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Cours de Système Lean

4EM OGI (A & B)

UP-PI
Unité Pédagogique-Production Industrielle
Janvier 2018

1
Plan

• Chapitre 0: Introduction
Terminologie
• Chapitre I: Approche Japonaise de la Gestion de la
Production
• Chapitre II: Le Kanban
• Chapitre III: Implantation et équilibrage d’ateliers
• Chapitre IV: VSM (Value Stream Mapping)

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Chapitre I: Philosophie/Approche
Japonaise de la Gestion de Production

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Évènement historique?

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4
Début du JAT

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Contexte

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6
Contexte

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7
Réflexion: un maçon doit fixer des faïences
sur un mur

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8
Réflexion: un maçon doit fixer des faïences
sur un mur
• Fixation du bas vers le haut

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Flux tendu (ou tiré)

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Modèle USA & europe
Introduction
Modèle Japonais Force

Force UP-PI-Cours Système Lean-4ème-EM-OGI A&B-ESPRIT


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Chapitre II: Philosophie Japonaise de la GP

• 1-Historique
Depuis 1900, il y a eu 3 grandes écoles (ou modèles) de
gestion de la production
Le Taylorisme
♣ Taylor
Le Fordisme
♣ Ford
Le Toyotisme
♣ Toyota
• 2-Le Taylorisme (Taylor)
Contexte
1ère guerre mondiale
♣ Offre << Demande
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Chapitre II: Philosophie Japonaise de la GP

Caractéristiques
Le travail à la chaîne
OST : Organisation Scientifique du travail
♣ Chronométrage
Chaque opérateur fait une seule opération (≠flexibilité)
• 3-Le Fordisme (Ford)
Contexte
2ème guerre mondiale
♣ On a encore Offre << Demande
Caractéristiques
Le client est plus exigent
♣ L’opérateur est flexible (il est capable de faire plusieurs tâches)
Intéressement financier
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♣ Primes
Y-a-t-il une bonne et/ou une mauvaise GP?
Exemple
• Famille X
Elle fait du stock depuis longtemps
Sucre
Huile
Farine
K
♣ Contexte?
Guerre! Instabilité

• Famille Y
Elle ne fait pas de stock depuis toujours!
♣ Contexte?
Paix! stabilité

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Chapitre II: Philosophie Japonaise de la GP

• 4-Le Toyotisme (Toyota, les années 50)


Contexte
Choc pétrolier de 1973
♣ Le Roi Faycel (KSA) avec les autres leaders arabes ont décidé
de ne plus vendre leur pétrole
Offre >> Demande

• 5- Flux poussé Versus Flux tendu (ou flux tiré)


Modèle général du flux poussé (push)

Fournisseur
de pneus Ford Grossiste Garage Client

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Chapitre II: Philosophie Japonaise de la GP

Modèle général du flux tendu (ou tiré, pull)

Fournisseur
de pneus Toyota Grossiste Garage Client

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6- Outils du Toyotisme

• Le Kanban
• Le Jidoka
• La cellule en U
• Le Kaizen
• Le PDCA
• Le Poka Yoke
• Le SMED
• Les 5S

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h-Le 5S

• C’est une technique de mise au propre des postes


et zones de travail. On l’appelle 5S car les équivalents
de ces étapes commencent par la lettre S en Japonais
(en anglais et en français aussi)
Seiri : Supprimer l’inutile
Seiton: Situer les choses
Seiso: faire Scintiller
Seiketsu: Standardiser les règles
Shitsuke: Suivre et progresser

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h-Le 5S

Supprimer l’inutile ou Trier


Séparer entre l’utile et l’inutile
Seiton: Situer les choses ou Ranger
Ranger l’utile dans des emplacements appropriés
Seiso: faire Scintiller ou Nettoyer
Éliminer les saletés (poussières, huiles, K)
Seiketsu: Standardiser les règles
Normaliser cette procédure
Shitsuke: Suivre et progresser ou Pérenniser
Continuité dans le temps

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h-Le 5S

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h-Le 5S, exemple

• Appliquer les 5S chez un(e) étudiant(e) de ESPRIT


1ère étape: Oter l’inutile
Cours ancien (exemple cours de philosophie du Bac)
2ème étape: ranger l’utile
Cours de cette année (exemple cours de GP)
3ème étape: Nettoyer
Éliminer les feuilles de brouillon
4ème étape: Standardiser
Coller un tableau en face de lui dans lequel il met les
différentes étapes
5ème étape
Appliquer ces étapes pendant toute l’année universitaire
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JAT et Kanban

• Système nerveux humain


Il donne des signaux

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Définition du Kanban

• Étiquette
• Fiche
• Carte
• K

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Proposition du Kanban

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Idée de base du Kanban

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Idée de base du Kanban

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Énigme?

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Comprendre la différence entre FP et FT
dans un restaurant

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a- Le Kanban

• Le mot Japonais Kanban désigne en français ‘étiquette’


ou ‘fiche’.
Illustration
Vous êtes invités à un dîner de mariage
♣ Ça sert à rien de saturer la salle si on n’a pas la capacité!

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a- Le Kanban

• Exemple: Mariage dans une salle de fêtes


L’invité ne peut entrer que si:
Il possède une invitation
Le serveur vient le chercher
• En pratique (dans un atelier)
Invitation=Kanban
Serveur=Conteneur (ou chariot)
• Combien de Kanban dans le système?
L’exemple de l’oiseau qui a soif dans le désert
Il a soif et il a trouvé une bouteille à moitié pleine
♣ Son bec n’atteint pas l’eau!

