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GRH

Sommaire :

Chapitre 1 : Les Principes De La Gestion Des


Ressources Humaines……………………………………………2
Chapitre 2 : La Politique De Recrutement………………17
Chapitre 3 : La Gestion Des Carrières……………………34
Chapitre 4 : La Politique De Rémunération…………….47
Chapitre 5 : La Motivation…………………………………….60
Chapitre 6 : L’Animation D’un Equipe. …………………..72
Chapitre 6 : L’Apprentissage Organisationnel…………84
1ER
CHAPITRE:
LES PRINCIPES
DE LA GRH

2
Introduction
Aujourd’hui et dans un contexte économique en forte mutation, toutes les
entreprises sont appelées à relever le défi de la performance et de la compétitivité. En
effet, tout progrès de l’entreprise ne peut se faire sans ses hommes dont les qualités
qui sont le savoir, le savoir-faire et le savoir être, constituent des atouts
incontournables pour réussir ses objectifs. Seule l'activité humaine est réellement
créatrice de valeur. Ce qui différencie l'entreprise performante de l'entreprise non
performante sont les hommes, leur enthousiasme et leur créativité. À la limite, tout
le reste peut s'acheter, s'apprendre ou même se copier. Pour cela, l’introduction de
nouveaux modes de gestion dans les entreprises et le recours aux ressources
humaines constituent des changements majeurs et deviennent un impératif
primordial. Ce développement peut se faire par différents moyens à savoir le
management des ressources humaines, qui est défini comme un ensemble de
mesures et de fonctions ayant pour objectif de mobiliser et développer les ressources
du personnel pour une plus grande efficacité au profit de la stratégie d'une entité
donnée.

Les acteurs des ressources humaines interviennent donc au cœur des


organisations (entreprises, associations, administrations…) Les métiers sont en
constante évolution. Des fonctions stratégiques (recrutement, communication
interne, formation, relations sociales…) se substituent aux tâches administratives
(paie, congé payé…).

 Le management des ressources humaines était appelé auparavant


« management du personnel », son objectif était de minimiser les coûts et
d’assurer les gains de productivité, de nos jours le MRH est devenu une
fonction stratégique de l’entreprise en passant de l’administration du
personnel à celle des ressources humaines. Il est donc au centre de tous les
enjeux de l’entreprise puisqu’il considère le personnel comme un facteur clé
de succès. La période actuelle se caractérise par la nécessité de considérer le
personnel comme une ressource qu'il s'agit d'optimiser et non plus, comme
autrefois, comme un simple coût qu'il s'agit de minimiser.
En bref, le gestionnaire du personnel doit être à la fois un psychologue, un
sociologue, un homme de marketing (dans la mesure où il s'agit de vendre ses
idées), un juriste (il doit être spécialiste en législation sociale), un financier (il
doit savoir évaluer les enjeux financiers de la fonction), un pédagogue (il doit
pouvoir faire passer un message), un informaticien, et enfin, le gestionnaire du
personnel doit également et surtout être un homme de culture d'entreprise.

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I. Les fondateurs du management des
ressources humaines :

Tout au long de l'histoire, la relation entre l'homme et le travail à l'intérieur des


entreprises a beaucoup évolué. Après une période où l'homme était considéré
comme simple exécuteur, une variable d'ajustement, le mouvement des relations
humaines apparaît en contestation de l'approche classique des organisations et
s'intéresse aux aspects psychologiques, à la vie des groupes humains ainsi qu'à la
dimension relationnelle au sein de l'organisation. Les dirigeants se sont rendus
compte progressivement " qu'il n'est de richesse que l'homme " richesse qu'il faut
gérer, dynamiser, motiver et promouvoir.

1. Taylor (1856 – 1915) :


Frederick Winslow Taylor (20 mars 1856, Germantown (Pennsylvanie)
21 mars 1915, Philadelphie (Pennsylvanie)) est un ingénieur américain, promoteur le
plus connu de l'organisation scientifique du travail. Celle-ci a trouvé un domaine
d'application naturel dans le cadre de la révolution industrielle du xxe siècle.

F.W.Taylor (Etats-Unis, 1856-1917) est considéré comme l'un des membres


fondateurs de la théorie des organisations.

Vision de l’homme :

Gagner sa vie et satisfaire ses besoins de survie et de sécurité.

Vision de l’entreprise :

Ergonomie pour perfectionner le travail et réduire la pénibilité.

Chronométrage de la production et l’amélioration de la production.

Taylor : science du travail et de son exécution (OST 1909)

Étude du temps et des mouvements dans le travail productif et standardisation des


méthodes

Trouver la meilleure méthode (one best way)


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Vision rationaliste de l’homme au travail

2. Fayol (1841 – 1985) :


Fonction administration = fonction essentielle, d’elle dépend le bon fonctionnement
de l’organisation. Toute activité administrative ou managériale se décompose en 5
groupes d’opérations :

♦ Prévoir l’avenir pour pouvoir le préparer par un programme d’action.

♦ Organiser, c’est-à-dire, construire une structure avec une définition claire des
responsabilités et l’unité de commandement.

♦ Commander = assurer le fonctionnement de l’organisation.

♦ Coordonner tous les actes de l’entreprise.

♦ Contrôler pour vérifier si tout est conforme au programme, aux ordres, aux
principes.

3. Elton Mayo (1880 – 1949) :


George Elton Mayo (1880-1949) est d'origine australienne. Après avoir suivi des
études de médecine à Edinburgh en Ecosse et de psychologie en Australie, il devient
professeur de psychologie et de philosophie. En 1922, il émigre aux Etats-Unis et se
spécialise comme chercheur en psychologie industrielle en étudiant notamment le
comportement au travail. Ses principales contributions sont le fruit de recherches
empiriques menées au sein de la Western Electric.

Elton Mayo s'est intéressé aux conditions matérielles de travail (éclairage, chauffage,
bruit...etc.) et leur impact sur la productivité à la Western Electric et ce à travers un
série d'expériences.

La première série d'expériences : Etudes sur l'éclairage et son impact sur la


productivité réalisée de 1924 à 1927 :

Mayo et ses équipes partent du postulat qu'une amélioration de l'éclairage est


supposée causer une productivité accrue. Or, sur le terrain, ils aperçoivent que la
5
productivité s'améliore aussi bien dans le groupe étudié que le groupe témoin
(groupe travaillant dans des conditions de travail stables) et que la productivité
continue à s'améliorer même lorsque l'on fait diminuer l'intensité de la lumière.

Ces résultats l'amènent à considérer que d'autres facteurs interviennent dans


l'explication de la productivité. En particulier, en déduit que la simple connaissance
par un individu qu'il est sujet d'observation modifie son comportement. C'est ce
qu'on appelle « effet Hawthorne ».

La seconde série d'expériences, réalisée entre 1927 et 1933, a pour but l'étude de
l'incidence de la fatigue sur la productivité :

Il s'agit d'étudier le comportement d'un groupe de cinq ouvrières suite à différentes


décisions (augmenter les salaires, accorder un temps de pause supérieur, accroître le
temps de repos).Là encore, les performance continuent à s'accroître même lorsqu'on
réduit la rémunération des membres de groupe .Le compte rendu des entretiens
menés au seins des usines fait apparaître que l'explication réside dans les relations à
l'intérieur de l'unité de travail. Les ouvriers sont avant tout motivés par leur
appartenance à un groupe social et éprouvent des besoins de relation et de
coopération. L'auteur en conclut que ce ne sont pas les facteurs matériels qui
gouvernent principalement le rendement mais des éléments de nature psychosociale
à savoir :

 L'environnement social favorable : bonne entente, cohésion du groupe

 L'acceptation du travail par le groupe

 Les bonnes relations avec l'encadrement

 Les rémunérations non économiques : valorisation du travail,


reconnaissance, satisfaction du travail bien fait.

L'une des principales conclusions des travaux de Mayo est alors que la quantité de
travail accomplie par un individu n'est pas déterminée par sa capacité physique mais
par sa capacité sociale, c'est-à-dire son intégration à un groupe. En effet, l'employé ne
réagit pas en tant qu'individu mais en tant que membre d'un groupe. Au delà de

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l'organisation formelle, il existe donc une organisation informelle qui obéit à une
logique de sentiments et d'appartenance.

4. Maslow (1908 -1970) :
Selon lui, tous les individus souhaitent satisfaire cinq catégories de besoins :
Niveau 1: Les Besoins Physiologiques : se nourrir, se loger; une fois satisfaits, ces
besoins cessent d’être motivants.
Niveau 2: Les Besoins de Sécurité : sécurité physique, sécurité de l’emploi, projection
du besoin de sécurité sur les enfants.

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Niveau 3: Les Besoins Sociaux, d’Appartenance, d’Affection : besoin de s’identifier à
un groupe, d’être reconnu par les autres;
Niveau 4 : Les Besoins d’Estime et de Reconnaissance : recherche d’un statut,
autonomie, être respecté;
Niveau 5 : Le Besoin d’Accomplissement Personnel : réaliser tout ce dont on est
capable. Ce besoin sera à satisfaire que si les besoins précédents sont respectés.

Les besoins, selon Maslow, sont hiérarchisés. Cependant à un moment donné, un


seul type de besoin est prédominant et relativise l’importance des autres.

Dans l’entreprise, la théorie des besoins peut avoir plusieurs finalités:

 Pour les responsables d’entreprises, cela les incite à réfléchir sur le besoin du
personnel.
 Fonction marketing (étude du besoin des consommateurs).
 Gestion des ressources humaines.

5. DOUGLAS MC GREGOR (1906 – 1964) :


Douglas Mc Gregor, docteur en psychologie de l’Université de Harvard, a élaboré
une véritable théorie de management basée deux conceptions de l’homme au travail :
la théorie X et la théorie Y.

LA THEORIE X : 
Í l’individu moyen éprouve une aversion innée pour le travail et fera tout
pour l’éviter
Í les individus doivent être contrôlés, dirigés, menacés de sanction afin
qu’ils fournissent des efforts pour la réalisation des objectifs de
l’organisation ; 
Í l’individu moyen préfère être dirigé, désire éviter les responsabilités, a
peu d’ambition et recherche la sécurité avant tout.

A travers la théorie X, Mc Gregor montre que ces hypothèses constituent de


véritables postulats pour les dirigeants et une idéologie dominante à laquelle il

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oppose les postulats de la théorie Y qu’il présente comme réelle alternative en terme
de mode de management des hommes.

LA THEORIE Y : 
Í l’homme est capable de s’auto diriger et de s’autocontrôler ; 
Í l’engagement personnel est le résultat d’une recherche de satisfaction des
besoins sociaux. L’homme apprend à rechercher les responsabilités ; 
Í la capacité d’exercer son imagination, sa créativité au service d’une
organisation est largement répandue parmi les hommes ; 
Í dans beaucoup de conditions de travail, les possibilités, les intellectuelles
des hommes sont largement inutilisées.

Mc Gregor avance que la théorie Y et le style de gestion qui en résulte sont plus
adaptés à la nature humaine car la théorie en question donne la possibilité à
l’encadrement d’innover, de découvrir de nouveaux moyens d’organiser et de diriger
l’effort humain.

6. FREDERICK HERZBERG (1923 – 2000) :

Professeur de psychologie industrielle, scientifique et praticien, Frederick Herzberg


estime que l'organisation scientifique du travail conduit à un sous-emploi des
ressources humaines en méconnaissant ses potentialités.

Il met en place la théorie des deux facteurs qui stipule qu’il y a des facteurs
représentant des pré-requis environnementaux qui n'apportent pas directement la
motivation, mais dont l'absence amène des insatisfactions. (facteurs d’hygiène ou
d’insatisfaction)

Les facteurs d’hygiène :

 L'entreprise, sa politique et son administration, 

 Le style de supervision des employés

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 Les conditions de travail

 Les relations interpersonnelles

 Salaire, statuts et sécurité (stabilité).

D’autre part, il y a des facteurs intrinsèques au travail et qui sont exclusivement


motivants (facteurs de motivation ou de satisfaction)
Les facteurs de motivation :

 Besoin de s'accomplir 

 Besoin d'effectuer un travail intéressant 

 Besoin de responsabilité et d'initiative 

 Besoin de progression et promotion.

7. RENSIS LIKERT (1903 – 1981) :

Il a développé le principe de la relation intégré comme principe majeur


d'organisation (théorie des années 50). 
Il a préconisé une organisation du travail par groupe, car il considérait que cela créait
de meilleures relations entre chacun.

Selon LIKERT, le principe de relations intégrées est un principe majeur de


l'organisation: chacun doit se sentir important et nécessaire au sein de l'entreprise,
car personne ne peut travailler efficacement s'il n’a pas conscience d'être utile. Il
conclut que l'organisation par groupe devait être appliquée dans toute l'entreprise.

Les enquêtes de LIKERT montrèrent aussi que le management se situe dans 4


catégories:
Style autoritaire exploiteur : les subordonnés sont contraints par un système de
sanctions, de pénalisation.

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Style autoritaire paternaliste : les subordonnés sont contraints par un système
de sanctions, récompenses. 

Style consultatif : les subordonnés sont consultés mais ne prennent pas les
décisions,

Style participatif qui repose sur 3 éléments :

 rapport de coopération entre les membres de l’organisation,

 prise de décision et contrôle par les groupes

 la fixation à l’intérieur des groupes d’objectifs globaux et personnels


ambitieux.

II. RESUME DES PRINCIPES DE LA


GRH :
1. Définition

La gestion des ressources humaines peut être définie comme :

 Une contribution à l’activité et à l’efficacité de l’entreprise.

 Elle s’investit dans la gestion préventive, notamment le domaine juridique.

 Elle supervise ou vérifie au sens correct les relations sociales.

 Administration, mobilisation et développement des ressources humaines

2. Le rôle de la direction des RH

 D’élaboration et suivi des plans de formation ;

 Satisfaction des besoins exprimés par les différents services du département ;

 Assurer le bon déroulement et le suivi des carrières des personnels ;


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 mène des études sur les indicateurs de difficultés de fonctionnement, comme le
taux d’absentéisme, le taux de roulement des effectifs ou turn-over, etc.

3. Les objectifs de la direction des ressources humaines dans


l’entreprise

4. L'objet de la direction des ressources humaines 

La direction
l'’encadrement et les
salariés
 Donne l'accès aux pouvoirs publics  Analyser en collaboration avec les
que sont les institutions liées à salariés individuellement ou par
l'emploi et différents organismes l'intermédiaire des managers en
patronaux ou bien encore les collaboration avec les ressources
actionnaires. humaines.
 Etablir un plan de gestion des
compétences

d'outils
de régulation du changement dans

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5. Les services de la direction des ressources humaines.

