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M2 : AI/ME

ECONOMIE ET ENTREPRENEURIAT
SOCIAL ET SOLIDAIRE

EESS
SOMMAIRE
Contexte.................................................................................................................................................... 1
Chapitre I : Généralités sur l’entrepreneuriat et l’entrepreneur ................................................................ 2
1.1. Généralités sur l’entreprise ................................................................................................................ 2
1.1.1. Définition de L’entreprise .......................................................................................................... 2
1.1.2. Caractéristiques .......................................................................................................................... 2
1.2. Environnement de l’entreprise .......................................................................................................... 3
1.2.1. Le macro-environnement ou environnement général ................................................................. 4
1.2.2. Le microenvironnement ou environnement de proximité .......................................................... 4
1.3. L’entrepreneur : un acteur principal de l’entrepreneuriat .................................................................. 4
Chapitre II : Économie et entrepreneuriat social et solidaire ................................................................... 6
2.1. Comprendre l’économie sociale et solidaire ..................................................................................... 6
2.1.1. Principes et formes de l’économie sociale ................................................................................. 6
2.1.2. Principe de la solidarité dans l’économie solidaire .................................................................... 6
2.1.3. Secteur de l’économie sociale et solidaire .................................................................................. 7
2.2. Entrepreneuriat social dans le contexte de l’économie sociale et solidaire ....................................... 7
2.2.1. Entrepreneur social : définitions, motivations et formes ............................................................ 7
2.2.2. Différentes conceptions de l’entrepreneuriat social ................................................................... 8
2.2.3. Caractéristiques de l’entrepreneuriat social ................................................................................ 9
2.2.4. Typologie et caractéristiques de l’entreprise sociale .................................................................. 9
2.2.5. Secteurs de l’entrepreneuriat social .......................................................................................... 10
Chapitre III : Aspects normatifs ............................................................................................................. 10
3.1. Réglementation et textes internationaux : ODD&RS ...................................................................... 10
3.2. Référentiels : ISO 9001, ISO 1400 1, ISO 18001 ........................................................................... 13
3.3. Principes fondamentaux de l’ISO 26000 ......................................................................................... 14
Chapitre IV : Elaboration d’un modèle d’affaire en entrepreneuriat social ........................................... 15
4.1. Qu’est-ce que le modèle d’affaire d’une entreprise sociale ? .......................................................... 15
4.2. Méthodologie d’élaboration d’un business plan social ................................................................... 16
4.3. Types de financement dans l’économie sociale et solidaire ............................................................ 21

Cours EESS. M2/M1 : AI/ME/MI, 2020-2021. Université de Bejaia

Contexte

L’Université de Bejaia membre du programme

SAFIR « la Jeunesse en Action »
Sur plus de 70 candidatures, l’Université de Béjaia a été sélectionnée, avec 8 autres établissements
d’enseignement supérieur des pays d’Afrique du Nord et du Moyen-Orient, par l’Agence Universitaire
de la Francophonie (AUF) dans le cadre du programme SAFIR mené en faveur de la réalisation des
Objectifs de Développement Durable (ODD) et de l’inclusion économique de la jeunesse. Ces
établissements bénéficieront de l’accompagnement des partenaires de Safir pour mettre en œuvre des
activités qui leur permettront de renforcer leur gouvernance en matière de responsabilité sociale, de
créer ou renforcer des parcours de formation dédiés à l’entrepreneuriat social et aux ODD et de créer
ou renforcer un incubateur universitaire pour accompagner les étudiants dans la réalisation de leurs
projets à impact social.

Cofinancé par l’Union Européenne, le projet Safir s’inscrit dans le cadre des actions mises en place
par l’institut français en faveur des sociétés civiles étrangères et ce en partenariat avec l’Agence
Universitaire de la Francophonie, CFI medias, le Lab'ess - Accélérateur d'innovation sociale, l'Arab
NGO Network for Development et Bloom EMEA - Entrepreneurship Everywhere.

Le programme Safir repose sur 3 piliers : le soutien à plus de 1000 jeunes porteurs de projets ; la
structuration et le développement d’un réseau régional d’acteurs de l’accompagnement et enfin, la
création d’espaces de dialogue entre la jeunesse et les pouvoirs publics. Le programme prévoit aussi
la création ou le renforcement de 18 espaces d’incubation et d’innovation accessibles à tous au sein
des campus universitaires des pays partenaires du programme. Ces espaces seront à la fois des lieux
de transition entre le monde universitaire et celui du marché de travail. Ils veilleront à :

➢ renforcer les compétences des étudiants ;

➢ favoriser des synergies entreprises-universités ;
➢ sensibiliser le public aux enjeux des ODD permettant de toucher le plus grand nombre et de
favoriser une culture citoyenne chez les étudiants et les enseignants-chercheurs.
La durée, au sein de notre université, des activités du programme dédiées à l’axe de la structuration et
le développement d’un réseau régional d’acteurs de l’accompagnement est de 18 mois ( du mois
d’avril 2021 jusqu’au mois de septembre 2022). www.safir-eu.com

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Chapitre I : Généralités sur l’entrepreneuriat et l’entrepreneur

1.1. Généralités sur l’entreprise

Dans l’histoire économique, on trouve de nombreuse définition de l’entreprise il est important de
réaliser que chaque définition est marquée par son époque : elle dépend à la fois des formes
d’organisation du travail et de la production qu’une époque s’est donnée et des analyses théoriques
que les hommes ont fait de l’activité économique de cette époque. Parmi les plusieurs approches de
l’entreprise on choisira celle qui montre l’évolution de la notion d’entreprise quiest passée d’une
entreprise « boîte noir » à une entreprise système.

1.1.1. Définition de L’entreprise

« L’entreprise est une unité économique autonome disposantde moyens humains et matériels qu’elle
combine en vue de produire des biens et services destinés à la vente. »
1.1.2. Caractéristiques
L’entreprise est à la fois :

- Une organisation technique : elle produit des biens et services à partir d’une combinaison
de moyens (capital sous différentes formes, compétences) ;
- Une organisation économique la création et la répartition de la valeur est une finalité
centrale de l’entreprise ;
Une organisation sociale une cellule sociale et humaine, l’entreprise est composée de 3 acteurs
principaux : Apporteurs de capitaux, Dirigeants, Salariés.

