UE 3CT10

Conduite du changement
Correction exercice semaine 4
Le devoir à effectuer
■ Une entreprise de chauffage souhaite mettre en place un logiciel de gestion de service après-
vente qui comprend la gestion d'un stock de pièces (SAV). Jusqu'ici cette gestion se faisait au
moyen de fichiers excel et de fiches papier carbone.
Cette décision prise par la Direction est due d'une part au nombre d'erreurs croissant dans le
traitement des dossiers des clients, d'autre part à la nécessité de gagner de la réactivité.
Les personnes impactées directement :
Trois techniciens travaillent dans ce service : une personne proche de la retraite qui ne s'est
jamais servie d'un ordinateur, une autre de 45 ans qui sait utiliser internet et une dernière,
un jeune homme de 25 ans dont il s'agit du premier emploi.

■ Une annonce informelle de ce changement dans l'entreprise a été faite autour de la machine à
café par une personne de la Direction.
Seul le technicien de 25 ans mesure les impacts positifs de l'entreprise à se moderniser. Les
plus anciens perçoivent, eux, cet outil comme un moyen de contrôle du travail effectué. Ils
sont très réfractaires.
Le projet n'a pas été présenté officiellement par la direction. Aucun prestataire, éditeur de
logiciel du marché, n'a donc été consulté. On en est encore au stade de l'idée qui a été validée
récemment en projet ;)
Voici le déroulé du projet tel qu'il est envisagé au sein de l'entreprise :
1. Définition du projet / Réalisation d'un cahier des charges (MOA)
2. Recherche d'un prestataire (étude des solutions métiers suite à la remise d'un cahier des
charges MOA) -> Choix d'un prestataire
3. Lancement du projet avec le prestataire
4. Adaptation de la solution de l'éditeur (car on imagine qu'elle ne couvre pas tous les besoins de
l'entreprise)
5. Déploiement du logiciel dans l'entreprise
6. Formation des utilisateurs (les 3 salariés évoqués précédemment)
Que faut-il mettre en place dans un plan de conduite de changement (et dans le plan de
communication) pour éviter tout blocage et accompagner au mieux les futurs utilisateurs ?
Quelles formations envisager ?
Des ressources S4 à l’exercice
Méthodologie
■ Cette étape a pour objectif de déminer le terrain face à une majorité d’acteurs réfractaires au projet. Il ne
s’agit pas ici de rentrer dans les détails, pour éviter de donner l’impression que l’ensemble du projet a été
bouclé sans qu’ils soient impliqués d’une façon ou d’une autre. Elle pourra réunir les salariés concernés,
éventuellement une personne de la direction.

■ Cette présentation pourra aborder les points suivants :

– Un constat : la plupart des sociétés concurrentes se sont informatisées ; un nombre croissant d’erreurs a
été observé dans le traitement des commandes. Ces défaillances ne devront pas être mises en exergues
mais abordées par le prisme de leurs conséquences : perte de temps, perte d’argent, impact négatif sur
la relation client…
– Présenter les objectifs attendus : gain en réactivité, meilleure productivité, plus de sécurité (moins de
risques d’erreur si le process est suffisamment bien défini)
– Présenter les étapes de la mise en oeuvre du projet : une phase d’analyse pour échanger avec les
salariés ; une phase de formation ; une phase de mise en oeuvre ; une phase d’évaluation.
Si on calque le déroulé de la conduite d’un projet avec le déroulé de la conduite
au changement…
Pour rappel

Plan d’action gestion

de projet

Plan d’action
conduite au
changement
Plan d’action gestion
de projet

Plan d’action Lancement

conduite au
changement
groupe
dédié

Elaboration du plan au
Communication Formation
changement

L’élaboration de la stratégie du changement peut commencer dès que possible. La règle Numéro 1 : s’être assuré que toutes les parties
prenantes sont Ok et que l’on vous donne les moyens pour agir. Idem, la communication peut débuter plus tôt si on entend que le fait
de parler du projet est une action de communication.
Pour détailler un peu…