Les services de la direction des ressources humaines autour de 4


services :

Le service Recrutement Organismes et


d’administration sociaux Formation
personnel :

6. Les partenaires de la direction des ressources humaines 

Plus l’entreprise est importante en effectifs, plus les dirigeants sont favorables
à ce mode de sous-traitance (ou délégation de services).

13
14
Les cabinets de Les sociétés Les cabinets de
conseil d’assurance recrutement
Les cabinets de Le conseille de
Aider la direction des
formation l’entreprise en
RH à rechercher les
Transformer les partant de la
causes d’un problème
définition du poste
ou d’une sous risques individuels
Etablir des à pourvoir en
performance. en risques
mesures en vue de allons jusqu’au
La mise en place d’une collectifs en choix du candidat
l’acquisition ou du stratégie au sein d’une
perfectionnement garantissant le idéal.
entreprise afin
d’une qualification d’améliorer ses paiement d'une
professionnelle résultats. somme en cas de
réalisation du
pour les
travailleurs. risque.
III. Cartographie :

15
2È ME

CHAPITRE:
POLITIQUE DE
RECRUTEMENT

16
I. Généralités :
Le recrutement, de quoi s’agissent-ils ?

a) Définition du recrutement
Le recrutement se définit comme la « meilleure adéquation possible » entre un poste et une
personne. Recruter permet de positionner « la bonne personne à la bonne place au bon
moment ». L'acte de recruter consiste donc à chercher et à trouver le candidat qui s'approche
au plus près du profil recherché et donc du poste à pourvoir. Un recrutement est jugé réussi
après une certaine période d'activité sur le poste.

II. Processus de recrutement :

La détermination
des besoins

La Prospection

La sélection

L’intégration

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1. La détermination des besoins :
Cette phase consiste à :

Déterminer les besoins internes en personnels en fonction des départs, des mutations
ou de la croissance de l’entreprise.
Identifier le profil de poste : Le profil de poste est l’ensemble des qualifications
nécessaires (niveau de connaissances générales ; compétences techniques ;
expériences) pour occuper le poste. Il décrit ainsi les compétences et qualifications
requises en termes de connaissances, expériences professionnelles, attitudes mentales,
psychologique et physique nécessaires au titulaire du poste. La personne recrutée doit
présenter un profil personnel plus proche du profil type.

Le poste de travail désigne à la fois :

L’ensemble des moyens mis à la disposition de l’employé pour exécuter les tâches qui
lui sont confiées.
L’ensemble des responsabilités initiatives attachés à différentes tâches à accomplir par
un individu pour remplir une fonction dans l’entreprise.

2. la phase de prospection :
La prospection interne  :
Le recrutement interne est la pratique (test ou autre méthodes de sélection) par laquelle
l’entreprise procède au choix d’une personne pour occuper un poste en son sein. A ce titre,
l’environnement interne de l’entreprise devient le champ dans lequel le recrutement doit
susciter des candidatures. Les moyens de diffusion de l’annonce dans ce cas peuvent être
l’intranet, le journal d’entreprise ou les affiches.
Le recrutement interne, au regard de sa spécificité offre à la fois des avantages et des
inconvénients.
 
a) les avantages du recrutement interne
En rappel, le recrutement effectué en interne est une voie par laquelle l’entreprise dispose
d’un salarié déjà intégré. Compte tenu de cette intégration déjà effective, l’employé présentera
une parfaite aptitude  à mesurer l’ampleur de ses nouvelles fonctions. C’est généralement un
personnel familiarisé avec la culture de l’entreprise, sa politique de communication et ses
perspectives à moyen et long termes.

Un recrutement effectué au sein d’une entreprise est un aussi un moyen de valorisation du


potentiel humain, donc un moyen de motivation par le biais de cette promotion qu’il offre. Le
salarié ainsi promu fait face à ses nouvelles responsabilités avec un sentiment d’appartenance,
de reconnaissance, donc décide d’adopter de nouvelles attitudes positives et de développer de
nouvelles aptitudes en vue d’une d’être à la hauteur des attentes.
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Le recrutement, lorsqu’il est mené en interne, donne également l’occasion de supprimer les
coûts notamment ceux liés aux honoraires des cabinets de recrutement, au coaching, et aux
erreurs des premiers qui sont inévitables pour les nouveaux entrants. Toutefois, le recrutement
interne présente des inconvénients.

b) inconvénients du recrutement interne


Lorsque les précautions de transparence et d’objectivité ne sont pas observées dans la
promotion des compétences, le recrutement interne devient une source de conflit donc de
démotivation. Un autre inconvénient est qu’il prive l’entreprise d’avoir un « sang neuf » ;
c’est-à-dire d’une compétence venant de l’extérieur avec une nouvelle façon d’appréhender
les choses.
Aussi, au cas où le salarié recruté en interne ne réunit pas toutes les compétences pour
occuper immédiatement le poste, une formation s’impose. Cela entraîne une perte de temps et
de charges à supporter pour l’entreprise.
Lorsque le recrutement interne a pour objectif de pourvoir un poste dont la création est
suscitée par l’évolution technologique, il constitue en ce moment, une entrave à l’entreprise
de disposer de disposer de nouvelles compétences en phase avec cette nouvelle donne ; ce qui
limite sa compétitivité. Les business school et autres grandes écoles mettant sur la place du
marché de travail de nouvelles compétences pétries des approches nouvelles du management
et des techniques de production sont des avantages comparatifs pour les entreprises, capables
d’insuffler une dynamique dans l’évolution de celles-ci. Une autre possibilité pour l’entreprise
est de recruter à l’externe.

 Les moyens de prospection interne :

ANNONCES Bon moyen de communication du Coût élevé. Réponses


PRESSE message et ciblage que pendant quelques
jours.
  Elles représentent 44% des
recrutements de cadre, 50% des
emplois qualifiés, 34% des
emplois non qualifiés.
Sites Moyen rapide de recruter Risque de grands nombre
INTERNET de candidatures non
spécialisés ciblées, et de qualité
aléatoire.
 
Sites internet Recrutement ciblé, rapide, Nécessité d’avoir un site
de l’entreprise interactif. attractif et de proposer « 

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au moins 20 postes » et
remettre à jour
régulièrement les
annonces  pour générer
du trafic.
AFFICHAGE Campagne d’affichage urbain, Très cher et
utilisées par des grandes contraignant.
 
entreprises, bien adaptées pour des
opérations d’envergure

 
2. la prospection externe
Les voies d’annonce du recrutement externe sont généralement les moyens de communication
de masse : l’Internet, les journaux, la radio, les affichages, etc. Le recrutement externe suscite
de candidatures dans l’environnement externe de l’entreprise. Il présente des avantages et des
inconvénients pour l’entreprise.

a) avantages du recrutement externe


Un recrutement externe est avant tout une occasion de communication de l’entreprise avec
son environnement. C’est une opportunité de montrer les performances de l’entreprise et ses
objectifs. Il est aussi une source pour l’entreprise d’avoir un effectif jeune, capable d’épouser
la culture de l’entreprise avec fidélité. Il est aussi l’occasion pour l’entreprise de définir toutes
ses exigences aussi bien en termes de savoir-faire mais surtout de savoir-être. Tout recruteur,
lorsqu’il opère sur un environnement vaste comme celui de l’environnement externe de
l’entreprise se donne de multiples chances d’effectuer un recrutement  alliant motivation,
capacité d’intégration et flexibilité de carrière. Un recrutement externe n’est pas cependant
sans inconvénient.

b) inconvénients du recrutement externe


Le recrutement externe engendre d’énormes coûts relatifs aux honoraires des cabinets de
recrutement et ne présente pas toujours la certitude d’avoir le meilleur candidat. Aussi, il
nécessite un temps d’apprentissage, d’encadrement du nouveau recru. L’on n’occultera pas la
défection des nouveaux qui fait recourir l’entreprise au marché du travail entraînant de facto
de nouvelles charges.
 Les moyens de recrutement externe :

Candidature La moins chère. Nécessité d’avoir une


spontanée image de qualité et un
20
Les candidats ont choisi suivi du fichier des
l’entreprise. candidats car les CV
peuvent être rapidement
L’entreprise a un vrai vivier, une
dépassés.
CV thèque dans laquelle puiser
en fonction de ses besoins. (13%
des emplois de cadre et
d’employés qualifiés, 15% des
emplois non qualifiés).
BUREAUX DE Bon ciblage géographique des Parfois mal ciblé en
RECRUTEMEN candidats et diffusion des offres profil de poste.
T (ANAPEC) auprès d’un public large
gratuitement.
 
Les relations Permet par des jeux, des Investissement à moyen
écoles concours de faire connaître terme sans retour
l’entreprise, d’attirer des assuré.
candidats et de repérer des
profils. 
SALONS DE Contacts directs avec les Souvent des emplois
RECRUTEMEN candidats disponibles et peu qualifiés ou
T communication d’une bonne débutants.
image de l’entreprise
 
Cooptation L’employé présente un individu Risque de limiter le
professionnelle fréquenté lors de son vécu choix des candidats.
professionnel. Gain de temps et
réduction de ‘l’incertitude car
l’employé engage sa
responsabilité.
Cooptation Idem que la précédente mais Risque de favoriser un
personnelle dans ses proches. Le candidat est candidat mois bon.
en général plus motivé. Cette
méthode représente 40% des
emplois de cadre et d’employés
qualifiés et 38% des emplois non

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qualifiés.
STAGES ET Bonne connaissance des Risque de contentieux
INTERIM candidats et meilleure avec le prestataire de
intégration. service et pas de regard
 
«  neuf » du candidat.

3. La phase de sélection :
3.1. La présélection administrative : CV et lettre de motivation

Pour faciliter la suite des épreuves de sélection, l’entreprise ne retient à ce stade que les
candidatures correspondant précisément au profil défini. Ainsi, l’analyse des CV (curriculum
vitae) et lettres de motivation permet de réaliser un premier « tri » à l’issue duquel moins
d’une dizaine de candidatures pour un poste est généralement retenue pour poursuivre la
sélection. Certains CV peuvent être mis en portefeuille pour d’autres emplois à pourvoir,
mais, pour la grande majorité des candidats, l’entreprise devra rédiger une lettre de refus
définitif.

3.2. L’entretien de recrutement :


L’entretien individuel est généralement la deuxième étape de la sélection. Il est parfois le seul
moyen utilisé, après l’analyse du CV. Il autorise une première prise de contact, permet de
vérifier les informations présentées dans le CV, mais surtout d’évaluer la motivation et
certains savoir-être du candidat (critères de sélection prédominants).

Les pratiques sont nombreuses :

• Entretien téléphonique préalable à un entretien en face à face.


• Speed networking (ou job dating) : entretien chronométré d’environ 7 minutes,
préalable à un entretien de recrutement plus approfondi.
• Entretien individuel en tête-à-tête ou devant un jury (responsable d’établissement,
responsable RH, supérieur hiérarchique direct…). Son déroulement varie d’une entreprise à
l’autre. D’une durée généralement comprise entre vingt minutes et une heure et demie, les
entreprises peuvent convoquer les candidats à plusieurs entretiens. L’entretien est le plus
souvent semi-directif, c’est-à-dire structuré autour de questions laissant le candidat s’exprimer
librement sur son expérience, ses projets, sa motivation…
• Entretien test avec une mise en situation sur le poste de travail (mise à l’essai).
• Entretien collectif réunissant une dizaine de candidats. Ce type d’entretien est centré sur
l’analyse des comportements des candidats au sein d’un groupe (écoute, prise de parole,
coopération, influence sur les autres…) ou des aptitudes professionnelles. Il peut prendre la

22
forme de discussions sur des sujets divers ou de jeux de rôle, et nécessite l’intervention de
recruteurs formés à cette technique.

Pour faciliter le classement des candidats et limiter au mieux la subjectivité inhérente à


l’entretien, une grille d’évaluation sert généralement de support, et permet un compte rendu
écrit de l’entretien. Elle présente les différents éléments du profil de candidat recherché, les
critères de sélection retenus, et met en évidence les points forts et les points faibles du
candidat.

4. La phase d’intégration :
Après la sélection, la décision de l’embauche est concrétisée par une lettre d’engagement
adressée à la personne recrutée.

L’intégration de la personne recrutée dans l’entreprise dépend de la qualité d’accueil et


l’efficacité de la période d’essai. La nouvelle recrue doit au cours de cette période s’intégrer
dans l’entreprise c'est-à-dire adapter son comportement aux altitudes et méthodes de travail de
l’entreprise et connaître son environnement professionnel. Afin de réussir cette phase,
l’entreprise peut recourir aux actions suivantes :

 Remise du livret d’accueil et du règlement intérieur, stage d’intégration


 Visite des lieux et des services
 Des phases de formation, des entretiens avec les supérieurs hiérarchiques afin de
déterminer les difficultés rencontrés.

L’utilité de la période d’essai : Cette période cherche à réduire les risques d’échec, en
permettant au nouveau collaborateur de s’adapter progressivement à son poste, en ajustant ses
performances et en lui permettant de développer ses potentialités.

III. La gestion prévisionnelle des emplois


« GPE » :
La GPE est l’outil de prévision et d’adaptation de la quantité et de la qualité des ressources
aux besoins de l’entreprise.

La GPE permet à l’entreprise d’anticiper sur les évolutions des carrières et des emplois pour
les adapter aux nouveaux besoins en tenant compte des progrès technologiques et des
contraintes économiques

La démarche GPE
23
Analyse des ressources humaines actuelles Analyse de l’environnement et de la situation
de l’organisation. actuelle de l’organisation.

Evolution Evolution Evolutions Stratégie de Evolution des


démographi des carrières des développement techniques de
que de qualifications production
l’organisatio
n

Ressources futures prévisionnelles : volume, Evaluation des besoins en personnel : les emplois
nature, compétence futurs, volume, nature, compétence

Comparaison : analyse des écarts

Ecart quantitatif : Ecart qualitatif :

 Réduction d’effectif  Promotion


 Licenciement,  Mutation
préretraite plan social  Plan de formation
 Embauche (recruter)  Embauche

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IV. Le recrutement des personnes handicapées
Le handicap reste un facteur d’exclusion extrêmement fort non seulement dans
le monde du travail mais aussi dans l’éducation et la formation. Les entreprises
jugent les personnes handicapées peu productives.