Ces 3 acteurs ont des objectifs et des stratégies individuelles différentes.

- Un centre de décision relativement autonome : calcul économique, gestion et décisions.

Avant de présenter les étapes généralement identifiées dans un processus de création d'entreprise, il
faut nous souvenir que ce processus est :
- plutôt de type tourbillonnaire et non pas linéaire ;
Alimenté par des ressources dont le niveau (très insuffisant par rapport aux besoins) induit un
fonctionnement étagé, pas à pas ;
- organisé en étapes qui ont chacune leur logique et leur rythme propres. Chaque étape est activée par
un déclencheur, se traduit par un engagement fort de l'individu ou de l'équipe et produit un ou des
résultat(s).
Ces quelques points étant reprécisés, les étapes d'un projet de création d'entreprise sont les suivantes :
 évaluation de l'opportunité ;

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 conception et formulation du projet ;

 montage juridique et financement du projet;

 lancement des activités.

La création d'entreprise et d'activité est un phénomène complexe et hétérogène. Il existe une très
grande diversité des créations. Des typologies, degré de nouveauté/degré d'indépendance et degré de
changement/degré de nouveauté, constituent d'excellents outils pour qualifier une situation à un
moment donné et aider l'entrepreneur à faire les meilleurs choix possibles. On pourrait identifier
notamment des créations imitation, reproduction, innovation - valorisation et innovation - aventure.
Les étapes classiques d'une création d'entreprise sont d'évaluer l'opportunité de création, de
concevoir et formuler le projet de création, puis d'élaborer les montages juridique et financier
du projet et, enfin, de lancer les activités. Pour chacune de ces étapes, des points clés sont à prendre
en compte.

Les créations d'entreprises et d'activités présentent plus ou moins de risques. Ces derniers dépendent
de l'environnement, du financement initial et du degré de préparation du projet et de l'entrepreneur.
Les facteurs les plus importants se situent à un niveau méthodologique :

✓ savoir réduire l'incertitude en travaillant sur l'information avec des experts ;

✓ savoir faire adhérer au projet des partenaires qui vont apporter des facilités.

Mener à son terme un projet de création d'entreprise demande beaucoup d'efforts et de qualités, mais
aussi est une occasion unique d'apprendre beaucoup de choses en un minimum de temps. Même si de
nombreux facteurs de réussite existent, nous voudrions en synthèse insister plus particulièrement sur
la nécessité de bien définir sa stratégie. Une bonne stratégie de création d'entreprise peut se résumer
par la recherche d'une position stratégique défendable impliquant une rentabilité à moyen terme avec
un risque contrôlable.

Toutefois le déroulement de la stratégie ne se passe pas nécessairement comme prévu et il convient

alors de proposer rapidement une stratégie alternative et de prendre les actions correctives. La capacité
à mener cette double logique de programmation d'une part et d'adaptation d'autre part s'avère être
essentielle dans la réussite d'une création d'entreprise.

1.2. Environnement de l’entreprise

L’environnement est l’ensemble des éléments externes et internes à l’entreprise susceptibles
d’influencer son activité.

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On distingue :
1.2.1. Le macro-environnement ou environnement général

L’économie : conjoncture prix, concurrence, taux d’intérêt, croissance,

Social : grève, formation et aspirations des personnels,

Politique : interventionnisme,

Juridique : réglementations des contrats, de la concurrence, du travail, impositions,

Technologique : innovations, brevets,

Culturels : modes, styles, niveau de vie, mentalités, aspirations,

Démographique : pyramide des âges,

Géographique : nature, implantations des infrastructures, localisation des fournisseurs et clients,

L’environnement est à la fois local, régional, international. L’environnement apparaît comme un

ensemble de forces, de décisions, influençant l’entreprise. Ces forces sont autant de contraintes et
d’opportunités.
Selon la théorie de la contingence, l’environnement détermine la structure. L’environnement évoluant
sans cesse il n’y a pas de structure idéale.

1.2.2. Le microenvironnement ou environnement de proximité

Il s’agit des personnes physiques ou morales avec lesquelles l’entreprise est en relations directes qui
agissent sur elle mais sur lesquelles elle peut aussi influer : ses clients, ses fournisseurs, ses
concurrents, etc.

1.3. L’entrepreneur : un acteur principal de l’entrepreneuriat

L’entrepreneur est le cœur de l’entrepreneuriat et toute étude de cet acteur est impérative pour
améliorer la connaissance du phénomène de l’entrepreneuriat. La notion d’entrepreneur est l’une des
plus controversées de ce domaine. Au fur et à mesure que le processus entrepreneurial progresse dans
le temps, l’individu créateur change de position : porteur de projet, créateur et entrepreneur. Le porteur
de projet est l’individu qui possède une idée ou un projet non encore concrétisé ; le projet existe sur
papier. L’individu est créateur lorsque le porteur de projet décide de créer (la création consiste en une
déclaration d’une unité juridiquement autonome). Une fois l’entreprise est établie et le projet de
création se révèle viable, l’individu est qualifié d’entrepreneur.

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L’entrepreneur doit posséder les qualités suivantes : vivacité d’esprit, perspicacité, intelligence. Son
comportement n’est pas guidé par le calcul économique, mais par le jeu, le défi. À l’image de ce que
fut l’existence même de Cantillon, l’entrepreneur schumpetérien est un joueur. Il assume dans ces
conditions à la fois la réussite et la faillite. L’entrepreneur devient le moteur de la « destruction
créatrice ». Le mobile de l’entrepreneur schumpetérien réside dans le défi, le changement, le jeu. Son
objectif est d’aller contre l’ordre économique établi. L’entrepreneur est ainsi instrumentalisé pour
expliquer la dynamique du capitalisme ou « l’évolution économique ». Mais, l’innovation ne se limite
pas pour Schumpeter à la création d’un nouveau bien ou à l’introduction de la machine dans les
ateliers. L’innovation est, grossièrement, ce qui permet à l’entrepreneur d’accroître son chiffre
d’affaires et sa position dominante sur le marché. Aussi, bien qu’il ne soit pas résolument certain de
l’effet de sa trouvaille, elle peut devenir (en cas de réussite) un moyen de lui conférer provisoirement
(en raison des rapports de concurrence) une position de monopole. Par le pouvoir de l’innovation,
l’entrepreneur délimite son propre marché, il fixe ses propres règles, afin de maîtriser l’incertitude
propre au fonctionnement du marché.