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a- Le Kanban

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b-Le Poka Yoke

• En français: dispositif anti erreur ou détrompeur


C’est un dispositif qui empêche la survenue des erreurs
pendant le fonctionnement d’un système.
Exemples
Prise tri bornes
Fiche USB
Fiche ADSL
K

• Avantages:
Augmentation de la qualité
Baisse du prix de revient
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c- le SMED

• Illustration:
Changement de 4 pneus sur une course de F1
10 secondes!
Changement de 4 pneus chez le garagiste du quartier
30 minutes!

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c- le SMED

• SMED: Single Minute Exchange of Die


Changement rapide d’outil
Seulement 9 Minutes pour l’ Échange D’outillage
Single: Temps de changement avec un seul chiffre (1..9).
Minute: L’unité de mesure est la minute.
Exchange: Changement
Die: Moule OU outillage

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c- le SMED

• Explication de cette grosse différence:


Procédures de changement d’outils non maîtrisées
Manque de préparation préalable
Manque de matériel
Matériel inapproprié
Matériel mal rangé
Discontinuité dans le changement
K

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c- le SMED, exemple

• Station de lavage et de vidange


Une station qui n’applique pas le SMED
Plusieurs voitures sont en attente
♣ VW, Peugeot, Renault, K
♣ TO (temps opératoire) =1h
♣ TCS (temps de changement de série) =1/4h
Sur une journée de 8h
Une station qui applique le SMED
Cette station est mieux préparée pour traiter un grand
nombre de voitures
♣ TO=1h
♣ TCS=5 minutes!

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c- le SMED

• La démarche SMED repose essentiellement sur la


distinction qui doit être faite entre les opérations internes
et les opérations externes.
Opérations internes: Opérations devant être réalisées
obligatoirement machine arrêtée.
Opérations externes : Opérations pouvant être réalisées
lorsque la machine est en marche.

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d-la cellule en U

• Les Japonais ont proposé ce type d’ateliers afin de


remédier aux inconvénients des systèmes existants
(linéaires) :
Diminuer considérablement les temps de déplacement
Augmenter la flexibilité des opérateurs
Illustration

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e-Autonomation (Jidoka)

• Autonomation est un ‘néologisme’ qui ‘concatène’ deux


mots:
Autonomie (prise de décision sans assistance)
Automatique
• Illustration
Détection de la casse d’un fil sur un métier de tissage
Toyota a commencé par la conception de métiers à tisser
Détecteur de casse fil
• Avantages
Augmenter la qualité
Diminuer le coût
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e-Autonomation (Jidoka)

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f-Kaizen

• En français: Amélioration continue


Le modèle occidental (USA et Europe) existant limite la
proposition des améliorations et leurs exécutions
seulement aux cadres. Les Japonais ont proposé de faire
participer tout le monde (du directeur à la femme du
ménage) au processus d’amélioration.
Des primes sont accordées à chaque personne ayant
proposé une amélioration
• Exemple
Mettre un sceau d’eau dans chaque salle de classe
C’est une proposition d’une femme de ménage
♣ Coût : 2d (amortissable sur 5 ans)
♣ Gain du temps : 50 *4 *2 =400 minutes= 6,66h!
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g-Le PDCA

• PDCA ou roue de Deming (Deming est un ingénieur


qualiticien américain qui a beaucoup travaillé au Japon):
Plan: Planifier
Do: Faire
Check: Vérifier
Act: Agir P D

A C

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Conclusion

• Ces (8) outils et d’autres encore (Andon, Muda, Muri,


HeijunkaK) font partie d’une approche plus globale:
Le Juste A Temps (JAT), en anglais Just In Time
L’objectif du JAT est de livrer le:
♣ Bon produit (la référence exacte (demandée) et de bonne
qualité)
♣ Au bon moment (ni trop tôt ni trop tard)
♣ Au bon endroit (au plus près du client)
♣ Au meilleur prix (diminuer les coûts)

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TD n°1:Le Juste à Temps (JAT)

• Une entreprise de sous-traitance automobile produit, en


juste à temps, des tableaux de bord. Chaque soir elle
reçoit, par mail, la référence et la quantité exacte à livrer
le lendemain soir. Les réglages, pour le changement de
série sont faits par une équipe de nuit en même temps
que la maintenance des équipements. L’unité de
production est une ligne de fabrication qui fonctionne en
flux tendus : lorsque le remplissage d'un conteneur est
terminé à un poste, le conteneur est transféré
immédiatement au poste suivant.

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TD n°1:Le Juste à Temps (JAT)

• Une entreprise de sous-traitance automobile produit, en


juste à temps, des tableaux de bord. Chaque soir elle
reçoit, par mail(Kanban), la référence et la quantité
exacte à livrer le lendemain soir. Les réglages, pour le
changement de série (SMED) sont faits par une équipe
de nuit en même temps que la maintenance des
équipements. L’unité de production est une ligne de
fabrication qui fonctionne en flux tendus : lorsque le
remplissage d'un conteneur est terminé à un poste, le
conteneur est transféré immédiatement au poste
suivant.

