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5 théories sur la motivation en ressources

humaines
By PIERRE-OLIVIER DENIS — 16 octobre 2018  Aucun commentaire  15 Mins Read

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Les rapports de jury montrent que l’aspect théorique joue un rôle majeur dans l’épreuve du cas
pratique en management et gestion.

Il est alors important d’avoir un certain nombre d’auteurs regroupés par thématiques pour pouvoir
se différencier des autres candidats.

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La motivation au travail est un thème classique et très souvent abordé au concours. On a alors
préparé un petit résumé des théories de 5 auteurs pour que vous puissiez choisir celle qui
s’adaptera le mieux aux questions posées et au type d’entreprise le jour du concours.

Il existe des dizaines de théories sur la motivation au travail. Néanmoins, il est préférable de bien
connaître quelques théories et de bien les expliciter a�n d’être e�cace le jour du concours. Le jour
J, vous ne pourrez sûrement pas, par manque de temps et a�n de rester cohérent, expliciter de
nombreuses théories. Il est alors important de bien comprendre la pensée de quelques auteurs
pour pouvoir être le plus e�cace possible.

Préambule
Pour toutes les questions portant sur la motivation au travail, il est important dans l’introduction
de votre réponse, de montrer en quoi, au delà de l’aspect humain, une entreprise à intérêt à mettre
en place des conditions favorables à la motivation de ses effectifs.

On vous propose donc un exemple d’introduction (à adapter en fonction du cas et de vos idées) :
La motivation au travail joue un rôle fondamental dans la performance globale d’une entreprise. En
effet, des salariés motivés se sentiront davantage impliqués dans les travaux et les tâches qui leur
sont con�és. Or, si la motivation permet l’implication, elle permet alors des gains de temps et une
amélioration de la qualité du travail fourni. De l’ouvrier à l’ingénieur, on comprend dès lors que la
motivation au travail permet de créer une spirale positive entre motivation, implication et action.
La motivation est alors bien un vecteur de performance.

 Mary Parker Follet : La responsabilisation

Elle revalorise le rôle de l’ouvrier et prône un management respectueux de tous les collaborateurs :
« la responsabilisation est le grand révélateur des possibilités de l’homme ». On lui doit la notion de
« pouvoir-avec » plutôt que « pouvoir-sur » et celle d’« intégration ». C’est notamment ce qu’elle
montre dans The New State.

Il faut alors faire con�ance au salarié et favoriser l’autocontrôle a�n de permettre la prise

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d’initiative individuelle. Pour Mary Parker Follet, la responsabilisation permet la motivation car elle
implique directement le salarié. Or, la responsabilisation passe par la con�ance.

Il est donc essentiel de mettre en place une structure souple qui favorise l’émergence d’un climat
propice à la con�ance pour motiver puis impliquer le salarié.

Mary Parker Follet montre ainsi qu’il est essentiel pour une entreprise de transformer les intérêts
divergents entre les parties prenantes en des intérêts convergents. Il ne faut pas que le salarié se
sente exploité sans la moindre reconnaissance.

Sa théorie peut se résumer en une simple expression : « gagnant-gagnant ». En effet, le salarié

gagne évidemment à être responsabilisé car il dispose de plus de choix dans ses actions et peut
prendre du plaisir au travail. Mais la direction de l’entreprise est évidemment gagnante elle aussi
pour 2 raisons majeures :

Premièrement, il y a une disparition ou du moins une réduction des coûts de contrôle.

Deuxièmement, la prise d’initiative salariale permet à l’entreprise d’élargir sa collecte de données
pour aider à la prise de décision.

On notera, qu’aujourd’hui, les start-ups ont bien compris que la responsabilisation permet une
meilleure implication et donc un meilleur rendement des effectifs.

–> A utiliser dans les cas où l’entreprise est trop rigide et bride l’initiative salariale. A l’inverse, si un
dirigeant souhaite aplatir la structure de l’entreprise en permettant par exemple une
communication plus verticale, alors vous pouvez encourager cette démarche en utilisant la théorie
de Mary Parker Follet. Cette théorie peut également être utilisée pour répondre à une question
portant sur les parties prenantes : sa théorie « gagnant-gagnant » montre en effet que les intérêts
propres de chaque partie prenante peuvent converger vers un intérêt commun.

Frederick Herzberg : La théorie des deux facteurs

Il opère une scission entre les facteurs qui permettent d’éviter l’insatisfaction et les facteurs qui
permettent de générer la satisfaction. Selon Herzberg, les facteurs de satisfactions sont inutiles si
les facteurs qui permettent d’éviter l’insatisfaction ne sont pas mise en place. C’est ce qu’il montre

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dans Work and Nature of Man.

Concrètement, il y a un premier niveau à atteindre a�n de ne pas entraîner le mécontentement.

