alinear sus organizaciones con las nuevas
estrategias; lejos del enfoque histórico y a corto plazo de reducción de costos y
competencia a bajo precio, y hacia la generación de crecientes oportunidades,
ofreciendo a los clientes productos y servicios con valor añadido y a medida.
El trabajo con Chambers y Brady, y con los directivos de sus organizaciones,

hizo resaltar la importancia de vincular los indicadores del Cuadro de Mando
Integral con la estrategia de una organización. Aunque en apariencia es una
percepción obvia, de hecho la mayoría de organizaciones, incluso las que están
implantando nuevos sistemas de medición de la actuación, no habían alineado las
mediciones con la estrategia. La mayoría de empresas estaban intentando mejorar
la actuación de los procesos existentes- a través de costes más bajos, mejora de
calidad y tiempos de respuesta más cortos pero no estaban identificando procesos
realmente estratégicos: aquellos que deben realizarse excepcionalmente bien,
para que la estrategia de una organización tenga éxito.
En un segundo artículo en HBR, Norton y Kaplan describieron la importancia de
elegir indicadores basados en el éxito estratégico: “Cómo poner a trabajar al
Cuadro de Mando Integral", publicado en septiembre- octubre de 1993.
A mediados de 1993, Norton era director general de una nueva organización,

Renaissance Solutions, Inc. (RSI), uno de cuyos servicios primordiales era la
asesoría sobre estrategias, utilizando el Cuadro de Mando Integral como un
vehículo para ayudar a la empresa a traducir y poner en práctica la estrategia.
Una alianza entre Renaissance y Gemini Consulting ofreció la oportunidad de
integrar el Cuadro de Mando Integral en los grandes programas de
transformación. Estas experiencias refinaron aún más las uniones estratégicas
del Cuadro de Mando, demostrando como, incluso de 20 a 25 indicadores entre
las cuatro perspectivas, podrían comunicarse y ayudar a poner en práctica una
sola estrategia. Así pues, en lugar de considerar que las múltiples medidas
requieren unos intercambios complejos, los enlaces estratégicos permitieron que
los indicadores del Cuadro de Mando se vincularan en una serie de relaciones de
causa y efecto. Consideradas colectivamente, estas relaciones describieron la
trayectoria estratégica; la forma en que las inversiones realizadas en la
recalificación de los empleados, tecnología de la información y productos y
servicios innovadores, mejorarían de modo espectacular su actuación financiera
futura.
Las experiencias pusieron de manifiesto que los directores generales innovadores

utilizaban el Cuadro de Mando Integral, no sólo para clarificar y comunicar la
estrategia, sino también para gestionarla. En efecto , el cuadro de Mando Integral
había evolucionado de un sistema de indicadores mejorado, para convertirse en
un sistema de gestión central.
Los ejecutivos de muchas empresas, a nivel mundial, utilizan el Cuadro de

Mando Integral como la estructura organizativa central de los procesos de gestión
importantes: establecimiento individual y por equipos de los objetivos,
compensación, formación y retroalimentación, distribución de recursos,
presupuestos y planificación, así como estrategia.
Perspectivas
Financiera
Clientes
Procesos Internos
Aprendizaje y Crecimiento
Perspectiva de Clientes
¿Cuál es el valor de la proposición al cliente que va
a generar los ingresos financieros que estamos
buscando?
Objetivo
Proposición de Valor
Liderazgo en el producto
Cercanía con el Cliente
Excelencia Operacional
Grupos de indicadores
Indicadores centrales
Inductores de actuación o diferenciadores
Inductores de actuación para la satisfacción del cliente
Objetivo
En esta perspectiva, las empresas identifican los segmentos de cliente y mercado
en que ha elegido competir.
Estos segmentos representan las fuentes que proporcionarán el componente de

ingresos de los objetivos financieros de las empresas.
Esta perspectiva permite que las empresas equiparen sus indicadores clave sobre
los clientes (satisfacción, fidelidad, retención, adquisición y rentabilidad) con los
segmentos de clientes y mercado seleccionados.
Además permite identificar y medir de forma explícita las propuestas de valor

agregado que entregarán a los segmentos de clientes y mercado seleccionados.
Para cada segmento de cliente y mercado que se desee cubrir, deberá identificarse
claramente sus preferencias en cuanto:
Precio
Calidad
Tiempo
Funcionalidad
Imagen
Prestigio
Relaciones y
Servicio

El valor de la proposición más importante es la que se dirige a los clientes, puesto
que ellos son nuestra principal fuente de financiamiento.
Si no vende sus productos y servicios, no va a hacer ningún dinero. Y sin dinero

no puede proporcionar la satisfacción de ninguno de los requerimientos y
necesidades de sus empleados, inversionistas, bancos o nadie más.
Una y otra vez los negocios prueban el viejo refrán: ‘ Si trata de serlo todo para
todos, va a terminar siendo nada para nadie. ’ Para poder sobrevivir en el
negocio, usted debe estar dispuesto a diferenciarse y crear una clase única.
En general hay tres clases de Proposiciones de Valores genéricas del Cliente o

diferenciar las estrategias que puedan ser aprovechables:
Liderazgo en el producto implica que usted es ‘ EL MEJOR. ’.

Usted tiene el producto más innovador y/o el mejor servicio en su
campo.
Esta proposición enfoca en:
Características del producto más allá de las encontradas

en otros
Lanzamiento al mercado de productos innovadores más

rápidos que su competencia.
Precio, calidad, servicio y la relación con el cliente se
mantienen en un nivel de ‘higiene’ , es decir, si se tienen esas
características no necesariamente motivará a que los clientes le
compren, pero si no las tiene, definitivamente No le
comprarán.
Liderazgo en el producto es considerada una estrategia de alto

riesgo. Tiene que asignar muchos recursos en Investigación y
Desarrollo, además de mercadeo, para tener éxito, y muchas de
las recompensas están sujetas a ser capaz de entregar sus
productos antes que haya una competencia real
Una manera de reducir el riesgo es concentrarse en obtener

Liderazgo en el Producto dentro de un segmento pequeño de
mercado.
Cercanía con el Cliente implica que usted se va a etiquetar a sí

mismo como: ‘En el que se puede confiar / su mejor amigo.’.
Mantendrá una relación de largo plazo centrada en la relación con el
cliente y la entrega de un servicio excepcional y conveniente.
La ‘Confianza ‘ puede estar basada en relaciones personales.

Integridad y / o destrezas.
Precio, calidad, y características del producto son

considerados factores higiénicos.
Excelencia Operacional. implica que usted se va a etiquetar a sí

mismo como: ‘ La Escogencia Inteligente de los Compradores. ’
Debido a su excelencia operacional, tiene un bajo costo dentro de su
área de competencia. Esto provoca que sus precios sean
inigualables, aún para los productos de alta calidad.
Las características del producto o servicio, la relación con el

cliente, y el servicio son considerados factores higiénicos.
Ser el segundo en su nicho de mercado, bajo este enfoque, será

devastador para su negocio. O se es líder o abandone esta
estrategia.

Liderazgo en el Producto
Descripción
“Una compañía que desea conseguir el liderazgo de producto

continuamente sitúa sus productos en la esfera de lo desconocido, lo
no probado o lo muy deseable. Sus practicantes se concentran en
ofrecer a sus clientes productos o servicios que superan los
resultados de los productos o servicios existentes. Lo que un líder
de producto ofrece a sus clientes es el mejor producto, punto”.
Ejemplos de compañías líderes de producto
3M Microsoft
Disney Motorola
Harley-Davidson Nike
Hewlett-Packard Reebok
Intel Revlon
Johnson & Johnson Sony
Mercedes-Benz Swatch
Principales características de las compañías líderes de producto
Se especializan en invención, desarrollo de productos y explotación del

mercado.
Tienen una estructura poco precisa, específica y definida para un fin, y
emprendedora. Agrupan a la gente en equipos multifuncionales o en grupos.
Son muy creativas y rápidas a la hora de vender sus ideas. A estas compañías
les encanta lanzar productos nuevos organizando el mayor montaje posible.
Disney, por ejemplo, es muy buena creando expectativa entre sus clientes antes
de lanzar una nueva película.
Organizan su trabajo por etapas, definen claramente los objetivos de cada una
de las etapas así como los plazos que se deben cumplir.
Diseñan sus procesos empresariales en función del tiempo. Constantemente
tratan de acortar los ciclos de tiempo.
Se las conoce por su rapidez a la hora de tomar decisiones
Aprecian a los experimentadores y a los pensadores innovadores.
Generan muchas ideas de nuevos productos y después reducen la cartera de
proyectos dejando únicamente aquéllos que tienen más probabilidades de ser
buenos.
Clave del éxito: Tensión
Mientras que la mano izquierda de una compañía (líder de

producto) prolonga la vida de un producto con modificaciones,
mejores y otras variaciones que agregan valor, la mano derecha se
dedica a la siguiente generación.
Es esto una fuente de tensión entre las compañías líderes en

producto? !Claro que sí! Pero esta tensión es lo que hace vibrar a las
compañías. Las mantiene ocupadas controlando el equilibrio
dinámico entre una creatividad sin límites y la viabilidad fiscal;
entre hacer el producto bien y lanzarlo al mercado; entre apostar por
unas cuantas ideas y alimentar otras posibilidades. Es esta tensión
la que define a las compañías líderes del producto.
Cercanía con el Cliente
Descripción
“Una compañía que aporta valor a través de las relaciones íntimas

con los consumidores tiene una relación con sus clientes parecida a
la que existe entre buenos vecinos. Las compañías que mantienen
este tipo de relaciones con sus clientes no ofrecen lo que el mercado
quiere, sino lo que un determinado cliente quiere. Este tipo de
compañía tiene como objetivo conocer a sus clientes y los productos
y servicios que éstos necesitan. Continuamente modifica sus
productos y servicios, y lo hace a precios razonables. Su lema es:
“Nos ocupamos de usted y de sus necesidades”, o “le ofrecemos la
mejor solución”. El principal activo de las compañías que
mantienen estas relaciones estrechas con sus clientes es, nada
sorprendente, la lealtad de sus cliente.”
Ejemplos de compañías con Cercanía al Cliente
Airbone Express IBM

Baxter Internacional Johnson Controls
Four Seasons Hotel Nordstrom
Home Depot
Principales características de las compañías con cercanía al cliente
Cultivan relaciones a largo plazo con sus clientes. Las primeras transacciones
que una compañía de este tipo realiza con un nuevo cliente pueden no ser muy
rentables en sí mismas. Más bien se consideran como una inversión para
fomentar una relación a largo plazo que con el tiempo resultará muy rentable.
Desarrollan un profundo conocimiento y perspicacia acerca de los procesos de
sus clientes. Crean y mantienen sistemas con información detallada acerca de
sus clientes.
Por regla general ofrecen a sus clientes más de lo que éstos esperan
Se concentran en retener a sus clientes y en el valor de por vida de un
consumidor individual. Lo peor que le puede pasar a una compañía de este
tipo es perder un cliente.
Ofrecen productos y servicios a la medida de sus clientes. Airbone Express,
por ejemplo, ofrecen servicios como entrega puntual, servicio personalizado y
reparto en el mismo día.
Normalmente no venden productos punteros. Lo que estas compañías ofrecen
a sus clientes son productos sólidos, probados y que están pensados para
satisfacer sus necesidades específicas.
Trabajan con sus clientes para resolver sus problemas y posteriormente se
ocupan de implementar las soluciones. Johnson Controls, por ejemplo, cuenta
con expertos en la utilización de energía que ayudan a aquéllos de sus clientes
que de dedican a la construcción a cambiar los diseños de sus edificios. Puede
que la compañía que mantiene una relación estrecha con sus clientes no tenga
la preparación y los conocimientos necesarios para satisfacer las necesidades
de sus clientes, pero sabe dónde ir a buscarlos y cómo coordinar la propuesta
de soluciones.
Delegan la toma de decisiones en los empleados que trabajan más cerca de sus
clientes. Su lema es: Hacer lo que sea necesario para satisfacer al cliente.
Clave del éxito: Solución
En realidad, el verdadero atractivo de las compañías que mantienen

relaciones estrechas con sus clientes, que consigue atraer hacia ellas
a los clientes más leales, está generado por una combinación de
estrategias, un personal de calidad superior con un know-how
incomparable, la aplicación de las últimas y mejores técnicas para
los procesos vitales de los consumidores, y una amplia red de
distribución de sus productos y servicios. Este atractivo indica una
cosa: Solución… En la compañía que mantiene una relación
estrecha con sus clientes, la solución es el fundamento de una
empresa agresiva y próspera.
Excelencia Operacional
Descripción
“Las compañías operativamente excelentes ofrecen una

combinanción de calidad, precio y facilidades de compra de sus
productos que ninguna otra compañía de ese mercado puede
ofrecer. No son innovadoras en cuanto a sus productos o servicios,
ni tampoco mantienen una relación de personas a persona con sus
clientes. Funcionan muy bien, y garantizan a sus clientes precios
bajos y/o un servicio rápido y eficiente”.
Ejemplos de compañías operativamente excelentes
AT&Universal Card Hertz

Charles Schwab
McDonald´s
Dell Computer Saturn Corporation

FedEx Southwest Airlines
GE Wal-Mart
Principales características de las compañías operativamente excelentes
Se centran en la eficiencia y en la coordinación de sus esfuerzos. Ofrecen

productos a costos bajos, productos y/o servicios sin florituras.
Optimizan y perfeccionan los procesos de negocios. Utilizan procedimientos
operativos estándar y eficientes. Incluso los activos físicos están
estandarizados: todas las tiendas Wal-Mart son iguales, y todos los aviones de
Southwest también.
Funcionan como la armada. Se espera que todo el mundo conozca las normas
y sepa qué tiene que hacer. Todo el mundo debe cumplir con su deber. Los
espíritus libres no son bien recibidos. Se valora mucho el trabajo en equipo.
Desarrollan relaciones muy estrechas y francas con sus proveedores. Por
ejemplo, Wal-Mart implementó un proceso de reposición continuado para que
los proveedores pudieran asumir la responsabilidad de controlar el inventario
de sus productos en las tiendas Wal-Mart. El sistema permite una rebaja en los
costo tanto para Wal-Mart como para sus proveedores.
Desarrollan y mantienen sistemas de información integrados, fiables y rápidos
y otras tecnológias para conseguir mejor eficiencia y control operacionales.
Por ejemplo, todos los empleados de Hert, FedEx y UPS utilizan computadoras
portátiles muy sofisticados para poder obtener información importante en
cualquier momento.
Detestan malgastar y recompensan la eficiencia.
Ofrecen un servicio básico estandarizado, sin problemas y sin sorpresas. Estas
compañías evitan la variedad porque la variedad merma la eficiencia. Por
ejemplo, las líneas aéreas Southwest no sirven comidas, no realizan el check-in
o el recibo de equipajes por anticipado. A cambio de precios más bajos y un
servicio fiable, los clientes se adaptan a las normas de la compañía.
Administran la empresa de forma que se aseguran un volumen importantes,
constante a nivel diario, semanal y/o anual. Los picos o valles en la demanda
de un producto o servicio se consideran como problemas operacionales
significativos que se deben corregir.
Clave del éxito: Fórmula
Una astuta combinación de know-how incomparable, aplicación

tecnológica y gestión impecable; eso es lo que hace que una
compañía sea líder en excelencia operacional. El secreto para
triunfar con esta disciplina de valor se resume en una sola palabra:
fórmula

Indicadores Centrales
Son prácticamente genéricos y se encuentran en toda clase de organizaciones
Cuota de Mercado
Porcentaje de los negocios que recibe de los clientes perteneciente a

un segmento dado.
Cuota de compras de los clientes de un segmento, en proporción a
las compras totales del negocio.
Retención de los clientes
Número de clientes, puede ser por segmento, que se mantienen de

un período a otro.
Porcentaje del crecimiento del negocio con los clientes existentes.
El incremento de clientes
Número de nuevos clientes
Ventas totales de los nuevos clientes, puede ser como porcentaje del
total.
Número de clientes nuevos dividido entre el número de peticiones
prospectivas.
Costo de cada nuevo cliente adquirido:
Nuevos clientes dividido entre visitas de ventas

Nuevos clientes dividido entre total de gastos de
captación
La satisfacción del cliente
La satisfacción del cliente no es suficiente para conseguir un alto

grado de fidelidad, retención y rentabilidad.
Generalmente pueden emplearse tres técnicas: encuestas por correo,

entrevistas telefónicas y entrevistas personales.
La rentabilidad del cliente
Las cuatro anteriores medidas centrales NO garantizan que una

empresa tenga clientes rentables.
Los sistemas de Costeo basado en actividades (ABC) permiten

medir la rentabilidad individual y agregada del cliente.
Indicadores de Actuación
Las propuestas de valor agregado a los clientes representan los atributos que las
empresas proveedoras suministran a través de sus productos y servicios, para
crear fidelidad y satisfacción en los segmentos de clientes seleccionados.
La propuesta de valor es el concepto clave para comprender los inductores de los
indicadores de satisfacción, incremento, retención y cuota de mercado.
Atributos de los productos y servicios
Abarcan la funcionalidad del producto/servicio, su precio y su

calidad
Imagen y prestigio
Refleja los factores intangibles que atraen a un cliente a la empresa.
Generar lealtad del cliente más allá de los aspectos tangibles del
producto y servicio.
La dimensión de imagen y servicio permite a una empresa definirse

a sí misma, de forma proactiva, para sus clientes
La relación con los clientes
Incluye la entrega del producto/servicio al cliente, incluyendo la

dimensión de la respuesta y plazo de entrega, y qué sensación tiene
el cliente con respecto a comprar a esa empresa.
También abarca los compromisos a largo plazo, como cuando la

empresa proveedora vincula sus sistemas de información con los
clientes para facilitar una amplia gama de actividades a través de la
relación de compraventa:
Diseños compartidos de productos
Calendarios de producción vinculados
Pedidos, facturación y pagos electrónicos, etc.