Ils sont très visibles au sein de la population, mais dans le monde du travail, on en trouve très
peu. Il s’agit des personnes handicapées estimées à plus de 1,6 million. La seule enquête
nationale sur le handicap à cette date, réalisée par le Secrétariat d’Etat chargé de la famille, de
l’enfance et des personnes handicapées montre que seulement 10% des personnes en situation
de handicap sont des actifs occupés, soit 160 000. Dans les tranches d’âge de 15 à 60 ans, ce
taux peut atteindre les 12%. 
Les actifs chômeurs représentent quant à eux 13% de l’ensemble de la population en situation
de handicap et 15,6% de la tranche d’âge 15-60 ans. 
L’ensemble des personnes inaptes au travail pour raisons médicales représente 32,7% de la
population des personnes en situation de handicap. Pis, le collectif pour la promotion des
droits des personnes en situation de handicap a estimé le coût d’exclusion à 9,2 milliards de
DH, soit près de 2% du produit intérieur brut.
Ces chiffres sont révélateurs de la discrimination dont est victime cette catégorie de
population sur le marché du travail.

Pour beaucoup de spécialistes, cette indifférence trouve son origine dans plusieurs facteurs.
D’abord pour des raisons de compétences. «Leur niveau d’études est le plus souvent faible»,
reconnaît Mohamed Khadiri, président de l’Amicale marocaine des handicapés. Cette
situation vaut particulièrement pour ceux qui sont nés avec des déficits physiques très
marqués qui font qu’ils ont du mal à poursuivre des études poussées, et ce, en aval, à cause
d’un système scolaire inadapté. Parmi cette catégorie, les seuls qui arrivent à s’en sortir,
notamment chez les non-voyants, ont des formations souvent basiques de niveau standardiste. 
Généralement, quand on voit une personne handicapée atteindre un haut niveau de
compétence, c’est qu’elle a été rattrapée par un accident de la vie après avoir déjà intégré le
monde du travail ou qu’elle a pu surmonter un problème physique moins contraignant.
La cause de cette méprise est qu’un handicapé est considéré comme un fardeau pour
l’entreprise qui redoute des investissements lourds dans des conditions de travail plus
ergonomiques, en particulier pour les handicapés moteurs. «Or, en pratique, ce type de
handicap ne représente qu’un faible pourcentage des cas», note le président de l’AMH.

Il suffit d’observer l’accessibilité des bâtiments publics ou privés pour se rendre compte du
niveau d’indifférence. D’ailleurs, «certaines sociétés ont dû mettre la pression sur des
parlementaires afin que la loi sur l’accessibilité ne prenne pas en considération les immeubles
existants pour ne pas avoir à investir dans la normalisation de leurs locaux», fait remarquer M.
Kadiri. De là à dire que les handicapés moteurs ne sont pas les bienvenus, il y a un pas qu’on
peut franchir très rapidement.
Les handicapés visuels sont logés à la même enseigne. Rares sont en effet les ascenseurs dotés
d’écriture en braille pour leur permettre d’avoir plus d’autonomie. Dans ces domaines, le

25
Vieux continent est largement en avance sur le Maroc. En Europe, l’ergonomie est tellement
réglementée que cela va du cheminement praticable (couloirs, escaliers, portes, ascenseurs,
équipements sanitaires…) jusqu’à l’usage du téléphone, les installations socio-éducatives…
Autres difficultés à signaler, les préjugés. «On cultive une tradition d’élite, et ce, dès la
scolarité. Lors des entretiens d’embauche, les entreprises recherchent la perle rare. Elles
perçoivent les personnes handicapées comme diminuées et imaginent donc avec difficulté la
valeur ajoutée qu’elles pourraient leur apporter», commente Essaid Bellal, DG du cabinet
Diorh.

 Douze ans après la première enquête sur la fonction RH, le cabinet Diorh revient en 2013
avec la 4e édition de son enquête.

Cette enquête  porte sur un panel de 107 entreprises nationales et multinationales installées au
Maroc, via des questionnaires destinés aux DRH, avec pour cette année, une extension de
l’enquête auprès des dirigeants d’entreprises.

Recrutement : la rareté des bons profils oblige les entreprises à formaliser les
procédures 
En ce qui concerne le recrutement, la majorité des entreprises sondées (100% des
multinationales et 96% des nationales) disposent d’une procédure de recrutement formalisée
car les enjeux de recrutement des profils adéquats et les coûts de recrutement nécessitent à
juste titre une formalisation de ce processus. De même que 66% des entreprises nationales et
52% des entreprises multinationales planifient leurs recrutements annuellement. Les
recrutements non planifiés viennent en deuxième position. 
On relève en outre que 92% des entreprises nationales et 96% des entreprises multinationales
disposent d’un système d’intégration des nouvelles recrues. Les entreprises multinationales
font plus usage des parcours d’insertion dans différents départements et directions, alors que
les entreprises nationales privilégient plus le livret d’accueil. Il reste que plusieurs outils
peuvent être combinés, plus particulièrement chez les multinationales, notamment le suivi
personnalisé, que ce soit par le DRH ou le responsable direct ou encore le tutorat ou le
parrainage. 

Une enquête du cabinet MCRM Consulting sur l’utilisation des réseaux sociaux dans
le recrutement a tenté d’apporter des réponses à ces questions.

L’enquête a porté sur un échantillon de 467 sondés, dont 352 candidats en recherche active ou
passive d’un emploi, et 115 entreprises et administrations, opérant dans plusieurs domaines

26
d’activité. Il a été également question d’entretiens face-à-face réalisés avec des responsables
de recrutement.

Pour Ali Zarhali, DG du cabinet, «l’enquête sur les réseaux sociaux a pour objectif d’analyser
l’influence actuelle de ces outils sur le recrutement, connaître les réactions du marché de
l’emploi face aux mutations induites par les réseaux sociaux».
Il en ressort que les réseaux sociaux ne sont pas les premiers supports de l’e-recrutement mais
ont une position confortable étant donné que leur rôle premier demeure le réseautage. Les
sites d’emploi restent le premier critère de choix retenu par les entreprises suivi de
l’ANAPEC. Les réseaux sociaux devancent tout de même les candidatures spontannées, les
sites web RH et ceux généralistes.

Que recherchent les entreprises à travers ces réseaux ? Principalement des informations
concordantes entre le CV de la personne et le profil recherché. Alors attention ! Si vous
passez votre entretien d’embauche demain, ayez en tête que le recruteur a probablement
«googlelisé» votre «prénom, nom» et qu’il en sait probablement davantage sur vous.
Côté candidats, l’usage des réseaux sociaux dans la recherche d’emploi permet la
communication en temps réel et d’être proche de l’entreprise. Parmi les inconvénients, on
retiendra que la peur des vols d’identités virtuelles retient sensiblement les candidats.

Une enquête du cabinet MCRM Consulting vient de lever le voile sur ce phénomène qui n’en
demeure pas moins un outil de recherche parmi tant d’autres. 
Premier constat de cette étude, les réseaux sociaux (28%) ne sont pas les premiers supports de
l’e-recrutement mais ont une position confortable étant donné que leur rôle premier demeure
le réseautage. Les sites d’emploi restent le premier critère de choix retenu par les entreprises
(87%) suivi de l’ANAPEC (30%). Les réseaux sociaux devancent tout de même les sites web
RH (23%), les sites généralistes (24,5%) et des candidatures spontanées (24%). De plus, les
réseaux sociaux génèrent près d’un tiers des recrutements effectués sur les sites d’emploi.

Côté popularité, Facebook demeure le réseau social le plus connu chez les professionnels du
recrutement avec 92% des cas. Cette popularité démontre la notoriété des réseaux sociaux
dans le milieu  professionnel. Viadeo, LinkedIn et Twitter occupent également des places
importantes avec respectivement 83,7%, 77,4% et 71,2% des cas.

27
 Les entreprises jugent Viadeo plus pertinent :

Du point de vue pertinence, Viadeo est le réseau jugé le plus adéquat pour le recrutement des
candidats. En effet, dans 83,9% des cas, les recruteurs sont disposés à l’utiliser lors d’une
opération de recrutement.
Ces outils sont en train de devenir  importants dans les habitudes de recrutement. Ainsi, 78%
des employeurs enquêtés ont utilisé les réseaux sociaux au moins une fois dans une opération
de recrutement. Dans le détail, près de 10% des sondés disent recourir systématiquement à ces
outils pour dénicher des profils, 42% prétendent le faire de temps en temps, 25% le font
rarement et 22% préfèrent s’en passer. 

 La non-fiabilité des informations est l’inconvénient majeur de ces outils :

Que recherchent les entreprises dans ces réseaux ? Par ordre d’importance, c’est d’abord le
rapprochement entre CV et profil (75% des cas). D’ailleurs, pour la plupart des sondés, ces
informations peuvent s’avérer déterminantes dans la décision de recrutement.
Elles recherchent également des informations sur la formation et l’expérience des candidats
(62%), les réseaux des candidats (39%), les traits de personnalité (32%), les communautés et
forums (28%), les discussions sur ces forums (19%) ou encore les activités extra-
professionnelles (17%). Ces outils présentent toutefois des inconvénients. A première vue,
c’est la non-fiabilité des informations (69%) qui porte préjudice à ces outils ainsi que le
manque de mise à jour des profils (63%). 

Bien évidemment, ces réseaux offrent tout de même plusieurs avantages. On compte par
exemple la diversité de la base de données (86%), le gain de temps (80%), le faible coût
(78%) ou encore l’accès à des profils déjà en poste (70%). 
A noter également que ces outils complètent occasionnellement les supports classiques de
diffusion d’emploi des entreprises. Généralement, quelle que soit la phase de recrutement
dans laquelle les réseaux sociaux sont utilisés, c’est de façon occasionnelle qu’ils le sont, et
ce, qu’il en soit pour la recherche et la conquête des candidats ou pour faire des annonces,
pour présélectionner des CV ou encore pour évaluer et vérifier les aptitudes.

28
 Les candidats attirés plus par Facebook et Twitter :

Chez les candidats, il en ressort d’abord qu’il existe une  forte présence des sondés sur les
réseaux sociaux. Presque la totalité des candidats a un compte sur Facebook. C’est donc un
réseau social très connu chez les candidats. Viadeo est le second réseau social le plus
populaire chez les candidats. Que ce soit du côté de ces derniers ou des recruteurs, le
classement de la pertinence des réseaux sociaux reste sensiblement identique. Toutefois, si
pour les candidats Twitter et Facebook ont presque la même pertinence pour le recrutement, il
n’en est pas de même pour les recruteurs qui accordent sensiblement plus de crédit à Twitter .

Annexe : test psychotechniques


Tests psychotechniques en ligne

Les tests psychotechniques sont utilisés par certaines écoles et entreprises pour
sélectionner leurs candidats. On peut donc rencontrer ce type de tests en tentant un
concours (gendarmerie, IFSI, etc.), ou en postulant pour un emploi.

Bien qu'un test psychotechnique soit toujours conçu pour valider chez le candidat une
qualité précise requise pour l'emploi ou la formation, certains tests sont classiques et
sont fréquemment utilisés par les recruteurs. Il est alors utile de s'exercer pour ces tests,
car cela permet d'aborder l'épreuve avec plus d'efficacité et de sérénité.

En utilisant les exercices proposés ci-dessous, vous pourrez vous préparer à des tests de
logique ou de mémoire, deux types de tests souvent rencontrés. Bon courage !

Dominos : Les tests de logiques font partie des tests psychotechniques les plus
emblématiques. Consistant le plus souvent en une série de dominos à compléter, ils sont
particulièrement intéressants car les suites à repérer peuvent être numériques (il faut
alors considérer la valeur d'un domino comme un nombre) ou géométriques (comme
pour des symétries). Pour vous familiariser avec ces suites, rien de tel que nos tests de
dominos

29
Suites de nombres : Les tests psychotechniques basés sur les suites de nombres
consistent également en des séries à compléter de façon logique. Mais ces exercices sont
un peu plus calculatoires que les tests de dominos. S'entrainer aux suites de nombres
permet donc de doper sa logique mais aussi de s'améliorer en calcul mental.

Suites de lettres : Sur le même principe que les suites de nombres, les tests basés sur les
suites de lettres font partie des tests psychotechniques classiques. Un peu moins
calculatoires, les suites de lettres demandent souvent plus d'astuce. Ces exercices
utilisent également des spécificités des lettres, comme la distinction entre les consonnes
et les voyelles !

Mémoire lexicale : La mémoire est également une qualité essentielle pour qui veut être
performant lors de tests psychotechniques. Il peut être demandé de se rappeler des
séries de nombres, des histoires... ou encore des mots. Notre exercice de mémoire
lexicale consiste en un jeu de memory où il faut reconnaître le plus rapidement possible
des paires de mots, en se souvenant de la position de chaque mot rencontré.

Mémoire visuelle : Les tests psychotechniques cherchant à mesurer la mémoire visuelle


peuvent par exemple demander de reconnaître des images dans un ensemble d'images
observé pendant quelques secondes, ou encore d'associer une image avec un titre. Pour
notre exercice de mémoire visuelle, nous avons choisi un jeu de memory faisant
intervenir une série de petits personnages dont il faut se souvenir pour reconstituer des
paires.

30
Mots cachés : Dans la grande famille des tests psychotechniques, on trouve également
des tests qui concernent le langage. Le test que nous vous proposons ici est un test de
mots cachés, où le but est de reconnaître un mot, dont les lettres sont dans le désordre.
Pour remettre les lettres dans l'ordre, il faut donc faire appel à ses connaissances en
vocabulaire, mais aussi en conjugaison, puisque certains verbes sont conjugués.

31
3ème
CHAPITRE:
GESTION DE
CARRIÈRE

Introduction
32
Il est devenu anodin de souligner que les milieux organisationnels sont de plus en
plus instables et imprévisibles. Plus particulièrement, les transformations des
entreprises (internationalisation, cession d'activités, diminution des échelons
hiérarchiques, fusions, acquisitions, etc.) seraient de nature à remettre en question le
modèle de la carrière traditionnelle.

Parallèlement, l'évolution accélérée des techniques et marchés rend le cycle


De vie de beaucoup de métiers beaucoup plus courts que le cycle de vie professionnelle
d'un individu. Face aux limites de la carrière traditionnellement verticale et aux
impératifs de flexibilité, les entreprises deviennent demandeuses de mobilité interne et
cherchent à promouvoir des carrières plus horizontales. Par ailleurs, les travailleurs
sont souvent aujourd'hui considérés comme des facteurs de différenciation stratégique.