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TD n°1:Le Juste à Temps (JAT)

• Une société fonctionne en JAT:


Chaque soir elle reçoit une commande de 100 tableaux
de bord
L’atelier est composé de 4 postes:

A B C D

Les temps opératoires sont comme suit (pour 1 TdB):


♣ 3 minutes/A
♣ 6 minutes/B
♣ 2 minutes/C
♣ 4 minutes/D
Le temps de transfert d’un chariot entre deux postes est de 4
minutes
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TD n°1:Le Juste à Temps (JAT)

• Les contraintes de cet ateliers:


Un chariot ne peut passer sur un poste que si ce dernier
est libre.
On dispose de n chariots.
Chaque chariot contient X TdB
• Déterminer D1: Date de sortie de l’atelier du 1er chariot
D1=
• Déterminer D2: Date de sortie de l’atelier du 2ème chariot
D2=
• Déterminer Dn: Date de sortie de l’atelier du nème chariot
Montrer que Dn= 9X + 612
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TD n°1:Le Juste à Temps (JAT)

• Les contraintes de cet ateliers:


Un chariot ne peut passer sur un poste que si ce dernier
est libre.
On dispose de n chariots.
Chaque chariot contient X TdB
• Déterminer D1: Date de sortie de l’atelier du 1er chariot
D1=15X + 12
• Déterminer D2: Date de sortie de l’atelier du 2ème chariot
D2=D1+6X
• Déterminer Dn: Date de sortie de l’atelier du nème chariot
Montrer que Dn= 9X + 612
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TD n°1:Le Juste à Temps (JAT)

• Pour Chariot 1 (C1) • Pour Chariot 2 (C2)


À t=0 : C1/A À t=3X : C2/A
À t=3X : C1 fini/A À t=6X : C2 fini/A
À t=3X + 4 : C1 /B À t=9X + 4 : C2 /B
À t=9X + 4 : C1 fini /B À t=15X + 4 : C2 fini /B
À t=9X + 8 : C1 /C À t=15X + 8 : C2 /C
À t=11X + 8 : C1 fini /C À t=17X + 8 : C2 fini /C
À t=11X + 12 : C1 /D À t=17X + 12 : C2 /D
À t=15X + 12 : C1 FINI À t=21X + 12 : C2 FINI
D1= 15X + 12 D2= D1 + 6X

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TD n°1:Le Juste à Temps (JAT)

• D1= 15 X +12
• D2= D1 +6X
• D3= D2 +6X
• K
• D(n-1)= D(n-2) +6X
• Dn= D(n-1) +6X

• Dn=15 X +12 + 6X* (n-1)


X=100/n
• Dn=15 X +12 + 6X* (100/X-1)
• Dn=15 X +12 UP-PI-Cours
+ 6X*Système((100-X)/X)= 9X + 612
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50
TD n°1:Le Juste à Temps (JAT)

• On a 14 heures pour réaliser les 100 TdB:


14*60= 9X + 612
X=25, n=4
• Conclusion 1
Dans un système géré par des kanban, le nombre de
pièces par conteneur (chariot) est identique

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51
Chapitre II: La méthode Kanban

52
Contexte

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53
Contexte

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54
Contexte

• Premier constat
Pas de ressources naturelles au Japon
• Deuxième constat
Au Japon, il y a un manque d’espace
• Troisième constat
Le Japon a été totalement dévasté après la 2ème guerre
mondiale
Les japonais n’avaient beaucoup de choix pour concurrencer
les américains. Il vont alors se focaliser sur
♣ La formation et la polyvalences de leurs opérateurs
♣ La chasse aux gaspillages
♣ La qualité
♣K UP-PI-Cours Système Lean-4ème-EM-OGI A&B-ESPRIT
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Début du JAT

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Proposition du Kanban

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Idée de base du Kanban

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58
Idée de base du Kanban

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Idée de base du Kanban

• Taiichi Ohno a eu l’idée de proposer le système Kanban


en visitant un supermarché aux USA
Il a observé comment la consommation d’un article par le
consommateur déclenche le processus de
réapprovisionnement des rayons
Une consommation réelle envoie en faite un signal au
responsable du rayon
♣ L’appellation ‘Supermarket’ est toujours utilisée lorsqu’on
applique le Kanban

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Évolution du système Kanban

• Depuis sa création, le principe du Kanban est resté le


même (envoi d’un signal grâce à des fiches cartonnées)
Grâce aux évolutions technologiques, la mise en œuvre de
ce signal a évolué
Mail
Signal lumineux,
Balles de ping-pong colorées envoyées à l’aide d’air
comprimée
K

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Différents types du Kanban

• Kanban simple (ou à simple boucle, ou à une carte)

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Différents types du Kanban

• Kanban double (ou Kanban à 2 cartes)


En blanc: Kanban de production
En gris: Kanban de transfert, de transport

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Différents types du Kanban

• Ce type de Kanban est utilisé essentiellement lorsque


fournisseur et client ne sont pas situés à proximité

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Différents types du Kanban

• Kanban double (ou Kanban à 2 cartes)

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Différents types du Kanban

• Kanban à emplacements
Kanban sans étiquettes

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Différents types du Kanban

• Kanban à emplacements

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Différents types du Kanban

• Kanban à emplacements
Avantages:
Pas de manipulation d’étiquettes
Très visuel
Limites:
Ne convient pour les produits périssables, à cause de
l’adoption de la règle LIFO
En cas de variation continue de la demande, nécessité de
réajustement

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Différents types du Kanban

• Kanban à 2 bacs (ou à deux casiers)


Two bins (en anglais)

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Différents types du Kanban

• Kanban à 2 bacs (ou à deux casiers)


Two bins (en anglais)
Ce type de Kanban est utilisé surtout pour des pièces pas
chères

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Différents types du Kanban

• Kanban à 2 bacs (ou à deux casiers)

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Différents types du Kanban

• Kanban à 2 bacs (ou à deux casiers)

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72
Différents types du Kanban

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73
TOP

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74
Le TOP

• Tableau d’Ordonnancement de la Production


Appelé aussi Planning Kanban

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75
Le TOP

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76
Le TOP

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77
Données d’une carte Kanabn

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78
Données d’une carte Kanabn

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79
Données d’une carte Kanabn

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80
Kanban spécifique et CONWIP

• La méthode CONWIP (Constant Work In Process) est


apparue comme une amélioration du Kanban dans le
cas d’une ligne de production produisant des produits
très différents.