Casson énumère les qualités requises pour être entrepreneur, qui sont très voisines de celles énumérées
par Say : capacité de négociation, d’organisation, de gestion, de vente et d’innovation. Mais, Casson
pose une question pertinente qui remet en cause (encore) l’idée de l’héroïsme entrepreneurial, en
présentant les raisons qui peuvent conduire un individu à devenir entrepreneur : devenir entrepreneur
parce que l’on cherche un emploi ; parce que l’on refuse d’être placé sous le contrôle d’un supérieur ;
parce que l’on recherche un complément de rémunération à une activité salariée, ou encore comme
un passe-temps ; mais la raison majeure est la recherche de l’autonomie nécessaire pour exploiter ses
talents. Parmi ces différents arguments, le dernier est le seul positif. Les premiers sont le reflet
d’aspirations négatives. L’individu agit alors en qualité d’« employeur en dernier recours » pour lui-
même. Il existe par ailleurs un lien très étroit entre la condition de salarié et celle d’entrepreneur dans
la mesure où la première peut constituer une espèce de tremplin pour devenir entrepreneur, car c’est
ainsi que l’individu expérimente le monde de l’entreprise.

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Chapitre II : Économie et entrepreneuriat social et solidaire

2.1. Comprendre l’économie sociale et solidaire

2.1.1. Principes et formes de l’économie sociale

L’économie sociale définit l’ensemble des coopératives, mutuelles, associations et fondations
partageant des particularités qui les distinguent des entreprises individuelles, des entreprises publiques
et des sociétés de capitaux. Ces entreprises d’économie sociale se distinguent des entreprises
individuelles par leur caractère collectif. Elles se distinguent des sociétés de capitaux parce qu’elles
réunissent des personnes avant de réunir des capitaux et sans chercher en priorité la rémunération du
capital, principe de « l’capitalisme ». Enfin, par leur caractère privé elles sont différentes des
entreprises publiques.

2.1.2. Principe de la solidarité dans l’économie solidaire

Le concept d’économie solidaire est né dans les années 1980 dans un contexte marqué par la crise
économique et le chômage. L’économie solidaire repose sur une combinaison des trois économies
(marchande, non marchande et non monétaire), à partir de dynamiques de projet.

Celles-ci articulent une dimension de réciprocité et la référence à des principes de justice et d’égalité.
En cela, l’économie solidaire se rapproche de l’économie sociale. Mais, l’économie solidaire se définit
plutôt par ses finalités : assurer l’insertion, renforcer le lien social, produire autrement. Le secteur
solidaire rassemble un ensemble diversifié de pratiques économiques comme, par exemple, l’insertion
par l’activité économique, l’épargne solidaire, le commerce équitable, les structures en faveur du
développement durable. Le terme « tiers secteur » est également employé pour définir cet ensemble.

La Charte de l’économie sociale définit en 1995 l’économie sociale et solidaire selon un certain
nombre de critères :

– la libre adhésion : nul n’est contraint d’adhérer et de demeurer adhérent d’une structure de
l’économie sociale, c’est le principe de la porte ouverte ;

– la non-lucrativité individuelle : ce principe n’exclut pas de constituer des excédents financiers, mais
il en interdit l’appropriation individuelle ;

– la gestion démocratique : les décisions se prennent en assemblée générale selon le principe « une
personne = une voix » ;

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– l’utilité collective ou l’utilité sociale du projet : une structure de l’économie sociale est au service
d’un projet collectif et non pas conduit par une seule personne, ce collectif peut être un territoire, un
groupe social, un collectif de travail ;

– la mixité des ressources : les ressources de ce secteur sont privées ou mixtes, il est indépendant des
pouvoirs publics tout en étant reconnu comme interlocuteur privilégié et recevoir des subventions
dans la mise en œuvre des politiques d’intérêt général.

2.1.3. Secteur de l’économie sociale et solidaire

Le secteur à but non lucratif est défini ainsi par son régime fiscal :

« c’est une activité qui permet de pallier les insuffisances de l’économie de marché :

– soit en fournissant dans des conditions désintéressées, des services non assurés par le marché, car
non rentables ;

– soit en pourvoyant aux besoins non servis par le marché, car les clients ont des ressources trop
modestes. »

2.2. Entrepreneuriat social dans le contexte de l’économie sociale et solidaire

2.2.1. Entrepreneur social : définitions, motivations et formes

Les entrepreneurs sociaux sont ceux qui identifient, créent et développent des opportunités sociales,
auxquelles sont associées des perspectives de rentabilité sociale (ou de plus-value sociale ou d'utilité
sociale) et non de rentabilité économique. Avant de présenter leurs profils, nous reviendrons sur
quelques idées reçues qui circulent sur les entrepreneurs sociaux.

L'entrepreneuriat social ne doit pas être confondu avec les projets portés par des entreprises à finalité
lucrative dans le cadre de leur responsabilité sociale et environnementale (RSE) 1 . Nous pouvons
distinguer ces deux situations à partir de la hiérarchisation des deux finalités possibles des entreprises
que sont la finalité sociale (recherche d'utilité sociale) et la finalité lucrative (recherche de la
maximisation du profit pour les actionnaires). La RSE concerne les entreprises qui, tout en ayant une
finalité lucrative, vont au-delà du simple respect de leurs obligations légales ou conventionnelles en
matière sociale et/ou environnementale.

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La RSE concerne les entreprises qui, tout en ayant une finalité lucrative, vont au-delà du simple
respect de leurs obligations légales ou conventionnelles en matière sociale et/ou environnementale.

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En revanche, l’entrepreneuriat social traite des projets entrepreneuriaux des entreprises et des
individus qui accordent une importance exclusive à la finalité sociale de l'organisation qu'ils
impulsent ou tout au moins accordent une primauté à celle-ci. L'entrepreneuriat social peut se
réaliser dans le cadre d'une entreprise quel qu'en soit le statut : entreprise à but non lucratif (association,
coopérative, mutuelle) et entreprise à but lucratif (SA, SARL, etc.). Il se dissocie en cela de l'économie
sociale.