Plan d’action conduite

au changement

Sur le plan stratégique

Si le changement n’a pas été
évoqué dans le cadre du
lancement du projet global
Il faudra refaire une réunion
de lancement spécifique au
pilotage du changement
Objectif : collecter des
informations et voir comment
vous allez pouvoir travailler
pour conduire le changement
(qui est impacté ? De quels
moyens disposez-vous ? …)
On n’est pas encore au plan
d’actions : vous prenez note des
moyens que l’on va vous donner pour
faire cette mission de pilotage, c’est
un moyen aussi pour voir
l’implication de votre direction, et
des tester des idées, voir ce qui
serait possible.
Sur le plan organisationnel :
Référents futurs utilisateur, Plan de Actions de
direction, et même MOE si communication formation
besoin de travailler avec elle déployé lancées
l’ajustement de son offre de
formation (si elle a en
charge de développer un
outil)
C’est dans cette phase où vous allez construire votre
feuille de route pour manager le changement
Pour vous aider : cet outil.
Il s’agit d’une proposition mais vous pourriez
aussi faire une feuille de route classique avec la
méthode QQOQCCP
Pour détailler un peu…

Les actions que vous aurez à piloter

Formalisation de la
vision globale
On regarde si on a
atteint les objectifs.
Préparer et
Pour ce faire on se
engager – peut
pose la question :
donner lieu à la
comment est-ce que
réactualisation
Ex faire On est dans je saurai que j’aurai
de note de
un SWOT l’opérationnel : réussi ?
cadrage
on fait

Programmer = Analyser

Les étapes
successives
ou domaines

Travailler à partir des

leviers identifiés

Cette matrice va vous permettre de ne rien oublier pour bâtir votre plan de changement.
A vous de trouver la forme que vous souhaitez
Exemples détaillés de contenus
Programmer

Identifier les changements

● Phase d’observation et de recueil des besoins : entretiens avec les salariés ; observation in situ de leur travail ; amorcer le travail de sensibilisation ; déminer la question du contrôle du
travail
● Liste des changements générés par la mise en oeuvre d’un système informatisé : en termes d’organisation du travail ; d’organisation physique des locaux ; de relations entre les salariés

A mener aussi : Identifier les risques

● Les relations et les rôles des 3 salariés vont être modifiés par le projet ;
● Le salarié le plus âgé part de très loin et s’il est dénué de motivation, son intégration au projet ne se fera que par un dispositif adapté ;
● Le salarié de 45 ans, s’il reste réticent, peut bloquer le projet, il est important d’identifier et d’adresser les points de blocage ;
● Il serait délicat de donner au plus jeune salarié le leadership du projet ;
● Éviter la propagation de la réticence aux autres acteurs du projet.

Elaboration d’un plan de conduite du changement

Sur la base de ces premières observations, le projet pourra être affiné avec la direction, notamment pour que chaque salarié trouve sa place dans le nouveau dispositif. Par exemple, il pourrait
être intéressant de ne pas demander les mêmes tâches aux trois salariés ; ou de partir sur une solution tablette plutôt que PC - pour des novices d’un certain âge, une tablette est beaucoup plus
simple à prendre en main.

Par ailleurs, l’établissement de la liste des changements attendus permettra de s’assurer que toutes les mesures nécessaires ont été prises pour assurer le maintien de la qualité de vie des
salariés. Par exemple, a-t-on prévu un ordinateur avec accès au logiciel par salarié ? Ou devront-ils partager un poste ? Comment ces postes seront disposés les uns par rapport aux autres ?
Exemple d’une note de
cadrage (phase lancement)
pour la conduite au
changement
 Risques Conséquences Mesures/actions
RISQUES SOCIAUX et PSYCHOSOCIAUX
CHARGE DE TRAVAIL
Dégradation des conditions de travail Mouvement social Dialogue social, communication/Impliquer les syndicats
Médiation/ Formation/ Accompagnement/Expliquer,

Exemple d’analyse
Projet perte des acquis Refus du salarié de participer
discuter aux changements
Autonomie, information, communication/ Distribuer des
Manque de clarté dans les rôles et les demandes Incertitude, conflit
supports de communication
Débat sur l'importance de son implication d'un travail bien
Manque de discipline au travail Travail bâclé, de mauvaise qualité
fait/Recentrer chaque acteur
CHARGES EMOTIONNELLES

