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LES ENJEUX DU PASSAGE LE BON MOMENT LA MÉCANIQUE DE LES CRITÈRES DE LES ÉTAPES UN RETOUR SÉCURISEZ VOTRE PROJET RATIONALISEZ
À UNE NOUVELLE POUR REDÉPLOYER REPOSITIONNEMENT SÉLECTION DES INDIVIDUS SOCIALES D'EXPÉRIENCE DE REDÉPLOIEMENT VOS DÉCISIONS
ORGANISATION SA FORCE DE VENTE ET DES POSTES DU PROJET

OPTIMISER
LE DÉPLOIEMENT DE VOTRE FORCE DE VENTE

#2 - 2010
SUIVEZ TOUTE L'ACTUALITÉ DE SALESWAY

Une sélection de nos articles est consultable

sur www.sales-way.com
 #2 SOMMAIRE 3

Magazine édité par : ÉDITO 5

SALESWAY
64, rue Anatole France COMPRENDRE 6
92300 Levallois - Perret
T. +33 (0)1 83 62 05 70
ANTICIPER 7
www.sales-way.com

Fondateurs ANALYSER 8
JÉRÔME EYMARD
MATTHIEU PERALDI DÉFINIR 9
Directeurs associés
PLANIFIER 10
Rédacteur en chef
MATTHIEU PERALDI PARTAGER 11
Directeur associé

Ont collaboré à la
NOTRE EXPERTISE 12
rédaction de ce numéro
Consultants Salesway NOS OUTILS 13

Responsable fabrication
ANISSA BENDJEBBOUR
Responsable
communication
 LES MAGAZINES
SALESWAY

#1 #2 #3
Réussir sa sectorisation Optimiser le redéploiement Les outils de communication
de votre force de vente SFE

#4 #5 #6
Construire son plan de primes Zoom sur le métier Excel, l'outil incontournable
du SFE du SFE

#7 #8 #9
Maîtrisez votre réorganisation Les données Garantir le succès de son
au fil du temps de la transparence déploiement d'organisation

Pour recevoir les prochains numéros de Salesway Magazine

et/ou recevoir un ancien numéro merci d'adresser votre demande :

Par email
magazine@sales-way.com

Par courrier
64, rue Anatole France
92300 Levallois-Perret
#2 ÉDITO 5

Le redéploiement, un exercice périlleux

Quand vos objectifs de rentabilité
dépendent de l’adhésion du Terrain.
La multiplication des actions de
réorganisation et de redéploiement terrain
est la conséquence de plusieurs éléments
dits d’actualité. La réduction de la visite
médicale est notamment légitimée par
une population médicale vieillissante
et partiellement renouvelée ; la fin des
fameux blockbusters, la mise à disposition
de nouveaux canaux de communication
et de moyens de toucher le médecin. L’arrivée des génériques,
les déremboursements, sont autant d’arguments. Mais ceci tient
principalement à l’attrait de la nouveauté d’une part et à des aspects
financiers, bien réels, d’autre part ; il ne faut pas pour autant oublier
que la force de vente reste le moyen, certes coûteux et peut-être moins
flexible, mais le plus sûr et le plus rentable d’être écouté et entendu
du corps médical et du pharmacien. De la même manière qu’une
newsletter informatique ne peut aujourd’hui encore se substituer
à une édition papier, la visite médicale ne peut souffrir à moyen
terme que marginalement d’une concurrence des autres canaux. Le
parallèle est légitime : l’informatique et la dématérialisation partielle
qu’elle permet présente l’avantage de toucher un panel plus large à un
coût réduit. Pour autant, leur ROI est plus faible et les deux modèles
sont pleinement viables et utilisables conjointement. Les canaux de
promotion «modernes » sont d’un attrait certain pour les laboratoires
ayant les moyens de les étudier en profondeur et de se les approprier,
ce qui tend à rééquilibrer les investissements force de vente vis-à-vis
des autres. C’est donc assez naturellement que nous assistons à une
régulation des effectifs force de vente - ne pas croire à l’effondrement
que certains prophétisent - et à son lot de redéploiements terrain. Le
redéploiement d’une force de vente n’est pas une mince affaire et
nous en savons quelque chose, puisque c’est notre métier ! Outre des
aspects de resectorisation des réseaux de vente, il faut optimiser les
affectations de l’ensemble des personnels en poste sur les positions
de la nouvelle structure, que ce soit pour le siège ou le terrain. Cet
exercice peut s’avérer relativement périlleux, puisqu’il a pour objectif de
mettre en balance les aspirations de chacun, notamment les souhaits
«business» du laboratoire et les attentes des employés en termes de
non-régression professionnelle et de qualité de vie. Le maître mot
dans ces conditions est l’«impact humain ». Toute transition vers une
nouvelle organisation se doit de l’anticiper et le gérer dans un contexte
où les partenaires sociaux doivent être intégrés à la réflexion. Suite
au numéro 1 de notre magazine, consacré à la sectorisation, nous
souhaitons couvrir dans cette seconde parution les problématiques du
redéploiement des personnels en poste. Vous donner les enjeux, les
pistes à suivre, les méthodes et outils pour optimiser la mise en place
de votre réorganisation : c’est le pari de ce magazine.