2.2.2. Différentes conceptions de l’entrepreneuriat social

L’entrepreneuriat social se rapproche et se distingue de l’entrepreneuriat standard par des points
communs et des spécificités. Il s’articule autour de quatre idées maîtresses :

La viabilité économique du projet

Comme pour toute activité professionnelle qui se veut pérenne, le projet doit répondre à une demande
réelle et identifiée par une étude de marché. Assorti d’une part de risque inhérente à toute création
d’entreprise, il vise à une rentabilité suffisante pour générer de la richesse et des emplois.

Les objectifs sociaux et/ou environnementaux

Clé de voûte du projet, ceux-ci visent à la création d’une « valeur sociale » de l’activité, tant à l’égard
des individus concernés que de la collectivité. Les besoins et les éléments de « mieux-vivre » auxquels
répondra l’entreprise peuvent être de différentes natures : accès aux services de santé, économies
d’énergie, qualité du logement, résorption du chômage, promotion de la consommation locale, etc.

L’encadrement des profits

En fonction du statut juridique de l’entreprise, les bénéfices réalisés sont en priorité réinvestis pour la
réalisation optimale des objectifs sociaux et environnementaux. Les profits personnels sont
formellement limités et rigoureusement encadrés.

Le partage de la gouvernance

« Participation » est le maître mot de la gouvernance en entrepreneuriat social. Le partage décisionnel,

où le collectif l’emporte toujours sur l’intérêt particulier ou corporatiste, implique toutes les parties
prenantes : dirigeants, personnel, clients ou usagers, financeurs privés et publics, politiques et
administratifs locaux…

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2.2.3. Caractéristiques de l’entrepreneuriat social
En ce sens, il est possible d’identifier les éléments suivants comme caractéristiques de l’entrepreneur
social : -Porter une mission sociale, -créer de la valeur sociale, -Identifier et poursuivre les différentes
opportunités qui se présentent, -S'engager dans un processus continu d’innovation et d’apprentissage.
Suivant l’approche adoptée par Dees (1998), on peut avancer que l’innovation est le principal attribut
de l’entrepreneur social. Selon la conception de l’innovation de Schumpeter, c’est un agent de
changement ayant une mission sociale dont l’objet est d’innover et de créer de la « valeur sociale »
via des « projets responsables ». L’entrepreneur social innove pour assurer la durabilité des projets
qu’il entretient, l’innovation est encastrée dans le mode opératoire de l’entrepreneur social,
l’innovation n’est donc pas momentanée, mais elle découle d’un long processus de recherche et
d’apprentissage dans l’amélioration des conditions de vie de la population cible tout en assurant la
durabilité de leurs projets. L’entrepreneuriat social ne se limite pas aux activités non lucratives à utilité
sociale, en réalité c’est une forme alternative d’entreprendre hybride ayant pour finalité la production
de biens et services adaptés aux besoins de la société.

2.2.4. Typologie et caractéristiques de l’entreprise sociale

L'entrepreneuriat social peut prendre des formes diverses en termes de statuts (coopératives, mutuelles,
associations, fondations, SARL, SA, SAS), de secteurs (des plus classiques aux plus innovants), d'acteurs
initiateurs (des collectivités, des consommateurs, des producteurs, des citoyens ...), de publics
bénéficiaires et de clients, d'innovations portées (du créateur initiateur de changement systémique au
créateur imitateur) et de mission sociale. Il regroupe des projets ayant à cœur de développer exclusivement
ou prioritairement une mission sociale, contrairement aux projets portés par des entreprises à finalité
lucrative dans le cadre de leur responsabilité sociale et environnementale. On peut résumer, simplement,
ce qu'est et ce que n’est pas l'entrepreneuriat social, à partir de la matrice proposée par la Chaire
Entrepreneuriat Social schématisée ci-dessous.

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 Figure 1 : Champ de l’entreprise sociale

2.2.5. Secteurs de l’entrepreneuriat social

L’entrepreneuriat social a tendance à briser les frontières existantes entre les secteurs : public, privé
et la société civile. Il prend appui sur des initiatives économiques qui ambitionnent de répondre aux
problématiques sociales et environnementales.

Des entrepreneurs sociaux peuvent êtes présents dans de nombreux secteurs d’activité : insertion,
travail adapté, appui à la création d’activité, environnement, énergies renouvelables, écohabitat,
commerce bio, équitable, etc.

Chapitre III : Aspects normatifs

3.1. Réglementation et textes internationaux : ODD&RS

Il existe 10 textes Juridiques fondamentaux pour la RS et les ODD.

Loi PACTE (2019, France)

Si la loi pour la croissance et la transformation des entreprises, dite loi Pacte, promet de doper la
transformation des entreprises françaises, c'est notamment en raison de la modification de l'article
1833 du code civil. Un alinéa stipule qu'une société doit prendre « en considération les enjeux sociaux
et environnementaux de son activité ». « Les organisations sont désormais tenues de prendre en
compte l'intérêt social, ce qui va bien au-delà des seuls intérêts des actionnaires. On peut donc parler

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d'avancée révolutionnaire, même si la norme ne définit pas de sanction précise », estime Patricia
Cuba-Sichler (Cabinet DS Avocats, 2019).

Loi sur le devoir de vigilance (2017, France)

Au Bangladesh, en 2013, 1.138 petites mains du textile trouvaient la mort dans l'effondrement du
Rana Plaza. Leurs employeurs : des sous-traitants des plus célèbres marques de vêtements de la
planète. Le monde prend alors conscience que les entreprises donneuses d'ordre doivent prévenir les
atteintes aux droits fondamentaux sur l'ensemble de leur chaîne d'approvisionnement. « La loi de 2017
en fait une obligation pour les entreprises de plus de 5.000 salariés en France, ou 10.000 employés
si le siège est à l'étranger, un nombre d'organisations assez restreint. C'est toutefois une grande
avancée car les sociétés mères ne peuvent plus ignorer les pratiques de leurs filiales, sous-traitants
et fournisseurs », explique Patricia Cuba-Sichler.