de risques
Questionnaire de consultation/Vérifier la compréhension
Sentiment d'être ignoré Colère
de l'information.
Sentiment d'exclusion Blocage résistance active Sondage de décisions/Associer aux décisions
CHARGES MENTALES
Encadrement positif/Provoquer les arguments logiques et
Stress Fuite, Perte des moyens
positifs
Participation aux décisions/Appliquer des mesures de
Baisse de la confiance Absentéisme, baisse de rendement
motivation
Manque de communication Pas d'adhésion du salarié Écoute active/Présenter des supports de consultation
RISQUES INFORMATIQUES/TECHNIQUES
Formation non adaptée Impossible d'utiliser les fonctionnalités Plan de formation/Planifier un programme de formation
Dévalorisation, perte de confiance,
Application non adaptée Formation/Rechercher les pistes d'adaptation
inefficacité d'utilisation
Réunion de négociation/Renégocier le projet utilisant des
Augmentation des couts Pas d'accord du commanditaire
arguments adéquats
Rencontre de discussion/Négocier pour diminuer ou
Augmentation des délais Paiement des majorations
compenser la majoration
Conduit à une mauvaise information, Plan de sauvegarde/Prévoir les méthodes de sauvegarde
Perte des données
impossibilité d'identification des données
Anciennes habitudes de travail bien ancrées, Formation et accompagnement au changement/Former
Résistance à la modernisation des équipements
problème d'adaptation une équipe de formateurs
Formation et accompagnement au changement/Former
Changement de logiciel Augmentation de difficultés techniques
une équipe de formateurs
RISQUES ORGANISATIONNELS/OPERATIONNELS
Réduction de l'effectif Grève, baisse de la productivité, Plan de départ volontaire/Organiser des départ volontaires
Mesures de sécurité/Proposer une augmentation des
Insécurité Image négative de l'entreprise
mesures de sécurité
Observation du fonctionnement du système/Répartition
Augmentation de la durée de travail Dégradation qualité du travail, épuisement
équitable des tâches
Exposition des supports/Établir un plan de
Résistance à la nouvelle méthodologie de
Nouvelle équipe dirigeante (fusion) communication, accompagner les employés vers le
travail
changement
Mauvaise compréhension du travail, Mise à niveau des compétences/Concourir plan de
Changement de poste
dépression formation à plusieurs étapes
Gestion de l'esprit d'équipe par le biais d'activité extra
Travailler avec de nouveaux collègues Incompatibilité des caractères
entreprise/Organiser des meetings conviviaux
Appréhension de se retrouver à nouveau sur
Accompagnement au départ par un syndicat/Optimiser
Liquidation judiciaire le marché du travail ou de ne pas être
des conditions de départ
indemnisé
Accompagnement psychologique au départ/Faire des
Départ à la retraite Stress, dépression, peur de l'inactivité
bilans de compétences
Analyse précise des besoins, budget prévisionnel, Cdc,
Évaluation du budget Avortement du projet recettage/Rechercher un indicateur d'équilibre de coût et
qualité du fonctionnement
Dispersion des collaborateurs Démotivation Redéfinir les rôles
Temps de réponse allongé/Perte de
Contraintes de temps Cohésion avec le collaborateur/ Évaluation de la situation
productivité
Formation préalable ; familiarité avec l'utilisation de
Climat tendu employés/employeur ;
Contraintes d'utilisation informatique l'informatique, consultation des salariés sur le matériel
Désintérêt ; Manque de productivité
choisi
Sous-estimation de l'intérêt global du projet Communication efficiente, Attractivité pour le
Faible implication de la direction
de changement projet/Organiser des jalons
Identifier les principales sources de désaccord et redéfinir
Lutte de pouvoir Confusion de l'équipe
les rôles de chacun
Exemple
d’identification des
acteurs

Exemple d’analyse des acteurs

Exemple de Swot
Force Faiblesse
- Implication de la direction - Décision unilatérale
- Validation du projet - Besoins des salariés méconnus
- Maîtrise des opérations - Méfiance des acteurs impliqués
- Compréhension du système - Résistance au changement
Interne - Qualité des intervenants - Manque de compétence en informatique
- Compétences et ressources disponibles - Système de gestion non performant
- Bonne communication - Mauvaise gestion des stocks et traitement des
dossiers clients
Opportunité Menace
- Bonne implantation - Client insatisfait
- Augmentation de la clientèle - Perte de clientèle
- Plus grande visibilité - Perte de marchés
- Augmentation des stocks et de la production - Perte de partenariats
- Expansion nationale - Difficulté concurrentielle
Externe
Exemples détaillés de contenus
Gérer les acteurs
Identifier les acteurs

● Outre les trois salariés déjà mentionnés, il s’agit ici de déterminer quels autres acteurs seront concernés par le process : autres services de la société ? éventuellement des fournisseurs (il
serait intéressant de s’assurer que les fournisseurs soutiennent le projet - ils sont probablement favorables à une informatisation s’ils sont déjà informatisés) ?

