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Chapitre II - La définition du besoin

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I. La demande de recrutement

Examiner la figure 5 ci dessous . De quoi s’agit-il ? Comment peut-on déterminer les

besoins de l'entreprise en recrutements? existe t- ils d'autres méthodes?comparez

Figure 5. Gestion prévisionnelle des emplois à moyen terme

Le besoin de recrutement est à priori défini par un plan prévisionnel pluriannuel

dans le cadre d’une gestion prévisionnelle de l’emploi et des compétences de l’entreprise
(GPEC). Ce plan permet de ventiler les recrutements par année et par mois. Le plan de
développement de l’entreprise détermine les besoins de l’entreprise en emplois à moyen
terme, lesquels seront comparés aux ressources projetées dans cinq ans. L’évolution des
ressources tient compte des hypothèses de promotions, de démissions et l’évolution
démographiques. La comparaison entre les besoins de l’entreprise en emplois et
compétences à moyen terme et l’évolution de ses ressources en personnel dégage des
écarts négatifs (ressources inférieures aux besoins) lesquels engendrent entre autres des
décisions de recrutement qui seront lancées sur les cinq années à venir (figure 5).

A défaut de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, le besoin de

recrutement émane en générale du responsable hiérarchique directement concerné.
L’origine de la demande peut être un départ, une mutation ou un besoin supplémentaire.
Toutefois, avant de lancer les opérations de recrutement, il est nécessaire de vérifier la
nécessité de la demande. Le diagnostic d’opportunité permet de vérifier que toutes les
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autres solutions ont été envisagées (amélioration de la productivité, heures

supplémentaires, sous-traitance, apprentis, stagiaires, ...). La décision de recrutement dans
ce cas devrait généralementêtre approuvée par le plus haut niveau de la hiérarchie.Si le
recrutement est approuvé, le poste à pourvoir ainsi que le profil du futur recru devraient
être définis.

II. L’analyse du poste à pourvoir

1. Définition de l’analyse de poste

La réussite du recrutement est tributaire du choix des critères de sélection des

candidats au poste. Or ces critères ne peuvent pas être arbitraires. L'oubli de critères
pertinents ou le fait d'ajouter des critères erronés entrainent de mauvaises décisions. Les
critères de choix pertinents sont à rechercher dans le poste à pourvoir. En effet le candidat
au poste devrait avoir les qualifications requises pour réussir les fonctions relatives au
poste de travail. Ses qualifications sont des compétences techniques et comportementales.

Une bonne information sur le poste de travail aide donc à minimiser les risques
d’échec de l’opération de recrutement. C'est pourquoi les recruteurs recourent à l’analyse
de poste qui a pour objet de fournir les informations détaillées relatives à un poste
déterminé.

L’analyse de poste consiste en une énumération des missions, des activités ou

compétences, des responsabilités, des devoirs, des réseaux relationnels et des
qualifications requis pour l'occupation d'un poste de travail. C’est un processus utilisant
une ou des méthode(s) appropriée(s) pour dégager les faits précis concernant un poste,
permettant ainsi de tracer le profil de ce poste avec toutes ses composantes, c’est à dire sa
description.

L’analyse de poste avait passé d’une analyse privilégiant une description par tâche
ou activité en une approche par compétences. La notion de compétences recouvre les
savoirs, savoirs faire et savoir être nécessaires à l’accomplissement des activités relatives
au poste.

2. Le processus d’analyse de poste

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Le processus d’analyse de poste débute par le choix de l’analyste et se termine par

l’organisation des informations relatives au poste dans une fiche de poste.

 Le choix de l’analyste : L’analyste du poste peut être un expert externe à

l’entreprise ou une personne interne à l’entreprise, un cadre ou le titulaire de poste lui-
même.
 Les questions guides : En principe l’analyste de poste prépare les besoins en
informations relatives au poste de travail, généralement formulées sous forme de
questions. Les principales questions sont :
 Quoi ? : qu’elle est la dénomination du poste, sa raison d’être, sa position dans la
structure, les activités relatives au poste ?
 Qui ? : quelle est la personne qui peut occuper le poste ? ses qualifications,
formations, expériences.
 Comment ? : comment se fait l’exécution ? Quelles sont les méthodes utilisées,
les instruments (équipements, matériels, outils, …), les procédés, modes opératoires et
conditions de travail.
 Où ? : à quel endroit est fait le travail, distance …
 Quand ? A quel moment se fait le travail : durée, période, horaire, fréquence, que
fait en avant, après ?
 Avec qui ? : avec qui le titulaire de poste travaille t- il ? : Superviseur,
collaborateurs, d’autres collègues, clients, fournisseurs, …

L’analyse de poste peut être étendue aux niveaux prés requis pour chaque
compétence et les normes de rendement.