Indicadores de Actuación para la
Satisfacción del Cliente
Tiempo
El tiempo se ha convertido en una gran arma competitiva.
Ser capaz de responder de manera rápida y fiable a la solicitud de

un cliente es con frecuencia la habilidad crítica para obtener y
retener clientes.
La inclusión de indicadores basado en el tiempo indica la

importancia de conseguir y reducir continuamente los plazos de
tiempo de espera para la satisfacción de las expectativas de los
clientes.
Otros clientes pueden estar más preocupados por la fiabilidad de los

plazos de tiempo que por acortar esos plazos. Esta fiabilidad es
especialmente importante para los fabricantes que operan sin
existencias, con el “justo a tiempo”
Si una entrega fiable es vital para los segmentos importantes de

clientes, un indicador de la puntualidad en la entrega será un útil
inductor de la actuación para la satisfacción y retención del cliente.
La medida de puntualidad en la entrega debe estar basada en las
expectativas del cliente.
Muchos clientes valoran a los proveedores que pueden ofrecer una

corriente continua de nuevos productos y servicios.
Calidad
Paso de ser una ventaja estratégica a una necesidad competitiva
Es un factor de higiene
Las medidas de calidad percibida por los clientes, para ciertos

segmentos, podrían ser muy apropiadas incluirlas en el Cuadre de
Mando.
La calidad de los bienes fabricados puede medirse por la incidencia

de defectos, tal y como la miden los clientes.
Devoluciones de clientes y los reclamos

Es típico que las organizaciones ni siquiera conozcan la identidad
de los clientes que han probado el servicio, fueron tratados mal y
decidieron no volver a utilizar nunca más los servicios de esa
organización.
Precio
Los clientes siempre estarán preocupados por el precio que pagan

por el producto o servicio
Los precios más bajos, no necesariamente representan el costo más

bajo para el cliente.
Un proveedor puede trabajar con sus clientes para construir un

modelo ABC que permita al cliente calcular la rentabilidad de cada
proveedor.

Perspectiva de Procesos Internos
¿ En que actividades debemos distinguirnos para
entregar nuestro proposición de valor a los Clientes
y, finalmente, alcanzar los objetivos Financieros
propuestos?
Objetivo
La cadena de valor
El proceso de Innovación
El proceso Operativo
El Servicio Posventa
Objetivo
Para esta perspectiva, los directivos identifican los procesos más críticos a la hora
de conseguir los objetivos de los accionistas y clientes.
Se recomienda que los directivos definan una completa cadena de valor de los
procesos internos que se
inicia con el proceso de innovación
que identifica las necesidades de los

clientes actuales y futuros y desarrollan
nuevas soluciones para estas necesidades,
sigue a través de los procesos operativos
entregando los productos y servicios

existentes a los clientes existentes
y termina con el servicio posventa
ofreciendo servicios después de la venta,

que se añaden al valor que reciben los
clientes.
Para los principales procesos de la organización, tales como
cumplimiento de pedidos,
aprovisionamiento,
planificación y control de la producción
se acostumbra medir y definir las medidas de

costo,
calidad,
productividad y
tiempo

Cadena de Valor
Cadena de Valor
Proceso de Innovación
La investigación y desarrollo es un proceso interno crítico, que crea valor y se
subdivide en.
a. Identificación del mercado

Se realiza la investigación del mercado
para identificar el tamaño del mismo, la
naturaleza de las preferencias de los
clientes y los precios objetivo para el
producto o servicio seleccionado.
Incitan a las empresas a no satisfacer o

agradar a los clientes, sino a asombrarlos,
al encontrar respuestas a dos preguntas
cruciales:
1. ¿ Qué gama de beneficios valorarán los

clientes en los productos del mañana ?
2. ¿ Cómo podemos adelantarnos, a través de la
innovación, a los competidores para entregar
estos beneficios al mercado ?
b. Creación del producto/oferta de servicios
Durante esta fase, el grupo de investigación y

desarrollo :
1. realiza una investigación básica para

desarrollar productos y servicios
radicalmente nuevos, para entregar valor a
los clientes
2. lleva a cabo una investigación aplicada para

explotar la tecnología existente para los
productos y servicios de nueva generación, y
3. realizar esfuerzos de desarrollo muy bien

enfocados, para llevar los nuevos productos
y servicios al mercado.
Indicadores para la investigación básica y aplicada:
Porcentaje de ventas de los nuevos productos

Porcentaje de productos de a marca (patentes protegidas)
Introducción de nuevos productos en relación con los de la competencia
Introducción de nuevos productos en reacción con lo planeado
Capacidades del proceso de fabricación (i.e. densidad de chips en una
microplaqueta de silicona)
Tiempo necesario para desarrollar la siguiente generación de productos
Ratio del beneficio operativo antes de los impuestos y el costo total del
desarrollo
Indicadores para el desarrollo del producto:
Porcentaje de productos para los cuales el primer diseño cumple totalmente las
especificaciones funcionales del cliente.
Cantidad de veces que el diseño necesitaba ser modificado
Tiempo para llegar al mercado (tiempo de desarrollo)
Tiempo del punto de equilibrio (mide el tiempo que transcurre desde el inicio
del trabajo de desarrollo del producto hasta que el producto ha sido introducido
y ha generado el suficiente beneficio para devolver la inversión que se realizó,
inicialmente en su desarrollo.

Cadena de Valor
Proceso Operativo
Empieza con la recepción de un pedido del cliente y termina con la entrega del
producto o servicio al cliente.
Se recalca la entrega eficiente, consistente y oportuna de los productos y

servicios existentes a los clientes existentes.
Los indicadores financieros, tales como eficiencia de la mano de obra, eficiencia

de las máquinas, desviaciones del precio de compra) se complementan con
indicadores de calidad y duración del ciclo.
Indicadores de duración del proceso:
Reducir el ciclo o los tiempos de producción de los procesos

internos se ha convertido en un objetivo crítico del proceso interno.
Para aquellas organizaciones que implementan el “justo a tiempo”,

un indicador muy utilizado es :
Eficacia del ciclo de fabricación (ECF)=

Tiempo de Proceso / Tiempo de producción efectivo
donde el
Tiempo de producción efectivo =
Tiempo de proceso +
Tiempo de inspección +
Tiempo de transporte +
Tiempo de espera y almacenaje
lo que se busca, de manera ideal, es que el ECF se
acerque a 1
Indicadores de calidad del proceso:
Tasas de defectos del proceso

Producción (ratio de productos conformes en relación al total de productos
fabricados)
Desperdicio
Chatarra
Reprocesos
Devoluciones
Porcentaje de procesos bajo control estadístico del proceso.
Porcentaje de producción de primer pase (productos que terminan todo el
proceso de producción a la primera, sin necesidad de que se les haga ninguna
transformación o tengan que ser reelaboradas)
Indicadores de costo del proceso:
Hasta que no se implante sistemas ABC, los directivos no pueden

obtener los indicadores de costo de sus procesos.
Cadena de Valor
Servicio Posventa
Incluyen las actividades de garantía y reparaciones, tratamiento de los defectos y
devoluciones, y el procesamiento de pagos, como por ejemplo la administración
de tarjetas de crédito.
Se pueden aplicar algunos de los mismos indicadores de tiempo, calidad y costo

del proceso operativo.
Algunos indicadores son:
Duración del ciclo desde a solicitud del cliente hasta la solución final del
problema
Costo de los recursos utilizados en los servicios de posventa
Porcentaje de solicitudes de clientes que se solucionan en una sola visita.
Indicadores de costo, calidad y tiempo a los procesos de facturación, cobro y
solución de problemas.
Para ciertas empresas, el desperdicio y la chatarra producida durante los
procesos de producción pueden ser más significativos por su impacto en el
medio ambiente que por el ligero incremento de los costos de producción.

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
¿ Qué es lo que necesitamos cambiar en nuestra
Infraestructura o Capital Intelectual para alcanzar
los objetivos de nuestros procesos internos?
Objetivo
Grupos de Variables
Las capacidades de los empleados
Las capacidades de los sistemas de información
Motivación, delegación de poder y coherencia de objetivos
Objetivo
Los objetivos de esta perspectiva proporcionan la infraestructura que permite que
se alcancen los objetivos ambiciosos de las restantes tres perspectivas.
Las organizaciones deben invertir en su infraestructura:
Personal,
Sistemas y
Procedimientos
si es que quieren alcanzar unos objetivos de crecimiento financiero de largo

plazo.
Las tres categorías principales de variables en esta perspectiva son:
Las capacidades de los empleados,

Las capacidades de los sistemas de información y
Motivación, delegación de poder (empowerment) y coherencia de objetivos.

Las capacidades de los empleados
Las ideas para mejorar los procesos y la actuación de cara a los clientes deben
provenir, cada vez más, de los empleados que están más cerca de los procesos
internos y de los clientes de la organización.
Algunos indicadores clave son:
La satisfacción del empleado
Es de máxima importancia para la mayoría de las

organizaciones
Es una condición previa para el aumento de la

productividad, de la rapidez de reacción, la calidad y
el servicio al cliente.
Para que las empresas consigan un alto nivel de

satisfacción del cliente, normalmente requerirá que
sean atendidos por empleados satisfechos.
Normalmente se mide a través de una encuesta, cuyos

principales elementos son:
Participación en las decisiones,

Si se sienten reconocidos por haber hecho bien su trabajo
Acceso a información suficiente para poder hacer bien su trabajo,
Si se le anima de una forma activa a ser creativos y a utilizar la iniciativa,
Si se sienten apoyados por los directivos,
Si están satisfechos, en general, con la empresa.
Normalmente, se asignará un puntaje de 1
(descontento) a 5 (muy satisfecho) a cada rubro y
luego se saca un índice global, que podría ser
desagregado por división, departamento, localización
y supervisor.
La retención de los empleados
Representa fielmente un objetivo de retener a aquellos

empleados en los que la organización tiene un interés a
largo plazo.
Cualquier salida no deseada representa una pérdida de

capital intelectual del negocio.
La retención de los empleados se acostumbra medir

por medio del porcentaje de rotación del personal
clave.
La productividad de los empleados
Es un indicador del resultado del impacto global de

haber incrementado las capacitaciones y moral de los
empleados así como la innovación y mejora de los
procesos internos y de la satisfacción de los clientes.
El objetivo es relacional el resultado producido por los

empleados con el número de empleados utilizados
para producir ese resultado.
El indicador más sencillo de la productividad son los

ingresos por empleado.
Para controlar la sustitución de empleados más

productivos pero mejor pagados, se puede utilizar el
costo laboral en lugar del número de empleados.

Las capacidades de los sistemas de información
Si los empleados han de ser eficaces en el entorno competitivo actual, necesitarán
disponer de una información excelente sobre los clientes, procesos internos y
sobre las consecuencias financieras de sus decisiones.
Los empleados de primera línea necesitan disponer de una información oportuna

y fiable sobre la relación global de cada cliente con la organización, y qué
segmentos ocupa cada cliente individual a fin que puedan juzgar la cantidad de
esfuerzo que debe invertirse, no sólo para satisfacer al cliente en cuanto la
transacción o relación existente, sino también para averiguar e intentar satisfacer
las necesidades emergentes de ese cliente.
Los empleados de la parte de operaciones de la empresa necesitan una

retroalimentación rápida , oportuna y fiable sobre el producto que acaban de
producir o el servicio que acaban de prestar.
Los indicadores de disponibilidad de información estratégica podrían ser:
Porcentaje de procesos con retroalimentación disponible sobre calidad en

tiempo real, tiempos de los ciclos y costo.
Porcentaje de empleados que están de cara al público y que disponen de acceso
en línea de información sobre los clientes

Motivación, delegación de poder y coherencia de
objetivos
Incluso los empleados especializados, que disponen de un correcto acceso a la
información, dejarán de contribuir al éxito de la organización sino se sienten
motivados para actuar en interés de la organización, o si no se les concede
libertad para tomar decisiones y actuar
Indicadores de las sugerencias que se han hecho y se han puesto en práctica
Número de sugerencias por empleado y número de sugerencias

puestas en práctica, con indicación de la calidad de las sugerencias
que se han hecho, así como la comunicación a la plantilla de que sus
sugerencias son apreciadas y tomadas en serio.
Es importante establecer una estructura de recompensas para las

sugerencias puestas en práctica.
Indicadores de mejora
Las organizaciones, además de ahorro en los gastos, también puede

buscar mejoras en: calidad, tiempo o actuación, para procesos
específicos de clientes internos.
Indicador de la mitad de la vida

Mide el tiempo necesario para que la actuación
del proceso mejore en un 50%. Puede ser
aplicado a cualquier proceso (como costo,
calidad o tiempo) que la organización quiera
reducir a cero:
Entregas tardías,
Número de defectos,
Desechos,
Ausentismo
Al establecer la tasa a la que se espera se
eliminen los defectos del sistema, los directivos
pueden comprobar que se encuentran en una
trayectoria que producirá la actuación deseada
durante el período de tiempo especificado.
Para utilizar este indicador como una medida de
resultado para las sugerencias de los empleados
y su implicación en la mejora del proceso, una
empresa debería:
Identificar dónde quiere mejoras en los procesos
Estimar las medias vidas esperadas para esos procesos,
Construir un índice que informe el porcentaje de proces
a la tasa especificada por las medias vidas estimadas
Indicadores sobre la coherencia de los objetivos individuales y de la
organización
Estos indicadores se centran en si los departamentos y los

individuos tienen sus metas equiparadas con los objetivos de la
empresa, articulados en el Cuadro de Mando Integral.
Porcentaje de la alta directiva expuesta al CMI

Porcentaje del personal expuesto al CMI
Porcentaje de altos directivos con objetivos personales equiparados con el C
Porcentaje de empleados con objetivos personales equiparados con el CMI
porcentaje de los empleados que han conseguido alcanzar objetivos persona
Indicadores de la actuación de equipo
Cada vez más organizaciones están acudiendo a los equipos para

conseguir procesos importantes, como desarrollo del producto,
servicio al cliente y operaciones internas. Estas organizaciones
requieren de objetivos e indicadores para motivar y monitorear el
éxito de la constitución y la actuación de los equipos.
Números de compromisos integrados. El número de proyectos en los que
participó más de una unidad de negocio.
Porcentaje de los planes de negocios desarrollados por equipos: La proporci
de unidades de negocio que desarrollan sus planes con la ayuda de recursos
apoyo de las centrales.
Porcentaje de equipos con incentivos compartidos. El número de equipos cu
miembros comparten objetivos e incentivos comunes.