● A ce stade, il pourrait être intéressant d’identifier des relais dans d’autres services : par exemple, des salariés de profils similaires à ceux du service concerné ici, ayant déjà opéré un
basculement vers l’informatique avec succès et enthousiasmes.

● D’autres entretiens avec les salariés pourront être menés, individuellement et en groupe, pour définir leurs attentes et leur attitude face à l’informatique (rejet complet ? simple appréhension
? refus par principe, par crainte, par manque de motivation ?).

Analyser ces acteurs

● Un travail avec la RH définiera la meilleure stratégie de conviction envers les deux salariés réfractaires au projet, en échangeant sur leur attitude face à des changements passés, en
examinant leur parcours, les formations effectuées… Selon les profils des salariés, un levier ou l’autre pourra être utilisé : la perte de confiance d’un client pourra être plus significative pour
certains qu’une perte d’argent ; la possibilité d’une prime pourra être envisagée ; l’enrichissement personnel d’une formation à l’informatique pourrait peut-être aussi motiver le salarié le
plus âgé.

● Par ailleurs, si l’on peut comprendre la frilosité du salarié le plus âgé, celle du salarié de 45 ans est plus difficile à cerner : ce n’est qu’en mettant à jour l’origine de ce blocage qu’il pourra
être dépassé.

Gestion des acteurs

Le travail de conviction pourra alors continuer grâce à ces ressources supplémentaires :

● Revenir sur la crainte selon laquelle un système informatisé équivaudrait à plus de contrôle, ou leur expliquer en quoi ce contrôle ne sera pas un “flicage”, mais une garantie de sécurité ;
● Mise en contact des salariés réticents avec les relais mentionnés ci-dessus ;
● Session de familiarisation avec l’outil informatique, sous un angle plus ludique, avec le salarié le plus âgé : Skype, Youtube, l’email.

En parallèle, des réunions de travail devront être organisées pour définir en collaboration les nouveaux process. Au cours de 3 à 4 ateliers, les salariés pourront être invités à réfléchir à leur
processus de travail et à mettre en évidence ce qui pourra être amélioré par un outil informatique. Ainsi, le nouveau process, bien que limité par la solution logicielle choisie, pourra intégrer les
souhaits des salariés.
Communiquer

Mettre en place une stratégie de communication

Etant donné le nombre réduit d’acteurs et leur profils bien identifiés, une approche directe et personnelle est envisageable. Il s’agit dans un premier temps de démystifier et d’apporter
des éléments concrets afin de surmonter le scepticisme.

L’ensemble des questions et doutes devront être adressées pour rassurer et dédramatiser le changement.

L’accent pourra être mis sur l'aspect positif de la maîtrise de l’outil informatique, y compris dans un contexte personnel.

Préparer les outils de communication

En raison du faible nombre de personnes directement concernées, le contact humain peut être privilégié.

Outre les premiers dispositifs prévus (discussion avec un relais, première familiarisation avec l’outil informatique), un atelier de présentation, suivi d’une FAQ, sera organisée en
présence de l’ensemble des futurs utilisateurs. À prévoir : PréAO, fiche récapitulative.

Ensuite, on pourra prévoir une session de démonstration de l’outil ; un ordinateur équipé de la solution sera laissé en libre-service dans l’espace détente.