Une carrière professionnelle est comme un grand voyage. Quand on regarde


derrière
Soi, on peut voir tout le parcours déjà accompli. Mais tout ce qu'il y a devant... Là c'est
Moins évident ! Votre futur est devant vous et votre succès ou votre bonheur seront
Fortement influencés par les orientations que vous allez donner à votre carrière.

Une carrière c’est une succession d’affectation , et c’est l’ensemble d’affectation des
postes que le salarié va subir depuis son entrée jusqu’à sa sortie de l’entreprise, car
lorsque le salarié reste dans l’entreprise ces compétence s’évolue, donc l’entreprise doit
le proposer un domaine qui permet a ce dernier de renaitre son intérêt de travail, un
autre poste pour que le salarié combattre la routine (la politique antirouille), car lorsque
la routine commence a s’installer , la rentabilité commence a chuter.

I - La gestion de Carrière :

1. Définition de la Carrière

Une carrière c’est une succession d’affectation des postes dans le travail, c’est
l’ensemble d’affectation des postes que le salarié va subir depuis son entrée jusqu’à

33
sa sortie de l’entreprise, car lorsque le salarié reste dans l’entreprise ces compétence
s’évolue, donc l’entreprise doit le proposer un domaine qui permet a ce dernier de
renaitre son intérêt de travail, un autre poste pour que le salarié combattre la routine
(la politique antirouille), car lorsque la routine commence a s’installer , la rentabilité
commence a chuter.

2. La gestion de carrière

La définition classique de la gestion des carrières est l'ensemble de règles de gestion


permettant d'organiser la progression verticale et horizontale. Plus globalement, il
s'agit de la mobilité.

Mais comme nous sommes maintenant dans une philosophie d'entreprises de plus en
plus plates, avec moins de niveaux hiérarchiques, la gestion des carrières renvoie
d’avantage au développement de compétences. Ceci permet aux salariés, tout en
continuant d'occuper le même emploi, d'avoir plus de responsabilité, plus
d'autonomie et bénéficier de formation complémentaire. 

La gestion du potentiel et le pilotage des carrières de l'entreprise visent à atteindre le


meilleur  équilibre possible entre les besoins en hommes des structures, les attentes à
l'égard du travail et les potentiels et aspirations des personnels. Il consiste en: 

 l'adaptation du personnel
 la flexibilité humaine
 le développement du potentiel humain
 l'amélioration du climat social
 l'amélioration de la productivité.
Aujourd'hui, la notion de gestion des carrières pour un titulaire d'emploi s'effectue
en termes d'employabilité. Cela s'accompagne d'une évolution en termes de
rémunération. Ainsi, dans les structures où cette philosophie est assez poussée, on
peut trouver, par exemple, un collaborateur qui est mieux rémunéré que son
directeur vu ses compétences ou encore l'expertise dont il fait preuve. Il dispose alors
d'un salaire d'expert plus un salaire de manager.

3. Les ancres de Carrière

Une ancre de carrière : correspond à ce qu’une personne considère de plus important


et de non négociable dans sa carrière. Elle guide et contraint toutes les décisions
majeures de la carrière.

 Ancre technique : L’ancre technique caractérise les personnes qui organisent


leur carrière autour d’une spécialisation ou d’une expertise. Leur identité est
construite autour de leur domaine d’expertise. Toute décision de mobilité
dépend de l’opportunité qui leur est offerte de se perfectionner ou tout au
moins de rester un spécialiste dont l’expertise est reconnue.
34
Exemple  : Ted est ingénieur en informatique. Sa passion est de développer des
programmes complexes. Il cherche constamment à améliorer ses compétences
techniques. Une mobilité internationale devrait lui convenir dans la mesure où elle
lui permettrait de continuer à progresser dans son expertise.

 Ancre managériale : ancre managériale dépeint une orientation de carrière


dirigée vers les sommets de l’organisation, où le pouvoir et l’influence
peuvent s’exprimer. Le pouvoir est une fin en soi. Des postes de spécialisation
peuvent être instrumentaux dans cette quête de pouvoir.

Exemple  : Emmanuelle est ingénieur en informatique. Son métier est de développer


des programmes complexes. Cependant, elle le perçoit comme une étape vers un
poste de management. Une mobilité internationale pourrait être l’occasion pour elle
d’atteindre cet objectif en la mettant dans une situation où elle pourrait développer
des compétences plus larges.

 Ancre autonomie L’ancre autonomie dépeint des choix de carrière fondés sur
un besoin primordial d’indépendance et d’autonomie. La mobilité
internationale s’accompagne souvent d’une plus grande autonomie.

Exemple  : Aurélie est ingénieur en informatique. Elle a choisi ce poste car elle peut
l’exercer en toute autonomie. Elle devrait accepter toute mobilité internationale à
partir du moment où son autonomie sera toujours possible.

 Ancre sécurité/stabilité : Les personnes ancrées sécurité/stabilité organisent


leur carrière autour de la sécurité. Aussi, avant la fonction ou le niveau
hiérarchique, c’est la sécurité qui prime les décisions de carrière. Cette ancre
de carrière s’accommode mal d’une mobilité géographique, qui rime Souvent
avec prise de risque, ou tout du moins rupture dans une routine ou une
stabilité.

Exemple  : Stéphane est ingénieur en informatique. Il exerce ce métier dans une


entreprise qui lui confère une sécurité de l’emploi qu’il considère comme un élément
central dans ses choix de carrière. Il partira à l’étranger seulement s’il a l’assurance
que cette sécurité ne sera pas remise en question.

 Ancre défi pur Une personne ancrée « défi pur » défi nit sa vie en termes
essentiellement compétitifs. Les obstacles, si possible difficiles et réputés
infranchissables, attirent les personnes qui orientent ainsi leur carrière.

Exemple  : Delphine est ingénieur en informatique. Ce qui la passionne dans ce métier,


c’est de relever constamment du défi s, qu’ils soient techniques, créatifs ou de délais.

35
Pour Delphine, un nouveau poste, notamment à l’international, pourrait représenter
un challenge suffisamment important pour être tenté.

 Ancre qualité de vie : La dernière ancre de carrière proposée par Schein est
l’ancre style de vie ou qualité de vie. Cette ancre ne se limite pas à la recherche
d’un équilibre entre sa vie privée et sa vie professionnelle. Elle place la qualité
de la vie au centre des choix de carrière, quelle que soit la définition de la
qualité de la vie retenue par la personne.

Exemple  : Virginie est ingénieur en informatique. Le fait d’exercer ce métier à


Toulouse, à dix minutes de son domicile, est pour elle essentiel. Elle envisagerait bien
une mobilité internationale à condition qu’elle lui permette de travailler dans un
environnement qu’elle considèrerait au moins aussi agréable que le sien
actuellement.

4. Modèles de gestion de Carrière

Divers auteurs se sont penchés sur l'analyse des types de modèles ou de systèmes de
carrière en vogue dans les organisations. Les typologies les plus connues, à savoir les
modèles statutaire et marchand de Joseph PIERRE d'une part, et la typologie
universaliste de Nigel NICHOLSON d'autre part.

Selon Joseph PIERRE,

 le modèle classique ou statutaire : l'individu est lié à l'organisation à travers un


contrat psychologique. Il offre son énergie, ses talents et sa fidélité et reçoit en
retour la sécurité de l'emploi, une perspective de promotion et une augmentation
croissante de ses rétributions.

 Le second modèle, le modèle marchand, est axé sur la notion de concurrence.


Chaque partie garde sa liberté d'action, l'individu est embauché, rémunéré, promu,
muté ou licencié en fonction de ses mérites. Les promotions sont rapides tant que le
travailleur reste performant, ce dernier bénéficie d'ailleurs de formations
professionnelles.

Mais l'apport Nigel NICHOLSON en la matière nous a semblé beaucoup plus pertinent. A
travers sa« typologie universaliste », il liste cinq (5) ou modèles ou systèmes de carrière, à
savoir :

 Le système du capital humain, basé en priorité sur le potentiel des individus.


Ces derniers ont accès aux emplois en fonction de plusieurs capacités. Ce
système vise à garantir l'efficience du marché interne grâce à une mise en
compétition des aspirants. Il est fondé sur le mérite et la compétence.
L'affectation et la promotion sont donc fonction de l'individu

 Les chaînes de vacance : ici le marché interne est livré à lui-même et


principalement activé par les départs. C'est la vacance de poste qui le régule.

36
La gestion des carrières ne peut alors avoir une utilité réelle qu'au sein d'une
organisation où la mobilité et le taux de rotation sont élevés ;

 Les castes : l'accès aux emplois et à certains postes est subordonné à un


mécanisme de l'ordre de la cooptation. La mobilité du travailleur est fonction
de la grandeur de son portefeuille relationnel au sein de l'entreprise ;

 Le système politique : il est régulé par la stratégie de l'acteur. C'est un


environnement marqué par des luttes explicites et/ou implicites entre
salariés. Le salarié ne peut progresser que s'il gagne sa lutte contre les autres.
Pour cela, il se doit de déployer des stratégies qui lui permettront de
progresser dans sa carrière 

 Le système mécaniste : il correspond au système bureaucratique classique


qui accorde une place prépondérante à l'âge et à l'ancienneté, considérant
qu'avec le temps et les expériences, les individus ne peuvent qu'acquérir des
compétences et de l'expertise. C'est donc le travailleur le plus ancien ou le
plus âgé qui est considéré comme apte à être promu.

II - Importance de La Gestion de Carrière

A. Importance de la Carrière

Aujourd’hui, la main d’œuvre est de mieux en mieux formée, ce qui engendre


logiquement un accroissement des attentes de la part des salariés envers l’organisation
tant au niveau personnel que professionnel. Les entreprises font donc face à une
situation de plus en plus délicate, afin de concilier besoins organisationnels et besoins
individuels.

L’importance de la gestion des carrières pour les salariés :


Bénéficier d’une sécurité d’emploi.
Développer et approfondir leurs compétences.
Faire parti d’une organisation et développer le sentiment d’appartenance.
Satisfaire leurs besoins fondamentaux (reconnaissance, estime, pouvoir…).
Se réaliser par le travail et mettre à profit leurs compétences dans
l’accomplissement de leur travail.

L’importance de la gestion des carrières pour l’entreprise :


Développer le potentiel humain dont elle dispose.
Accroître sa flexibilité.
Jouer sur la pérennité des relations actuelles et anticiper les besoins futur.

37
Mobiliser les salariés de manière cohérente pour atteindre les objectifs fixés par
l’entreprise, ainsi que les objectifs de carrière de chacun.

Bien entendu, ce schéma n’est pas figé. Il convient de prendre en considération les
aspirations individuelles de chacun, comme la personnalité, le niveau d’étude, l’â ge…
Les organisations vivent de leur cô té des périodes d’instabilités dues au contexte
économique et social actuel, qui réduisent leur capacité à planifier des plans de
carrières stables et envisageables.

B. Evolution et enjeux :
La carrière traditionnelle
• Relation à long terme avec l’employeur

• Une entreprise, marchée du travail interne

• Compétences spécifiques à l’entreprise

• Evolution pilotée par les RH

• Succès : critères externes

Les nouvelles carrières ou le courant « nomade »


• Employabilité contre performance et flexibilité

• De multiples entreprises

• Compétences transférables

• Responsabilité de carrière endossée par l’individu

• Succès : critères subjectifs

Enjeux
• Intensification de la concurrence : être maître de ses ressources

• Vieillissement de la population

• Raréfaction de la ressource

• Volatilité des acteurs (mobilité interentreprises)

C. Cycle de Progression de Carrière

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Selon divers écrits, le cheminement d’une carrière comporte plusieurs étapes. Les étapes
du déroulement d’une carrière sont constituées d’une suite d’événements prévisibles
qu’une personne est appelée à vivre au cours de sa vie, indépendamment du type
d’emploi qu’elle occupe. La connaissance des étapes du déroulement d’une carrière peut
aider les personnes et les organisations à comprendre les problèmes et les événements
spécifiques qui se présentent au fil des ans. Nous examinerons brièvement cinq étapes
de la progression d’une carrière :

http://erpi.com/elm/5025.8277964636873477796.pdf

D .Les Défis en Matière de gestion Carrière

Les professionnels de la gestion des ressources humaines ne doivent pas seulement


concevoir des programmes de gestion des carrières qui permettent aux employés de
relever les problèmes et les défis qui accompagnent le cycle du déroulement de leur
carrière, mais ils doivent également faire preuve de beaucoup d’imagination.

En effet, à la difficulté de concevoir des cheminements susceptibles de remplacer les


progressions traditionnelles s’ajoute la nécessité de relever un certain nombre de défis.
Une nouvelle culture doit donner un nouveau sens au mot carrière et remplacer le
succès objectif évalué en termes de promotion et de statut par un succès d’ordre
psychologique. Tous les employés ne vont pas accepter nécessairement cette nouvelle
vision de la carrière, et le problème du plafonnement provoque de l’insatisfaction chez
les employés qui demeurent trop longtemps à un même poste et qui n’entrevoient pas
de possibilités d’avancement.

39
la création d’emplois non traditionnels remet en question la gestion des carrières et
appelle à la formulation de solutions novatrices, toujours dans le but de motiver et de
retenir les employés compétents ainsi que de planifier la relève. La carrière tend à
devenir davantage une responsabilité individuelle qu’une responsabilité
organisationnelle.

III- La gestion de carrière et mobilité


1)La mobilité
Elle se fait soit à l’intérieur soit à l’extérieur de l’entreprise.

Changement de fonction,
De service ou de mobilité géo

Il existe :

La mobilité verticale : Ascension au niveau hiérarchique


La mobilité horizontale : Changer de fonction, voir de métier

Aujourd’hui, on est plus dans le développement horizontal que le développement


vertical car la mobilité verticale devient de plus en plus compliquée (organigramme : il y
a moins de niveau hiérarchique…)

2) Utilité de La Mobilité
,

Utilité de la mobilité pour l’entreprise


Encourager les salariés à être mobiles
Répartir les compétences en fonction des besoins
Polyvalence (intéressant pour le salarié et pour l’employeur)
Motivation accrue des salariés

Utilité de la mobilité pour le salarié

 Plus d’expérience
 Plus de compétences
 Source de promotion (personnelle ou financière)

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3) Création de Mobilité

L’entreprise doit avoir un système de description des postes à jour


Elle doit motiver ses salariés : salaires, formations, avantages en nature,
personnalisation des promotions en fonction des souhaits des salariés…
Elle doit communiquer en interne sur les possibilités de mobilité
Elle doit sensibiliser les responsables hiérarchiques à l’intérêt de la mobilité
Elle doit respecter les notions de base qui peuvent permettre de ne pas trop
dépenser d’énergie.