Implementación
El proceso de creación de un Cuadro de Mando Integral (CMI)
Introducción
Una visión global del proceso
Desarrollo de la estrategia
Sistemas de control de gestión
Sistemas y desarrollo de la TI
La organización que aprende
De la visión al plan de acción
La elección de una unidad apropiada
¿Cómo debemos organizarnos y quién debe participar en el trabajo ?
Premisas fundamentales
Visión resumida del proceso
1. Definir el sector, describir su desarrollo y el papel de la empresa
2. Establecer/confirmar la visión de la empresa
3. Establecer las perspectivas
4. Desglosar la visión según cada una de las perspectivas y formular metas
estratégicas generales
5. Identificar los factores críticos de éxito
6. Desarrollar indicadores, identificar causas y efectos y establecer un
equilibrio
7. Establecer el cuadro de mando global
8. Desglose del cuadro de mando e indicadores por unidad operativa
9. Formular metas
10. Desarrollar un plan de acción
11. Implementación del cuadro de mando
Resumen
El proceso de creación de un Cuadro de Mando Integral (CMI)
El propósito de estas páginas es proporcionar una visión general sobre la forma

en la que se puede desarrollar un cuadro de mando. Esta descripción debe
tomarse más como un marco adecuado para el proceso de crearlo que como un
conjunto detallado de instrucciones. Una de las razones por las que el concepto
de cuadro de mando integral ha tenido tanto éxito es que tanto el proceso como el
cuadro en sí se adaptan a la situación real de la empresa, contemplando su
posición en el mercado y su organización interna.
Los cuadros de mando se pueden usar para difundir en la empresa un sentimiento

de persistencia, necesario para la creación de unas competencias exclusivas que
puedan lograr el reconocimiento y la recompensa del mercado. Por supuesto que
se trata de una cuestión relacionada con la estrategia y las operaciones, pero lo
ideal es usar los cuadros de mando en diferentes partes del negocio para
desarrollar una lógica convincente, que se pueda comunicar fácilmente, y que
lleve a cultivar realmente dichas competencias. De este modo, el cuadro de
mando se utiliza para el control estratégico y también para el operativo.
Pero los cuadros de mando también se pueden usar cuando no se considere

ningún cambio de estrategia. Algunos estudios de casos muestran la
consecuencia del proceso: la empresa puede ir más directamente a la
formulación de aquellos cuadros de mando que se centran en las
características del negocio que resultan críticas para su estrategia.
Para ilustrar esta exposición, se presentara la experiencia de KappAhl, una

cadena de venta de ropa al por menor de Suecia.
Implementación
Una visión global del proceso
El cuadro de mando integral nos proporciona una valiosa herramienta para que
los empleados puedan comprender la situación de la empresa, algo indispensable
si ésta quiere alcanzar el dinamismo que necesita para ser competitiva a largo
plazo. El cuadro de mando integral también nos aporta una información útil para
desarrollar continuamente aquellos indicadores de control que más rápidamente
le permitirán a la empresa alcanzar sus metas.
El resultado será que las operaciones diarias tendrán como base una visión
compartida de la dirección que debe tomar la empresa a largo plazo, lo que
significa que dicho curso de acción será una realidad tangible y comprensible
para todos. Además, con el cuadro de mando separado por área de actividad, el
control de las operaciones se verá localmente como más relevante que con los
modelos anteriores. Los empleados serán más comprensivos y estarán más
motivados, o sea, abiertos al cambio y tendrán la fuerza para implementar las
decisiones de la empresa. La organización mejora su aprendizaje porque es más
perceptiva y desarrolla su competencia de forma continua. El proceso de
formular e implementar este tipo de cuadro de mando integral se nutre de
distintas áreas.
Desarrollo de la estrategia
El control de gestión comienza con la visión y estrategia de la empresa, y el

cuadro de mando es un método de control del negocio. Sin embargo, el carácter
descriptivo del cuadro de mando lleva frecuentemente a nuevas ideas sobre la
visión de la empresa y a una reconsideración de su estrategia. Por este motivo,
los primeros pasos del proceso de cuadro de mando se refieren al desarrollo de
una estrategia, fase que en otros procesos de la empresa ya puede haber tenido
lugar. En este caso, la preparación del cuadro de mando sólo confirmará las
estrategias existentes, aunque en el proceso de cuadro de mando dichas
estrategias se expresarán en términos más tangibles de metas y factores clave
para el éxito.
Sistemas de control de gestión
Existe la necesidad de contar con un tipo de control estratégico diferente y cómo

esta necesidad ha llevado al desarrollo del cuadro de mando integral y otros
modelos similares. El proceso presentado en estas páginas destaca con fuerza el
modo en el que las estrategias empresariales se traducen en indicadores y metas
para diferentes directivos y la forma en la que el cuadro de mando proporciona
declaraciones globales y equilibradas de sus obligaciones. En principio, el
proceso se debe repetir en todos los ámbitos de la empresa para que los
empleados tengan el sentido de participación y puedan entender su parte en el
plan estratégico general. Una parte importante del proceso será, entonces,
conectar indicadores con diferentes perspectivas en los cuadros de mando
destinados a diferentes unidades de la empresa.
El cultivo de las competencias de la empresa, debe concentrar sus recursos en un

grupo de áreas seleccionadas.
Este proceso incluye a un gran número de empleados cuya contribución es

necesaria de distintas maneras. Los cuadros de mando para sus diferentes
actividades deben ser suficientemente explícitos, de modo que los empleados
dirijan sus esfuerzos en la dirección adecuada y comprendan cuál es su
contribución al esfuerzo general.
Sistemas y Desarrollo de TI
Para que el cuadro de mando se pueda usar en la práctica a través de toda la

empresa, el procedimiento para manejar los indicadores debe ser asequible para
el usuario y no demasiado complicado. La información se tiene que registrar,
verificar y poner a disposición. Normalmente el cuadro de mando utilizará una
combinación de datos ya usados en la empresa y de nuevos indicadores, algunos
de los cuales pueden ser bastante informales por naturaleza.
En el diseño del cuadro de mando para control estratégico es natural considerar
los aspectos prácticos de la recolección de datos y de los sistemas existentes. Lo
dicho es especialmente cierto en la fase introductoria, cuando el cuadro de mando
de la empresa todavía no ha adquirido su forma definitiva, pero incluso un
sistema provisional requiere soluciones prácticas y respuestas a un número de
preguntas relacionadas con la responsabilidad de la medición: frecuencia,
sistema del control, persona responsable, etc.
La organización que aprende
La función primaria del cuadro de mando es controlar las operaciones de la

empresa. Proporciona un lenguaje que sirve para describir expectativas y
resultados, con lo que prepara la base para discutir la forma en la que cada
individuo puede contribuir a cumplir con la visión de la empresa. Por ejemplo,
los esfuerzos para desarrollar bases de datos de clientes o para atraer nuevos
clientes en nuevos segmentos del mercado tal vez no sean rentables a corto plazo,
pero pueden quedar justificados en vista de los beneficios anticipados a largo
plazo. También proporciona la base para determinar el peso apropiado que tales
esfuerzos deben tener en el balance general y para comunicar dicho peso a todo
el control de gestión
Por extensión, también hay un efecto más cumulativo. A indicador que

adquirimos experiencia en el uso de la base de datos de clientes, o en las ventas
en los nuevos segmentos, nuestras suposiciones sobre las relaciones causales se
verán confirmadas o desmentidas. De este modo, el cuadro de mando integral
también puede facilitar el aprendizaje. Como individuos o como empresa
desarrollaremos una mejor comprensión de la relación entre lo que hacemos y el
éxito que tiene la empresa.
Por descontado que es crucial que realmente utilicemos el cuadro de mando. Lo

que se necesita es una estructura de incentivos adecuada y indicadores prácticos
para manejar la información que se ha generado, para que sea atractivo y posible
desarrollar un conjunto de prácticas buenas para el cuadro de mando.
De la visión al plan de acción
Antes de pasar por el proceso de desarrollar un cuadro de mando integral, la

siguiente figura ofrece un resumen del mismo.
La visión. En la parte más alta del modelo está la visión de la empresa en su
nivel máximo. Por visión nos referimos a la situación futura que desea tener
una empresa. El propósito de la visión es guiar, controlar y alentar una
empresa. El propósito de la visión es guiar, controlar y alentar una
organización en su conjunto para alcanzar un concepto compartido de la
empresa en el futuro.
Perspectivas. La visión general se descompone y describe en términos de
diferentes perspectivas. Las usadas más frecuentemente son la perspectiva
financiera y de los accionistas, la de los clientes, la del proceso interno y la
perspectiva de aprendizaje y crecimiento. Algunas empresas han añadido una
perspectiva separada, la humana o de los empleados.
Metas estratégicas. La visión se expresa como un número de metas
estratégicas más específicas, que sirven para guiar a la empresa en su búsqueda
de la visión.
Factores clave para el éxito. En este nivel se reciben aquellos factores que son
críticos para que la empresa tenga éxito con su visión.
Indicadores estratégicos. Esta parte del cuadro de mando describe los
indicadores y metas desarrolladas que le permiten a la dirección seguir los
esfuerzos sistemáticos de la empresa para explotar los factores de éxito
considerados indispensables en la consecución de sus metas.
Plan de acción. Finalmente, para completar el cuadro de mando, debe haber
una sección que describa las acciones y los pasos específicos que se necesitarán
en el futuro.
La elección de una unidad apropiada
Según el tamaño y la situación de la empresa, de entrada hay buenos motivos

para reflexionar cuidadosamente sobre el alcance de las actividades que cubrirán
los cuadros de mando, la unidad organizativa que quedará cubierta y el ritmo al
que se introducirán los indicadores. En una empresa de tamaño más pequeño
probablemente es preferible crear un cuadro de mando para toda la organización,
pero en una más grande o en un grupo de empresas, es más adecuado comenzar
con uno o dos proyectos pilotos. La elección de la sección apropiada de la
organización en este último caso se debería basar en una combinación de deseo
de participar y de adecuación al proyecto de modo que la empresa pueda
aprovechar al máximo la experiencia inicial en el trabajo a realizar. De todos
modos, es aconsejable obtener experiencia tanto de la unidades de personal como
de la unidades o secciones con contactos externos más amplios.
Otro factor decisivo para una elección adecuada es la situación de la empresa en

el momento. Si la empresa está en medio de cambios turbulentos, el propio
proceso de cuadro de mando puede ser una herramienta útil. En tales casos, sería
bueno informar al personal de la empresa sobre el cuadro de mando integral,
porque podría ayudar a crear entendimiento y consenso sobre futuras estrategias
o posibles cambios que resultaran del proceso. En estos casos resulta ventajoso
comenzar por el desarrollo de un cuadro de mando del más alto nivel que en la
fase siguiente se puede descomponer en partes apropiadas. Para preparar un
cambio necesario en la organización y conseguir el apoyo adecuado, la alta
dirección puede hacer circular el cuadro de mando del más alto nivel para que sea
comentado, pero no sólo para obtener apoyo de las estrategias, sino también para
que se abra una discusión sobre la forma más eficaz de llevar a cabo el proceso.
El primer paso, después que el cuadro de mando del más alto nivel esté a punto,
es dejar que cada departamento u otro grupo adecuado revise el cuadro de mando
y discuta cómo afecta a su situación específica, así como la contribución que
pueda hacer a la realización de la visión y las metas estratégicas de la empresa.
También puede haber una discusión sobre la manera de trabajar con más eficacia
e inteligencia, y sólo después que esta ronda haya finalizado se puede empezar a
trabajar sobre cambios en la organización.
El cambio generalmente es mucho más fácil como resultado del proceso que
acabamos de describir; también recibe más apoyo a indicador que se desarrollan
los cuadros de mando para las respectivas unidades de la nueva organización.
La duración del proceso puede variar, pero es imperativo no tener demasiada

prisa. Como ya hemos indicado, el proceso en sí es muy importante, por lo que
todas las personas involucradas en él deben tener tiempo suficiente para alcanzar
la comprensión necesaria. El tiempo requerido depende también, en cierto grado,
del tamaño y la situación de la empresa. En una empresa pequeña, el proyecto
puede completarse como máximo en seis meses, pero si la organización o la
situación son más complejas, tal vez se necesiten varios años para que toda la
empresa quede cubierta. También cabe destacar que el proceso de un cuadro de
mando integral nunca está realmente acabado. Un estudio hecho en el Templeton
College de la Universidad de Oxford (Ruddle y Feeny, 1998) describe los
procesos de transformación de un grupo de grandes empresas y destaca la
importancia de los cuadros de mando transformadores de un grupo de grandes
empresas y destaca la importancia de los cuadros de mando transformadores en
los casos de mayor éxito. Los procesos de cambio incluidos aquí cubren un
período de cuatro a seis años en algunas empresas. Dado que una de las
características útiles del cuadro de mando es que forme parte del control
estratégico, se debe mantener vigente y adaptarlo continuamente a los cambio de
situación y organización de la empresa.
Implementación
¿Cómo debemos organizarnos y quién debe participar en
el trabajo?
Gran parte de la fuerza del modelo radica en el proceso de desarrollo en sí, en el

que un gran número de empleados participa en el análisis y la discusión conjunta
de la situación y las capacidades de la empresa.
Además de la discusión y comprensión de la visión en sí misma, una parte central

del trabajo consiste en un análisis más detallado para identificar las perspectivas
estratégicas y los factores de éxito. Por esta razón, en el proceso debe participar
activamente el mayor número posible de empleados dentro de alguna forma de
consenso. Resulta particularmente importante que las relaciones causales y las
prioridades que aparecen en las discusiones se comprendan bien y tengan un
amplio apoyo. Si no existe esta compresión, el proceso será muy frustrante y
habrá un alto riesgo de que todo el esfuerzo resulte inútil.
Para alcanzar la conexión entre la visión y las operaciones del día a día, también
es importante que el proceso de desarrollo avance a partir de dos direcciones. La
alta dirección de la empresa debe dedicarse a elaborar la visión desde el
comienzo y así debe hacérselo saber a toda la organización. Un poco más
adelante en el proceso, será necesario comenzar un diálogo en toda la
organización sobre las actividades que se verán afectadas y que contribuirán
activamente al éxito de la visión. Obviamente, el compromiso y la motivación de
la alta dirección tiene suma importancia. El máximo directivo de la empresa
tiene que estar completamente involucrado en todo el proceso y debe participar
activamente en el desarrollo de los primeros elementos básicos del cuadro de
mando. En consecuencia, también debe asegurarse de que dicho trabajo reciba la
más alta prioridad y tenga el apoyo firme de toda la organización.
Entonces, quién debe verse involucrado en el proceso? Como hemos remarcado

antes, el propio proceso de desarrollar el cuadro de mando integral es uno de los
mayores puntos fuertes del concepto, o sea que es especialmente importante
decidir quién participa y cuándo. Además de la participación activa y el interés
de la alta dirección en un nivel global, también es importante hacer participar
tantos líderes de opinión como sea posible en las fases iniciales, especialmente
con el propósito de seleccionar unos cuantos misioneros muy motivados para el
trabajo posterior. Cuando el proceso avanza entonces hacia otras partes de la
organización, la mayoría de empleados debería estar participando de forma más o
menos activa. Aunque el grado de participación puede variar nuestra experiencia
nos dice que es conveniente incluir la mayor cantidad de gente posible en las
discusiones sobre los efectos de las metas generales en las operaciones diarias y
sobre las contribuciones al éxito que puedan hacer un empleado individual o un
grupo. Estas discusiones sirven con frecuencia para que los participantes vean
las cuestiones con una óptica muy distinta.
Dependiendo del tamaño y la complejidad de la empresa, generalmente es una