MATTHIEU PERALDI
Directeur associé
 6 COMPRENDRE #2

LES ENJEUX DU PASSAGE

À UNE NOUVELLE ORGANISATION

L
a réorganisation est la combinaison de 3 aspects : le
projet d’entreprise, la réalité business et l’impact social.
On fait souvent la confusion entre réorganisation et
sectorisation car on oublie qu’une bonne réorganisation
passe indubitablement par la prise en compte et la
gestion raisonnée de l’humain dans l’organisation commerciale. La
sectorisation n’est en effet qu’une étape de la réorganisation, et ne
tient souvent compte que de l’aspect quantifiable ou mesurable de
l’efficacité de la force de vente. Elle est nécessairement suivie d’une
phase au cours de laquelle chacun des hommes et femmes du
terrain, délégués médicaux, directeurs régionaux et même certains
services au siège, devront être assignés à de nouvelles responsabili-
tés. C’est cette phase que nous appelons affectation, redéploiement,
ou encore repositionnement du personnel.

LE PROJET D’ENTREPRISE

Sur le long terme, la réorganisation répond avant tout à un projet

d’entreprise, orientation stratégique dépendant des produits en
développement, des projets de fusion ou d’acquisition. L’affectation du Les clés du succès
personnel n’a ici que peu d’impact, même si les retombées d’une
catastrophe sociale peuvent abîmer durablement l’image d’une d’une phase d’affectation réussie
marque auprès de ses clients.

LA RÉALITÉ BUSINESS 1) Une gestion de projet rigoureuse,

2) L’intégration des personnels concernés
À moyen terme, c’est la santé financière de l’entreprise qui importe, ou de leur représentants,
souvent liée à la qualité de ses employés, notamment dans le domaine
des ventes où c’est le rapport à l’autre qui engendre les résultats. Ainsi,
3) La gestion d’un référentiel des
minimiser la disruption du lien avec ses clients devient fondamental en affectations centralisé,
vue d’atteindre les objectifs fixés par le siège social du groupe.
4) Une communication transparente.
L’IMPACT SOCIAL
L’affectation du personnel est
Enfin à court terme, c’est la mise en place du projet de réorganisation la dernière phase avant la mise
qui devient l’enjeu. Tout retard du déploiement de la nouvelle en place opérationnelle de la
organisation peut en effet s’avérer très coûteux : lancement de produit
retardé, manque de réactivité à la perte d’un brevet par exemple. Ainsi,
nouvelle organisation.
l’interaction avec les partenaires sociaux prend une importance
majeure, car si ces derniers ne peuvent dans l’absolu s’opposer à une
réorganisation, ils peuvent ralentir sa mise en place et donc mettre à
mal l’ensemble des plans d’action marketing et vente prévus dans ce
cadre.
 #2 ANTICIPER 7

LE BON MOMENT POUR

REDÉPLOYER SA FORCE DE VENTE

B ien choisir sa date de réorganisation permet un gain de

8 points de rentabilité. Existe-t-il une date plus
appropriée pour mettre en place sa réorganisation ?
Quel est le meilleur moment pour l’annoncer ? Ces questions ont
souvent été évoquées par nos clients, et nous pouvons y apporter
une réponse concrète, réfléchie et chiffrée.