Déployer la communication

Le contact humain devra constituer le canal privilégié de communication, mais il peut être renforcé par :

● La communication par support écrit, puisque les salariés n’ont pas encore accès à Internet dans leur environnement de travail. Donc : les documents d’information seront distribués
au format papier ; les calendriers affichés au panneau d’information;

● Progressivement : l’email. Après la première phase de familiarisation (notamment du salarié le plus âgé), la communication pourra être doublée (papier + email) pour amorcer en
douceur le changement.
Exemple d’un plan de
commmunication générique
FORMER

Analyser les besoins en formation

Plan de formation

Besoin de formation Population concernées Nombre de personnes

Utilisation de matériel informatique Technicien proche retraite 1

Utilisation du nouvel outil Techniciens du service SAV 3

Formation aux nouveaux process Techniciens du service SAV 3

Mettre en place une stratégie de formation

La formation à l’utilisation du nouvel outil de gestion sera assurée par la société déployant celui-ci pour l’entreprise.
Afin de s’assurer que le technicien proche de la retraite soit plus réceptif, nous pourrions demander au plus jeune de former celui-ci à l’utilisation des ordinateurs durant toute la durée
du projet. Cela permettra à la fois de diminuer les coûts de formation mais aussi de garder une cohésion d’équipe.
La formation aux nouveaux process ne pourra s'effectuer qu’une fois ceux-ci définis après retour des trois techniciens qui auront au préalable été formés à l’utilisation du nouvel outil,
puisqu’ils seront les plus à mêmes de définir la majorité d’entre eux. Cette formation se fera ensuite en interne.

Préparer les formations

Un calendrier sera transmis et affiché avec les formations de groupe (à M-1 et rappel à J-2).
Une convocation détaillant la date, les horaires, l’adresse, le formateur, ainsi que les objectifs de la formation sera remise aux différents techniciens.

exemple
FORMER

Accompagner

Après la formation, un nouveau temps d’échange pourra être prévu avec les intéressés, pour s’assurer que tous les objectifs ont été atteints (questionnaire qualité par
l’organisme de formation, voir Annexe 2 - Exemple de questionnaire, + entretien en interne).
Permet de mesurer
Un suivi sera ensuite assuré selon deux axes :
• A court terme (J+15), un point avec l’équipe permettra de vérifier si l’application est bien exploitée ;
• A moyen terme, les novices devront être introduits de manière progressive aux fonctions avancées de l’outils et progressivement responsabilisés.
 A noter
La formation est un levier important dans la conduite du changement. Souvent privilégié, il est complémentaire au levier de la communication.
Cependant c’est un levier qui peut engendrer d’énorme coût et mobiliser un certain nombre d’individu. Afin de ne pas déstabiliser des services, il faut
être proactif et évaluer les modalités de formation inhérentes : qui ? combien ? le lieu ? quand ? les besoins ? les objectifs ? le coût ?
Les besoins en formation sont déterminés lors des études d’impacts. Nous avons, effectivement, une vision globale des compétences à acquérir ou à
améliorer.
Le plan de formation englobe toutes les actions de formation en termes de cible, de planning et de contenu. Il est mis à jour de manière continue.
A une époque, la formation était dispensé 3 mois avant le début du projet. Cependant, il pouvait y avoir un délitement des connaissances des salariés.
Aujourd’hui, on privilège un délai de 1 mois et aussi pendant et après le déploiement.

Nous distinguons trois stratégies types de formation en fonction du caractère plus ou moins collectif de la cible et des supports mobilisés.

• La formation collective consiste à former toutes les personnes d'un périmètre donné. Avec des degrés différents d'approfondissement, toutes les
personnes concernées suivent tout ou partie des formations en fonction de leurs besoins au regard de leur activité. Très utilisée pour des formations
informatiques, cette stratégie de formation s'avère moins pertinente lors des projets organisationnels et culturels.
• La formation par relais consiste à former quelques personnes avec un niveau d'expertise élevé pour qu'ensuite, ces dernières puissent redéployer
ces formations auprès d'autres agents. Pour une bonne maîtrise des contenus et des messages de la formation, nous conseillons d'avoir un seul niveau de
formateurs relais. Cette stratégie exige un temps plus important pour la période de formation qui se fera en deux vagues : la première vague pour les
relais et la deuxième vague pour les salariés. Cette stratégie permet de minimiser les coûts de formation et de créer des experts en internes qui
joueront le rôle de référent après le projet.
• La formation ciblée s'apparente à du tutorat/coaching. Un nombre de personnes limité est formé individuellement de manière personnalisée. Le
formateur orientera son contenu de formation sur la présentation de concepts, méthodes et pratiques mais surtout travaillera avec les stagiaires à la
résolution de cas pratiques dans leur environnement de travail.
Source : https://www.e-marketing.fr/

Autre exemple de
tableau « Plan de Vous serez peut-être plus à l’aise avec celui-ci
formation »