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Kanban spécifique et CONWIP

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82
Kanban spécifique et CONWIP

• Supposons que, brusquement, la demande de l’aval


bascule vers le produit B. Comme on était en train de
consommer du produit A, il faudra un certain temps pour
remonter l’information de la consommation du produit B
avant que le poste P1 ne commence à s’adapter à la
nouvelle commande.
Or, l’information du changement de demande était
disponible sur le poste aval : pourquoi ne pas répercuter
au plus vite cette information ?

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83
Système Kanban générique

• La différence essentielle entre le Kanban spécifique et le


Kanban générique est la suivante :
en Kanban spécifique, l’étiquette ou l’emplacement vide
donne l’autorisation de produire et dit quelle référence
produire ;
en Kanban générique, l’étiquette ou l’emplacement vide
donne seulement l’autorisation de produire. C’est le «
programme client », matérialisé par un programme
directeur de production par exemple, qui va nous dire
quelle référence produire.

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84
Système Kanban générique

• À l’instant t

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85
Système Kanban générique

• À l’instant t+delta

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86
La gestion des priorités en Kanban
spécifique
• On peut remarquer qu’un poste amont fournisseur
réalise la plupart du temps plusieurs types de produits
pour le ou les postes aval clients. On dit qu’en général, il
ne doit pas en fabriquer plus de dix différents car, au-
delà, cela devient ingérable.
• Supposons qu’un poste de travail fabrique 3 types de
pièces :
Référence A : 8 Kanban en circulation.
Référence B : 5 Kanban en circulation.
Référence C : 3 Kanban en circulation.

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87
La gestion des priorités en Kanban
spécifique
• Cas n°1:
il n’y a aucun Kanban sur le planning ; l’opérateur du poste
ne doit donc pas produire !

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88
La gestion des priorités en Kanban
spécifique
• Cas n°2:
le planning a la physionomie de la figure suivante:

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89
La gestion des priorités en Kanban
spécifique
• Le nombre de Kanban étant identique pour chaque
produit, il est quasiment impossible de définir une
priorité.
• Si par contre, on sait que pour la pièce A, on a 8 Kanban
en circulation et qu’on en a trois sur le planning, il y a
donc 5 containers de pièces A stockées.
• De même, on a 5 – 3 = 2 containers de pièces B
stockées et 3 – 3 = 0 container de pièces C stockées.
Il est donc urgent de lancer la fabrication des pièces de
référence C.

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90
La gestion des priorités en Kanban
spécifique
• Pour que l’opérateur puisse tenir ce type de
raisonnement, il est nécessaire de faire apparaître sur le
planning des index indiquant le total de chaque type de
Kanban

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91
La gestion des priorités en Kanban
spécifique
• Afin d’éviter des ruptures au niveau du flux de production
(en cas de panne par exemple), on peut décider de
conserver un stock minimal de containers de pièces. On
utilisera alors un deuxième index qui définit une zone
d’alerte au-delà de laquelle il faut lancer la production.

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92
La gestion des priorités en Kanban
spécifique
• Ce système se traduit par l’existence de stocks de
sécurité qui sont là pour absorber les aléas divers qui
peuvent se produire sur les postes de travail.

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93
La gestion des priorités en Kanban
spécifique
• Dans notre exemple, cela donne :
stock de sécurité de A = 2 containers ;
stock de sécurité de B = 3 containers ;
stock de sécurité de C = 1 container.
• On choisira dans notre exemple de lancer la production
des pièces dont la colonne de Kanban est la plus proche
de l’index zone d’alerte, c’est-à-dire C.

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94
Caractéristiques des étiquettes Kanban
spécifiques
• Le Kanban n’est autre que l’étiquette attachée à un
container. Il se présente généralement sous la forme
d’un rectangle de carton plastifié ou non de petite taille.
Un certain nombre d’informations sont précisées sur un
Kanban.
• Ces informations varient beaucoup selon les entreprises,
mais l’on retrouve des informations indispensables
minimales sur tous les Kanban :
la référence de la pièce fabriquée ;
la capacité du container, et donc la quantité à produire ;
l’adresse ou référence du poste amont fournisseur ;
l’adresse ou référence du poste aval client.
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95
Kanban spécifique à emplacements

• Cela consiste à remplacer les étiquettes Kanban par des


emplacements matérialisés au sol, situés
géographiquement entre le poste fournisseur et son ou
ses clients.

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96
Kanban spécifique à emplacements

• Si un ou plusieurs emplacements est ou sont vide(s), le


fournisseur doit produire. Si tous les emplacements sont
pleins, le fournisseur ne doit pas produire.
• Ce système a de nombreux avantages :
Il est très visuel, que l’on soit fournisseur ou client, il suffit
de jeter un coup d’œil au niveau des emplacements pour
savoir où l’on en est.
Il n’y a pas de manipulations d’étiquettes (puisqu’il n’y en a
pas) ; on ne risque donc pas d’oublier de les retourner à
son fournisseur. On ne risque pas non plus de les perdre,
ce qui arrive parfois dans les entreprises.