Il faut pour cela éviter : le bruit, la chaleur, l’absence de propreté et d’hygiène, les tensions
humaines, l’absence de dialogue entre les salariés et les dirigeants ou encore l’insécurité de
l’emploi.

Une fois ce premier niveau atteint, il ne su�t plus d’éviter l’insatisfaction mais de favoriser la
satisfaction.

Il faut alors développer et mettre en place des facteurs « moteurs » et valorisants : évolution de
carrière, autonomie, encouragements, responsabilisation, promotions ou encore reconnaissance.

La théorie bi-factorielle de la motivation d’Herzberg repose sur un prérequis important : l’homme

au travail cherche premièrement à souffrir le moins possible : il cherchera alors à diminuer au
maximum le stress ou encore la fatigue. Le dirigeant doit alors mettre en place des conditions
dites d’ « hygiènes » favorables au sein de l’organisation pour éviter l’insatisfaction du salarié.

Toutefois et comme le montre également la pyramide de Maslow, l’homme cherche dans le travail
un moyen de s’accomplir et de se réaliser.

Le dirigeant doit donc toujours chercher à stimuler les salariés tout en les respectant en tant
qu’êtres humains. Cette tâche est plus complexe à mettre en œuvre car il ne s’agit dès lors plus
simplement d’éviter l’insatisfaction mais bien de mettre en place des conditions favorables à la
satisfaction.

–> A utiliser, par exemple, pour les entreprises de type industriel qui rencontrent des di�cultés en
termes de climat social ou encore pour les entreprises dont le cadre de travail n’est pas
satisfaisant. Il est alors important de montrer qu’il faut en premier lieu tout faire pour éviter
l’insatisfaction avant de chercher à favoriser la motivation. Une politique de réaménagement des
locaux d’une entreprise industrielle peut donc, par exemple, être une première approche a�n de
limiter et même d’éliminer l’insatisfaction au travail. Par la suite, d’autres mesures plus classiques
devront être mises en place pour permettre la motivation. A vous, par la suite, de proposer des
moyens pour permettre une amélioration de la satisfaction au travail.

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Victor Vroom : La théorie des attentes

Pour Vroom, la satisfaction au travail ne résulte pas de la satisfaction des besoins mais du rapport
entre ce que peut obtenir l’individu s’il réalise correctement son travail et les chances qu’il a
d’atteindre ses objectifs. C’est ce qu’il montre dans Work and Motivation.

La motivation se combine (se multiplie) et est déterminée par trois facteurs : l’expectation (E),
l’instrumentalité (I) et la valence (V).

On obtient alors l’égalité suivante : motivation = E*I*V

L’auteur dé�nit les 3 variables a�n d’évaluer le degré de motivation du salarié au travail :

. Expectation : quelles sont mes chances de réussite dans la réalisation d’une tâche ou dans
l’atteinte d’un objectif ?

.Instrumentalité : que vais-je obtenir si je suis performant ?

.Valence : quelle valeur accorder aux avantages obtenus ?

Prenons un exemple qui a d’ailleurs été en partie développé par l’auteur lui même. Le dirigeant
d’une entreprise propose à un de ses salariés de devenir responsable de projet. A priori, cela
devrait permettre d’augmenter la motivation par un mécanisme de responsabilisation (comme le
montre Mary Parker Follet). Toutefois, le salarié peut analyser et percevoir la proposition comme
une menace.

. En ce qui concerne l’expectation : la personne ne se sent pas capable d’assurer la gestion de ce

projet car elle n’a jamais eu d’expérience en la matière et ne dispose pas des compétences
requises. On a donc Expectation= 0 car le salarié pense : « je n’y arriverai pas »

. En ce qui concerne l’instrumentalité : le poste est temporaire et ne permettra pas au salarié

d’évoluer vers un poste de chef de projet permanent. On a donc Instrumentalité= 0 car le salarié
pense : « je n’y gagnerai rien »

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. En ce qui concerne la valence : le poste pourrait être appréhendé comme une transition vers un
poste de chef de projet mais la personne souhaite devenir expert technique. On a donc Valence=0
car le salarié pense : « cela ne m’intéresse pas ».

On retient qu’avant de mettre en place des mesures qui devraient a priori favoriser la motivation, le
dirigeant doit bien étudier si sa proposition permet au salarié de béné�cier pleinement de cette
opportunité à travers la valence, l’instrumentalité et l’expectation. L’exemple précédent nous
montre également que chaque salarié ne réagit pas de la même façon car il n’a pas les mêmes
attentes qu’un autre salarié. La encore, il faut donc que le dirigeant prenne en compte les
particularités humaines de chacun a�n d’être le plus e�cient possible dans sa recherche de
motivation.