Objectifs de développement durable (ODD) de l'ONU (2015, international)

Adoptés par les Nations Unies, les ODD rappellent que les entreprises constituent des acteurs
essentiels dans la lutte contre le changement climatique, les inégalités sociales, la raréfaction des
ressources, etc. « Les ODD, qui représentent une sorte de feuille de route, permettent de faire bouger
les lignes au niveau mondial, car la RSE n'est pas règlementée partout. »

Loi sur la transition énergétique pour la croissance verte (2015, France)

La loi TEE (transition écologique et énergétique) instaure notamment l'obligation de communication
sur la gestion du risque climatique. « Elle détaille également plusieurs axes pour réduire l'empreinte
écologique : énergies renouvelable, transports, traitement des déchets, lutte contre le gaspillage…
Cela en fait une loi-phare pour la transition écologique », pointe l'avocate.

Norme ISO 26000 (2010, international)

Les décisions et les activités des entreprises ayant des impacts sur la société et sur l'environnement,
les organisations ont donc une responsabilité : voilà le message de cette norme. De l'avis de Patricia
Cuba-Sichler, « ce qui en fait un outil de poids, c'est que cette norme apporte la première définition
de la RSE qui soit issue d'un consensus international ».

Lois Grenelle I et II (2007 et 2010, France)

Gouvernance écologique, croissance durable, réduction des émissions de gaz à effet de serre… Les
lois issues du Grenelle de l'environnement ont été présentées comme les prémices d'une révolution
verte. « La grande nouveauté est que ces textes disent : « le reporting ne suffit pas ». Autrement dit,
c'est bien beau de communiquer mais maintenant il faut aussi créer une obligation de vérification des

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informations extra-financières, via des organismes tiers indépendants* », souligne Patricia Cuba-
Sichler.

Pacte mondial des Nations Unies (2000, international)

Lancé par Kofi Annan, en 1999, lors du Forum économique mondial de Davos, le Global Compact
comprend dix principes touchant aux droits de l'homme, à l'environnement, à la lutte contre la
corruption et au droit du travail. « Les entreprises signataires s'engagent à les respecter. Cela relève
du volontariat, mais le Global Compact a généré une prise de conscience, donc une impulsion globale.
»

Sommet de Rio (1992, international)

« La Conférence des Nations Unies sur l'Environnement et le Développement aboutit sur plusieurs
éléments fondateurs : la Convention sur le climat qui débouche sur le protocole de Kyoto relatif à la
réduction des émissions de gaz à effet de serre ; le Programme Action 21, véritable référence des
territoires pour agir en faveur du développement durable ; et la Déclaration de Rio, qui comprend 27
principes concrets », détaille la spécialiste du droit de l'environnement.

Déclaration tripartite de l'OIT sur les entreprises multinationales (1977, international)

Il y a plus quarante ans, l'Organisation Internationale du Travail (OIT) donnait un cadre aux
entreprises en matière de conditions de travail, de formation ou encore de diversité. « Il y a eu
plusieurs amendements et révisions qui ont permis de prendre en compte d'autres notions
fondamentales comme la sécurité, l'hygiène, l'environnement applicable aux travailleurs ou pour
lutter contre le travail forcé. »

Principes directeurs de l'OCDE (1976, international)

Les 34 pays membres de l'OCDE ont été rejoints par 12 autres nations pour adhérer à ces principes
qui portent sur des sujets aussi variés que l'environnement, la corruption, les droits de l'homme, la
fiscalité, etc. « C'est une avancée majeure vers l'encadrement des pratiques des entreprises, malgré
son caractère non contraignant », souligne Patricia Cuba-Sichler.

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 Figure 2 : 17 Objectifs de Développement Durable

3.2. Référentiels : ISO 9001, ISO 1400 1, ISO 18001

Les normes de systèmes de management ISO fournissent un modèle à suivre que les organisations
peuvent mettre en application pour atteindre leurs buts et objectifs. Elles permettent de développer au
sein de l’organisation une culture fondée sur un cycle automatique d’auto-évaluation, de correction et
d’amélioration continue des opérations et des processus reposant sur la sensibilisation des employés
ainsi que sur l’engagement et l’encadrement de la direction.

De nombreuses normes de systèmes de management (NSM) ISO ont une structure unique, un corpus
commun de termes et définitions ainsi que des exigences communes.

ISO 9001:2015 | Systèmes de management de la qualité — Exigences. Spécifie les exigences

relatives au système de management de la qualité lorsqu'un organisme :

a) doit démontrer son aptitude à fournir constamment des produits et des services conformes aux
exigences des clients et aux exigences légales et réglementaires applicables, et

b) vise à accroître la satisfaction de ses clients par l'application efficace du système, y compris les
processus pour l'amélioration du système et l'assurance de la conformité aux exigences des clients et
aux exigences légales et réglementaires applicables.

Toutes les exigences de l'ISO 9001 :2015 sont génériques et prévues pour s'appliquer à tout organisme,
quels que soient son type ou sa taille, ou les produits et services qu'il fournit.

ISO 14001 :2015 | Systèmes de management environnemental — Exigences et lignes directrices

pour son utilisation. Spécifie les exigences relatives à un système de management environnemental

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pouvant être utilisé par un organisme pour améliorer sa performance environnementale. La présente
Norme internationale est destinée à être utilisée par les organismes souhaitant gérer leurs
responsabilités environnementales d'une manière systématique qui contribue au pilier
environnemental du développement durable.

ISO 14001 :2015 permet d'aider un organisme à obtenir les résultats escomptés de son système de
management environnemental, lesquels constituent une valeur ajoutée pour l'environnement, pour
l'organisme lui-même et pour les parties intéressées. En cohérence avec la politique environnementale
de l'organisme, les résultats escomptés d'un système de management environnemental incluent :

- l'amélioration de la performance environnementale ;

- le respect des obligations de conformité ;

- la réalisation des objectifs environnementaux.

Normes OHSAS 18001 Remplacée cette année par l'ISO 45001, indique la méthode de mise en place
d'un management de la santé et de la sécurité au travail. L'objectif est d'obtenir une meilleure
gestion des risques afin de réduire le nombre d'accidents, de se conformer à la législation et d'améliorer
les performances. Cette nouvelle norme propose des méthodes pour améliorer la sécurité au travail
qui peuvent être mises en place dans les entreprises de toutes tailles et de tous secteurs d’activité.
S'investir dans cette démarche permet à une entreprise de prouver au monde entier qu’elle a pris les
mesures nécessaires pour réduire le nombre d’accidents du travail ou de maladies professionnelles.
Elle lui donnera un avantage organisationnel et concurrentiel.