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97
Kanban spécifique à emplacements

• Inconvénients
Pour des raisons de recherche de déplacement minimal,
les clients ont tendance à utiliser les containers de pièces
le plus proches d’eux, et les fournisseurs viennent
positionner leurs productions au niveau de ces mêmes
emplacements.
Ce n’est donc pas du tout une logique de type FIFO (First
In First Out : premier arrivé, premier utilisé) mais plutôt
LIFO (Last In First Out : dernier arrivé, premier utilisé), ce
qui signifie que les containers situés à proximité des
postes fournisseurs, qui sont en général des stocks de
sécurité, ne sont que peu ou pas utilisés.

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98
Dimensionnement d’un système Kanban

• À propos de la taille d’un container


Chaque container d’un même type de produits doit
contenir le même nombre de produits conformes.
Pour déterminer la taille d’un container, il faut tout d’abord
tenir compte des caractéristiques du produit (poids,
volume...).
la taille doit permettre d’assurer la fluidité de la production.
On tient compte du délai de production et du délai de
consommation des produits.
On a coutume de dire que dans un container on doit
trouver un nombre de pièces représentant moins d’un
dixième de la consommation journalière, pour assurer une
fluidité minimale.
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99
Dimensionnement d’un système Kanban

Mais cette règle n’est pas obligatoire et ne s’adapte pas à


toutes les situations. Il convient donc de tâtonner quelque
temps, d’observer le fonctionnement du système dans
différentes situations avant d’arrêter une décision.
L’objectif est de parvenir à la situation optimale, ce que les
Anglo-Saxons appellent le système one piece flow, qui se
traduit par une seule pièce dans le container. Mais, pour y
parvenir, on doit fiabiliser presque totalement le système
de fabrication, ce qui n’est pas facile !

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100
À propos du nombre de Kanban

• Les entreprises procèdent en général empiriquement,


pas à pas, en mettant beaucoup de Kanban au début,
puis en diminuant petit à petit le nombre jusqu’à ce que
le flux casse.
• Pour déterminer le nombre de Kanban, il n’existe pas de
formule magique !
• Le nombre de Kanban doit tout de même permettre de
couvrir les aléas existant dans le système au moment où
on met en place la méthode (réglages, pannes, non-
qualité...), sinon le flux va casser en permanence et on
ne produira que peu de pièces.

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101
À propos du nombre de Kanban

• Le nombre de Kanban peut néanmoins être calculé


grâce à la formule suivante :
• N = (DL + G)/C Où :
D : représente la consommation moyenne de produits par
les clients par unité de temps ;
L : le délai de mise à disposition des produits ;
G : le facteur de gestion : facteur de couverture contre les
aléas et les changements de séries ;
C : le nombre de pièces contenues dans un container.

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102
Exemple

• Imaginons un poste de production fonctionnant en


Kanban avec ses fournisseurs pour lesquels il réalise
des produits de deux types A et B.
Le poste fournisseur produit 50 produits de type A ou 100
produits de type B à chaque heure de production, ce qui
correspond aux besoins des clients (D = 50 pour A et 100
pour B, L = 1).
Il requiert 2 heures à chaque réglage. Il peut tomber en
panne et cela nécessite en moyenne une heure de remise
en route à chaque fois
Les containers des produits A et B sont de 100 pièces.

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103
Exemple

• Nombre de Kanban pour A = (50 × 1 + (100 + 50))/100 =


2 Kanban
Le facteur de gestion G sera égal à 100 + 50 car on aura
besoin de 100 pièces pour continuer à produire sur les
postes clients pendant que le poste fournisseur effectue
un réglage et, de la même manière, on aura besoin de 50
pièces supplémentaires pour absorber les arrêts liés au
temps de remise en route après une panne.
• Nombre de Kanban pour B = (100 × 1 + (200 +
100))/100 = 4 Kanban

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104
Exemple

Attention, la formule de calcul du nombre de Kanban doit


être considérée avec beaucoup de prudence. Le bon sens
reste un élément essentiel dans la mise en place de ce
type de méthode, dans son application et dans son
évolution.
• D’ailleurs, ainsi que le note S. Shingo dans son ouvrage
Maîtrise de la production et méthode Kanban, « la façon
de déterminer le nombre de Kanban n’est pas le plus
important. Ce qui compte, c’est de se demander
comment doit-on améliorer le système de production
pour fixer un nombre de Kanban minimum ? »

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105
Exemple

• La réponse à cette question comporte un certain nombre


d’éléments, en particulier :
la diminution des temps nécessaires aux changements
d’outils ;
la diminution des délais de production ;
la diminution des pannes machines ;
la diminution du nombre de pièces non conformes ;
la suppression des stocks de sécurité que l’on garde
généralement pour se protéger contre les aléas de
production.