buena idea poner al frente del proceso a un equipo que gestione el proyecto. La
decisión de a quién incluir en la gestión del proyecto es vital para tener éxito, o
sea que la dirección de la empresa debe ir con cuidado y asegurarse de que el
grupo sea visto como representante de toda la organización. No es aconsejable
llenar el proyecto con personas del departamento del controlador, aunque sean las
que lo hayan comenzado. Recordemos que una de las principales ventajas del
cuadro de mando es precisamente que sustituye la jerga contable tradicional por
metas e indicadores que los no contables entienden y aceptan con mayor
facilidad. La gestión del proyecto debe seguir los avances del trabajo
continuamente, ofrecer consejos y sugerir ajustes que faciliten la comprensión
del proceso como un todo al tiempo que garanticen la consistencia del cuadro de
mando.
Cabe destacar que el modelo debe considerarse como uno muy general, ya que en
realidad siempre debe adaptarse a la empresa en cuestión y a sus características
particulares: su sector, tamaño, propiedad, etc.
Premisas fundamentales
Una premisa fundamental para desarrollar un cuadro de mando del más alto nivel
para la organización es que todas las personas involucradas estén básicamente de
acuerdo en las características generales del sector y de la empresa en sí. Esto
quiere decir que la organización debe tener el tiempo y los recursos necesarios
para que todas las personas involucradas en el proyecto puedan obtener la
información necesaria para formarse una opinión bien fundada.
La dirección a menudo subestima los beneficios para la organización que se

obtienen cuando los participantes poseen una imagen global de la situación real
dentro y fuera de la empresa.
Se trata de un fracaso generalmente debido a esa especie de secreto que envuelve

estos temas y la información de esta naturaleza. La dirección no reconoce el
alcance del problema y tampoco que muchos otros empleados necesitan este tipo
de información para tomar la decisión correcta y en especial para responder de
forma rápida y dinámica a los deseos de unos clientes que cada vez discriminan y
exigen más. Este punto resulta especialmente importante si se espera que los
empleados cambien su actitud de alguna manera especial. No basta con pedirle a
todo el mundo que actúe de una manera diferente de ahora en adelante. Nuestro
comportamiento está gobernado por valores y actitudes que, a su vez, se basan en
nuestra experiencia previa. Para que se produzcan los cambios necesarios hay
que crear una atmósfera que lleve a la experiencia nueva que gradualmente
afectará primero a las actitudes y luego al comportamiento. De todos modos, con
frecuencia se necesita alguna forma de influencia externa para producir una
experiencia nueva. Uno de los propósitos del proceso de cuadro de mando
integral es alentar los estimulantes descubrimientos que son tan esenciales.
Cuando la organización ve a continuación los efectos de su nuevo

comportamiento, se establece una especie de proceso autogenerado.
Además, estamos completamente convencidos por experiencia de que todo el

proceso y la calidad del trabajo mejorarán de forma destacada si los participantes
han recibido una documentación básica relevante y tienen la oportunidad de
cuestionarla y desarrollarla más. La mejor compresión de la situación que se
deriva de darle tiempo e información a la organización resultará muy rentable
más adelante en el proceso, cuando los participantes vuelvan a sus tareas diarias.
Visión resumida del proceso
Paso Descripción Procedimiento Tiempo sugerido

1 Definir el sector, Entrevistas con el mayor 1-2 meses
describir su desarrollo número posible de personas,
y el papel de la preferiblemente realizadas
empresa por alguien externo a la
empresa para obtener una
visión objetiva. Investigación
sobre la situación y las
tendencias del sector
2 Establece/confirmar la Seminario conjunto con 1-2 reuniones de
visión de la empresa asistencia de altos directivos un día y medio
y líderes de opinión cada una
3 Establecer las Seminario con asistencia de 1-2 días

perspectivas altos directivos, el grupo
encargado del proyecto y
alguien con experiencia
previa en proyectos de
cuadro de mando integral
4 Desglosar la visión Seminario conjunto con el Ver más abajo
según cada una de las mismo grupo del segundo
perspectivas y formular paso
metas estratégicas
generales
5 Identificar los factores En el seminario anterior Total incluyendo
críticos para tener el cuarto paso:
éxito
2-3 días
6 Desarrollar En el seminario anterior, si Ya incluidos más
indicadores, identificar es posible. A veces un cierto arriba; si no, 1-2
intervalo es beneficioso. días
7 Establecer el cuadro de Determinación final de la alta 1-2 días
mando al más alto dirección y el grupo para el
nivel proyecto. Preferentemente,
con la participación de
alguien con experiencia
previa en proyectos de
cuadro de mando integral.
8 Desglose del cuadro de Adecuado para un proyecto Toma de 2 hasta
mando e indicadores dividido en unidades X meses. Para
por unidad organizativas apropiadas cada seminario
organizativa bajo el liderazgo del grupo local, entre medio
encargado del proyecto. día y un día como
mínimo
Preferentemente, todo el
personal involucrado debería
participar en el trabajo que el
proyecto adjudica a cada
unidad; una forma adecuada
de trabajar sería un
seminario. Informe sobre
avances y coordinación con
la alta dirección. La ayuda de
un experto constructor de
cuadros de mando resulta
especialmente importante
para alinear los indicadores y
los factores de éxito.
9 Formular metas Propuestas de los líderes de
cada unidad. Aprobación
final de metas por la alta
dirección.
10 Desarrollar un plan de Preparación a cargo de cada
acción grupo para el proyecto.
11 Implementación del Asegurada por control activo
cuadro de mando bajo la responsabilidad
general de la alta dirección
1. Definir el sector, describir su desarrollo y el papel de la

empresa
El propósito de este primer paso es establecer los cimientos de un consenso sobre

las características y requisitos del sector, así como llegar a una definición clara de
la posición actual de la empresa y su papel. Como, además, tenemos que
alcanzar un acuerdo sobre la forma en que evolucionará el sector en el futuro,
también estaremos construyendo una plataforma valiosa y necesaria para seguir
adelante con la elaboración de nuestra visión y nuestras futuras estrategias. La
forma adecuada de hacer este trabajo es mediante entrevistas individuales,
principalmente con los máximos directivos y los líderes de opinión más
influyentes de la empresa.
En las entrevistas, es importante intentar alcanzar una visión de la empresa y sus
características desde todos los ángulos posibles, propósito para el que algunos de
los modelos presentados aquí pueden resultar útiles. El simple enfoque educativo
de estos modelos hace que a menudo sean excelentes catalizadores, o sea que
ofrecen una buena base de discusión en este tipo de análisis.
Generalmente se puede decir que las ideas prácticas de la gestión estratégica han
recibido la fuerte influencia del modelo FODA o SWOT (en inglés
Strengths/Weaknesses, Opportunities/ Threats, o puntos fuertes/débiles,
oportunidades/amenazas). Este modelo fue desarrollado a principios de los años
setenta. Con la ayuda de este modelo, una empresa puede analizar lo que puede
hacer hoy (los puntos fuertes y débiles de la organización) y lo que podría hacer
en relación con el entorno exterior (oportunidades y amenazas externas)
A comienzos de los años ochenta, Michael Porter presentó su modelo de cinco

fuerzas competitivas, en el que la rentabilidad de una empresa se ve afectada por
las fuerzas estructurales de su sector particular. Esta visión cambió el enfoque de
la empresa a la situación competitiva en el sector.
A finales de los años ochenta y a principios de los noventa, el péndulo volvió
atrás y con el enfoque basado en los recursos, la atención pasó del entorno
exterior a los recursos y capacidades de la empresa individual.
Algunos consideran que este punto de vista es un intermedio entre el análisis
SWOT y el modelo de las cinco fuerza competitivas de Porter. Al tratar con el
entorno exterior, una empresa basa su poder competitivo en sus recursos y
capacidades. En los años noventa se desarrollaron estas cuestiones usando la
expresión "competencias básicas" para referirse a ellas. En muchos aspectos,
estas ideas se derivan de la teoría de la estrategia basada en los recursos.
Otro aspecto importante en el que ha evolucionado la teoría en esta área es el
abandono de la noción de que es posible preparar planes estratégicos detallados
de largo alcance. En su lugar, se habla de crear condiciones que favorezcan el
desarrollo de las ideas de una empresa.
Dichas ideas estratégicas deben servir de guía a las acciones y decisiones

concretas de cada día, para que la empresa adquiera el dinamismo y el grado de
decisión que necesita la mayoría de organizaciones en casi todos los sectores.
Dado que el paso siguiente es un seminario con el propósito de alcanzar un

consenso sobre los aspectos que tendrán importancia en el futuro, es aconsejable
documentar las entrevistas e informar sobre las opiniones que aparecen en ellas,
especialmente si hay opiniones que aparecen en ellas, especialmente si hay
opiniones que desienten sobre cuestiones esenciales. Durante la preparación del
seminario, también es importante averiguar qué creen que pasará en el futuro las
personas involucradas. Este procedimiento requiere una combinación de
investigación y entrevistas con personas que tienen intereses en la empresa y con
gente de los distintos niveles de la empresa. Para no influir en los participantes y
conocer su visión de futuro, hasta puede ser aconsejable comenzar la
conversación simplemente preguntando:
"¿ Cómo cree usted que evolucionará la industria en el futuro ?"
Uno de los propósitos de esta pregunta es asegurar el grado de consenso dentro

del grupo, y por eso no es aconsejable definir más concretamente la industria o el
futuro. La ventaja de mantenerse en un plano general es que deja espacio para
los diferentes conceptos que las personas entrevistadas tengan sobre la industria o
el sector. La información sobre estas diferencias puede resultar útil más tarde, al
discutir cuestiones relacionadas con la futura evolución del negocio, como la
manera de proporcionar valor a los clientes en el futuro y, en consecuencia, el
tipo de relaciones de colaboración que se ha de iniciar. En el seminario, la
imagen global que dan los participantes se presentará de forma reducida.
Se trata de una presentación que generalmente servirá como una excelente base
de discusión entre ellos y en los pasos siguientes del proceso.
2. Establecer/confirmar la visión
Dado que el modelo de cuadro de mando integral se basa en una visión global
compartida, resulta esencial confirmar desde el principio la existencia real de
dicha visión conjunta. El cuadro de mando aportará a la empresa una visión más
centrada que antes, por lo que las consecuencias de una visión mal encaminada
pueden ser muy serias. Si no la hay, este punto presenta una excelente
oportunidad para comenzar a echar los cimientos de una visión conjunta.
Del párrafo anterior se desprende que hay numerosos modelos y métodos para
desarrollar una visión.
Visión:
Descripción imaginativa y alentadora del papel y objetivos futuros

de una organización, que significativamente va más allá de su
entorno actual y posición competitiva.
Declaración de misión:
Define el negocio al que se dedica la organización o al que debería
dedicarse comparado con los valores y expectativas de las personas
con intereses en ella.
Estrategias:
Principios que muestran cómo se han de alcanzar los objetivos

principales de una organización en un período concreto. Casi
siempre se limitan a la lógica general para alcanzar los objetivos.
Objetivos o metas:
Indican de una manera más precisa que una declaración de misión

lo que se debe alcanzar y el momento en el que se deben obtener los
resultados.
Antes de que se pueda desarrollar una visión común tiene que haber una idea
razonablemente compartida de la situación interna y externa de la empresa. Para
establecer la visión se tienen que considerar una serie de factores:
Por ejemplo, unas cuantas cuestiones que no se pueden ignorar están relacionadas
con el efecto de la evolución de la TI sobre la empresa y el sector . Una
consecuencia es que encontramos numerosos ejemplos de individualización de
las necesidades que tienen los clientes de productos y servicios. Esta tendencia
hacia la fragmentación en un número cada vez mayor de sectores está creando
dificultades a la mayoría de las empresas, pero también nuevas oportunidades.
Tomando la situación de la empresa como punto de partida, se traza un posible
camino futuro de desarrollo y teniéndolo en cuenta, se hace una valoración de lo
que los clientes probablemente apreciarán y valorarán. En vista de los drásticos
cambios que estamos experimentando en el mundo empresarial y también de los
que esperamos, deberíamos mantener nuestra humildad y guardar las distancias
con las "verdades" establecidas y la experiencia previa. Y especialmente
teniendo en cuenta el ritmo del cambio, es esencial que la mayor parte posible de
la organización esté involucrada activamente en una discusión continua sobre el
desarrollo del negocio. Por este motivo, la dirección debe tratar de encontrar
formas de comunicación adecuadas a este tipo de discusión y debate. Una
posibilidad interesante en este sentido es el análisis del entorno o escenario.
El hecho de que consideremos importante una visión establecida no significa que

se deba permitir que la planificación a largo plazo obligue a la empresa a seguir
un camino predeterminado. Lo que sí creemos es que para tener éxito, la
empresa debe centrarse en un camino común de desarrollo basado en una visión
común, compartida por toda la organización, de la situación interna y externa y
de los principales factores de éxito. Con este enfoque, la empresa tendrá la
flexibilidad y el dinamismo que necesita para su continua adaptación al
cambiante entorno empresarial.
Una vez establecida la visión, pero antes de seguir adelante con el desarrollo del
cuadro de mando, debemos obtener una última confirmación de la percepción
que cada participante tiene de la visión. Una manera de hacerlo sería pedirle a
cada participante que describiera cómo cree que será la empresa una vez
alcanzada la visión. De este modo, todo el mundo daría su opinión desde la
perspectiva de las finanzas, del cliente, del proceso y del desarrollo. Un
procedimiento adecuado sería que todos los participantes expresaran con unas
pocas palabras clave su interpretación de la visión desde las diferentes
perspectivas, y que luego hubiera una discusión final sobre las prioridades
aparecidas entre las palabras clave mencionadas.
Si hay diferencias drásticas de opinión, aquí serán muy aparentes.
Las preguntas siguientes también pueden resultar útiles antes de que se adopte la
visión definitiva.
¿ La visión nos da la confianza que necesitamos?

¿ La visión nos propone el reto que necesitamos?
¿ La visión nos puede ayudar a formular nuestras metas personales de manera
satisfactoria?
¿ Sentimos que la visión tiene significado y que es nuestra?
Ejemplo KappAhl - pasos 1-2
KappAhl
Pasos 1 y 2
La cadena de venta de ropa al por menor KappAhl se fundó en 1954 y fue uno de
los grandes éxitos de los años cincuenta y sesenta. El propio nombre nos dice
mucho sobre la imagen de la empresa. "Kapp" viene de la palabra sueca Kappa,
que simplemente significa abrigo o prenda para intemperie (para señoras), una
expresión sencilla y poco atractiva de la gama de productos. "Ahl" es el nombre
del fundador, Per-Olof Ahl.
En 1990, cuando la empresa ya había crecido mucho y el Sr. Ahl estaba entrado
en años, fue adquirida por KF, la Sociedad Cooperativa Sueca Al mayor, pero los
días de gloria se habían acabado y a pesar de una sucesión de cambios en la
dirección, fue muy difícil restaurar la rentabilidad.
En el otoño de 1995 se nombró a un nuevo CEO, director ejecutivo y responsible

máximo. KappAhl tenía entonces 150 tiendas y 2.000 empleados en Suecia,
Noruega y Finlandia. Con ventas de más de 2 billones de Unidades Monetarias
(U.M) y una cuota de mercado cercana al 5%, la empresa era una de las cadenas
especializadas en venta de ropa al por menor más grande de los países nórdicos.
Pero las pérdidas crecían, llegando casi a los 150 millones de U.M en 1995. La
nueva dirección reorganizó la empresa, en la sede central se redujo el personal un
25% y se cambió el nombre a oficina de servicios. Pero se necesitaba algo más.
En conexión con la reestructuración, en el invierno de 1995/96 se inició un

proceso para desarrollar cuadros de mando para KappAhl. Dos consultores
contratados para entrevistar a diferentes personas de la empresa llevaron a cabo
una pequeña encuesta, sobre todo para descubrir qué pensaban los empleados.
Su trabajo llevó al primero de varios seminarios, en el que se estableció la visión
de KappAhl. Participaron 25 personas en total, incluyendo un nuevo equipo
directivo, más grande. Se consideraron los puntos fuertes y débiles de la
empresa, las oportunidades y amenazas del entorno natural del negocio y se
hicieron ejercicios colectivos sobre el futuro de la empresa. A pesar de que la
discusión se mantuvo en un nivel muy general, comenzó a aparecer un consenso
de que KappAhl había ido demasiado lejos por imitar los esfuerzos de la
competencia de dirigirse a un público objetivo joven. La fuerza y el "alma" de
KappAhl estaban en otro tipo de perfil, el de una empresa de servicios para el
público en general pero con una imagen actualizada.
Después del verano de 1996 se revisaron y confirmaron la visión, la declaración

de misión y las principales estrategias. La dirección nombró un grupo para el
proyecto formado por el director de desarrollo de KappAhl, el director general de
la subsidiaria finlandesa, el controlador de KappAhl, un controlador de uno de
los departamentos de compras y una directora del proyecto. Ésta última tenía
muchos años de experiencia en distintos cargos de la empresa y en su nueva
condición respondería directamente ante el director general.
El grupo para el proyecto tenía como función continuar el proceso de cuadro de