 Le choix du ou des méthodes d’analyse de poste : Il existe plusieurs méthodes

de recueillir l'information sur les postes de travail. Les analystes utilisent seul ou en
combinaison les méthodes suivantes :
 Etude des documents: avant de se lancer dans l'analyse de poste, l'analyste peut
exploiter l'information contenue dans les documents disponibles dans l'entreprise tels que
les définitions de postes passées, les entrevues d'embauche, les notes de services,
l'organigramme, ... Cette méthode est jugée non valide à elle seule, elle doit être associée à
une autre méthode.
 Les entrevues: la méthode consiste à collecter les informations relatives au poste
auprès du titulaire du poste en l'interviewant. L'analyste prépare un guide d'entrevue qui
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contient les éléments connus du poste de travail et il s'en sert pour vérifier auprès du
titulaire la pertinence de ces éléments. Malgré l'information subjective qu'elle peut
véhiculer et le jeu des interprétation, la méthode est jugée comme valable.
 Lequestionnaire: Un questionnaire élaboré à partir de la liste de points jugés
pertinents par l'analyste et contenus dans le guide d'analyse. La méthode du questionnaire
permet de rejoindre plusieurs individus à la fois, le questionnaire facilite l'uniformisation
et le codage des données recueillies et réduit le problème de disponibilité de l'analyste.
Toutefois le risque d'obtenir des réponses incomplètes et le jeu d'interprétation des
questions constituent les inconvénients majeurs de la méthode.
 Les observations directes: Cette méthode demande à l’analyste d'observer le
travail1eur pendant qu'il exécute ses tâches. L'analyste note alors les activités du
travailleur, ses tâches, ses responsabilités...en se servant d’un guide d'informations à..Cette
méthode est utilisée notamment dans des postes de travail à la chaine. L'observation est
remplacée souvent par un enregistrement des activités par vidéos.Ses limites sont
principalement les variations saisonnières et le manque possible de connaissances de
l'analyste sur les tâches observées
 Les incidents critiques:introduite par JC Flanagan, elle consiste à énumérer les
problèmes (erreurs, défaillances,..) qui peuvent survenir lors de l’exécution des activités
relatives à un poste de travail et de les classer par importance de leurs influences. Ces
problèmes une fois classifiés dans un tableau d’incidents permettent de détecter les
compétences convenables et notamment les comportements efficaces pour les intégrer
dans le descriptif de poste.
 Les observations participantes: L’analyste occupe le poste à analyser et ainsi il
peut alors utiliser son expertise, l’appliquer au poste pour en tirer des informations
objectives et complètes. Toutefois il faut que l’analyste ait les aptitudeset les
connaissances requises par le poste.
 L'élaboration de la fiche de poste: les informations recueillies sont ensuite
organisées dans un document qui s’appelle fiche de poste. La fiche de poste regroupe les
informations recueillies de façon qui facilite son exploitation par les différents utilisateurs
et pour différents objectifs (voirfigure 6 fiche de poste assistant ressources humaines).

3. Le profil de poste

Le profil de poste ne peut être réalisé qu’après une description détaillée du poste. Le
responsable recrutement identifie le niveau de formation exigé, les compétences techniques et
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les compétences comportementales requises pour réussir le poste analysé. Les exigences
retenues peuvent être classées en critères indispensables et critères souhaités. Dans certaines
entreprises le profil de poste devrait être construit à partir de l'étude des comportements des
salariés occupant un poste donné. L'étude porte sur les comportements, valeurs , centres
d'intérêts, compétences techniques ainsi que toute variable pouvant être déterminante pour
réussir le poste. L'analyse de poste à pourvoir ainsi que la détermination du profil sont
déterminants dans le choix des critères de présélection desCV et l'orientation de l’entretien
d’embauche.

Activités Compétences mobilisées

ADMINISTRATION DU PERSONNEL Mettre à jour le
fichier du personnel - Rédiger les actes administratifs liés
à la carrière des agents - Constituer les dossiers liés à la
carrière (caisses de retraite, CAP, comité médical, CDR
…)- Elaborer le plan de formation - Etablir le bilan social
Analyser les données du logiciel de gestion du temps, le
mettre à jour - Effectuer l’ensemble des opérations liées
à l’établissement de la paie et aux calculs des indemnités
des agents et des élus - Vérifier et traiter les demandes
de prestations d’action sociale - Traiter les dépenses et
les recettes liées au personnel
SECRETARIAT Tenir les registres , transmettre les actes
et en assurer la publicité - Effectuer le secrétariat des
recrutements internes - Répondre aux demandes de
stage - Alimenter les tableaux de bords - Organiser les
déplacements des agents - Réaliser une veille juridique
en matière RH - Conseiller et informer les agents.
BINOME Fonctionnement en binôme avec le service
comptabilité et l’assistante de direction .
TOUTE AUTRE ACTIVITE NECESSAIRE AU BON FONCTIONNEMENT DU CDG.
Savoirs
Statut de la Fonction Publique Territoriale
Dispositions légales en matière de salaires,
avantages sociaux. Outils logiciels de bureautique,
de gestion du personnel et de gestion de temps
Savoirs faire Organiser - Communiquer - Conseiller
Informer- Alerter.
Caractéristiques particulières
Contraintes horaires occasionnelles
Relations du poste
Interne : Direction, Responsables de pôle ,
ensemble du personnel
Externe : Trésorerie, Préfecture, partenaires
extérieurs
Situation statutaire du poste Temps de
travail
Rédacteur ,Temps complet
Situation dans l’organigramme
Poste rattaché au Pôle : Ressources Responsable
hiérarchique : responsable du Pôle

Figure 6. Fiche de posted'assistant ressources humaines5

5
Source: http://www.cdg29.fr/fdp_assistant_rh.pdf