–> A utiliser pour proposer un nouveau poste, de nouvelles tâches, un salaire au rendement, des
primes, une participation des salariés…

Lorsque vous proposez un tel moyen de motivation et après avoir exprimé brièvement la théorie de
Vroom, il vous su�t de démontrer que votre proposition permet de combiner valence,
instrumentalité et expectation.

A l’inverse, vous pouvez montrer que la proposition d’un dirigeant (dans une annexe) pour
améliorer la motivation n’est �nalement pas si pertinente en vous inspirant de l’exemple ci dessus.

 McGregor : La théorie X et la théorie Y

Il parle du rapport de l’homme au travail et développe la théorie X (consommation du W)/Y
(épanouissement au travail).

Pour Mc Gregor, il y a 2 types de salariés qui se distinguent le plus souvent par leurs professions.
Pour lui, l’ouvrier n’appréhende pas son travail de la même façon que l’ingénieur. C’est ce qu’il
montre dans La dimension humaine de l’entreprise. Le monde de l’entreprise fait apparaître de
nombreux pro�ls divers et variés au sein d’une simple et même structure. Douglas McGregor
propose une vision qui consiste à classer ces différents pro�ls en deux groupes distincts. Le
premier groupe appréhende le travail comme une consommation alors que le deuxième groupe ne
perçoit pas le travail comme une simple tâche mais comme un moyen de s’accomplir et de

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s’épanouir.

Théorie X : Les individus ont une aversion innée au travail ; par conséquent, ils doivent être
contrôlés et plongés dans un système uniformisé avec un cadrage et une hiérarchie. Ils
recherchent la sécurité et souhaitent au fond être dirigés. Il faut alors privilégier une structure
rigide.

Théorie Y : Les salariés cherchent l’épanouissement au travail ; ils désirent l’auto-contrôle,
l’autonomie, la prise de décisions. Ils veulent à tout prix éviter les restrictions et le manque de
con�ance.

Ainsi, si on a à faire à des individus avec un fort degré d’implication, une abondance de moyens de
contrôle sera super�ue et pourra nuire à l’émergence du groupe. Il faut alors privilégier une
structure souple.

Cette théorie permet de montrer que la responsabilisation et l’autonomie ne sont pas forcément
souhaitées par les salariés car cela peut entraîner une incompréhension ou encore du stress. Il est
en effet plus facile si on a peu de compétences de se voir dicter nos actions par un dirigeant plutôt
que de devoir être acteur de la prise de décision.

Le type de structure, le style de direction et les moyens mis en œuvre pour favoriser la motivation
peuvent donc différer d’un individu à un autre. Pour généraliser, on retiendra qu’il est plus di�cile
d’octroyer de nombreuses responsabilités à des emplois pas ou peu quali�és. Le rôle du manager
est de déceler les caractéristiques propres à chaque individu ou à chaque groupe d’individus pour
les classer en deux groupes : les salariés de type X et les salariés de type Y.

McGregor considère toutefois que la théorie Y et le style de gestion qui en découle sont plus
adaptés à la nature humaine car la théorie en question donne la possibilité au salarié d’être acteur
au sein de l’entreprise et donc de participer au processus d’innovation, d’organisation du travail et
de direction.

Dans cette théorie, les intérêts individuels peuvent donc converger vers l’intérêt collectif.

En effet l’individu de type X recherchant la sécurité va apporter une forme de pérennité à

l’organisation. L’individu Y, lui, sera demandeur de formation et de prise d’initiative qui fera émerger
une ré�exion collective.

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On précisera qu’il est assez rare au sein d’une entreprise de n’avoir que des salariés de type X ou
que des salariés de type Y. Cette dualité peut donc être une opportunité mais complique toutefois
la tâche du dirigeant qui doit trouver le moyen de motiver les différents pro�ls.

–> A utiliser pour montrer qu’on ne peut pas manager et donc créer une spirale de motivation et
d’implication de la même façon pour l’ensemble des membres de l’entreprise. Cette analyse de
McGregor peut également permettre d’aller à l’encontre de l’opinion commune. En effet, une
structure souple et une facilitation de la prise d’initiative ne permettent pas nécessairement
d’accroitre la motivation ; au contraire.

Hyacinthe Dubreuil : Salaire, plaisir et responsabilisation.

On notera que cette théorie doit davantage être utilisée pour les postes à faibles valeurs ajoutées.

Selon lui, le degré d’épanouissement au travail se dé�nit selon trois éléments : matériel (salaire),
intellectuel (plaisir) et moral (responsabilisation). C’est ce qu’il montre dans L’organisation du
travail fondée sur la liberté .Un ouvrier ne pouvant en général s’épanouir intellectuellement devra
alors être motivé par les 2 autres leviers.