3.3. Principes fondamentaux de l’ISO 26000

Normes de management ISO susceptibles de soutenir la mise en œuvre de certains aspects spécifiques
du système de management d’une organisation.

ISO 26000 :2010 | Lignes directrices relatives à la responsabilité sociétale présente des lignes
directrices pour tous types d'organisations, quelle que soit leur taille ou leur localisation, concernant :

• les concepts, termes et définitions relatifs à la responsabilité sociétale;

• les origines, les orientations et les caractéristiques de la responsabilité sociétale;
• les principes et pratiques en matière de responsabilité sociétale;
• les questions centrales et les domaines d'action de la responsabilité sociétale;

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• l'intégration, la concrétisation et la promotion d'un comportement responsable dans l'ensemble de
l'organisation, et à travers ses politiques et pratiques, dans sa sphère d'influence;
• l'identification des parties prenantes et le dialogue avec elles; et
• la communication sur les engagements, les performances et autres informations concernant la
responsabilité sociétale.

L'ISO 26000 :2010 a vocation à aider les organisations à contribuer au développement durable. Elle
vise à encourager les organisations à aller au-delà du respect de la loi, tout en reconnaissant que le
respect de la loi est un devoir fondamental pour toute organisation et une partie essentielle de sa
responsabilité sociétale. Elle a vocation à promouvoir une compréhension commune dans le domaine
de la responsabilité sociétale et à compléter les autres instruments et initiatives de responsabilité
sociétale, non à les remplacer.

Lors de l'application de l'ISO 26000 :2010, il est recommandé que l'organisation prenne en
considération les différences sociétales, environnementales, juridiques, culturelles, politiques et la
diversité des organisations ainsi que les différences de conditions économiques, en toute cohérence
avec les normes internationales de comportement.

Chapitre IV : Elaboration d’un modèle d’affaire en entrepreneuriat

social

4.1. Qu’est-ce que le modèle d’affaire d’une entreprise sociale ?

L’élaboration d’un business plan concret aidera le nouvel entrepreneur social à se concentrer sur les
aspects clés et les principaux objectifs de son entreprise potentielle. Cet objectif sera maintenu grâce
à la création d’un système d’exploitation efficace capable de faciliter tout type de transactions entre
tous les acteurs concernés, tels que la communauté, les clients, les employeurs, les employés, les
bénévoles, le conseil d’administration, les bailleurs de fonds ou même les investisseurs.

Par conséquent, un business plan social qui crée de la valeur articule les opérations concrètes qui
déterminent finalement les facteurs clés de succès. Ceux-ci doivent mener à la durabilité de
l’entreprise sociale, permettre d’identifier les moyens de détecter les risques potentiels, les moyens de
construire des consortiums et de former des alliances solides, les moyens de magnétiser les
investisseurs, les moyens d’estimer les résultats potentiels – y compris les résultats axés sur la société
et l’environnement – et même les moyens de prouver que l’entreprise sociale et son équipe de direction

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fonctionnent effectivement dans le contexte d’un business plan complet. Le business plan fait preuve
en quelque sorte de professionnalisme.

Après une étude approfondie des modèles déjà existants, on peut conclure que tous les business plans
d’entreprises sociales ont en commun les étapes-piliers suivants :

1. Identifier l’objectif principal de l’entreprise sociale ;

2. Concevoir un plan d’action concret dans le cadre duquel tous les objectifs secondaires seront
finalement atteints ;
3. Déterminer des critères qualitatifs et quantitatifs spécifiques pour la conception, la mesure et
l’amélioration de la performance du social business potentiel ;
4. Prendre des décisions relatives à la détection des ressources nécessaires, ainsi qu’aux coûts et aux
revenus de l’entreprise.

4.2. Méthodologie d’élaboration d’un business plan social

L’un des modèles de business plan social les plus populaires est le ” Social Business Model Canvas
“. Dans les paragraphes ci-dessous, nous allons tenter d’analyser en bref tous les éléments qui
composent le Social Business Canvas.

Segments

Dans cette section, nous faisons référence à deux catégories de personnes : d’une part, nos
bénéficiaires potentiels et, d’autre part, nos clients potentiels. En ce qui concerne nos bénéficiaires
potentiels, nous devons répondre à la question ” qui est le bénéficiaire de notre entreprise sociale ” et ”
qui bénéficie de cette intervention “. En d’autres termes, nous devons décider pour qui nous créons
de la valeur. Par conséquent, afin de maintenir la création d’une véritable valeur sociale, nous devons
penser aux clients auxquels nous allons vendre notre produit ou service, et répondre ainsi à des
questions telles que ” qui seront nos clients les plus importants ” ?

Type d’intervention

Après avoir déterminé les bénéficiaires et les clients, nous devons décider du type de notre
intervention. Par exemple, souhaitons-nous offrir un produit spécifique à nos clients, un service ou
autre chose ?

Proposition de valeur

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Cette partie est composée de deux parties séparées : (i) La proposition de valeur de l’utilisateur qui
est essentiellement destinée aux bénéficiaires et ; (ii) La proposition de valeur du client qui est
inévitablement corrélée aux clients. C’est un élément très important pour lequel nous devons être
capables de donner des réponses claires à des questions spécifiques. En ce qui concerne les
bénéficiaires, les questions auxquelles il faut répondre sont les suivantes
Quel type d’impact social allons-nous créer et de quelle manière allons-nous montrer que nous créons
effectivement un impact social ? En ce qui concerne les clients, quel type de valeur allons-nous offrir
à nos clients potentiels ? En outre, “quels ensembles de produits et de services allons-nous offrir à
chaque segment de clientèle” et “quels sont les besoins de nos clients que nous satisfaisons” ?