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106
TOP: Tableau d’Ordonnancement de la
Production

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107
Remarques

• Dans un TOP:
La zone verte représente la taille minimale de lot pour
lancer la production
La zone jaune définie une première priorité (combien reste
avant de consommer le SS?)
La zone rouge = stock de sécurité

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108
Conclusion 2

• Il n’existe pas une formule magique pour calculer le


nombre des kanban en circulation!
Néanmoins, une formule est largement utilisée:
N= (D*L +G)/C
♣ Avec D demande du poste aval (par jour, heure, K)
♣ L: délai de mise à disposition
♣ G: coefficient de sécurité
♣ C: taille du conteneur
Exemple
Chez Toyota
taille du conteneur = 1/10 ème de D
Au délà de 10 références, ce système (Kanban) devient
ingérable (inadéquat)!
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109
Exercice

• Étant donné la maille Kanban suivante composée des 4


postes de travail M1, M2, M3 et M4.

• Le poste M1 est prévu pour fournir des pièces P aux


postes M2, M3 et M4. Sachant que:
l’on consomme :
30 pièces P par jour au poste M2,
45 pièces P par jour au poste M3,
105 pièces P par jour au poste M4.
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110
Exercice

l’on souhaite avoir des containers contenant, pour des


questions de logistique, plus de 6 pièces P.
• Travail demandé
Déterminez le nombre de pièces P que doit contenir
chaque container.
Combien de « Kanbans » doivent circuler entre M1 et
chacun des autres postes (M2, M3, et M4) ?
Combien d’emplacements de « Kanbans » doit-on prévoir
pour la pièce P sur le TOP du poste M1 ?

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111
Corrigé

• Détermination de la taille des containers


Rappel : Tous les containers d’une même pièce sortant
d’un poste contiennent le même nombre de pièces.
Une étude des possibilités des tailles des containers nous
montre les combinaisons suivantes :

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112
Chapitre III: Implantation et équilibrage
d’ateliers

113
Matrice de proximité des équipements

• Objectif
Rapprocher (éloigner) les postes qui ont des impératifs de
proximité (d’éloignement)
• Méthode qualitative par constructions successives
Choix d’un critère de rapprochement ou d’éloignement :
flux de produit, déplacements des personnes, bruit,
lumière, partage de ressource, dangerosité, etc.
Degrés de proximité qualitatifs :
A = absolument nécessaire, B = très important, C =
important, D = sans importance, E = éloignement
souhaitable, F = éloignement impératif
• Utilisation d’une matrice de proximité
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114
Exemple

• Une entreprise de peinture travaillant pour l’industrie


automobile comporte huit ateliers de traitement qui
doivent être implantés en deux rangées et quatre
colonnes. L’évaluation des contraintes de la proximité
des ateliers (alimentation en eau ou énergie, pollution,
sécurité, K) est donnée sur le graphe suivant :

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115
Exemple

• Avec AN pour absolument nécessaire, I pour important


et E pour éviter.
• Implanter d’abord les ateliers de production critique
(c'est à dire les liens AN et E) et développez une
disposition convenable.

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116
Implantations pratiques

• Plusieurs topologies possibles


En S avec un opérateur par poste de travail

En U avec un opérateur pour plusieurs postes de travail

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117
Introduction

• Réimplanter des machines, réorganiser un atelier, mettre


des postes de travail en ligne sont devenus des
opérations de plus en plus courantes dans les
entreprises, avec notamment la mise en place du Lean
Manufacturing. La plupart du temps, ces réimplantations
se font avec le simple bon sens.
• Il existe pourtant des méthodes permettant d’optimiser
les implantations comme l’approche de King, Kusiak, les
méthodes des antériorités, des proximités, des
chaînonsK

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118
Méthode de Kusiak

• Cette méthode consiste à créer la matrice des gammes,


en indiquant pour chaque produit les numéros
d’opération issus des gammes.

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119
Méthode de Kusiak

• On commence la méthode en rayant le produit qui


engendre le plus de trafic, puis tous les postes qui sont
utilisés par ce produit. Ceci assure que ce produit sera
réalisé dans un îlot.

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120
Méthode de Kusiak

• Exemple
CO1 CO2 CO3 CU1 CU2 CU3 CU4 CU5 CU6 TCN1 TCN2 TR1 TR2 TR3 MP PF Trafic
P01 4 3 5 2 1 6 4000
P02 5 4 2 3 1 6 500
P03 4 2 3 1 5 4500
P04 3 2 1 4 90
P05 5 4 2 3 1 6 15000
P06 3 4 2 1 5 2800
P07 5 4 2 3 1 6 1000
P08 2 3 4 5 1 6 1800
P09 3 2 1 4 6000
P10 5 4 3 2 1 6 13500
P11 4 3 2 1 5 2200
P12 5 2 4 3 1 6 2250
P13 3 4 5 2 1 6 2250
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121
Méthode de Kusiak

Pour faciliter la recherche des îlots, les postes ou magasins


de stockage qui seraient utilisés par tous les produits ne sont
pas à prendre en compte (on enlève ici MP et PF).
CO1 CO2 CO3 CU1 CU2 CU3 CU4 CU5 CU6 TCN1 TCN2 TR1 TR2 TR3 Trafic
P01 4 3 5 2 4000
P02 5 4 2 3 500
P03 4 2 3 4500
P04 3 2 90
P05 5 4 2 3 15000
P06 3 4 2 2800
P07 5 4 2 3 1000
P08 2 3 4 5 1800
P09 3 2 6000
P10 5 4 3 2 13500
P11 4 3 2 2200
P12 5 2 Système Lean-4ème-EM-OGI
UP-PI-Cours 4 A&B-ESPRIT 3 2250 122
P13 3 4 5 2 2250
Méthode de Kusiak