On constate que pour les postes à fortes valeurs ajoutées, il est assez facile de combiner les 3
éléments. Toutefois, pour les autres postes, il est plus complexe d’obtenir une pleine satisfaction.
Tout simplement parce que l’aspect intellectuel est di�cilement atteignable pour les postes
manuels.

Le manager et la structure mise en place doivent alors compenser en étant très performant sur au
moins 2 des 3 éléments décrits par Dubreuil. A savoir, en général, sur la rémunération et sur la
responsabilisation.

On précisera que Dubreuil est un ancien ouvrier et syndicaliste. D’où l’importance d’utiliser ses
remarques uniquement dans les entreprises de type industriel.

Se dégage de ses analyses une idée simple : il faut privilégier un travail de groupe autonome à un
travail individuel surveillé. La responsabilisation est donc importante et participe pleinement à la
motivation car elle donne du sens au travail de l’ouvrier. Le faible intérêt intellectuel d’un travail

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peut, par conséquent, être compensé grâce à la responsabilisation des effectifs.

Selon Hyacinthe Dubreuil, le manager doit réussir à combiner 5 éléments distincts s’il veut
permettre l’épanouissement au travail des ouvriers : à savoir la liberté, la solidarité, la tradition,
l’ordre et le progrès.

On peut toutefois opposer à ses analyses qu’il s’avère, dans certaines situations, utopique de
vouloir concilier liberté et ordre au sein de l’organisation. Le dirigeant doit donc s’assurer, avant de
favoriser des ilots de travails indépendants, que chaque îlot compte dans ses rangs des salariés
qui connaissent exactement les rouages de l’entreprise et en qui il peut avoir une totale con�ance.
Il s’agit alors de constituer des îlots s de travail qui favorisent l’autonomie, la prise de décision et
l’apprentissage.

–> A utiliser, par exemple, pour une entreprise qui, pour une raison de coût, ne pourrait répondre
favorablement à une demande d’augmentation salariale. En effet, les ouvriers ne peuvent être
stimulés par l’aspect intellectuel (plaisir), il faut donc essayer de les stimuler par le salaire et par la
responsabilisation. Peut-être pourrait-on alors combiner ces 2 variables en proposant des primes
qui seraient conditionnées à la performance d’un groupe autonome de travail. Le travail de
Dubreuil permet de montrer qu’il est di�cile d’atteindre une motivation parfaite pour les postes
moins quali�és mais qu’un management intelligent permet d’accroitre l’implication.

Pour conclure 
Vous aurez donc compris qu’il est peu utile d’exprimer plusieurs théories sur un même aspect.
Mieux vaut choisir un seul auteur pour aborder un aspect RH le jour du concours.

De plus, choisir la théorie adaptée qui permettra de mener une ré�exion sur les di�cultés
encourues par l’entreprise du cas pratique vous distinguera des autres candidats. A l’inverse,
multiplier des théories non adaptées et qui se contredisent vous feront perdre du temps et
diminuera la qualité de votre analyse.

En�n, le plus important n’est pas de citer la théorie mais bien de l’utiliser a�n de justi�er
d’éventuelles idées que vous pourriez émettre pour développer la motivation au travail. N’exposez
alors pas la théorie sur 20 lignes mais privilégiez un bref rappel de la pensée de l’auteur pour

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proposer vos propres solutions de résolution d’un problème managérial. Il faut reprendre la théorie
en y intégrant vos solutions ou les envies des dirigeants pour montrer l’adéquation ou
l’inadéquation entre la théorie et le moyen envisagé pour améliorer la motivation au travail.

Mais, que-faire s’il y a un document théorique portant sur la motivation au travail dans les
annexes ? Il faut, dans tous les cas, utiliser ce document dans la question qui s’y prête et qui est
en général assez facile à identi�er. La première solution consiste à utiliser uniquement l’annexe
qui vous est présentée. Cela vous permet de gagner du temps mais ne vous permet toutefois pas
d’utiliser les théories que vous avez pu voir au cours de l’année.

Pour ceux qui savent le mieux gérer leur temps, il peut être intéressant, après avoir explicité et
utilisé la théorie de l’annexe, de mettre en avant une théorie qui vient con�rmer ou au contraire
poser des limites à l’annexe théorique.

Dans les 2 cas, cela vous permettra de montrer au correcteur que vous savez reconnaître 2
théories qui sont proches et/ou, au contraire, déceler certains éléments de la théorie qui
pourraient être contredits.

En�n, il faut toujours garder à l’esprit que la théorie est une aide à la démonstration et non la
démonstration elle-même même. Les approches théoriques que vous allez mener doivent
systématiquement être reliées au contexte et doivent vous permettre d’arriver à une conclusion
sur un problème managérial.

Bon Courage à tous!

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Pierre-Olivier Denis

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