Exemple : - L’homme d’une région : changement vertical

- L’homme d’une profession : Identification au métier


- L’homme mercenaire : Identification à l’argent (salaire)
- L’homme d’une entreprise : La fidélité coûte que coûte
- L’homme sédentaire : Changement horizontal

IV  - OUTILS DE GESTION DE CARRIÈRE


1) Bilan des Compétences

Rédiger un bilan de compétences est un moyen valorisant pour mieux se connaître, se


faire connaître et se faire reconnaître. Il se construit à l'intérieur d'un processus
introspectif qui favorise la réflexion et permet un point d'ancrage pour la réintégration
en emploi de nos clients. Les clients sont mis dans l'action d'explorer leurs réalisations
passées et de reconnaître leurs succès qui seront garants des réussites à venir.

 L’activité bilan de compétences permet :


 Une meilleure connaissance de soi
 Une valorisation des apprentissages
 Une meilleure confiance en soi
 Une identification de ses intérêts, de ses forces et de ses faiblesses

Les 3 phases du Bilan des Compétences


Phase I : Établissement de la relation et identification de la demande

Cette phase préliminaire a pour but d’établir un contact personnalisé propice à la


relation d’aide, d’accueillir la demande du client et de l’objectif poursuivi par celui-ci, de
définir clairement la nature du besoin, de vérifier si la démarche bilan est appropriée,
de l’informer du déroulement des activités et de la forme du ou des documents qui
seront produits suite à la démarche.

Phase II Exploration

41
La phase d’exploration permet au client d’identifier ses connaissances formelles et non
formelles, ses expériences de travail, ses intérêts, ses compétences et de se sentir habité
par celles-ci par la mise en preuve de ses compétences. Pour le client mobiliser ses
compétences implique préalablement une validation de ses acquis

Phase III Élaboration du plan d’action

Comme toutes les phases, elle s’inscrit dans un esprit de responsabilisation du client
quant aux objectifs et aux activités pour lesquels il va s’engager ; Le client doit faire
partie de toutes les décisions.
Si l’objectif ou l’activité n’est pas décidé par le client cela contribue à diminuer
l’implication du client et par conséquent les chances de réussite.

Exemple
Compétence identifiée à partir des expériences de travail.
 ge : 42 ans
Sexe : masculin
Clientèle immigrante
Prestataire à l’assurance-emploi
En emploi : depuis trois mois- Développeur de logiciel

Capacité à résoudre des problèmes : Tout au long de ma carrière, j’ai été amené à
résoudre des problèmes en technologie de l’information. Certains étaient liés à
l’implantation d’un nouveau système informatique très performant chez XXX, ce qui
nous a permis de faire des économies de 6000 DH par mois
.
J’ai su relever des défis technologiques, comme le système de traçage de montures à
distance chez YYY qui permettait de réduire sensiblement les délais de fabrication. J’ai
aussi conçu un logiciel d’essai virtuel de lunettes chez ZZZ, une première dans
l’industrie canadienne. Je trouve que lorsqu’on est confronté à un problème, nous
sommes devant une occasion d’apprendre et de nous surpasser.

2) GPEC

LA GESTION PRÉVISIONNELLE DE L'EMPLOI ET DES COMPÉTENCES EST UN FORMIDABLE OUTIL DE


PILOTAGE CAR ELLE PERMET À L’ ENTREPRISE DE PROJETER LA GESTION DE SES RESSOURCES HUMAINES
DANS LE TEMPS. ELLE INCITE LES RESPONSABLES RH À DÉPASSER LES PROBLÉMATIQUES DU QUOTIDIEN
(FORMATION, RECRUTEMENT,…).
Pour se développer, une entreprise a besoin d’un plan stratégique. La GPEC  en est sa
déclinaison RH : elle permet d’anticiper les besoins en compétences des salariés pour
accroître la compétitivité de l’entreprise.
 
La démarche GPEC a un premier volet collectif, à travers « un référentiel des métiers et
des compétences », pour repérer les écarts entre les compétences attendues et les
compétences réelles et construire un plan d’actions en matière de formation et de
mobilité. Elle permet donc de factualiser la gestion des ressources humaines en se

42
basant, par exemple, sur les données de l’évaluation des compétences pour bâ tir le plan
de formation ou mieux gérer la mobilité.
Elle a un second volet individuel visant à faire de chaque salarié un acteur du
développement de ses compétences et de son propre parcours professionnel avec l’aide
de différents outils (bilan de compétences, entretien d’évaluation, DIF,…). 
Les entreprises ont donc tout intérêt à rendre opérationnelle la gestion des emplois et
des compétences car ses avantages sont nombreux :

Conclusion
La gestion des carrières est une activité de gestion des ressources humaines qui vise à
retenir les employés dans l’entreprise, à les motiver en leur offrant des perspectives
d’avenir et à planifier la relève au sein des organisations.
Les programmes de gestion des carrières ont intérêt à s’harmoniser avec les besoins
changeants de l’environnement de l’organisation et avec les modifications dans la
composition de la main-d’œuvre.

43
Finalement, mentionnons que la création d’emplois non traditionnels remet en question
la gestion des carrières et appelle à la formulation de solutions novatrices, toujours dans
le but de motiver et de retenir les employés compétents ainsi que de plannifier la relève

4ème
CHAPITRE:
44
LA POLITIQUE
DE
RÉMUNÉRATION

Introduction

La rémunération aujourd’hui devient un moyen d’attirer, de conserver et de motiver des


candidats compétents pour faire face à la compétition entre organisation. Elle permet
ainsi à l’organisation de répondre aux missions de base de la fonction RH et d4atteindre
ses objectifs.
Les gestionnaires sont donc amenés à innover en matière de rémunération pour
déterminer la rétribution globale des RH. En effet la rémunération est l’activité qui
consiste à évaluer la contribution des employés à l’organisation et de fixer leur

45
rétribution monétaire et non monétaire directe et indirecte en accord avec la législation
existante et la capacité financière de l’organisation.
C’est donc à partir de la pratique de l’entreprise, de la branche ou secteur d’activité et du
marché en dernier lieu qu’une grille des classifications peut jouer un rô le
d’harmonisation et d’ajustement des salaires et répondre à l’exigence et enjeu de
l’équité.

46
1. La politique de rémunération :
Rémunérer ne signifie plus seulement payer, mais aussi attirer, motiver, retenir les
salariés performants dont la fidélisation est indispensable à la réussite de l’entreprise.
La rémunération devient une composante essentielle et reconnue de la stratégie
ressources humaines.
Les politiques de rémunération sont aujourd’hui l’objet de profondes
transformations. Partie intégrante de la politique des ressources humaines, support
indispensable à la stratégie de l’entreprise, instrument de création de valeur, ils sont un
outil clé du succès de l’entreprise.
 Objectifs de la politique de rémunération :
• Attirer et recruter des candidats répondant aux besoins de l'organisation
• Démontrer de la reconnaissance aux employés en leur versant une rétribution juste
• Respecter l'équité interne
• Ê tre compétitif par rapport au marché (équité externe)
• Contrô ler les coû ts liés à la masse salariale.
 Etapes de mise en place d’une politique de rémunération :
ÉTAPE 1 :
DÉ FINIR LES ENJEUX DE L'ORGANISATION EN MATIÈ RE DE RÉ MUNÉ RATION
ÉTAPE 2 :
IDENTIFIER ET CHOISIR LES É LÉ MENTS DE LA RÉ MUNÉ RATION QUI FAVORISERONT
LES RÉ SULTATS ET LES COMPORTEMENTS ATTENDUS
ÉTAPE 3 :
ANALYSER LES EMPLOIS
ÉTAPE 4 :
DÉ TERMINER LES SALAIRES APPARAISSANT DANS LA GRILLE
ÉTAPE 5 :
É TABLIR LES AUGMENTATIONS SALARIALES
ÉTAPE 6 :
COMPARER LA RÉ MUNÉ RATION AVEC CELLE OFFERTE DANS L'ENSEMBLE DU
MARCHÉ

47
2. Le contenu de la rémunération
La rémunération comprend plus que le salaire . La rémunération globale comprend tous
les éléments pécuniaires, qu’ils soient vérsés directement à l’employé sous forme de
salaire ou indirectement par le paiement de primes ou de cô tisations à des régimes de
sécurité de revenu ou par le paiement, en tout ou en partie, de différents services offerts
aux employés . La rémunération globale comprend aussi des éléments non pécunières ,
tel que le contenu du travail et el contexte du travail dont la valeur peut varier selon la
perception de l’employé .

La rémunération

Extrinsèque Intrinèque
(pécuniaire) (non pécuniaire)

Directe Indirecte

 La rémunération extrinsèque :
Directe :
 rémunération fixe : selon l’emploi ou les compétences
Exemple : salaire de base mensuel ou annuel
 rémunération variable : selon la contribution individuelle ou collective
Exemple : prime de rendement, bonus…
Indirecte :
 avantages sociaux : afin d’offrir aux employés et leur famille une sécurité
financière et une meilleure qualité de vie.
Exemple : assurance vie, régime de retraite, régimes gouvernementaux…

48
 Le paiement des heures non travaillés : la rémunération pécuniaire s’applique
généralement à un certain nombre d’heures .Or, il arrive souvent que le nombre
d’heures pris en considération ne représente pas que des heures travaillés.
Exemple : vacances annuelles, heures de repas, période de conditionnement
physique…
 services aux employés : cafétéria à prix réduits, possibilité d’acheter les
produits et services de l’entreprise en bénéficiant d’un escompte, le
remboursement des frais de scolarité, les frais de congés ou de colloques, une
automobile, repas…
 La rémunération intrinsèque :
La rémunération est très subjective. C’est l’employé qui apprécie selon ses
valeurs et ses objectifs personnels les différents avantages qu’il peut retirer de son
travail, outre la rémunération pécuniaire. Ainsi, le contenu de la tâ che, la
reconnaissance et le soutien de son milieu, et les possibilités de croissance et
d’épanouissement sont des facteurs très importants de la motivation au travail.
La possibilité de travailler dans un milieu harmonieux sous la direction de
gestionnaires compétents et équitables, un contexte de travail où les objectifs sont
clairement définis et où les outils nécessaires à la réalisation des objectifs sont
adéquats constituent d’autres éléments qui éliminent l’insatisfaction et les
frustrations au travail.
3. Le processus de la rémunération :
 Phase I : la phase de conception
Identifier et définir le rôle des acteurs impliqués dans le processus
Les acteurs :
Il faut définir de façon précise tous les acteurs ainsi que leurs tâ ches et leurs rô les.
Et cela pour avoir une vision détaillée sur :
• Qui est impliqué dans la conception et la mise en œuvre de la politique de
rémunération ?
• Qui définit les principes directeurs et construit la politique de rémunération ?
• Qui communique sur les principes et la politique de rémunération ?
• Qui construit la grille des salaires ?

49
• Qui propose une augmentation individuelle ? Est-ce que c’est une initiative laissée au
salarié, ou une démarche proactive du supérieur hiérarchique ?
• Qui décide d’accorder l’augmentation individuelle ? Qui fixe son montant ?
• Qui décide de proposer et d’accorder une augmentation générale ? Qui fixe son
montant ?Qui décide de sa répartition entre les salariés ?
• Qui pilote le budget rémunération ?
• Qui s’occupe, au quotidien, de la gestion des rémunérations ?
Définir une politique de rémunération et les moyens d’actions associés :
Il faut définir les finalités de cette politique :
• Acquérir et fidéliser les meilleures compétences
• Fidéliser les salariés (tout court)
• Développer certains types de compétences (par exemple : les compétences
managériales)
Il faut définir aussi quels seront les moyens d’actions à utiliser pour atteindre les
objectifs de la politique de rémunération :
Les moyens d’action possibles :
la grille de salaires :
peut valoriser certains postes/certaines fonctions
positionne l’organisation sur le marché des salaires
par catégorie de salariés : quels critères utiliser ? (les performances, les compétences,
l’ancienneté, etc.)
des augmentations/primes récurrentes ou ponctuelles ?
à quel moment ?
des augmentations et/ou primes générales :
quelle fréquence ?
une augmentation/prime générale récurrente ou ponctuelle ?
quels critères utiliser ? (l’inflation, les résultats collectifs, etc.)
une diversification des éléments de la rémunération (prévoyance, mutuelle, avantages
en nature, approche rétribution globale : ex : la formation très appréciée des expatriés)
Etudier le marché des salaires
L’objectif de cette étape est de définir un positionnement propre de l’association par
rapport aux structures de son secteur au niveau des salaires pratiqués afin de respecter
le principe de compétitivité externe

50
Et cela en répondant à la question suivante: « Pour un poste donné, est-ce que nous
payons plus, moins ou pareil que les structures du même secteur ? et dans tous les cas,
comment justifie-t-on ce positionnement ? ».
Choisir une méthode de classification des emplois et réaliser la classification
Il est nécessaire de recourir à une méthode de classification des emplois si le nombre
des emplois à classifier est important.
Il faut respecter le principe d’équité en justifiant les différences de rémunération entre
les salariés.
Il s’agit d’associer une valeur monétaire à chaque emploi/niveau de compétences.
Après avoir effectué une classification des emplois, On aboutit généralement à une
structure comprenant :
• des catégories d’emplois,
• chaque catégorie se décompose en niveaux,
• chaque niveau regroupe un certain nombre de postes
Définir le budget rémunération
Deux options possibles :
Option 1 : Au niveau du siège : l’enveloppe de la masse salariale pour l’année suivante
est imposée, sans négociation, par la Direction générale.
Option 2 : Au niveau du siège : le RRH propose à la Direction générale un budget « masse
salariale » tenant compte de ses objectifs en termes de politique de rémunération.
Dans les deux cas, il est indispensable de « border » son budget rémunération en
prenant en compte les éléments suivants :
nombre d’embauches prévues et évaluation de l’enveloppe correspondante,
en fonction des critères définis pour les Augmentations Générales (AG) : définition d’une
enveloppe AG, en fonction des critères définis pour les Augmentations Individuelles
(AI) : définition d’une enveloppe AI, les imprévus (enveloppe de secours).
Préparer la communication sur la politique de rémunération
Communiquer sur sa politique de rémunération est un exercice difficile du fait qu’elle
est un sujet très sensible dans les organisations, ainsi la transparence sur ce sujet
présente des avantages et des inconvénients :
Principaux avantages
Possibilité d’appropriation de la politique de rémunération par les acteurs
Les objectifs sont clairs => outil de motivation => efficacité