mando integral para:
Proporcionar guías para que una organización relativamente descentralizada

alcanzara la visión global.
Proporcionar herramientas que indicasen dirección y velocidad.
Apuntar que los métodos a usarse a fin de alcanzar metas debían determinarse
de forma local
Mostrar un foco de atención más amplio que los valores monetarios solamente.
Proporcionar avisos antes que las cuentas convencionales.
3. Establecer las perspectivas
Una vez que se han establecido la visión y el concepto de negocio, es hora de

considerar las diferentes perspectivas sobre las que crear el cuadro de mando.
Como ya ha quedado claro, en el modelo original de Kaplan y Norton había
cuatro perspectivas: la financiera, la del cliente, la del proceso interno y la de
formación y crecimiento. Sin embargo, algunas empresas han preferido añadir
otra perspectiva, como la del empleado o humana.
La elección de perspectivas debe hacerse principalmente por lógica empresarial,

con una clara interrelación entre ellas. La perspectiva de desarrollo, entonces,
debe indicar de qué manera propone la dirección desarrollar la organización, así
como los productos y servicios ofrecidos con el propósito de simplificar los
procesos y/o añadir valor para los clientes. Estos efectos se deben observar a
continuación desde la perspectiva financiera.
Entonces, cualquier cambio de perspectiva tiene que basarse en razones
estratégicas más que en algún modelo impuesto por las personas con intereses en
la empresa. La conclusión es que pocas veces se necesita una perspectiva de
cada empleado por separado, ya que éstos se consideran como recursos,
especialmente en las perspectivas del proceso y desarrollo.
4. Desglosar la visión según cada una de las perspectivas

y formular metas estratégicas generales
El modelo de cuadro de mando integral es principalmente una herramienta

para la formulación e implementación de la estrategia de la empresa. El
modelo se debe considerar como un instrumento para transformar una visión y
estrategia abstractas en indicadores y metas concretas. En otras palabras, un
cuadro de mando integral bien formulado es la presentación de la estrategia
de la empresa. El propósito de este paso es, entonces, transformar la visión en
términos tangibles a partir de las perspectivas establecidas, y por tanto, lograr el
equilibrio general que es la característica exclusiva del modelo y del método
Este proceso es una parte muy importante del verdadero trabajo de desarrollo
empresarial, y otra es formular la estrategia global en términos más generales.
Es difícil definir concretamente el concepto real de estrategia. La palabra tiene

origen militar: cada batalla debe servir al propósito estratégico de ganar la
guerra. Se puede definir como la relación entre la visión de la empresa y los
planes operativos que se deben seguir día a día. En otras palabras, una estrategia
describe las reglas, los hechos y las decisiones fundamentales que la empresa
necesita para pasar de la situación actual a la que desea tener en el futuro, o sea,
la visión.
El proceso en sí para formular una estrategia generalmente es bastante complejo

y requiere una aportación sustancial de recursos. Uno de los motivos es que
normalmente hay numerosos aspectos y variables a considerar: Como en muchas
otras áreas, no hay acuerdo sobre cuál es el procedimiento adecuado para
formular la estrategia de una empresa. De todos modos, siempre existe la
pregunta fundamental sobre cómo adquirir y mantener una ventaja competitiva
duradera, pregunta que está en el centro del proceso de desarrollar y formular una
estrategia. Las ventajas más destacadas del modelo de cuadro de mando integral
radican precisamente en esta área. El modelo permite descomponer más
fácilmente la visión en estrategias concretas, basadas en la realidad, con las que
la gente se siente más identificada y con las que puede trabajar.
Una manera de poner esta fase del proceso en marcha es pedirle a los
participantes que describan las reglas de procedimiento generales que más fácil y
eficazmente llevarían a la empresa a la visión buscada. La descripción se debe
basar en las distintas perspectivas y, en cierto modo, en cada una de ellas. Un
punto de partida adecuado podría ser la descripción anterior de cómo será la
empresa en el futuro. A partir de ella, se puede identificar reglas de
procedimiento y estrategias adecuadas en unos cuantos aspectos: rentabilidad a
corto y largo plazo; formas de competir de la empresa, por ejemplo en la fijación
de precios y en los plazos de entrega; organización de la empresa y por tanto del
tipo de formación que se debe cultivar y del que se debe disponer dentro de ella.
Otras estrategias a fijar están relacionadas con las áreas en las que la empresa
desarrollará sus productos y servicios y con la persona que será responsable del
desarrollo. Una vez completada esta fase, el grupo contará con una declaración
para cada perspectiva que indicará las estrategias principales, por orden de
prioridad, para alcanzar la visión buscada.
La consecuencia automática es que las estrategias se basaran en la visión. La

organización lo apreciará mucho, dado que la visión quedará más especificada y
será más fácil entender su significado real en la práctica y sus efectos sobre el
funcionamiento diario de la empresa. El desarrollo de las estrategias para cada
perspectiva se discute a continuación.
La perspectiva financiera
Esta perspectiva debe mostrar los resultados de las decisiones

estratégicas tomadas en las otras perspectivas al tiempo que
establece varias de las metas a largo plazo y, por tanto, una gran
parte de las reglas y premisas de procedimiento generales para las
demás perspectivas. Aquí encontramos una descripción de lo que
los propietarios esperan con respecto al crecimiento y la
rentabilidad; también es una perspectiva apta para describir los
riesgos financieros que son aceptables, como por ejemplo un flujo
de caja negativo.
Otros aspectos que puede incluir son las estrategias de costo e

inversiones, la cantidad máxima permisible de cuentas por cobrar,
etc. En otras palabras, en esta perspectiva se encuentran muchos de
los instrumentos tradicionales del control de gestión en forma de
indicadores e indicadores financieros. Kaplan y Norton se refieren
a los tres temmas estratégicos relacionados principalmente con la
tasa de crecimiento y la relación entre productos y producción;
reducción de costes y productividad aumentada; y las reglas básicas
de utilización de la capacidad de producción y la estrategia de
inversión. A veces es útil denominar a esta perspectiva como la
"perspectiva financiera y del accionista", algo que tiene dos
propósitos. Los propietarios pueden tener unas expectativas más
concretas que las habituales de obtener máximos rendimientos, y en
algunos casos, pueden tener demandas específicas relacionadas con
efectos ambientales o sociales. Al considerar una empresa dentro
de un grupo corporativo, la empresa madre también puede incluir
otra metas estratégicas dentro de su perspectiva financiera, como
por ejemplo la expansión en un mercado concreto.
La perspectiva del cliente
Esta perspectiva describe cómo se crea valor para los clientes, cómo
se satisface esta demanda y por qué el cliente acepta pagar por ello.
Esto quiere decir que los procesos internos y los esfuerzos de
desarrollo de la empresa deben ir guiados en esta perspectiva. Se
podría decir que esta parte del proceso es el centro del cuadro de
mando. Si la empresa no puede entregar los productos y servicios
adecuados satisfaciendo por costo-efectividad las necesidades de los
clientes, tanto a corto como a largo plazo, no se generarán ingresos
y el negocio se marchitará hasta morir.
Gran parte del esfuerzo se dirige a determinar la forma de aumentar

y asegurar la fidelidad de los clientes. Para entender lo que se debe
hacer, tenemos que llegar a conocer todos los aspectos del proceso
de compra que siguen los clientes. Debemos desarrollar una idea
exacta de lo que significa para ellos el producto o servicio. Si se
trata de un cliente industrial, por ejemplo, debemos preguntarnos si
nuestro producto es un elemento esencial del proceso de crear valor
añadido para sus propios clientes o, por el contrario, no tiene mucha
importancia. Debemos descubrir la importancia que el cliente le da
al precio en comparación con otros valores como calidad,
funcionalidad, plazos de entrega, imagen, relaciones, etc. Hasta que
no nos hayamos familiarizado con estos detalles, no podremos
adoptar nuestras estrategias básicas en relación con clientes y
mercados y luego avanzar hacia otras perspectivas. También es
importante que estos análisis se basen en lo que el cliente realmente
aprecia, y no en la opción convencional que de él tengamos en la
empresa, como sucede con frecuencia.
Las estrategias elegidas deben basarse en los análisis mencionados
y describir, en términos más o menos convencionales, los
segmentos prioritarios, definir los modos de competir y especificar
las políticas y reglas aplicables en estas áreas. Los indicadores, que
son la consecuencia natural de estas elecciones estratégicas,
deberían proporcionar una visión global desde la perspectiva del
cliente. La información actual que se necesita es, preferentemente,
la siguiente:
Cuotas de mercado.
Fidelidad de los clientes indicado, por ejemplo, por la frecuencia de sus
compras.
Entrada de nuevos clientes
Satisfacción de los clientes con el producto/servicio
Rentabilidad por cliente
También es importante conocer enseguida cualquier cambio en las

preferencias o actitudes del cliente. Un método, entre otros, es
utilizar entrevistas puntuales para investigar posibles cambios en los
valores básicos que se hayan notado en el índice de satisfacción del
cliente, además de estar atentos a cualquier cambio en calidad,
plazos de entrega, capacidad de entrega, frecuencia de las
devoluciones, etc. La empresa debe reaccionar antes de sufrir una
pérdida significativa de la fidelidad de sus clientes y el consiguiente
daño financiero; en otras palabras, debe estar atenta a los mínimos
cambios y tendencias y ser capaz de responder con rapidez. De
todos modos, no debe sentirse excesivamente atada a los clientes y
productos que tienen. Puede tener el potencial, incluyendo la
formación y competencia de sus empleados, para atraer nuevos
clientes y ofrecer nuevos productos, aunque estas posibilidades
deberían haber sido exploradas en el segundo paso ya comentado.
La perspectiva del proceso interno
¿ Cuáles son los procesos que generan las formas adecuadas de

valor para los clientes y logran satisfacer también las expectativas
de los accionistas ? Las respuestas deben surgir de esta perspectiva.
Primero tenemos que identificar los procesos de la empresa en un
nivel general. El modelo llamado "cadena de valor" de Porter es
útil para este propósito.
El modelo describe todos los procesos de una empresa, desde el
análisis de las necesidades del cliente hasta la entrega del producto
o servicio. A continuación, dichos procesos son analizados con
mayor detalle, con el propósito de separar todos aquellos que no
crean valor para el cliente, ni directa ni indirectamente. Los
procesos restantes se describe en términos de costos, tiempo
requerido, certeza de calidad, etc. Los resultados obtenidos nos
proporcionarán una base para elegir la forma de medir estos
procesos.
Algunos de los procesos más importantes a describir y analizar son

los que tienden a extender la base de clientes y los que afectan
directamente a su fidelidad. Ejemplos de éstos últimos son los
procesos de producción y entrega, así como los relacionados con
servicios. También son importantes los procesos de desarrollo del
producto y su relación con las necesidades del cliente.
Esta perspectiva es principalmente un análisis de los procesos

internos de la empresa. Este análisis incluye frecuentemente la
identificación de recursos y capacidades que la propia empresa
necesita mejorar. Las conexiones entre los procesos internos de una
empresa y los de otras que colaboran son cada vez más estrechas,
por lo que también se consideran aquí. ¿ Qué tenemos que incluir
en las perspectivas del cliente y del proceso interno? A
continuación presentamos dos opciones:
Podemos considerar que la perspectiva del cliente se centra completamente en
la idea de que es un receptor de los bienes y servicios de la empresa, en
cuyo caso debemos ampliar la perspectiva del proceso interno para que
incluya a aquellos socios con los que colaboramos: proveedores con los que
mantenemos una larga relación y con los que incluso podemos compartir
sistemas informatizados, socios que contratamos fuera, y otros.
O podemos considerar la perspectiva del cliente desde un punto de vista
externo y describir nuestras estrategias para todas estas relaciones externas,
manteniendo un punto de vista puramente interior para la perspectiva del
proceso interno.
En los últimos años, las publicaciones sobre estrategias han

identificado una tendencia hacia esta clase de relación más estrecha
entre empresas. Algunos autores se refieren a "constelaciones de
valor" y mantienen que el punto de vista de Porter sobre el proceso
interno no alcanza a ver que hacen falta unas cuantas circunstancias
diferentes para que coincidan la satisfacción de las necesidades del
cliente y el éxito en nuestro negocio. Un ejemplo actual es la forma
en que deben coincidir los niveles educativos, las
telecomunicaciones, las normativas fiscales y los requisitos técnicos
normales para que la venta de programas a través de Internet tenga
éxito. Una situación así es difícil de entender en términos de flujos,
porque en cierto grado puede ser el resultado de una colaboración
planificada o de larga duración entre las partes interesadas.
En todo caso, con frecuencia el factor decisivo es el mercado.
La forma más limitada de colaboración entre diferentes empresas

participantes, que un producto o servicio concreto necesita para
estar a disposición del cliente, recibe el nombre de "organización
virtual". Los proveedores de diferentes elementos constitutivos
cooperan, con o sin acuerdo vinculante, para darle al cliente la
impresión de estar haciendo tratos con una empresa que en realidad
no existe en el sentido tradicional.
Hay obvias implicaciones para la creación del cuadro de mando del

más alto nivel. Si decidimos apoyarnos en nuestro socios, o
tenemos una dependencia similar de otros participantes de nuestro
entorno empresarial, claramente necesitaremos una estrategia que
va más allá de nuestros propios procesos. Cuando colaboramos
para crear valor para los clientes, debemos cultivar relaciones en
varias direcciones. Esta necesidad debe reflejarse en el cuadro de
mando a través de indicadores y metas pensadas para gestionar estas
relaciones. En casos de estrecha colaboración, los indicadores del
cuadro de mando se pueden aplicar a condiciones fuera de nuestra
empresa en sentido estricto, pero dentro de nuestra organización
imaginaria. También hay implicaciones para la perspectiva de
formación y crecimiento.
La perspectiva de formación y crecimiento
La perspectiva de formación o aprendizaje y crecimiento permite

que la empresa se asegure su capacidad de renovación a largo plazo,
un requisito previo para una existencia duradera. En esta
perspectiva, la empresa debe considerar no sólo lo que tiene que
hacer para mantener y desarrollar el know-how necesario para
comprender y satisfacer las necesidades de los clientes, sino
también de qué modo puede apoyar la eficacia necesaria y
productividad de los procesos que en estos momentos están creando
valor para ellos. Dado que el conocimiento es cada vez más un bien
perecedero, será muy importante decidir cuáles son las
competencias básicas que la empresa deberá cultivar como base de
su futuro desarrollo. Como consecuencia de esta decisión
estratégica, la empresa también tendrá que determinar la forma de
obtener ese conocimiento que igualmente necesitará en áreas sobre
las que ya ha decidido que no serán competencias básicas.
Se puede usar una especie de "balance de competencias¨ como

ayuda para tomar esta clase de decisión estratégica.
El razonamiento que respalda a este modelo es el siguiente: la
forma habitual de valorar una empresa es analizar su balance de
situación. Este análisis se centra principalmente en el tamaño del
capital de los accionistas, que después de diversos ajustes se acepta
en principio como el valor de la empresa. También está presente la
relación entre el capital de los accionistas y el total del activo,
relación que mide el apalancamiento financiero de la empresa. Si
ésta está muy apalancada, se considera que no tiene suficiente
protección contra el riesgo de las fluctuaciones del mercado.
Pero al apalancamiento tampoco debe ser muy bajo. Si la empresa

se autofinancia bien, tendrá que obtener beneficios por encima de lo
normal, requisito que puede evitar que se expanda tan rápidamente
como su mercado. En consecuencia, rara vez encontramos una
empresa que se autofinancie completamente.
Trazando una analogía entre competencia y el desarrollo de ésta

podemos preparar un balance de competencias. En el lado del
activo encontramos las capacidades y competencias necesarias para
el éxito. El lado del pasivo muestra la financiación de las
capacidades y competencias, o sea, quién las proporciona.
Tradicionalmente, las empresas han autofinanciado al 100% su
propio know-how. Dado que el know-how es cada vez más un bien
perecedero, se puede cuestionar si una estrategia de este tipo resulta
apropiada. Al igual que con la autofinanciación en el sentido
convencional, hay razones para temer que una política similar con
respecto a la competencia perjudicaría al crecimiento de la empresa.
En nuestro modelo, la empresa realiza un análisis en el lado del
activo para determinar los tipos de conocimiento y las
capacitaciones a incluir entre sus competencias básicas y luego
decide estratégicamente cuáles deben ser financiados con la ayuda
de socios externos, con la retención temporal de la competencia
externa, etc.
Para llegar a una estrategia adecuada sobre competencias,

especificando las áreas en las que la empresa invertirá para
desarrollar su propia competencia desde dentro y aquéllas en las que
recurrirá a la colaboración y los contactos externos, las siguientes
preguntas pueden resultar útiles:
¿ En qué consiste la competencia?