Ressources clés

Dans cette partie, nous devons penser à ce qui suit : “Quelles sont les ressources clés nécessaires à
nos propositions de valeur ? Quel est le type de ressources que nous avons : (i) les ressources
physiques, (ii) les ressources intellectuelles, y compris les brevets de marque, les droits d’auteur et les
données ; (iii) les ressources humaines, y compris le personnel, l’équipe de gestion, etc. et ; (iv) les
ressources financières.

Partenaires et intervenants clés

Quels sont les groupes essentiels que vous devrez impliquer afin de faciliter votre programme ? Ont-
ils besoin d’un accès ou d’autorisations spéciales ? Plus précisément, vous devez décider à la fois des
partenaires clés et des fournisseurs clés, identifiant ainsi les Ressources Clés que vous pourriez
acquérir de chaque partenaire/parties prenants et le type d’Activités Clés qu’ils pourraient réaliser.

Activités clés

Quelles sont les activités programmées et non programmées que votre organisme réalisera ? Quelles
activités clés nos propositions de valeur exigent-elles ? Dans le cadre de cette partie, nous devons
également prendre les principales décisions concernant des facteurs importants, tels que nos canaux
de distribution et notre relation avec les clients potentiels et le réseau général. Par exemple, quel type
de relation chacun de nos segments de clientèle s’attend-il à ce que nous établissions et maintenions
avec eux ? Quelles sont celles que nous avons déjà établies ? Comment sont-elles intégrées au reste
de notre modèle d’affaires ? Par quels canaux nos segments de clientèle veulent-ils être rejoints et de
quelle façon le faisons-nous ? Comment nos canaux vont-ils être intégrés et quels sont ceux qui

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fonctionnent le mieux ? Lesquels sont les plus rentables ? Comment les intégrons-nous aux routines
des clients ?

Structure des coûts

La structuration des coûts est l’une des questions les plus cruciales lors de la conception et de la
création de votre entreprise sociale, dans la mesure où cette section pose la question suivante : ” Quels
sont nos plus gros postes de dépenses ? et ” comment évoluent-ils lors de la mise à l’échelle ? Quelles
sont les ressources et les activités clés les plus coûteuses ? Parmi les dépenses, nous devons prendre
en considération tous les coûts fixes, y compris les salaires, les loyers et les services publics, les
éventuels coûts variables et les couts interdépendants tels que les économies d’échelle et les
économies de gamme.

Recettes

Inévitablement, nous devons tenir compte de tous les facteurs suivants qui sont fortement liés aux
sources de revenus. Pour quelle valeur nos clients sont-ils vraiment prêts à payer ? Pour quoi paient-
ils actuellement ? Comment paient-ils actuellement ? Comment préféreraient-ils payer ? Quelle est la
contribution de chaque source de revenus comparé aux revenus globaux ?

Surplus

Enfin, nous devons répondre à la question cruciale suivante : ” Où comptez-vous investir vos bénéfices
afin de maintenir la valeur sociale requise ? “

Le fondateur de cette méthode, Alex Osterwalder (Né en 1974, M. Osterwalder est un théoricien,
auteur et consultant autrichien qui est connu pour avoir développé une approche collaborative et
imagée de la réflexion stratégique autour d’un outil en particulier : le Business Model Canvas),
propose un ouvrage et un site pour mettre en œuvre le modèle.

Le Business Modèle Canvas est une matrice visuelle (canvas) constituée de 9 blocs qui décrivent les
4 grandes dimensions d’une organisation (entreprise) : Les clients, L’offre, L’infrastructure et La
viabilité financière.

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 Figure 3. Composants du Canevas du Bussiness Model

Ils se remplissent généralement de la façon suivante :

1. Les segments de clients

▪ pour qui créons-nous de la valeur ?

▪ qui sont nos clients les plus importants ?

▪ exemple : marché de masse, de niche, segmenté, diversifié, plate-forme multilatérales, …

2. La proposition de valeur (biens ou services)

▪ quelle valeur apportons-nous au client ?

▪ quel problème contribuons-nous à résoudre ?

▪ exemple : nouveauté, performance, personnalisation, accompagnement, design, marque, prix,

réduction des coûts ou des risques, accessibilité, …
3. Les canaux d’accès aux clients

▪ quels canaux nos clients préfèrent-ils ?

▪ quels canaux utilisons-nous actuellement ?

▪ exemple : force de vente, vente en ligne, magasins en propre ou partenaires, grossistes, …

4. Le type de relation que l’entreprise souhaite entretenir avec ses clients

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▪ Quel type de relations chacun de nos segments de clients souhaite-t-il que nous entretenions avec
lui ?

▪ Quel type de relations avons-nous établies ? Quel est leur coût ?

▪ Exemples : assistance personnelle, assistance personnelle dédiée, self-service, services

automatisés…
5. Les sources de revenus

▪ Quelle valeur nos clients sont-ils disposés à payer ?

▪ Pour quoi payent-ils actuellement ?

▪ Comment payent-ils ?

▪ Exemples : vente de biens, droit d’usage, abonnements, location/prêt, licensing, etc.

6. Les ressources-clés indispensables au fonctionnement de l’activité : ressources physiques,
humaines, financières

▪ Quelles ressources clés nos propositions de valeur exigent-elles ?

▪ Qu’en est-il de nos canaux de distribution ?

▪ De nos relations avec les clients ? De nos flux de revenus ?

▪ Exemples : physiques, intellectuelles, humaines, financières

7. Les activités clés nécessaires à la mise en place de la proposition de valeur

▪ Quelles activités clés nos propositions de valeur exigent-elles ?

▪ Qu’en est-il de nos canaux de distribution ?

▪ De nos relations clients ? De nos revenus ?

▪ Exemples : production, résolution de problèmes, plate-forme/réseau

8. Les partenaires clés : fournisseurs, partenaires sur certains marchés

▪ Qui sont nos partenaires clés ?

▪ Qui sont nos fournisseurs clés ?

▪ Quelles ressources clés nous procurons-nous auprès de partenaires ?

▪ Exemples : optimisation et économies d’échelles, réduction du risque et de l’incertitude…

9. La structure de coûts

▪ Quels sont les coûts les plus importants ?

▪ Quelles ressources clés sont les plus coûteuses ?

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▪ Quelles activités clés sont les plus coûteuses ?