51
Bras armé du principe d’équité : la règle est édictée
Principaux inconvénients
L’organisation ne sera plus flexible : elle se lie les mains par rapport à ses salariés,
alors que des changements de contexte peuvent rendre très difficile ou non pertinente
l’application de la politique de rémunération qui aura été définie
 Phase II : la phase d’organisation : Construire la grille des
salaires
Construire une grille des salaires consiste à :
• hiérarchiser les emplois entre eux (méthode de classification),
• attribuer un niveau et, éventuellement, une fourchette de salaire par poste/par
fonction.
Prévoir une fourchette de salaires par poste (une valeur inférieure et une valeur
supérieure) permet de donner des perspectives d’évolution salariale au salarié qui reste
sur le même poste.
Les trois éléments suivants doivent être pris en compte lors de détermination des
niveaux de salaires par poste :
a) les résultats de l’étude des marchés des salaires (comment est-ce que je me
positionne par rapport aux organisations du même secteur ?) ;
b) la politique de rémunération
c) l’enveloppe budgétaire allouée par la Direction générale
Définir les différents éléments de la rémunération par catégorie de salariés
Au salaire de base stricto sensu peuvent s’ajouter d’autres éléments de rémunération :
Des primes considérées comme des avantages salariaux,
Des avantages non salariaux qui se décomposent en avantages sociaux et avantages en
nature.
Avantages salariaux
- Primes diverses : par exemple ancienneté
- Prime d’éloignement
- Primes liées aux fêtes religieuses
- Primes liées aux décès/naissances
- Prime de résultat
Avantages non salariaux
Avantages sociaux :
52
- Prévoyance
- Mutuelle
- Frais de scolarité des enfants
- Complémentaire santé
- Complémentaire retraite
- Avances, prêts
- Bourses d’études pour les enfants
Avantages en nature :
- logement, personnel de maison
- Transport
- Cartes téléphoniques
- Thé, sucre, charbon, carburant, etc.
Augmentations individuelles (AI), augmentations générales (AG) : définition de
procédures
Augmentations individuelles  :
Les pré-requis des augmentations individuelles consistent en :
1. Un management de proximité formé à l’évaluation (supérieur hiérarchique).
2. La définition de critères objectifs sur la base desquels les AI seront accordées
(Par exemple : augmentation des responsabilités, de l’autonomie, bonnes performances
en management d’équipe… etc.).
Ce sont donc ces critères qui vont expliciter aux salariés comment progresser au sein de
la fourchette de rémunération liée à leur poste
3. L’existence effective d’un entretien d’appréciation
Augmentations générales
Il faut définir des critères clairs qui mèneront à des augmentations générales :
 inflation
 bonne santé financière
 … etc.
Construire les outils de communication sur la politique de rémunération
La grille des salaires est le premier outil de communication de la politique de
rémunération.
Les trois informations clés à diffuser sont :
• la hiérarchie des emplois au sein de l’organisation,

53
• l’éventail des salaires au sein de l’organisation (rapport existant entre le salaire le
moins élevé et le plus élevé),
• les critères retenus pour accorder des augmentations de salaire.
Définir les modalités de pilotage et d’évaluation du système
Cette étape consiste à créer des indicateurs de suivi, des procédures et des outils qui
permettront un bon pilotage ainsi qu’une évaluation efficiente.
 Phase III : la phase de mise en œuvre :
Communiquer sur la politique de rémunération
Il faut bien s’assurer, tout d’abord, qu’on dispose des moyens de sa politique.
On peut informer ses salariés de la grille des salaires par :
• voie d’affichage;
• lors de l’entretien d’embauche;
• lors de l’entretien d’appréciation… etc
Les représentants du personnel, peuvent constituer de très bon relais pour diffuser et
expliquer les messages clés de cette politique, s’ils ont été associés suffisamment en
amont de la démarche et s’ils sont convaincus de la pertinence et de l’équité de la
politique de rémunération élaborée
Fixer les salaires
Il est possible d’utiliser les critères suivants qui vont permettre de positionner un
individu donné dans la grille des salaires :
• diplô me;
• expérience;
• â ge;
• compétences;
• niveau d’autonomie;
Pour certaines compétences très rares ou cotées sur le marché des salaires,
l’organisation peut être amenée à rémunérer certaines personnes à des niveaux de
salaire « hors grille ». Ces pratiques constituent des dérogations à la règle qui doivent
rester marginales.
Gestion des demandes d’information, des contestations
La mise en œuvre de la politique de rémunération génère des demandes d’informations
mais également des contestations, voir des demandes de recours. Il est important que
les responsables opérationnels soit mobilisés et formés pour répondre à ces différentes
54
demandes afin de désengorger préventivement le service RH qui ne doit être saisi que
pour les cas graves/litigieux ou pour lesquels les acteurs ne trouvent pas de solutions.
Attribution d’augmentations individuelles et générales
Dans l’idéal, il est conseillé de limiter à une fois par an le rythme des décisions
d’augmentations. Cependant, les décisions d’application des augmentations individuelles
peuvent s’étaler dans le temps
Classiquement, le supérieur hiérarchique propose une augmentation individuelle pour
un salarié donné, le RRH consolide les demandes et la Direction générale tranche.
 Phase IV : la phase de contrôle :
Pilotage du système de rémunération
Grâ ce aux outils de pilotage établis dans la phase de conception, l’organisation pourra
piloter son système de rémunération selon ses besoins.
Evaluation du système de rémunération
Grâ ce au suivi des indicateurs, on est capable de collecter et d’analyser des données afin
d’évaluer le système, et en cas de problème :
Retours sur la phase de conception (apprentissage et optimisation du système).

1. statistiques sur la rémunération


Représentation graphique sur les salaires selon l’âge et le sexe
Le salaire est fortement lié à l’âge et l’expérience du cadre. Il progresse avec l’âge,
surtout au cours des 15ères années de vie professionnelle. Dans le même temps, la
dispersion des salaires augmente. L’amplitude de la fourchette passe ainsi de 10 K€
pour les cadres de moins de 25 ans à 55 K€ pour les 55 ans et plus. Autre
caractéristique influant sur le niveau de rémunération, le niveau de formation. Le
salaire médian des diplômés bac+4 et plus est supérieur à celui des cadres moins
diplômés. De plus, les diplômés d’écoles d’ingénieurs ou de commerce ont un
avantage salarial sur les universitaires. Et si l’écart est assez faible pour les jeunes
cadres, il augmente sensiblement avec l’âge, les niveaux de formation les plus
élevés permettant l’accès à des postes mieux rémunérés.

55
56
Conclusion

La politique de rémunération est aujourd'hui un outil clé pour la performance de


l'entreprise.
De plus, les éléments du " mix " rémunérations deviennent de plus en plus complexes, et
diffèrent selon le but et les obstacles de l'entreprise.

Désormais, rémunérer ne signifie plus seulement " payer " mais aussi attirer, motiver,
retenir les salariés performants dont la fidélisation est indispensable à la réussite de
l'entreprise, tout en sachant que le recrutement coû te cher.

Pour être efficace, l'organisation doit mettre des systèmes de rémunérations en phases
avec ses positions stratégiques par rapport à ses salariés et tout comme à
l'environnement externe.

En effet les employés doivent avoir un sentiment d'équité de leur contribution par
rapport à leur rétribution.
Pour arriver à ce sentiment de la part de l'employeur et de l'employé, l'entreprise met en
œuvre plusieurs méthodes comme : le salaire de performance, l'entretien annuel de
progrès et les différents outils de rémunérations individuels et collectifs.

Ensuite pour créer une " perception d'unité", l'organisation va mettre en place des
rémunérations collectives et variables que sont l'intéressement et les rémunérations
différées. Aujourd'hui, les éléments extérieurs au salaire (intéressement, participation,
actionnariat salarié) on prit une place significative.

Effectivement, le travail en équipe peut apporter une réalisation plus rapide d'un but, ce
qui amène un accroissement de la performance de l'entreprise. Cette notion de
performance pourra ensuite constituer un avantage compétitif sur le marché et ainsi
attirer et fidéliser les clients. 

Tout cela doit être fait dans l'aboutissement de rentabilité et de flexibilité pour
l'entreprise.

Mais, les entreprises pourront elles, dans les années à venir trouver le moyen ultime
pour satisfaire au mieux ses salariés ? 

57
5ème
CHAPITRE:
LA MOTIVATION

58
Introduction
La motivation des salariés est donc désormais un facteur essentiel de la réussite
des entreprises. Afin de mieux connaître toutes les facettes de la motivation, il semble
indispensable de tenter de la définir sous différentes approches et de tenter de mieux
comprendre les différentes théories avancées jusqu'à nos jours sur ce sujet. En effet,
dans cette notion de motivation, interviennent des aspects psychologiques,
sociologiques, philosophiques et organisationnels. Aujourd'hui des recherches sont
encore réalisées, elles portent plus particulièrement sur le rô le de la personnalité, sur
l'environnement de chaque individu, et sur l'impact qu'il peut avoir sur sa motivation.

Aux vues de ces théories, nous pouvons nous demander comment les dirigeants
motivent leurs salariés aujourd'hui. Dans un contexte économique en constante
évolution, ils doivent adapter le langage tenu aux salariés, en fonction des contraintes,
des enjeux, et des attentes de plus en plus exigeantes des salariés. Les dirigeants tentent
aujourd'hui de modifier les taches pour les rendre motivantes. Ils modifient également
leur management, en appliquant des notions du management participatif, en favorisant
la délégation, en renforçant l'esprit d 'équipe, en fidélisant les salariés. Les dirigeants
intensifient également leurs efforts en communication interne, en mettant au point des
stratégies pour valoriser les salariés et leur entreprise. Enfin, ils renforcent leur culture
d'entreprise afin d'accentuer la cohésion entre les salariés et l'entreprise.

La place des salariés dans l'entreprise tend à évoluer. Bien entendu, il est devenu très
rare, qu'un salarié réalise toute sa carrière au sein d'une même entreprise. La mobilité
géographique et fonctionnelle est désormais plus fréquente. Cependant, les salariés
devraient intégrer leurs objectifs personnels à ceux de l'organisation, participer aux
risques qu'elle prend, et adhérer à la philosophie de l'entreprise. Ceci, même si la
stabilité au sein d'une entreprise n'est plus assurée. Ceci représente le nouveau défi des
dirigeants, qui sans recette universelle, pourront s'inspirer des analyses théoriques et
des méthodes de management présentes tout au long de ce mémoire

I. Généralités

59
1. Définition
La motivation est l’ensemble des facteurs déterminant l’action et le comportement d’un
individu pour atteindre un objectif ou réaliser une activité. C’est la combinaison de
l’ensemble des raisons conscientes ou non, collectives et individuelles, qui incitent
l’individu à agir au sein d’une équipe. C’est l’un des enjeux de la fonction managériale.

2. Formes de motivation
Comme vous avez pu le constater les motivations jouent un rô le important dans toutes
les facettes de notre vie. Ce sont elles qui vous sortent de toutes les impasses de la vie,
qui vous font aller au-delà de vous-même et faire les choix de votre métier, de vos
études, de votre sport etc. Nous n'allons pas nous risquer à vous faire un cours magistral
sur ce sujet, alors que des spécialistes l'ont étudié toute une vie. Il parait que moins on à
de culture plus on l'étale, nous nous contenterons de vous en présenter les grande
lignes.

La motivation est divisée en deux types :

1. La motivation intrinsèque
2. La motivation extrinsèque

1. La motivation intrinsèque

Elle signifie que l'on pratique volontairement une discipline, un art, une activité etc.
pour la satisfaction et le plaisir qu'elle nous apporte sans ressentir aucune gène, ni
culpabilité, s'en attendre de récompense.

Ex : C'est une motivation intrinsèque qui nous fait écrire cet article, pour vous
faire partager nos connaissances. (pas mal, on se fait du bien)
2. La motivation extrinsèque

Elle signifie que l'on fait une activité pour obtenir une récompense, de la reconnaissance,
pour éviter des remontrances ou simplement par nécessité. Cette motivation peut
parfois être vécue comme une contrainte.

La détermination peut nous faire naviguer de la motivation intrinsèque à la motivation


extrinsèque. En général on peut dire que la motivation intervient de l'intérieur et extra
de l'extérieur. De grands humanistes se sont intéressés à ces motivations :

Maslow avec sa pyramide et Porter et Lawle

60
II. Les approches de motivation 
La « théorie de la motivation " désigne les préconceptions qui ont présidé
généralement à l'élaboration d'un modèle de motivation.
Les théories de la motivation peuvent être classées en deux groupes :

 théories des besoins de l'être humain : comprennent


plusieurs tentatives d'énumérer, de définir et de classifier
les principales forces internes

 théories des processus de motivation : visent à


expliquer comment ces forces internes ou besoins
interagissent avec l'environnement pour amener
l'individu à faire une chose plutô t qu'une autre.

1. Présentation de la pyramide de Maslow


La pyramide de Maslow est un modèle simple qui permet de classer nos besoins les uns
par rapport aux autres. Nos besoins sont la base de notre motivation. La pyramide de
Maslow permet de comprendre ce qui motive, en particulier dans le monde du travail.

Besoins physiologiques

61
Faim, soif, survie. L'air qu'on respire doit être à la bonne température et non pollué. On a
besoin de vêtements pour maintenir, juste sur notre peau, une atmosphère douce et
tropicale (30-32°C environ). L'eau, si elle contient un poison, devient ennemie. Dans
Terre des hommes, Saint Exupéry s'adresse à l'eau qui lui a sauvé la vie : "Tu es la plus
grande richesse qui soit au monde, et tu es aussi la plus délicate, toi si pure au ventre de
la terre."

Sécurité (ou constance)

Le besoin de sécurité - ou besoin de constance - regroupe plusieurs choses. Savoir qu'on


aura à boire et à manger dans le futur. Aujourd'hui, il s'agit de la stabilité du revenu (de
l'emploi) : être en CDI en entreprise par exemple. Il y a aussi la sécurité affective (famille
par exemple) : il existe des personnes sur qui on peut compter. On peut ajouter la
sécurité sociale pour la santé !