¿ Para qué debe usarse?
¿ Cómo afecta al valor para el cliente?
¿ Es una competencia especializada?
¿ Cómo cambia con el tiempo?
¿ Con qué frecuencia se usa?
¿ Cómo la afecta la TI?
Otro modelo que ha demostrado ser útil para desarrollar estrategias

de competencias es la matriz de competencias de Hamel y Prahalad:
Además de desarrollar estrategias de competencias como ya hemos

visto, también debemos describir la infraestructura interna para la
transmisión de información y el proceso de toma de decisiones en
términos generales, o dicho de otro modo, la estructura y las
condiciones existentes para desarrollar la organización del
aprendizaje indispensable para la férrea defensa de la posición en el
mercado. Se trata de una estructura que lleva a desarrollar y
mantener un alto grado de motivación y un enfoque apropiado en la
misión común
5. Identificar los factores críticos para tener éxito
Este paso significa dejar atrás las descripciones y estrategias presentadas

anteriormente y pasar a discutir y juzgar qué es lo que hace falta para que la
visión tenga éxito y cuáles son los elementos que afectarán más a los resultados.
En otras palabras, la empresa tiene que decidir ahora cuáles son los factores
críticos para tener éxito y clasificarlos por orden de prioridad. Una forma
adecuada de empezar este proceso sería formar grupos de discusión para
determinar, por ejemplo, cuáles son los cinco factores más importantes para
alcanzar las metas estratégicas establecidas previamente. En la sesión conjunta
posterior, que resume y continúa la discusión, generalmente se alcanza un
acuerdo amplio sobre un conjunto de factores reales que son indispensables para
tener éxito. La lista de éstos será la base para proceder a desarrollar los
indicadores clave.
Alineación horizontal y vertical de los factores para tener éxito
Antes de comenzar con el trabajo de desarrollar indicadores, es

importante alinear el cuadro de mando vertical y horizontalmente, o
dicho de otro modo, tenemos que averiguar si el cuadro de mando
es internamente coherente hasta un punto razonable en relación con
sus aspectos más destacados.
La alineación vertical es más o menos automática, pues para cada

indicador se van identificando los factores para tener éxito y se les
va clasificando por orden de prioridad. La forma más sencilla de
alinear los factores horizontalmente es preparar un bosquejo del
cuadro de mando como si fuera un diagrama de flujos (ver figura
3.12) y verificar que las diferentes perspectivas se relacionen
naturalmente unas con las otras. Es importante evitar cualquier
posibilidad de que la buena puntuación de un factor de éxito se
logre a expensas de otro, y esta advertencia tiene especial
importancia con respecto a los indicadores que se desarrollan a
continuación.
KappAhl
Pasos 3 - 5
En el otoño de 1996, el grupo para el proyecto trabajó en los distintos pasos del
desarrollo de un cuadro de mando al más alto nivel. Para que los miembros del
grupo pudieran concentrarse en su tarea, estuvieron reunidos varios días lejos de
casa. El cuadro de mando resultante fue revisado y ajustado después de ser
presentado ante el grupo más numeroso del seminario. Esta fase tuvo un impacto
directo sobre la reestructuración en marcha.
El cuadro de mando para KappAhl finalmente incluyó las cinco perspectivas

habituales, y para cada una de ellas se formularon estrategias.
Un poco después, se identificaron las siguientes metas estratégicas.
Finanzas: ganancias altas y sostenidas

Cliente: mayor cuota de mercado y clientes satisfechos
Empleados: empleados satisfechos
Proceso: en fecha; períodos cortos
Desarrollo: fuerza de innovación, organización del aprendizaje.
En un examen más detallado, encontramos que cada uno de los factores

involucraba varios aspectos diferentes. KF es un grupo corporativo grande que
normalmente puede resistir una adversidad financiera durante un tiempo, pero en
aquel momento se encontraba ahogado por problemas simultáneos de
rentabilidad en varias unidades. Cuáles serían las implicaciones para la
perspectiva financiera que, como sabemos, representa las expectativas de los
accionistas?. De cuánto tiempo disponía KappAhl, y cuál podría ser su papel en
el esquema corporativo general? Y desde la perspectiva de los clientes, bastaría
con satisfacerlos en general o debería la empresa concentrarse en un segmento en
particular? Fue en este punto que la idea de volver a nuestros clientes "originales¨
comenzó a tomar cuerpo.
Para los procesos, los factores de éxito estaban ligados con la relación entre
compradores y tiendas. Qué forma de desarrollo se vislumbraba? Cómo podía
KappAhl ir un paso por delante? Difícilmente siguiendo las últimas modas, con
las nuevas tendencias. Por ejemplo, cuáles eran los beneficios potenciales de la
innovación técnica, considerando los mejores procesos internos?
Aplicando un razonamiento similar, se identificaron tres o cuatro factores de

éxito para cada perspectiva. Por ejemplo, los tres factores críticos para alcanzar
los niveles deseados de beneficio y flujo de caja fueron "menos variaciones
estacionales", "mayores rebajas de precios" y "un enfoque más empresarial".
Como factor de éxito para la satisfacción del cliente se fijó el "servicio percibido
como cumplimiento de expectativas", o en otras palabras, que la empresa tenía
que prestar más atención al punto de vista del cliente. Queremos destacar el uso
de la palabra "servicio" en lugar de la simple expresión "lo que el cliente
compra".
6. Desarrollar indicadores, identificar causas y efectos y
establecer el equilibrio
En esta etapa desarrollamos indicadores clave para su posterior uso en nuestro

trabajo. Al igual que en otros pasos, comenzamos con algo parecido a una sesión
de "lluvia de ideas" en la que no se rechaza ninguna idea y todos los
pensamientos se usan en el proceso. Sólo en la fase final especificamos y
ordenamos por orden de prioridad los indicadores que parecen más relevantes,
que se pueden supervisar y que, de hecho, permiten que se realice la medición.
El gran reto es encontrar relaciones claras de causa-efecto y crear un equilibrio

entre los diferentes indicadores de las perspectivas seleccionadas. Por tanto, es
importante discutir si se puede alcanzar un equilibrio entre los diferentes
indicadores de modo que las mejoras a corto plazo no entren en conflicto con la
metas a largo plazo. Los indicadores de la diferentes perspectivas no deben
llevar a la suboptimización, sino que deben ajustarse a la visión globalizada y
servir de apoyo a la estrategia general.
Esta fase se trata como si fuera un solo paso, aunque en la práctica se ha visto
con frecuencia que conviene dividirla en dos parte. Primero se proponen los
indicadores, y luego se estudia la posibilidad de tomarlos al tiempo que se revisa
la estructura en busca de consistencia lógica. Aquí se utiliza lo que se conoce
sobre las relaciones causa-efecto que se pueden medir.
La siguiente figura muestra un ejemplo de cómo se pueden analizar y representar

gráficamente las relaciones causa-efecto entre las iniciativas estratégicas y los
indicadores elegidos.
7. Establecer el cuadro de mando global
Una vez completados los pasos anteriores, se prepara el cuadro de mando al más
alto nivel para su aprobación y presentación, es importante que todos los
miembros de la organización reciban información sobre el trabajo y el proceso
de ideas que han sido necesarios para crear el cuadro de mando. También es
ventajoso que los participantes reciban documentación suplementaria con textos
explicativos, posibles enfoques y sugerencias para el trabajo en grupo que
explicativos, posibles enfoques y sugerencias para el trabajo en grupo que
faciliten el proceso continuo de desglosar el cuadro de mando.
8. Desglose del cuadro de mando e indicadores por

unidad organizativa
Dependiendo del tamaño de la empresa y la organización, el cuadro de mando y

los indicadores al más alto nivel generalmente se descomponen y aplican a
unidades organizativas de niveles inferiores.
De la figura anterior se pueden distinguir cinco niveles diferentes en la
organización de una empresa: la empresa, la unidad de negocio, el departamento
o función, el grupo y el individuo. Dado que uno de los propósitos del cuadro de
mando es hacer que los empleados vean claramente de qué forma la visión de la
empresa y sus metas generales afectan las operaciones de todos los días, es
necesario desglosarlo para que sea tangible y comprensible.
Si la organización es tan plana y pequeña que todo el mundo puede ver el efecto
del cuadro de mando al más alto nivel sobre su propio trabajo, no se necesita un
desglose mayor. Nuestra experiencia nos dice que tales casos son extraños; por
regla general, el cuadro de mando tiene que ser desglosado para que la empresa
se beneficie de todo el potencial y toda la fuerza que tiene el método del cuadro
de mando integral. Además, el proceso de desglosar el cuadro de mando
presupone que en una fase anterior del trabajo la empresa ya haya determinado la
forma organizativa más apropiada para la utilización óptima de la competencia
interna y externa, así como de la experiencia pasada.
El éxito que una empresa tiene en un indicador concreto suele verse influido por
distintas actividades realizadas por diferentes unidades pertenecientes a varios
niveles de la organización. Si se supone que la mayor cantidad posible de
empleados tiene que ver cómo su trabajo ayuda a que la empresa alcance buenos
resultados con sus indicadores al más alto nivel, éstos tienen que detallarse al
máximo. Por lo tanto, la utilidad de cada indicador como agregado es
importante: ¿ cómo se pueden desglosar los diferentes indicadores para cada
departamento, división e individuo ?
Con frecuencia existe la pregunta de a qué nivel comenzar el desglose del cuadro
de mando. ¿ Es posible comenzar en un nivel intermedio y desarrollar una visión
y un cuadro de mando para una unidad funcional, por ejemplo, o el cuadro de
mando siempre se tiene que basar en las estrategias y metas globales de la
empresa? Como en tantas otras situaciones, la respuesta es según los casos.
Cuando la empresa consiste de un cierto número de distintas unidades de negocio
que son independientes entre sí desde el punto de vista de sus mercados,
generalmente hay poca relación entre el cuadro de mando al más alto nivel y los
cuadros de mando para estas unidades en el nivel inferior . En tales casos,
normalmente es apropiado que cada unidad/empresa desarrolle su propio cuadro
de mando al más alto nivel, pero en otros casos, en los que las diferentes partes
de una empresa están claramente interrelacionadas, generalmente es preferible
tener una visión global compartida así como metas estratégicas generales. De
este modo, se puede pedir que los grupos describan en sus cuadros de mando
cómo pueden ayudar y ayudarán a que la empresa alcance los más altos factores
del éxito. Si hace falta, los grupos deben añadir al cuadro de mando al más alto
nivel cualquier factor de éxito exclusivo propio.
Recomendamos que se desarrollen guías que faciliten las fases subsiguientes del
trabajo. Dichas guías deben cubrir todas las preguntas, desde cómo interpretar el
cuadro de mando al más alto nivel hasta qué se espere de cada individuo en
particular. Para evitar malas interpretaciones, una sencilla lista de palabras y
conceptos puede ser de gran ayuda.
KappAhl
Pasos 6 - 8
Los razonamientos del grupo para el proyecto llevaron a la presentación de un

cuadro de mando al más alto nivel para KappAhl delante del grupo de 25
miembros. El cuadro de mando se había desarrollado incluyendo los factores de
éxito, los indicadores y las metas, pero en cambio los planes de acción habían
quedado deliberadamente fuera, porque su preparación correspondería a las
unidades responsables una vez que el cuadro de ando al más alto nivel hubiera
sido aprobado por la dirección.
Algunos elementos del cuadro de mando aparecen en la siguiente figura:

Los indicadores adoptados no reflejaban todos los detalles de las estrategias y los
factores de éxito, pero tenían la ventaja de ser tangibles y claros. Por ejemplo,
los indicadores usados para la perspectiva financiera fueron beneficio, porcentaje
de rebaja de precios y beneficio bruto por metro cuadrado. Cada indicador
especificaba su método de medición, para asegurar que los datos requeridos
estuvieran en realidad disponibles. Un aspecto interesante del cuadro de mando
al más alto nivel de KappAhl es que incluye algunos indicadores de los
resultados de unidades que están bastante abajo en la organización, cuando se
considera que estos indicadores son los principales inductores de resultados de
factores fundamentales para toda la empresa. Esto quiere decir que el cuadro de
mando para la empresa como un todo no incluye la medición indiscriminada de
la oportunidad, sino que mide la eficacia con la que cumple con sus cometidos la
unidad cuya actividad resulta más crítica para dicha oportunidad.
Toda esta documentación se entregó a 15 grupos diferentes encargados del

proyecto correspondientes a unidades de la organización formal, que en aquellos
momentos era de nueva formulación, con una autoridad altamente
descentralizada. Se les pidió a los grupos que preparasen cuadros de mando para
sus respectivas unidades en KappAhl, y cada unidad tenía que determinar de qué
forma podía contribuir a alcanzar la visión reflejada en el cuadro de mando al
más alto nivel. De todos modos, el proceso en este punto se limitaba a la oficina
de servicios (lo que anteriormente se denominaba casa central) en Gotemburgo,
donde todas las partes de la empresa estaban representadas. Cada unidad adaptó
su propio cuadro de mando a los requisitos de sus actividad particular. Esta etapa
del proceso involucró a todo el personal de la oficina de servicios, quien participó
en reuniones de grupo de medio día o de todo un día de duración entre dos y
cinco veces. Durante esta fase, que tuvo lugar en el otoño de 1996, el grupo para
el proyecto actuó como caja de resonancia de todas las ideas.
Como ejemplo, los responsables de la selección de productos identificaron a la

forma en que las prendas quedan puestas como un factor crítico para el éxito
desde el punto de vista del cliente. En cambio, desde el punto de vista del
proceso, el mismo grupo identificó al desarrollo de nuevos soportes informáticos
como un factor crítico para el éxito, cuyo indicador es la reducción del tiempo
necesario para procesar un pedido.
Al desarrollar indicadores KappAhl no buscaba que fueran idénticos para todos

los niveles de la organización, sino que hubiera una consistencia lógica entre
todos ellos. En esta situación crítica para la empresa, el proceso impulsaba a los
empleados a explicar sus ideas sobre la manera en que sus departamentos podían
extender el esfuerzo general. Nunca hubo falta de sugerencias sobre mejoras o
de desacuerdos sobre la base de que tal cosa podía hacerse de una forma mejor,
pero pocas veces fue posible ver si una sugerencia en realidad sería buena para la
empresa. Era un momento en el que todo el mundo se daba cuenta de la
complejidad de la situación y de la necesidad de paciencia y persistencia para
realizar los cambios necesarios.
El proceso también hizo ver que no todo el mundo tenía que entender cada una
de las metas estratégicas generales y de los factores de éxito, pero sí que debían
concentrarse en aquellos que les afectasen directamente, y el cuadro de mando es
un método valioso para lograrlo.
KappAhl siguió adelante con los pasos siguientes en las distintas unidades de la
empresa - o sea, de la oficina de servicios - antes de extender el proceso a las
numerosas tiendas de la organización medio año más tarde. Debido a que las
condiciones en las distintas tiendas eran naturalmente bastante similares, la
empresa decidió que una tienda en cada uno de los tres países preparase primero
un cuadro de mando de prueba y que lo sometiese a la evaluación del grupo para
el proyecto. Por este motivo, la mayoría de las tiendas no se vio envuelta en el
proceso hasta el otoño de 1997, más de dos años después de su inicio.
9. Formular metas
Se deben formular metas para cada indicador que se use. Una empresa necesita
metas a corto y a largo plazo para poder medir su marcha de forma continua y
llevar a cabo las acciones correctivas necesarias a tiempo. Como se indicó, es
esencial que estas metas sean coherentes con la visión global y la estrategia
general, y que no entren en conflicto entre sí. Por esta razón, deben alinearse
tanto horizontal como verticalmente. También es importante crear un proceso
para especificar las responsabilidades de fijar metas y para medir los resultados.
El proceso debe dar respuesta a las siguientes preguntas:
¿ De qué modo?
¿ Para qué unidades?
¿ Con cuánta frecuencia?
¿ Y por supuesto, también quién?
10. Desarrollar un plan de acción
Finalmente, para completar el cuadro de mando, también debemos especificar los