▪ Exemples : logique de coûts, logique de valeur, coûts fixes, coûts variables

▪ Cette réflexion est souvent menée en groupe et l’ensemble des réflexions du groupe est reporté au
fur et à mesure sur un schéma global devenu le standard (voir figure 3).
Pour aller plus loin :

1. Élaboration d’un business plan d’entreprise sociale par la Harvard Business School :
http://www.hbs.edu/newventurecompetition/Documents/SE-
TrackDevelopingSEBusinessPlan2015.pdf
2. Pour consulter d’autres exemples de business plan, vous pouvez consulter :
• https://learn.marsdd.com/article/business-plans-for-social-enterprises-se-and-social-businesses/
• https://mbs.edu/getmedia/91cc0d01-3641-4844-b34c-7aee15c8edaf/Business-Model-for-SE-
Design-Burkett.pdf

4.3. Types de financement dans l’économie sociale et solidaire

Le financement des structures de l’économie sociale et solidaire et les finances solidaires sont
aujourd’hui au cœur de l’actualité en raison de plusieurs facteurs conjoncturels :

A. un essor de la finance participative du fait du développement des nouvelles technologies ;

B. des expérimentations entreprises par des collectivités locales sur la finance solidaire afin de créer
de nouveaux espaces de financements locaux pour les projets de territoire ;

C. l’adoption d’une nouvelle loi-cadre — la loi du 31 juillet 2014 relative à l’économie sociale et
solidaire, dite « loi Hamon » — dont l’un des enjeux est d’amplifier la dynamique de développement
du secteur.

Citation

Mohandas Karamchand Gandhi, dit Gandhi, chef spirituel et politique indien ayant marqué
l’histoire par son engagement dans un combat sans violence contre les inégalités, disait : « Les
systèmes économiques qui négligent les facteurs moraux et sentimentaux sont comme des statues
de cire : ils ont l’air d’être vivants et pourtant il leur manque la vie de l’être en chair et en os. »

Dans l’imaginaire collectif, les sources de financement des structures de l’économie sociale et
solidaire sont principalement publiques et proviennent exclusivement des subventions. Or, s’il s’avère

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qu’une partie seulement des financements provient de fonds publics, la majorité des structures de
l’ESS tirent profit de leurs activités commerciales, industrielles ou des services qu’elles proposent.
L’essentiel de leurs revenus est donc issu du secteur privé.

Les structures de l’ESS ont en effet la particularité de diversifier leurs sources de financement, mais
également d’avoir contribué, avec les nouvelles technologies de l’information et de la communication,
à innover énormément en matière de financement. Il y a cependant une méconnaissance
généralisée des financements de l’ESS de la part de certains acteurs de la création d’entreprise
(porteurs de projets, créateurs d’entreprises, accompagnateurs…).

Une donnée fondamentale aussi à prendre en compte est la diversification des structures de l’ESS.
Qui dit structures de tailles différentes dit besoins de financement divergents : une start-up de
l’économie collaborative n’aura pas les mêmes besoins de financement qu’une très petite entreprise
de type entreprise d’insertion du secteur du nettoyage.

À cela s’ajoute l’impact de l’éclosion du numérique, qui a considérablement modifié les principes de
financements classiques. Nous constatons par exemple l’émergence de financements directs entre
des particuliers et des entreprises en quête de financement.

Toutes ces caractéristiques impliquent de multiples possibilités de financement.

Les Financements bancaires classiques et financements par le microcrédit et prêts d’honneur

dans le cadre de subventions publiques et privées sont également envisageables.

De plus, la finance solidaire repose sur la participation des épargnants privés dans la gouvernance des
organisations : présence aux comités d’engagement des crédits, accompagnement des emprunteurs,
représentations publiques de la structure, etc. Cette participation permet de renouveler l’implication
et le contrôle des épargnants dans les décisions financières. C’est aussi un moyen de réactiver les liens
sociaux de proximité, favorisant la confiance et le partage d’informations. La mutualisation renforce
la solidarité entre les emprunteurs et les apporteurs de fonds. Ensuite, ces initiatives reposent sur la
combinaison de ressources marchandes, non marchandes et non monétaires, grâce aux alliances avec
les acteurs publics et privés (épargnants individuels, banques, entreprises), ces partenaires participant
financièrement à la prise en charge du coût total du financement (coût financier et
d’accompagnement). Ces initiatives constituent une mise de fonds importante en l’absence d’épargne
préalable pour les emprunteurs : elles mutualisent des fonds pour créer des garanties solidaires
partenariales et diviser ainsi la prise de risque des prêteurs. Ainsi, face aux problèmes d’inaccessibilité
aux services financiers, la finance solidaire crée une offre de financement privé fondée sur des

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garanties collectives qui mobilise une épargne faiblement « intermédiée » et peu coûteuse. Ce modèle
est tout à fait pertinent pour soutenir une filière ou un secteur d’activité, car il permet de développer
des outils financiers adaptés aux spécificités de la filière, mais aussi d’améliorer l’expertise des
gestionnaires des fonds. Cependant, cette forte similitude est aussi source de fragilité en cas de
déstabilisation de la filière. Les projets économiques individuels sont plus nombreux que les projets
collectifs et alternatifs, affaiblissant l’effet levier pour un changement de modèle que propose la
finance solidaire.

Les dotations aux concours sur la meilleure idee innovante en entrepreneuriat social, qu’elles
soient par initiatives nationales ou internationales représentent également des alternatives de
financement d’entreprises sociales et solidaires (HultPrize ou encore les StarCup, par exemple sont
d’excellent arguments de ce type de financement).
L’ESS incarne une autre manière d’entreprendre présente dans tous les secteurs. Ceux des
services d’intérêt général : santé (mutuelles de santé et prévoyance…), social (insertion, régies
de quartier…), services aux personnes (personnes âgées, petite enfance…), environnement
(énergies renouvelables, éco-habitat, valorisation des déchets…), culture (cafés culturels,
écomusées…), tourisme associatif et solidaire, éducation, sport, etc.

Mais aussi des secteurs plus marchands : banques et assurances (banques coopératives,
mutuelles d’assurance…), BTP (coopératives du bâtiment, éco-construction…), agriculture
(coopératives agricoles, produits bio, circuits courts…), commerce (commerce équitable,
épiceries solidaires…), etc.

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