Appartenance (ou socialisation)

Il s'agit du besoin d'appartenir à un groupe de personnes et y être accepté. Nous


souhaitons vivre des relations étroites dans l'amitié, ainsi que de bonnes relations avec
les collègues de travail.

Estime de soi (ou pouvoir, ou reconnaissance)

Ici, il s'agit du besoin de "pouvoir". Nous avons besoin de voir que nous pouvons
influencer la conduite de telle ou telle personne, que nous pouvons modifier ses
opinions. Il s'agit d'être reconnu, de gagner en indépendance, de développer son
autonomie. Au travail, nous avons besoin de faire un travail utile, apprécié, qui exprime
nos compétences. C'est participer à la définition de ses objectifs.

Réalisation de soi (ou accomplissement de soi)

Le besoin de réalisation de soi, c'est le besoin de s'épanouir, d'approfondir sa culture, de


méditer, se former, mais aussi être consulté, pouvoir décider ensemble. Se réaliser, c'est
aussi aller vers l'excellence, réussir ses objectifs. Ici, nous trouvons le sens de nos
actions et même de notre vie.

But de la pyramide de Maslow  :

La pyramide de Maslow décrit de façon simple les besoins humains. Du point de vue des
responsables qui encadrent des équipes de travail, elle peut servir à créer de la
62
motivation au travail en comprenant les besoins de chacun : environnement de travail
rassurant (besoin de sécurité), relations chaleureuses avec les collègues (besoin
d'appartenance), reconnaissance (besoin d'estime), objectifs à long terme qui donnent
du sens au travail (réalisation de soi)...

On se rappelle souvent mieux le jour où on a été félicité pour son travail que le jour
d'une augmentation de salaire.

Conclusion sur la pyramide de Maslow

La pyramide de Maslow classe nos cinq besoins, des besoins physiologiques à la


réalisation de soi. Il existe d'autres modèles pour décrire nos besoins qui, en réalité,
varient en fonction de l'environnement et des organisations dans lesquels nous nous
trouvons à un instant donné. La stabilité de l'emploi, les responsabilités et la
reconnaissance sont de véritables sources de motivation au travail.

2. Théorie de Herzberg : Processus de la motivation


Dans les années 60, Frederick Herzberg élabora une nouvelle théorie de la motivation.
Herzberg classifia d'abord les besoins établis par Maslow et en déduisit que deux types
de facteurs pouvaient agir sur ces besoins : 1. Les facteurs d'hygiène et 2. Les facteurs de
motivation

A) Sa méthode de recherche

À l'origine, on demanda à 200 ingénieurs et comptables de plusieurs entreprises des


environs de Pittsburgh de raconter des incidents ou des événements qu'ils avaient vécus
à l'usine ou au bureau et qui avaient augmenté ou diminué considérablement leur
satisfaction au travail. Par la même occasion, on demandait à chaque répondant
d'indiquer quel effet ce niveau exceptionnellement élevé ou faible de satisfaction avait
eu sur son rendement, sur ses relations avec d'autres et sur son bien-être personnel.

B) Les résultats

En examinant et en classant les réponses obtenues, Herzberg s'aperçut que certains


éléments ou facteurs mentionnés dans les incidents étaient presque toujours associés à
de la satisfaction et presque jamais à de l'insatisfaction. Ces facteurs étaient les suivants :

63
 la réalisation ou l'accomplissement d'une chose difficile

 la considération ou la reconnaissance reçue des autres à la suite d'un effort ou


d'un succès

 le travail lui-même

 la responsabilité associé au poste qu'on détient

 l'avancement vers un poste supérieur

 a croissance personnelle.

D'autres facteurs, par contre, étaient presque toujours associés à de l'insatisfaction et


presque jamais à de la satisfaction :

 les politiques et procédures de l'organisation

 la supervision reçue

 le salaire

 les relations avec le patron et les collègues

 les conditions de travail.

En somme, lorsque les répondants mentionnaient l'un des facteurs énumérés dans la
première liste (le travail lui-même), c'était ordinairement pour s'en féliciter et pour
expliquer comment ce facteur avait contribué à leur satisfaction et à leur motivation. Et
lorsqu'ils mentionnaient un facteur tiré de la deuxième liste (le salaire), c'était presque
toujours pour s'en plaindre et pour expliquer l'effet négatif que ce facteur avait eu sur
leur niveau de satisfaction et de motivation.

C) Théorie

Ces découvertes devaient amener Herzberg à formuler les propositions suivantes :

 L'inverse de "insatisfaction" n'est pas "satisfaction" et (vice-versa), mais bien


une sorte de point neutre qu'on pourrait appeler simplement "absence
d'insatisfaction ou de satisfaction".

 Les facteurs qui causent la satisfaction ne sont pas les mêmes que ceux qui
causent l'insatisfaction.

 Donc, les facteurs de motivation ou facteurs-moteurs sont surtout reliés au


contenu de la tâ che : le travail lui-même, les réalisations qu'il permet et, qui

64
apportent fierté et reconnaissance, les responsabilités qu'il comporte,
l'accomplissement de soi, les chances de promotion, le développement et
l'épanouissement personnel, etc.

Exemple : un employé peut travailler dans un environnement où les


conditions matérielles ne sont pas très intéressantes (bas salaire, pas de
bureau, pas de secrétaire, pas de téléphone) et se sentir, malgré tout, très
satisfait grâ ce à d'autres facteurs de motivation inhérents à sa tâ che comme le
fait d'appartenir à un groupe jeune et dynamique, d'avoir des défis de taille

 Et les facteurs d'hygiène ou de maintenance sont reliés surtout au


contexte dans lequel s'accomplit la tâ che : la supervision reçue, les
conditions de travail, nos relations avec les autres (les collègues,
subordonnés, supérieurs hiérarchiques), la politique organisationnelle
et administrative, etc.

EN RÉSUMÉ

Herzberg croit que les facteurs de motivation sont toujours une source de
satisfaction ; alors que les facteurs d'hygiène n'amèneront jamais la satisfaction,
c'est-à -dire le plaisir. Par conséquent, les facteurs d'hygiène peuvent être souvent
une source d'insatisfaction. Un bon environnement peut tout au plus faire
disparaître l'insatisfaction et créer une situation neutre à partir de laquelle
d'autres besoins pourront être comblés

III. LA MOTIVATION DU PERSONNEL


1. Les principales sources de motivation
Le premier élément de motivation est, bien sur :

La rémunération : La politique salariale des entreprises doit établir une grille des
salaires et définir les augmentations en tenant compte de la loi sur l’équité, de son
budget, de l’équilibre interne et des rémunérations externes des concurrents. C’est un
des éléments clés et elle comprend également l’ensemble des avantages en nature,
sociaux et la participation éventuelle des employés aux résultats.

La culture et le projet d’entreprise : les dirigeants doivent créer une véritable culture
d’entreprise qui leur soit propre et mobiliser leur personnel autour d’un projet
65
d’entreprise pour constituer un véritable lien et une fierté d’appartenir à ce groupe. Le
travailleur doit être imprégné de cette culture et des valeurs véhiculées par la société,
qui sera un facteur de cohésion, qui bien utilisée, permettra une meilleure intégration du
personnel.

Le management et la communication : la motivation et le style de management appliqué


dans l’entreprise sont intimement imbriqués. Le management a beaucoup évolué en
passant d’une vision axée sur l’autorité et l’obéissance à une vision beaucoup plus
humaine des relations. Le terme en vogue aujourd’hui est le « management participatif ».
L’objectif est de mobiliser le personnel en s’efforçant de faire coïncider ses objectifs
personnels et ceux de l’entreprise. Il n’existe pas de style idéal de management, Il faut
adapter un style approprié à chaque situation. Pour rester motivé, un salarié doit
recevoir une appréciation et un retour sur son travail de manière régulière.

Information, transparence et convivialité : l’information doit être à double sens et être


utilisée pour motiver les salariés. Ils ont besoin d’être informés sur l’état de santé de
l’entreprise, ses succès et ses faiblesses. En cas de mauvaise nouvelle, l’employeur doit
savoir que dire à ses salariés, quand le dire et comment. Le dialogue et la convivialité
dans l’entreprise et dans l’équipe de travail sont essentiels. D’ailleurs, le thème de bien
être au travail est souvent mis en avant. Le salarié doit se sentir utile à l’entreprise et
écouté par son gestionnaire pour être encore plus performant. Il faut donc l’inviter à
faire des suggestions pour améliorer ses propres performances ainsi que celles de
l’entreprise en général.

La promotion et la réussite : elle s’inscrit dans une gestion prévisionnelle des emplois. Les
efforts et les bons résultats doivent être récompensés par une évolution de carrière
positive pour que le salarié soit motivé sur le long terme et plus efficace sur l’ensemble
de sa fonction. Chaque employé a besoin d’estime, d’encouragement et de
reconnaissance et doit sentir que son travail est utile et efficace.

Le développement de compétences professionnelles : il se traduit par des actions de


formation et se situe aujourd’hui comme un des éléments de motivation les plus
appréciés.

2. Des facteurs de motivation et de démotivation lies au


travail
66
Les facteurs de motivation
 sécurité de l'emploi,

 possibilités d'évolution,

 rémunération en fonction des performances individuelles,

 relations satisfaisantes avec les autres salariés, les supérieurs.

 la responsabilité,

 l'autonomie,...

Les facteurs de démotivation (ou de stress dans le travail)


 salaire insuffisant,

 menaces de licenciement ou travail précaire,

 cadre de travail sans confort,

 conditions de travail pénibles (cadence, travail posté, délais tendus..)

 flou dans l'organisation et les responsabilités,

 manque de compétence de la hiérarchie,

 mauvaise ambiance de travail,..

3. Les effets de la motivation 


Effets sur l’Entreprise
Accroître la performance.
Avoir du personnel plus impliqué dans le travail de l’entreprise
Avoir du personnel satisfait dans son travail.
amélioration de la productivité, qualité des produits et des
services.
dynamisme et efficacité des individus, des équipes
moins d''absentéisme, plus de fidélité des salariés.
réduction des conflits.
investissement du personnel dans les nouveaux projets.

67
Effets sur le salarié
Evolution, enrichissement.
Epanouissement personnel.
Sentiment d’appartenance a une bonne entreprise.
émulation, responsabilisation.
implication dans le travail.

Conclusion

68
La motivation ne suffit pas à elle seule à rendre compte de la performance. En
effet, les résultats obtenus par un salarié dépendent autant de sa motivation à agir que
de l’organisation dans laquelle il travaille.

Elle prend en compte un grand nombre de variables ce qui la rend fragile, susceptible
de changement.

La motivation n'obéit pas à un modèle unique, la multiplicité des études l'a montré.
Chaque théorique a ses limites car il n'intéresse qu'une facette de la motivation et que
chaque nouvelle théorie s'efforce de combler les lacunes de l'autre La motivation n'est
pas un état mais le résultat d'un processus, c'est un construit difficile à analyser d'où des
difficultés à la mesurer, à l'évaluer. De simples indicateurs de comportements ne
donnent qu'une vue très limitée de la motivation.

69
6ème
CHAPITRE:
L’ANIMATION D’UN
ÉQUIPE

70
Introduction
Animer une équipe, c'est savoir faire travailler des personnalités hétérogènes ensemble.
Manager une équipe n'est pas être le meilleur professionnel d'un groupe de
personnes. C'est au contraire savoir tirer parti de la somme de compétences dont on
dispose. Et plus ces compétences sont variées, plus le groupe pourra être performant.
Attention ainsi à la tentation de construire une équipe de clones - juste un peu moins
bons - de vous-même : excellente pour l'ego, cette solution ne vous conduira qu'à
prendre du retard sur la concurrence. Mélangez les profils : experts du métier, leaders
capables de prendre des initiatives, personnalités sociables donnant du liant à
l'ensemble, créatifs sachant remettre en question les vérités établies...

I. L'animation d'équipe
1. Qu'est ce qu'une équipe ?
Une équipe est un ensemble d’individus qui ont  des compétences complémentaires et
contribue à la réalisation d'un objectif commun.

71
L’équipe a une personnalité à part entière. Ce n’est pas la somme des individus pris
séparément.

2. Que signifie animer une équipe ?


L’animation d’une équipe se décompose en 5 axes :
 Prévoir ;
 Organiser, c'est à dire mobiliser avec un plan d’action ;
 Suivre et évaluer ;
 Communiquer ;
 Développer les compétences.

Prévoir :
L’anticipation est un des axes majeurs du management.
Prévoir, c’est se projeter dans l’avenir par la fixation d’objectifs collectifs et individuels.
Les objectifs sont un résultat à atteindre, ils doivent être M.A.L.I.N.S.
 M : Mesurables (ou observables)
 A : Atteignables (réalistes et réalisables)
 L : Limités en temps (échéance)
 I : Identifiés (écrits, communiqués)
 N : Négociés (si ce n’est pas sur l’objectif, la négociation peut porter sur les
moyens)
 S : Stimulants (dimension de progrès, tout en restant réalistes)

Les objectifs peuvent comporter une condition préalable spécifique, un pré requis (ex.
« sans pour autant laisser de cô té telle mission », ou « en ayant suivi la formation sur tel
logiciel », « en respectant le budget ou encore avec telle/ou sans ressource
supplémentaire »).
Exemple d’objectif « D’ici à fin avril, être en mesure de répondre aux demandes du
service X sous 48 heures au lieu de 72 heures actuellement, sans altérer la qualité des
réponses et après modification du logiciel  par une société informatique».
Les objectifs sont fixés lors de l’entretien annuel dans le cadre d’un management
participatif ou déléguait

72
Organiser/Motiver ses équipes :
Un manager organise sa disponibilité. Animer une équipe ne veut pas dire être
disponible à tout moment. C’est réserver chaque jour du temps à ses collaborateurs.
Mobiliser c’est donner du sens et des moyens. La fixation d’objectifs s’accompagne d’un
plan d’action pour garantir la réussite.
Un plan d’action se définit à partir de l’objectif. Il répond aux questions suivantes :

 Quoi ? Les étapes intermédiaires qui permettent d’atteindre l’objectif final.


 Qui ? Les personnes concernées (selon les étapes, quelle personne ou quelle
équipe est concernée).
 Quand ? L’échéance de cette étape.
 Comment/combien ? : Les moyens à mettre en œuvre (ressources actuelle ou
supplémentaires 

 Où ? : Le lieu (le cas échéant).  