pasos que se han de dar para alcanzar las metas y la visión establecidas. Este
plan de acción debe incluir a todas aquellas personas responsables y un
calendario para los informes provisionales y definitivos. Dado que estos planes
tienden a ser masivos y muy ambiciosos, se recomienda que el grupo acuerde una
lista de prioridades y un calendario, porque así se evitarán muchas expectativas
no manifestadas que más adelante pueden ser fuerte de frustración e irritación.
En combinación con los indicadores que se han desarrollado, esta lista es uno de
los principales documentos de la dirección para ejercer su función de control.
KappAhl
Pasos 9 - 10
El grupo para el proyecto mantuvo continuos contactos con las 15 unidades
distintas mientras éstas desarrollaban sus cuadros de mando, por un lado para
ayudar con su experiencia y por otro para vigilar que el proceso mantuviera su
ritmo y se adaptara a los propósitos indicados en el cuadro de mando al más alto
nivel de KappAhl, Se tomó la decisión de proveer información escrita a los
grupos, porque era importante asegurarse de que los indicadores estaban bien
definidos y las metas fijadas a niveles razonables. Por ejemplo, es fácil decir que
los tiempos de espera entre el concepto y el tiempo deben reducirse, pero
¿ podemos determinar cuando apareció el concepto, y registrar dicha
determinación como base para medir ? En este caso se eligió un indicador más
sencillo: el tiempo que va desde que se pasa el pedido hasta que el producto está
disponible en la tienda.
También es importante observar si hay posibilidad de conflicto entre metas. Por

ejemplo se consideró ilógico maximizar el porcentaje de ventas cerradas si se
hacía los mismo con la cantidad media por venta. Si se logra persuadir a los
clientes que dudan para que compren, el monto de sus compras generalmente
será limitado, o sea que la media baja. Aquí es muy importante tener claras las
prioridades, o explicar que ambos indicadores sirven a un propósito más alto.
Resulta interesante que, después de un tiempo, KappAhl decidiera añadir una

quinta perspectiva, la de los empleados, a las cuatro habituales Bajo la forma de
una cadena de valores combinados y de un análisis causal, la empresa también
intenta mostrar cómo se relacionan los indicadores de diferentes partes de la
organización con la línea de negocio de la empresa en general.
11. Implementación del cuadro de mando
Para mantener el interés en el cuadro de mando hace falta seguirlo continuamente

para que cumpla con la función encomendada de herramienta dinámica de
gestión. Con este fin, será necesario contar con Delphos.
También es importante que el cuadro de mando se use a través de toda la

organización en los aspectos diarios de la gestión. Si de este modo proporciona
las bases para la agenda diaria de cada unidad, tendrá una función natural en los
informes y el control mediante su impacto en la operaciones de cada día. El plan
de implementación, por lo tanto, debe incluir reglas y sugerir formas que
aseguren que el seguimiento de una cuadro de mando integral forme partes del
trabajo diario de la empresa.
Finalmente, los indicadores seleccionados deben poderse cuestionar

continuamente, especialmente los de control a corto plazo, y en los casos
apropiados, deben reemplazarse por otros más actuales.
Lo anterior es por supuesto tan fundamental que no se puede considerar como un

simple paso de la fase introductoria. Lo destacamos aquí porque sólo cuando el
cuadro de mando ha pasado a ser una parte dinámica y funcional de la actividad
diaria de la empresa se puede decir que su introducción ya es completa.
Ejemplo KappAhl - pasos 11

KappAhl
Paso 11
KappAhl no comenzó a introducir procedimientos de información más formales

hasta que no extendió el proceso de cuadro de mando a las tiendas en el otoño de
1997/98. En la oficina de servicios, a todo el mundo le había resultado fácil
adoptar las nuevas ideas. También es verdad que las expectativas no eran
excesivamente altas, debido a que el concepto de cuadro de mando era
desconocido y la dirección tendía a ser escéptica después de haber aplicado la
Gestión de Calidad Total (TQM) y otras recetas de cambio. Sin embargo, en la
nueva situación, con una dirección nueva y la empresa enfrentada a una crisis
aguda, todo el mundo aceptó rápidamente esta nueva forma de pensar, e incluso
sin ningún sistema formal del control de resultados, los cuadros de mando de las
diferentes unidades de KappAhl demostraron ser un factor de peso para
transformar la empresa. Esta tarea tuvo un enorme éxito, y en 1997 la empresa
alcanzó un beneficio superior a los 100 millones de U.M.
El director general tuvo gran parte del mérito por la importancia que le dio al
proceso de establecer un cuadro de mando. Sus propias acciones y las del grupo
encargado del proyecto que le representaba permitieron que el proceso fuera muy
visible. También fue significativo que dicho grupo estuviera formado por
personas que en virtud de su cargo y personalidad demostraron la prioridad del
proyecto. Cabe destacar que en el grupo había representantes del departamento
de contabilidad, pero que no dominaban el proceso. El director del proyecto, por
ejemplo, no era contable. Aunque la meta final fuera financiera, por supuesto, las
ideas de todos se centraban en el uso de otros indicadores para describir las
condiciones relacionadas con los empleados y los clientes.
Además., el proceso encajaba de forma natural con la nueva organización., más

fluida, que hacía su aparición al mismo tiempo. El desarrollo, la planificación y
el seguimiento (mensual) se basaban en el cuadro de mando de cada unidad
respectiva. Por otro lado, el cuadro de mando todavía no estaba ligado al sistema
de incentivos, aunque la idea se hubiera discutido.
Dos años después de iniciar el proyecto del cuadro de mando, a mediados de

1998, ya casi ha pasado a ser el proceso de control más importante. Se acaban de
revisar las metas estratégicas y han desglosado los indicadores destinados a las
diferentes partes de la organización.
Se están introduciendo nuevos sistemas de medición, así como nuevos puntos de
venta y sistemas de información para los almacenes. La dirección también ha
comenzado a analizar causas y efectos de otra manera.
Resumen
El concepto de cuadro de mando integral no es garantía de visión ni de estrategia

de éxito. La gran fuerza del concepto radica en el propio proceso de crear un
cuadro de mando, un proceso que es una forma efectiva de expresar la estrategia
y la visión de la empresa en términos tangibles y de obtener apoyo para ambas en
todos los niveles de la organización . Poder ver la empresa desde diferentes
perspectivas y en varias dimensiones temporales proporciona una compresión
única del negocio en toda la organización, y de esta forma, los empleados pueden
ver cuál es su aporte en el todo, algo completamente necesario para que la
empresa alcance sus metas generales y su visión global.
Indicadores
Perspectiva Financiera
Generales
Total del activo (Unidades Monetarias)

Total del activo-empleado (U.M)
Ingresos-total del activo (%)
Ingresos por productos nuevos o nuevas operaciones (U.M)
Ingresos-empleados (U.M)
Beneficios/total del activo (%)
Beneficios por nuevos productos o nuevas operaciones (U.M)
Beneficios/empleado (U.M)
Valor de mercado (U.M)
Rendimiento del total del activo (%)
Valor añadido/empleado
Rendimiento del total del activo (%)
Rendimiento del capital empleado (%)
Margen de beneficio (%)
Contribución/ingresos, o márgen de contribución (%)
Contribución/empleado
Flujo de caja (U.M)
Patrimonio neto/total del activo, o solvencia (%)
Rendimiento de la inversión (%)
Costes totales (U.M)
Estrategia de crecimiento de los ingresos
% Incremento de la Cifra de Negocio

% Aumento Cuota de Mercado (por zonas regionales,
mercados, clientes, línea productiva, etc...)
% Ingresos procedentes de:
clientes nuevos
zonas geográficas nuevas
nichos de mercado nuevos
líneas productivas o productos nuevos
aplicaciones nuevas de productos y/o servicios ya
existentes
Ingresos totales de otras unidades de negocio
Rentabilidades por:
clientes
productos y/o servicios
zonas regionales
canales de distribución
Estrategia de inversiones (ROI)
Eficiencia en la utilización del Capital circulante:

[saldo Clientes/Venta media diaria] --> Días de ventas
en las cuentas a cobrar
[saldo Proveedores/Compra media diaria] --> Días de
ventas en las cuentas a cobrar
[saldo PT/Venta media diaria] --> Días de ventas en
Existencias de Productos Terminados
[saldo MP/Compra media diaria] --> Días de compras
en Existencias de Mat. Primas
[saldo PST/Venta media diaria] --> Días de ventas en
Existencias de P. Semiterminados
Aumento del uso del Activo Inmovilizado
Nivel de reutilización de Activos ociosos
% Activos compartidos por distintas unidades de
negocio de la empresa
Rentabilidad:
Financiera --> [Beneficio neto/Fondos Propios]
Económica --> [Beneficio bruto/Activo Total neto]
de las Ventas --> [Beneficio neto/Volumen de
Negocio]
de las Inversiones --> [Beneficio bruto/Valor contable
neto de las inversiones]
Estrategia de productividad (costos)
% Reducción de costes unitarios

% Reducción de Gastos operativos, administrativos,
generales, etc.
Ventas por empleado
Ventas por elemento de activo
Rentabilidad y eficiencia de canales de distribución
Optimizar el valor para el accionista
Flujos de Caja generados (Cash Flow)

Beneficio por Acción
Value Gap (como suma de los 2 Gap que indicamos)
Gap de expectativas (diferencia entre los flujos de caja que se
pretende obtener y el reconocido por el mercado)
Gap estratégico (diferencia entre los flujos de caja que querríamos
obtener y las previsiones realizadas realmente)
Indicadores
Número de clientes (cifra)

Cuota de mercado (%)
Ventas anuales/cliente (U.M)
Clientes perdidos (Cifra o %)
Media de tiempo utilizado en relaciones con clientes (cifra)
Clientes/empleado (cifra 0%)
Ventas cerradas/contactos de ventas (%)
Índice de clientes satisfechos (%)
Índice de fidelidad de los clientes (%)
Costo/cliente (U.M)
Número de visitas a clientes (cifra)
Número de quejas (cifra)
Gastos de comercialización (U.M)
Indice de imagen de marca (%)
Media de duración de relación con el cliente (cifra)
Media del tamaño del cliente (U.M)
Clasificación del cliente (%)
Visitas del cliente a la empresa (cifra)
Media de tiempo entre contacto con el cliente y la respuesta de venta (cifra).
Gastos por servicio/cliente/año (U.M)
Indicadores
Gastos administrativos/total de ingresos (%)

Tiempo de proceso, pagos extra (días)
Entrega a tiempo (%)
Tiempo de espera medio (días)
Tiempo de espera, desarrollo del producto (días)
Tiempo de espera entre pedido y entrega (días)
Tiempo de espera, proveedores (días)
Tiempo de espera, producción (días)
Tiempo medio para tomar decisiones (días)
Rotación de stocks (días)
Mejora de la productividad (%)
Capacidad de TI CPU DASD (días)
Capacidad de TI/empleado (días)
Cambio en inventario de TI (U.M. 0%)
Gastos en TI/gastos administrativos (%)
Emisiones al medio ambiente por uso del producto (días)
Impacto medio ambiente por uso del producto (días)
Coste de error administrativo/ingresos por gestión (%)
Contratos archivados sin error (días)
Gastos administrativos/empleado (U.M)

Renovación y desarrollo
Gasto en I+D (U.M)

Gasto en I+D/total de gastos (%)
Gasto desarrollo de TI/gastos de TI (%)
Horas, I+D (%)
Recursos de I+D/total de recursos (%)
Inversiones en formación/cliente (%)
Inversiones en investigación (U.M)
Inversiones en apoyo a nuevos productos y formación (U.M)
Inversiones en desarrollo de nuevos mercados (U.M)
Comunicaciones directas a cliente/año (cifra)
Patentes pendientes (cifra)
Edad media de las patentes de la empresa (cifra)
Mejoras sugeridas/empleando (cifra)
Gasto en desarrollo de competencias/empleado (U.M.)
Indice de empleados satisfechos
Gastos de comercialización/cliente (U.M.)
Opción del empleado (índice de autorización) (cifra)
Proporción de empleados menores de X años (%)
Gastos no relacionados con el producto/cliente/año (U.M)
Relación de nuevos productos (con menos de X años de antiguedad) con
respecto al catálogo completo de la empresa (%)
Recursos humanos
Índice de liderazgo (cifra)

Índice de motivación (cifra)
Número de empleados (cifra)
Rotación de empleados (%)
Media de años de servicio en la empresa de los empleados (cifra)
Edad media de los empleados (cifra)
Tiempo de formación (días/año) (cifra)
Empleados temporales/empleados permanentes.
Proporción de empleados con titulación universitaria (%)
Ausentismo medio (cifra)
Número de mujeres con cargo directivo (cifra)
Número de solicitudes de empleo en la empresa (cifra)
Índice de autorización (cifra), número de jefes (cifra)
Proporción de empleados menores de 40 años (%)
Costo anual de formación per capita (U. M)
Empleados a tiempo complejo o fijos que pasan menos del 50% de las horas de
trabajo en alguna instalación de la empresa (cifra)
Porcentaje de empleados fijos a tiempo completo (%)
Costo anual de formación, comunicación y programas de apoyo per capita
(U.M)
Número de empleados temporales a tiempo completo (cifra)
Número de empleados a tiempo parcial o contratista a tiempo incompleto
(cifra)
Indicadores
Recursos Humanos
Indicadores del sistema de trabajo de alto rendimiento
1. Aumento medio de los incentivos garantizado por la

categoría del puesto y por el rendimiento laboral.
2. Indice de talento.
3. Gasto de desarrollo de competencias por empleado
4. Relación de salario en la empresa con el salario que ofrecen
los competidores
5. Diferencial de incentivos (diferencia entre los trabajadores
de alto y bajo rendimiento)
6. Número de calidad de equipos con funciones
interrelacionadas
7. Número de tipo de “proyectos especiales” para desarrollar
empleados con alto potencial
8. Número de sugerencias generadas y/o implementadas
9. Porcentaje de empleados cuya retribución tiene un
componente vinculado al rendimiento
10. Porcentaje de empleados con planes de carrera
11. Porcentaje de salario que es variable
12. Calidad de los sistemas de respuesta que recibe el empleado
13. Distribución de los incentivos al rendimiento
14. Distribución del aumento de incentivos por categorías.
Indicadores de eficiencia de RRHH (factores fácilmente realizables)
1. Indice de absentismo por categorías profesionales y

rendimiento laboral.
2. Coste de accidentes.
3. Antiguedad media de los empleados (por niveles de
rendimiento).
4. Tiempo medio para la resolución de conflictos.
5. Peso de los incentivos en el total de los salarios.
6. Peso de los incentivos en relación a los competidores.
7. Cumplimiento con las prácticas laborales obligatorias.
8. Cumplimiento con los requisitos técnicos.
9. Control total de seguridad.
10. Coste de litigios relacionados con RRHH.
11. Costes por daños físicos
12. Costes por agravios.
13. Coste por contratación.
14. Coste por hora formación.
15. Presupuesto del departamento RRHH en relación con las
ventas.
16. Gasto de RRHH por empleado.
17. Gasto de RRHH / gastos totales.
18. Número de accidentes.
19. Índice de entrevistas por oferta (índice del proceso de
selección).
20. Tiempo perdido debido a accidentes.
21. Tiempo requerido para los procesos claves de RRHH.
22. Números de cursos impartidos por materia.
23. Número de anuncios de selección.
24. Número de actividades de formación sobre seguridad.
25. Número de enfermedades relacionadas con el estrés.
26. Número de días y programas de formación por año.
27. Número de solicitudes por oferta de trabajo.
28. Auditoría sobre Seguridad e Higiéne en el Trabajo.
29. Porcentaje y número de empleados que participan en la
formación.
30. Porcentaje de datos correctos en el sistema de información
de RRHH.
31. Porcentaje de planes de carrera de empleados
completados.
32. Porcentaje de empleados con acceso a oportunidades de
desarrollo y a una formación adecuada.
33. Porcentaje de nuevo material en los programas de
formación cada año.
34. Porcentaje que representan los costes de formación.
35. Porcentaje de evaluaciones del rendimiento completadas a
tiempo.
36. Tiempo de respuesta en relación a una solicitud.
37. Días de baja por año.
38. Velocidad de procesamiento de salarios.
39. Tiempo requerido para orientar a los nuevos empleados.
40. Tiempo hasta cubrir un puesto vacante.
41. Gastos totales en incentivos por empleado.
42. Beneficios/Inversión total de RRHH.
43. Ingresos/Inversión total de RRHH.
44. Costes de rotación de personal.
45. Índice de rotación por categoría laboral y por rendimiento
laboral.
46. Porcentaje de costes laborales variables en relación a los
ingresos variables.
47. Costes de los incentivos para los trabajadores.
Indicadores de inductores del rendimiento de RRHH
1. Acceso a la información empresarial para facilitar la toma