CO1 CO2 CO3 CU1 CU2 CU3 CU4 CU5 CU6 TCN1 TCN2 TR1 TR2 TR3 Trafic
P01 4 3 5 2 4000
P02 5 4 2 3 500
P03 4 2 3 4500
P04 3 2 90
P05 5 4 2 3 15000
P06 3 4 2 2800
P07 5 4 2 3 1000
P08 2 3 4 5 1800
P09 3 2 6000
P10 5 4 3 2 13500
P11 4 3 2 2200
P12 5 2 4 3 2250
P13 3 4 5 2 2250

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123
Méthode de Kusiak

• On regarde ensuite si l’on peut ajouter des produits à cet


îlot en appliquant la règle des 50%
On n’ajoute un nouveau produit que s’il y a déjà plus de
50% de chiffres qui sont déjà rayés
Ceci permet d’ajouter
♣ P02 (3 sur 4 = 75%)
♣ Puis P03 (2 sur 3 = 67%)
♣ Puis P07 (3 sur 4 = 75%).

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124
Méthode de Kusiak

• Ensuite, on regarde si l’on peut ajouter de nouveaux


postes, toujours avec la règle des 50%.
Ici, il faut ajouter dans l’îlot les postes
CO3 (50%),
puis CU3 (100%),
puis TCN1 (50%).
On recommence alors avec les produits, ce qui permet
d’ajouter P11 (100%).

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125
Méthode de Kusiak

• Dans cet exemple, la méthode de Kusiak conduit à créer


trois îlots.
Pour présenter le résultat, il suffit de trier les lignes et les
colonnes dans l’ordre des numéros d’îlot.
On remarquera que certains produits, comme le produit P01,
devront passer dans plusieurs îlots lors de leur réalisation.
Parfois, les îlots trouvés sont petits et pas entièrement
distincts des autres (cas de l’îlot 2 et 3).
Dans ce cas, on peut éventuellement regrouper plusieurs
petits îlots en un seul.

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126
Méthode de King

• La méthode de King est un algorithme de diagonalisation


de matrice.
Cette méthode consiste à créer la matrice des gammes,
en indiquant
par un 1 l’utilisation du poste par le produit,
ou par un 0 ou un blanc, la non-utilisation.
Pour le premier tableau (T1) on remplira la ligne «Poids»
avec les puissances successives de 2 (20 = 1, 21 = 2, 22 =
4, 23 = 8, etc.).
Ceci permettra de calculer pour chaque ligne de la matrice
un équivalent décimal au nombre binaire.

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127
Méthode de King

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128
Méthode de King

• Exemple
Exemple : pour P01, le nombre binaire est
0100000110000111 et le nombre décimal équivalent est :
16384 + 256 + 128 + 4 + 2 + 1 = 16775.

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129
Méthode de King

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130
Méthode de King

• Il faut ensuite trier les lignes de la matrice du plus grand


nombre décimal au plus petit.

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131
Méthode de King

• On fait la même opération avec les colonnes :


on inscrit les puissances successives de 2 dans la
dernière colonne, et on calcule l’équivalent décimal de
chaque colonne dans la dernière ligne.
On commence par le bas

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132
Méthode de King

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133
Méthode de King

• Il faut ensuite trier les colonnes de la matrice du plus


grand nombre décimal
• au plus petit.

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134
Méthode de King

• La méthode est itérative et continue donc par un


nouveau tri des lignes, puis des colonnes, etc. La
méthode s’arrête lorsque, lors d’un calcul d’équivalent
décimal, on tombe sur un tableau déjà trié. C’est le cas
dans l’exemple avec le tableau T11, où l’on voit bien
l’effet de la diagonalisation.

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135
Dernier tableau de la méthode de King

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136
Dernier tableau de la méthode de King

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137
Dernier tableau de la méthode de King

• Dans le cas présent, on devine deux îlots mais le poste


CU5 est utilisé par les produits P03, P05 et P07 qui sont
dans le premier îlot, et aussi par les produits P01, P13 et
P06 qui sont dans le second îlot.
Si le taux de charge du poste CU5 et le coût d’achat le
permettent, il est évident qu’il faudrait doubler ce poste.
Mais même si ce n’est pas le cas, pour l’étude séparée
des îlots, on peut remplacer temporairement CU5 par deux
postes : CU5’ et CU5’’.

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138
Méthode des antériorités

• La méthode des antériorités permet de rechercher une


mise en ligne en construisant une implantation fondée
sur les antériorités de chaque poste.
Si l’on prend l’exemple suivant, nous avons les gammes
suivantes :
Produit P02 P03 P05 P07 P11
Phase Gamme CO1 CO3 CU1 CU3 CU5 TCN1 TR1

10 MP MP MP MP MP P02 5 4 2 3
20 CU3 CU5’ CU5’ CU5’ TCN1 P03 4 2 3
30 TR1 TCN1 TR1 TR1 CO3
P05 5 4 2 3
40 CU1 CO1 CU1 CU1 CO1
50 CO1 PF CO1 CO3 PF P07 5 4 2 3

60 PF PF PF
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P11 4 3 2139
Méthode des antériorités

• Pour la recherche de la mise en ligne nous n’allons pas


prendre en compte les magasins de stockage (MP et
PF) car ils ne font pas partie de l’îlot n°1 (on aurait pu,
comme pour CU5, dédoubler les magasins pour intégrer
ceux-ci dans les îlots).