Lorsque les collaborateurs de l'équipe sont autonomes et expérimentés, le manager


construit le plan d’action avec l’équipe. C’est un bon moyen d'évaluer les besoins,
susciter l’adhésion des collaborateurs et mesure le niveau de compréhension.  Pour une
équipe moins autonome, c’est au manager seul d’élaborer le plan d’action.

Suivre et évaluer ?
Les plans d’actions servent de guide pour suivre et évaluer concrètement la réalisation
des objectifs aux étapes intermédiaires. C’est aussi l’occasion d’évaluer et de valoriser
les résultats du collaborateur et de recadrer les actions si le manager constate des écarts
par rapport aux attentes ou aux objectifs intermédiaires.
 
Les suivis sont formalisés. Ils donnent des indications précieuses sur le fonctionnement
de l’équipe.

Communiquer / Informer ?
Communiquer c’est donner du sens à l’action, fédérer les équipes autour d'un projet
commun. 

73
Il est fondamental que chacun sache qui fait quoi. Les fiches de fonction permettent de
se repérer. Néanmoins, à l’intérieur d’un projet, des réunions de travail permettent de
connaître les missions et les tâ ches de chacun à un instant T. Ces réunions permettent
d'évoquer ensemble les difficultés rencontrées et trouver les solutions pour les
résoudre.
Elles contribuent à la cohésion d’équipe et renforcent le sentiment d’appartenance à
l’équipe.
Les entretiens individuels formalisés (pas à la machine à café) permettent aux
collaborateurs de s’exprimer, d’être valoriser. N’oublions pas que l’individu peut
disparaître derrière le groupe. Il convient donc de lui donner l’occasion d’être reconnu
pour lui-même.

Développer les compétences ?


Un manager doit toujours s’assurer des compétences actuelles et futures de son équipe.
Son objectif est de pouvoir répondre aux demandes de développement de l’entreprise
sur du court et du long terme.
Il est de plus en plus courant que les compétences des prestataires soient vérifiées, voire
imposées par le client -donneur d’ordre. Il serait dommage que l’entreprise prestataire
ne puisse répondre aux exigences de ses clients faute de personnels compétents et perde
ainsi un marché.
Ce développement des compétences internes peut prendre différentes formes : la
formation interne ou externe, mais également la délégation. Animer une équipe, c’est
également accepter de ne pas faire soi-même mais de faire exécuter la tâ che par un
collaborateur.
Développer les compétences, c’est :
 Pour l’entreprise : disposer d’un personnel compétent selon les besoins
actuels mais également anticiper les besoins futurs et développer les
compétences nécessaires à la croissance de l’entreprise.
 Pour de nombreux collaborateurs  : contribuer à leur reconnaissance et à
leurs motivations.

3. Le rôle de l'animateur

74
En tant qu'animateur ou animatrice, votre rô le est d'aider le groupe à échanger des
points de vue sur un sujet, à prendre une décision ou à résoudre un problème. Vos
interventions visent à faire avancer la discussion en direction des buts pour lesquels
la réunion a été expressément convoquée (et non de vos buts). Votre travail est en
outre d'écouter, d'observer et d'utiliser votre intuition afin de discerner les besoins
et les désirs des différents participants. Pendant que le groupe porte toute son
attention sur la tâ che à accomplir, l'animateur concentre ses efforts sur le processus
de la réunion, et sur les personnes composant le groupe.
L'objet de la réunion ne change rien à l'affaire. Il peut aussi bien s'agir d'une séance de
remue-méninges consacrée à la découverte de nouvelles méthodes de collecte de fonds,
que d'une réunion sur la conception d'un plan de projet. À condition de posséder les
compétences et les connaissances nécessaires, vous pouvez aider n'importe quel groupe
à atteindre ses buts de façon efficace et agréable.

4. Valeurs et attitudes d'un bon animateur


Le bon animateur doit incarner certaines valeurs et certaines attitudes. Le groupe ne
peut être vraiment productif que s'il les partage lui aussi. C'est en témoignant lui-même
des valeurs et des attitudes ci-dessous que l'animateur contribue à les communiquer
avec les membres du groupe :
 Respect et empathie : Toutes les idées sont importantes. Aucune idée ni aucune
personne n'a plus de poids qu'une autre.
 Coopération : Les membres de votre groupe doivent travailler ensemble à la
réalisation des buts fixés. En tant qu'animateur, vous ne pouvez pas obliger les
membres à collaborer, mais vous pouvez les y inciter en instaurant un climat
favorable à la coopération.
 Honnêteté : Votre groupe et vous-même devez être honnêtes et francs au sujet
de vos sentiments, de vos valeurs et de vos priorités.
 Responsabilité : Le groupe doit assumer la responsabilité des solutions qu'il
adopte et de leurs conséquences. L'animateur quant à lui assume la
responsabilité de ses interventions, lesquelles, en bout de ligne, influent sur la
participation des membres, sur le contenu et le processus de la réunion.

75
 Souplesse : Tout en animant la discussion, vous devez être à l'écoute des besoins
des différents membres et adapter en conséquence le processus suivi et la durée
de la réunion.

II. Techniques d’animation/Exemples


Préparation

On vient de vous demander d'animer la discussion du groupe. Une bonne stratégie se


conçoit en répondant aux questions suivantes :

 Quels sont les objectifs de la réunion ?


 Qu'est-ce que le groupe veut réaliser ultimement ?
 De combien de temps dispose-t-on ?
La réponse à ces questions n'est pas facile et une certaine recherche est souvent
nécessaire. Quand vous avez trouvé les réponses, vous pouvez décider du processus
approprié. Dans bien des cas, les animateurs fondent ce processus sur plusieurs
techniques particulières de prise de décision et de résolution de problèmes.

Prise de décision et résolution de problèmes


De nombreuses techniques existent qui ont fait leurs preuves. Il vous reste à choisir celle
qui convient le mieux à votre groupe, en fonction de sa taille, de sa personnalité et de ses
objectifs. Soyez souple. Chaque technique peut être adaptée aux besoins spécifiques du
groupe. Certaines sont « prêtes à l'emploi », d'autres demandent à être planifiées et
adaptées, après consultation du groupe. Dans certaines situations, vous pouvez aussi
opter pour un processus s'appuyant sur une combinaison de techniques.
Faites vos expériences ! Inventez vos propres méthodes, mais continuez à faire preuve
des valeurs et des attitudes d'un bon animateur, et mettez en œuvre les compétences qui
ont été énumérées ci-dessus.
Voici sept techniques de prise de décision et de résolution de problèmes à mettre dans
votre « boîte à outils » d'animateur ou d'animatrice.

1. La réflexion deux par deux

Cette méthode permet aux différents membres d'affiner leurs idées et leurs opinions
avant de les communiquer au reste du groupe. Elle s'avère utile lorsque le groupe est
76
important, car elle donne à chaque participant la possibilité de dire son avis sans souffrir
du trac de parler devant de nombreuses personnes. Comme elle incite aussi les
participants à mieux définir et exprimer leurs préoccupations, les discussions qui
suivent sont plus approfondies que celles auxquelles donne généralement lieu le grand
groupe.

Exemple :

Un comité tient sa première réunion en vue d'organiser une foire commerciale. Les
membres du comité ne connaissent pas bien leur rô le et ne voient pas très bien
comment accomplir leur tâ che. La méthode de réflexion deux par deux les aidera à faire
connaissance et à enclencher la discussion.

 Le processus :

a. Posez au groupe les questions suivantes :


 Pouvez-vous nommer trois entreprises que l'on pourrait inviter à la foire
commerciale ?
 Pouvez-vous recommander une date possible pour la foire ?
 Où pourrait-on tenir la foire ?
b. Demandez aux membres de formuler leurs réponses chacun de leur cô té.
c. Demandez-leur ensuite de partager leurs réponses avec un autre membre.
 Étapes facultatives :
d. Les deux membres de chaque paire peuvent présenter au groupe une nouvelle
réponse qu'ils ont formulée en combinant leurs réponses respectives.
e. Ensuite, le groupe au complet peut discuter des réponses, mais chacun des membres
s'y sent plus à l'aise pour s'exprimer. Une décision peut être prise sur certains des
problèmes débattus.

2. ORID

Cette méthode de discussion se divise en quatre phases consécutives : Objectivité,


Réflexion, Interprétation et Décision. Elle consiste en une suite logique de questions qui
simulent les étapes naturelles du raisonnement humain. En tant qu'animateur de cette
discussion, votre travail est d'élaborer la suite ordonnée de questions qui aidera les
membres du groupe à parler de leur expérience commune.

77
Exemple :

Le conseil de santé de votre région vient d'organiser une course sur une route de 10 km
afin de collecter de l'argent pour le nouveau complexe récréatif de sa communauté.

 Le processus :

a. La phase d'objectivité  : Elle sert à évoquer les faits concrets concernant l'expérience
ou l'événement. En tant qu'animateur, vous êtes amené à poser des questions de ce
genre :
 Combien de coureurs se sont-ils inscrits ?
 Combien d'argent avez-vous obtenu des commanditaires ?
 Combien de temps a-t-il fallu pour organiser la course ?
 Combien a-t-il fallu de bénévoles pour encadrer les coureurs ?
 Qu'avez-vous observé ?
b. La phase de réflexion : Elle permet au groupe d'exprimer les sentiments suscités par
l'événement.
 À votre avis, comment la course s'est-elle passée ?
 Quelle partie de l'événement vous a donné le plus de fil à retordre ?
 Quel en a été selon vous le moment le plus marquant ?
 Qu'avez-vous ressenti quand le dernier coureur a franchi la ligne d'arrivée ?
c. La phase d'interprétation : Elle permet au groupe d'examiner la signification et la
valeur de l'événement, son importance et son utilité pour le groupe.
 Qu'avez-vous accompli en organisant cette course ?
 Comment parleriez-vous de cet événement à quelqu'un qui n'y a pas assisté ?
 Pourquoi, en premier lieu, vous êtes-vous porté(e) bénévole ?
 Si vous organisiez cette course de nouveau l'année prochaine, que changeriez-
vous ? Que conserveriez-vous ?
d. La phase de décision : À ce stade, le groupe peut prendre une décision ou réagir à
l'expérience.
 Quels étaient vos objectifs en organisant cette course ? Les avez-vous atteints ?
 Pensez-vous qu'il serait utile d'organiser de nouveau la même course l'année
prochaine ?

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 Qui devrait s'occuper de planifier la course l'année prochaine ?
 Quelle serait la date limite à laquelle les concurrents pourraient s'inscrire ?

Conseils utiles en ce qui concerne l'ORID :

Les questions à réponse ouverte exigeant des exemples précis et des illustrations sont
celles qui fonctionnent le mieux. La discussion n'est soumise à aucune règle de forme et
doit passer naturellement d'une phase à l'autre. Vous devrez parfois vous armer de
patience et attendre les réponses. Des moments de silence sont tout à fait normaux, car
ils sont nécessaires à la réflexion. Vous ne devez pas forcer un membre à parler, mais l'y
inviter gentiment.
Pour que la technique porte fruit, il n'est pas nécessaire que le groupe connaisse la
théorie qui la sous-tend. Vous trouverez peut-être utile de noter les éléments clés de la
discussion sur le tableau à feuilles afin qu'aucun ne soit oublié et que le groupe puisse
mieux en discuter.

3. La technique nominale

C'est la méthode indiquée dans le cas d'un groupe qui doit classer des idées ou sujets par
ordre d'importance. Elle ne débouche pas forcément sur un véritable consensus, mais
permet de donner le même poids aux opinions de chacun. Elle limite le bavardage, de
sorte que certains ne risquent pas de se laisser influencer par les opinions des autres.

Exemple :

À l'aide de la méthode ORID, votre groupe a défini les trois problèmes clés qui se posent
du Centre récréatif. Il lui reste maintenant à les classer par ordre de gravité.

 Le processus :

a. Notez tous les problèmes sur une feuille vierge du tableau.


b. Demandez aux participants, chacun de leur cô té, de donner une note aux différents
problèmes : ils doivent attribuer la note 1 au problème qui leur paraît le moins
préoccupant. Il est nécessaire à ce stade de poser une question précise, qui pourrait
être du genre de celles-ci :
 « Classez les problèmes critiques suivants par ordre d'importance.»

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 « Classez les idées de projet suivantes par ordre de préférence.»

Le système de classement dépend du nombre d'éléments en présence. Par exemple, s'il y


a trois problèmes ou idées à classer, le plus important ou la meilleure obtiendrait la note
3, et le moins important ou la moins bonne obtiendrait la note 1.
c. Demandez à chaque participant de vous donner les notes qu'il a attribuées et
inscrivez-les sur le tableau. Faites-en les totaux avec l'aide du groupe.

4. Pour conclure vos interventions d'animateur

Vous devez résumer ce que le groupe a fait.


Si, au contraire, on vous a confié ce rô le à l'avance, il est bon que la conclusion soit un
peu plus détaillée. Vos interventions d'animateur prennent fin lorsque la durée prévue
est expirée et (ou) les buts atteints. Normalement, le groupe aura atteint ses buts dans le
laps de temps prévu, mais ce n'est pas toujours le cas. Quoi qu'il en soit, il vous reste en
tant qu'animateur à effectuer les tâ ches suivantes :

1. Résumez les réalisations du groupe. Avec l'aide des membres du groupe, discutez des
faits marquants, des difficultés rencontrées et des choses qui ont bien fonctionné.
2. Demandez au groupe ce qu'il convient de faire ensuite. Essayez d'obtenir des
réponses unanimes aux questions qui, quand, où et comment.
3. Remerciez le groupe.

Conclusion

Les difficultés du rô le d'animateur sont à la mesure des satisfactions qu'il procure. Il en


est ainsi parce que ce rô le fait appel à un alliage complexe de savoir, de talents,
d'attitudes et d'intuition. Le savoir s'acquiert par la lecture de documents comme celui-
ci. Les talents se développent par la pratique. Quant aux attitudes, elles s'installent

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d'elles-mêmes dès l'instant que l'on croit à ce que l'on fait. Enfin, l'intuition s'aiguise à
mesure que l'on fait l'expérience de l'animation.

Le travail en groupe est passionnant pour la raison que les groupes sont composés
d'individus. Aucun individu ne ressemble à un autre et aucun ne réagit aux événements
comme un autre. C'est pourquoi chaque discussion en groupe diffère de toutes les
autres. Votre tâ che, en tant qu'animateur ou animatrice, est de sentir et de comprendre
ces différences de façon à aider les individus à s'exprimer.

« Le meilleur de chacun pour le bien de tous. »

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