de decisiones.
2. Adhesión del personal a los valores básicos como ser
conscientes de los costes.
3. Cambio medio a lo largo del tiempo en los índices de
incentivos de rendimiento.
4. Cambio del pensamiento en el personal.
5. Encuestas sobre el ambiente laboral.
6. Consistencia y claridad de los mensajes de los altos
directivos y de RRHH.
7. Quejas/alabanzas de los clientes.
8. Satisfacción de los clientes con el proceso de contratación.
9. Grado de conocimiento financiero entre los empleados.
10. Hasta qué punto existe “un pensamiento compartido”.
11. Diversidad de raza y sexo por categoría laboral.
12. Efectividad de la información compartida entre los
departamentos.
13. Efectividad de los procesos de incentivos al rendimiento
para alentar a los trabajadores que rinden menos.
14. Encuestas sobre el compromiso de los empleados.
15. Crecimiento de la competencia entre los empleados.
16. Oportunidades de Desarrollo/avance entre los empleados.
17. Encuestas de puntuación sobre la participación laboral de
los empleados.
18. Satisfacción del personal con el avance de las
oportunidades, incentivos, etcétera.
19. Movimiento de personal según niveles de rendimiento y
control.
20. Medición del aprendizaje de la organización.
21. Medición del trabajo interrelacionado entre equipos.
22. Medición de la comprensión de la estrategia competitiva y
de los objetivos operacionales de la empresa.
23. Medir hasta que punto los empleados tienen acceso
directo a la información y el conocimiento que necesitan.
24. Medir hasta que puntoRRHH está ayudando a desarrollar
las competenciais de liderazgo necesarias.
25. Hasta que punto realiza RRHH un trabajo completo de
selección de personal.
26. En qué medida influye el liderazgo de RRHH en la
primera selección de candidatos potenciales.
27. Hasta qué punto se comtemplan los cuadros de mando de
RRHH como creíbles.
28. Hasta qué punto se comunica la información de forma
efectiva a los empleados.
29. Hasta que punto el empleado medio puede describir la
estrategia de RRHH de la empresa.
30. Hasta qué punto puede describir un empleado medio la
intención estratégica de la empres.
31. Hasta qué punto comparte la empresa gran volumén de
información empresarial relevante abierta y libremente con los
empleados.
32. Hasta qué punto la empresa ha modificado su estrategia y
la ha convertido en metas/objetivos en los que puedan contribuir
los empleados a corto y largo plazo.
33. Hasta qué punto la muestra la alta dirección un
compromiso respecto a la distribucción del conocimiento en toda
la empresa.
34. Porcentaje de empleados que realizan sugerencias.
35. Porcentanje de promoción entre mujeres y grupos
minoritarios.
36. Porcentaje de reforma interna en la contratación.
37. Porcentaje de empleados que pueden promocionarse.
38. Porcentaje de empleados con experiencia fuera de su
responsabilidad o función laboral actual.
39. Porcentaje de retención de empleados clave de alto
rendimiento.
40. Percepción del trato consistente y equitativo de todos los
empleados.
41. Rendimiento de los empleados recién contratados.
Indicadores
Instituciones educativas
Académicos
1. Promedio de Notas: Personal, Aula, Ciclo-Carrera, Carrera,

Global-Ciclo, Global.
2. Promedio de Test de auditorio a delegados de aula
3. Número de veces, en que se actualiza currículo, en el periodo de
un año
4. Número de Matriculados
5. Número de traslados
6. Número de alumnos asistentes
7. Número de alumnos por profesor
8. % Desaprobados
9. % Repitentes
10. Número de Rematriculados
11. Número y % que terminaron ciclos y toda la Carrera
12. Número de Graduados
13. % de Deserción: Media de carrera-ciclo, carrera, global
14. Número de horas de práctica libre en laboratorio
15. Número de Alumnos por PC
16. Número de laboratorios por grupos
17. Número de profesores de planta
18. Número de profesores de outsourcing
19. Número de tutores académicos
20. Números de asistentes de laboratorio
21. Convenios con Entidades Educativas
Logística para la formación
22. Material Didáctico: Número de libros comprados, recompensas.

23. Creación de textos de Entidad Educativa: Textos, Manuales,
Videos, CD.
24. Módulo de objetivo didáctico.
25. Valor y cantidad de Nuevo software adquirido.
26. Número de impresoras, disponibles para el alumno.
27. Pizarra de madera y acrílico.
28. Data display para PC.
29. Reproductor VHS.
30. Número de Ecran.
31. Número de PC conectadas a Internet.
32. Computadoras repotenciadas el último año.
33. Computadoras adquiridas el último año.
Tecnología
34. Alumnos con e-mail.

35. Espacio WWW gratis disponible.
36. Admisión on Line
37. Matricula on Line
38. Retiros de cursos
39. Programación de cursos al inicio de ciclo/periodo académico.
40. Certificados de notas
41. Alumnos que reciben educación vía Web.
Infraestructura
42.Número de Locales.
43. Número de laboratorios de cómputo.
44. Número de laboratorios especializados.
45. Número de aulas.
46. Número de aulas de Teoría, con elementos audiovisuales y PC.
47. Número de baños, disponibles para los alumnos.
48. Número de computadoras de administrativos.
49. Número de computadoras de Académicos.
Bienestar estudiantil
50. Becados.
51. Recategorizaciones.
52. Prorrogas de Pago.
53. Atenciones médicas.
54. Eventos sociales de Confraternidad.
55. Convenios con entidades productivas y de servicios, para
prácticas pre-profesionales.
Proyección Social
56. Eventos externos.

57. Auspicios otorgados a entidades del país.
58. Libros publicados.
Financieros
59. Punto de equilibrio

60. Activo / Pasivo.
Otros indicadores financieros
Un buen Cuadro de Mando Integral
Según la definición de los autores Kaplan y Norton, Un buen Cuadro de

Mando Integral debe "contar la historia de su estrategia", es decir,
debe reflejar la estrategia del negocio. Con ello se quiere destacar que
en Cuadro de Mando Integral es mas que una lista de indicadores,
agrupada en financieros y no financieros, o separada en perspectivas...el
Cuadro de Mando Integral es la representación en una estructura
coherente, de la estrategia del negocio a través de objetivos
claramente encadenados entre sí, medidos con los indicadores de
desempeño, sujetos al logro de unos compromisos (metas)
determinados y respaldados por un conjunto de iniciativas o
proyectos.
Atendiendo a esta aseveración, se definen como componentes básicos

de un buen Cuadro de Mando Integral, los siguientes
#1:Una cadena de relaciones de causa efecto que expresen el conjunto de

hipótesis de la estrategia a través de objetivos estratégicos y su logro mediante
indicadores de desempeño
#2: Un enlace a los resultados financieros: Los objetivos del negocio y sus
respectivos indicadores, deben reflejar la composición sistémica de la estrategia,
a través de cuatro perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos Internos, y
Aprendizaje y Crecimiento. Los resultados deben traducirse finalmente en logros
financieros que conlleven a la maximización del valor creado por el negocio para
sus accionistas.
#3: Un balance de indicadores de resultados (efecto) e indicadores guía

(causa): Además de los indicadores que reflejan el desempeño final del negocio,
se requiere un conjunto de indicadores que reflejen las cosas que se necesitan
"hacer bien" para cumplir con el objetivo (asociados a las palancas de valor e
indicadores guía- causa). Estos miden el progreso de las acciones que nos acercan
o que propician el logro del objetivo. El propósito es canalizar acciones y
esfuerzos orientados hacia la estrategia del negocio.
#4: Mediciones que generen e impulsen el cambio: Una de las premisas a las
que hacen mención Kaplan y Norton es: La medición motiva determinados
comportamientos, asociados tanto al logro como a la comunicación de los
resultados organizacionales, de equipo e individuales. De allí que un componente
fundamental es el de definir indicadores que generen los comportamientos
esperados, particularmente aquellos que orienten a la organización a la
adaptabilidad ante un entorno en permanente y acelerado cambio.
#5: Alineación de iniciativas o proyectos con la estrategia a través de los

objetivos estratégicos: Cada proyecto que exista en la empresa debe relacionarse
directamente con el apalancamiento de los logros esperados para los diversos
objetivos expresado a través de sus indicadores
#6: Consenso del equipo directivo de la empresa u organización: El Cuadro de
Mando Integral es el resultado del diálogo entre los miembros del equipo
directivo, para lograr reflejar la estrategia del negocio, y de un acuerdo sobre
como medir y respaldar lo que es importante para el logro de dicha estrategia.
Veamos a continuación un ejemplo simplificado
Modelo Causa Efecto:
Tabla de Indicadores
Indicador de Indicador Guía

Objetivos Iniciativas
Resultados (efecto) (causa)
Financieros
Valor Económico
Maximizar Valor Agregado (EVA)
Mezcla de Ingresos Gerencia de Activos
Agregado
Retornos (ROCE)
Cliente
Programa de
Profundidad de
Retención del Cliente Seguimiento a Clientes
Relación
Generar Confianza en Clave
el Cliente Satisfacción del
Reclamos Resueltos
Cliente Programa de atención
vs Total
ágil de Reclamos
Procesos
Entender Necesidades Nuevas Necesidades
Horas con Clientes Programa de Mercadeo
del Cliente Detectadas
Diseñar Soluciones Ciclo de Desarrollo Programa "Soluciones
Mejoras en Procesos
para el Cliente del Producto Integrales"
Unidades Entregadas
Ventas Cruzadas de Programa "Justo a
Dar Sevicio al Cliente
Productos Tiempo"
Costo Unitario
Aprendizaje
Efectividad del Ingresos por
Personal Empleado
Mejorar Ambiente de Satisfacción del Programa "El Mejor
Reclamos Laborales
Trabajo Empleado Empleado"
Entrenamiento por
Desarrollo de Competencias para Persona Progreso Programa de
Competencias Ventas Cruzadas Autoaprendizaje
Autoaprendizaje
Errores típicos en la implantación de un Cuadro de

Mando Integral
1.- Considerar que el diseño y la puesta en práctica (implantación) es una

tarea de la Gerencia Media, no liderada por el Gerente General o Equipo
Ejecutivo
Este pareciera ser un "cliché" usado comúnmente por los consultores, pero
definitivamente, como sucede con la introducción de toda herramienta o tecnología
de orden organizacional y de apoyo a toma de decisiones, no deja de ser una
verdad insoslayable.
2.- El CMI se diseña a manera de un "laboratorio", con solo unos pocos

involucrados su desarrollo:
Aún cuando se considera conveniente el que exista un Equipo Guía, debe haber
involucramiento del equipo ejecutivo y gerencial en la formulación de la orientación
estratégica reflejada en el CMI, en la definición de los objetivos e indicadores
claves y en la negociación de metas e iniciativas que impulsan el logro de la
estrategia. Además, en el proceso es decisiva la participación activa de los
"dueños" o responsable de los objetivos, indicadores o iniciativas estratégicas que
dan forma y cuerpo al conjunto de elementos de la estrategia de la organización,
es decir, de su CMI.
Una herramienta de apoyo para la participación de equipo ejecutivo, es la de

realizar las "entrevistas ejecutivas" durante la fase inicial del proyecto, que permita
recabar las percepciones de cada uno de sus miembros, individualmente, sobre la
orientación estratégica, visión, oportunidades y retos. Estas percepciones
individuales, serán validadas en los talleres que progresivamente se llevarán a
cabo el el proceso de "las cuatro fases" de implantación al que hemos hecho
referencia con anterioridad.
3.- Un largo proceso de implantación:
"Lo mejor como enemigo de lo bueno". En nuestras conversaciones con los

equipos ejecutivos hacemos referencia a una frase de Robert de Niro en su
personaje en la película Wag The Dog (Mentiras que Matan): "Mas vale un buen
plan hoy que uno perfecto mañana" (cuando las oportunidades ya han pasado). Es
el mismo caso para el CMI: no esperar a tener "todo perfectamente definido" para
arrancar su implantación.
4.- Retrasar la Implantación por falta de definición de todas las medidas

(indicadores).
La experiencia con algunos de los pioneros, es que ellos arrancaron la

implantación del sistema con un 30% o 50% de las medidas definidas. El resto las
terminaron de definir según un programa de implantación medida por medida
5.- Considerar el Proceso como Estático y no Dinámico:
Manejar el causa efecto, objetivos, indicadores, metas e iniciativas "como

grabado en piedra". El CMI es un sistema de aprendizaje, dinámico, que cambia
según aprenda la organización en cuanto a su visión, entorno, orientación
estratégica, mercado, etc., lo que influencia su estrategia, sus indicadores, sus
metas y sus iniciativas. La dinámica es además promovida por el diálogo que se
propicia alrededor de la estrategia (CMI). En el proceso de diálogo decisional en
torno al CMI como herramienta de desempeño del negocio en el logreo de su
estrategia, debe existir un aprendizaje de doble lazo, operacional por un lado, y
estratégico por el otro, que implica frecuentemente cambios de orientación (golpes
de timón) para mantener el rumbo final hacia la visión de la organización.
6.- Considerar El CMI como Un Sistema de Información Ejecutivo (EIS)

El CMI lleva implícito todo un proceso de pensamiento, diálogo y reflexión
estratégicos, que tradicionalmente no han estado incorporados a los EIS. No es un
sistema "de gestión", aún cuando haga uso de los mismos como herramientas
para el diálogo y seguimiento de resultados. El aprendizaje viene del proceso de
diálogo y reflexión, no meramente del reporte a través de un EIS.
Lo que se incorpora a Delphos, no es mas que el resultado de un proceso de

pensamiento y diálogo estratégico que debe darse antes de implementar Delphos.
No debe dejarse a la gente del software esto para "salir rápido de eso", aunque
ellos pueden incorporarse desde un inicio como facilitadores del proceso de
diseño. Posteriormente, ya en la fase de uso de la herramienta, en el análisis de
resultados y toma de decisiones, siempre estará presente este proceso de dialogo
estratégico, pues el software no es más que una herramienta para la toma de
decisiones.
7.- Medir para Controlar y no para Comunicar:
El proceso del CMI es un proceso de diálogo y comunicación a toda la

organización. El control no es el fin del CMI, sino que el fin es el aprendizaje a
través del diálogo y la comunicación en todo el negocio. En la medida que este
proceso de comunicación funciona, se logra mayor participación y alineación.
8.- El CMI es solo para la "gerencia" y no para todos los empleados.
Este es un complemento directo del anterior. En un despliegue total de la

estrategia a través del CMI, todos los empleados deben ver su aporte a la
estrategia a través de los resultados del CMI. También su contribución al
aprendizaje alrededor los logros y la orientación estratégica de la organización.
9.- Gerencia vs Empleados:
El CMI no es una metodología para imponer acciones de la gerencia sino para

motivar el involucramiento de todos en el logro de la estrategia. Este
involuctramiento debe propiciarse por todos los medios (intranets, email,
newsletters, videos, viodeoconferencias, cursos, encuentros cara a cara, etc).
10.- "Que el Consultor diseñe el CMI":
EL CMI debe ser el reflejo del pensamiento y orientación estratégica de quienes

guían a la organización... el Consultor debe ser solo un facilitador del proceso de
"diseño e implantación".

El Cuadro de Mando Integral

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El Cuadro de Mando Integral

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