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140
Méthode des antériorités

• À partir des gammes, on doit créer le tableau des


antériorités.
Pour chaque poste considéré, il s’agit de mentionner les
postes directement antérieurs dans les gammes.
Exemple : dans la gamme de P02, le poste TR1 a comme
poste antérieur le poste CU3.

Postes CO1 TCN1 CO3 CU5’ CU1 TR1 CU3


Postes CU1 CU5’ CU1 TR1 CU3
directement TCN1 TCN1 CU5’
antérieurs
CO3
Rang 1 1

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141
Méthode des antériorités

• Les postes CU5’ et CU3 n’ayant pas d’antériorité, on les


place en tête de ligne (rang 1) puis on raye dans le
tableau les postes CU5’ et CU3.
On recherche ensuite les nouveaux postes sans antériorité
(TR1 et TCN1) que l’on place en seconde position dans la
ligne (rang 2), puis on raye les postes TCN1 et TR1.

Postes CO1 TCN1 CO3 CU5’ CU1 TR1 CU3


Postes CU1 CU5’ CU1 TR1 CU3
directement TCN1 TCN1 CU5’
antérieurs
CO3
Rang 1 1

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142
Méthode des antériorités

• À partir des gammes, on doit créer le tableau des


antériorités.
Pour chaque poste considéré, il s’agit de mentionner les
postes directement antérieurs dans les gammes.
Exemple : dans la gamme de P02, le poste TR1 a comme
poste antérieur le poste CU3.

Postes CO1 TCN1 CO3 CU5’ CU1 TR1 CU3


Postes CU1 CU5’ CU1 TR1 CU3
directement TCN1 TCN1 CU5’
antérieurs
CO3
Rang 1 1

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143
Méthode des antériorités

CU3

CU5’

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144
Méthode des antériorités

• À partir des gammes, on doit créer le tableau des


antériorités.
Pour chaque poste considéré, il s’agit de mentionner les
postes directement antérieurs dans les gammes.
Exemple : dans la gamme de P02, le poste TR1 a comme
poste antérieur le poste CU3.

Postes CO1 TCN1 CO3 CU5’ CU1 TR1 CU3


Postes CU1 CU5’ CU1 TR1 CU3
directement TCN1 TCN1 CU5’
antérieurs
CO3
Rang 2 1 2 1

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145
Méthode des antériorités

CU3 TCN1

CU5’ TR1

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146
Méthode des antériorités

• À partir des gammes, on doit créer le tableau des


antériorités.
Pour chaque poste considéré, il s’agit de mentionner les
postes directement antérieurs dans les gammes.
Exemple : dans la gamme de P02, le poste TR1 a comme
poste antérieur le poste CU3.

Postes CO1 TCN1 CO3 CU5’ CU1 TR1 CU3


Postes CU1 CU5’ CU1 TR1 CU3
directement TCN1 TCN1 CU5’
antérieurs
CO3
Rang 2 1 3 2 1

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147
Méthode des antériorités

CU3 TCN1

CU5’ TR1 CU1

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148
Méthode des antériorités

• À partir des gammes, on doit créer le tableau des


antériorités.
Pour chaque poste considéré, il s’agit de mentionner les
postes directement antérieurs dans les gammes.
Exemple : dans la gamme de P02, le poste TR1 a comme
poste antérieur le poste CU3.

Postes CO1 TCN1 CO3 CU5’ CU1 TR1 CU3


Postes CU1 CU5’ CU1 TR1 CU3
directement TCN1 TCN1 CU5’
antérieurs
CO3
Rang 2 4 1 3 2 1

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149
Méthode des antériorités

CU3 TCN1

CU5’ TR1 CU1 CO3

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150
Méthode des antériorités

• À partir des gammes, on doit créer le tableau des


antériorités.
Pour chaque poste considéré, il s’agit de mentionner les
postes directement antérieurs dans les gammes.
Exemple : dans la gamme de P02, le poste TR1 a comme
poste antérieur le poste CU3.

Postes CO1 TCN1 CO3 CU5’ CU1 TR1 CU3


Postes CU1 CU5’ CU1 TR1 CU3
directement TCN1 TCN1 CU5’
antérieurs
CO3
Rang 5 2 4 1 3 2 1

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151
Méthode des antériorités

CU3 TCN1

CU5’ TR1 CU1 CO3 CO1

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152
Méthode des antériorités

• Une modification de la ligne s’impose car certains trafics


sont trop longs.

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153
Méthode des antériorités

• Remarque :
si deux postes sont antérieurs l’un de l’autre, alors il suffit
de les placer ensemble au même rang pour débloquer la
situation.
En revanche, il arrive que dans certains cas, la méthode
des antériorités échoue en raison de flux trop complexes.
C’est dans ce cas-là que l’on peut essayer une mise en
ligne par la méthode des rangs moyens.

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Méthode des rangs moyens

• Remarque :
Cette méthode n’est à utiliser que si la méthode des
antériorités n’a pas fonctionné. Dans notre exemple, la
mise en ligne proposée par la méthode des antériorités et
modifiée par nos soins, était quasi parfaite (flux orientés
de la gauche vers la droite avec flux rouges courts, flux
bleus courts et même flux verts courts) ; il était donc inutile
de faire la méthode des rangs moyens.

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Références bibliographiques

• Gestion de production: Les fondamentaux et les bonnes


pratiques, Maurice Pillet, Chantal Martin-Bonnefous,
Pascal Bonnefous et Alain Courtois. Editions
d'Organisation, Collection Références - 5e édition - juillet
2011.

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Merci pour votre
attention!

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