LA MÉTHODE RÉSULTAT : LA RENTABILITÉ SUR 1 AN EN

FONCTION DE LA DATE DE RÉORGANISATION
Pour évaluer le poids de la date de réorganisation sur l’efficacité de la
force de vente, nous avons déterminé plusieurs facteurs qui l’influencent,
en particulier lors d’une réorganisation. Nous leur avons attribué un Ecart de rentabilité court terme (1 an) lié au choix du mois de redéploiement
profil issu de nos observations, et, afin de déterminer l’efficacité finale
de la force de vente, nous en avons effectué le produit. Les résultats 10 Pt
sont obtenus par variation de la date de réorganisation. 9 Pt
8 Pt
HYPOTHÈSES 7 Pt
6 Pt
Les facteurs d’influence pris en compte sont : 5 Pt
• La rentabilité accessible du produit : ici le produit n’est pas saisonnier. 4 Pt
• Le taux d’exploitation des délégués : profil communément observé
(vacances, séminaires, périodes hors terrain). 3 Pt
• La période de démotivation des délégués autour de la réorganisation. 2 Pt
• Le temps de prise en main du nouveau secteur. 1 Pt
• Le temps hors terrain nécessaire à la mise en place de la nouvelle
0 Pt
organisation.
JAN FÉV MAR AVR MAI JUIN JUIL AOÛT SEPT OCT NOV DÉC
• L’efficacité de l’organisation : la qualité de l’organisation précédente
est prise à 80% en fin de vie, et celle de la nouvelle fixée à 100%.

ENSEIGNEMENTS

Dans ce cas, il est beaucoup plus rentable pour le laboratoire de

réorganiser au mois de juillet/août. La baisse d’efficacité dûe à la mise
en place de la réorganisation est ici « absorbée » par la faible rentabilité
accessible du produit à cette période.
L’écart de rentabilité des forces de vente sur 1 an par rapport à une
situation optimale est considérable, puisqu’une réorganisation débutée
en mars engendrerait une baisse de 8 points.

Concrètement, pour une force de vente de 100 délégués, cela

représente un gain de 1,2 M€.
 8 ANALYSER #2

LA MÉCANIQUE DE REPOSITIONNEMENT
LA DÉTERMINATION D’AFFECTATIONS THÉORIQUES
PERMET DE GARANTIR DES RÈGLES IDENTIQUES
POUR CHACUN ET D’ANTICIPER L’IMPACT HUMAIN

LA QUESTION DE L’ÉLIGIBILITÉ L’ANALYSE D’IMPACT HUMAIN

L’éligibilité consiste à décrire les postes projet sur lesquels chaque
personne pourrait être positionnée. Elle définit les différents types de
mouvements que vous allez autoriser dans le redéploiement de vos
forces de vente. Exemple : vous pouvez rendre dans un premier temps
vos délégués éligibles, en fonction de leur réseau d’origine, sur un
secteur proche de leur domicile. Vous pourrez ensuite essayer de
réaffecter ceux restant sur des postes d’autres réseaux ou sur des
secteurs plus éloignés de leur domicile.
LA SÉLECTION PARMI LES ÉLIGIBLES
Au-delà de l’obtention de listing de repositionnement, l’intérêt d’un
calcul d’affectations théoriques réside dans la capacité à estimer
l’impact humain prévisible de la réorganisation. L’impact humain
regroupe les notions d’éloignement géographique aux nouveaux
secteurs de prospection et de conservation de clientèle, les modifications
de portefeuille produits, les besoins en formation et la «casse
géographique». Ces analyses, conduites généralement par type de
population, par classes d’âge ou d’ancienneté, par réseau d’origine ou
tout autre critère de segmentation des personnes, permettent aux
décideurs d’anticiper les problématiques sociales induites par la
réorganisation des réseaux.

Il s’agit ensuite de départager les différentes personnes éligibles à

chaque poste projet. Dans le cadre du repositionnement théorique, la
sélection est effectuée par l’application de règles précises définies en
amont par le laboratoire. Ces règles régissent la manière dont vous
souhaitez trancher les cas où plusieurs personnes peuvent prétendre à
un même poste projet.

L’ALGORITHME D’AFFECTATION

Couramment utilisé pour les problématiques de repositionnement de

personnel, l’algorithme de mariage de Gale & Shapley permet une
application rapide des règles métier et RH décidées. Il a pour objectif de
s’assurer que, dans le respect strict des règles qui lui ont été fournies, le
redéploiement calculé soit optimal et justifiable pour chaque personne.
Sa robustesse et la pertinence de ses résultats permettent de simuler
des redéploiements d’envergure (sans limite d’effectifs).
 #2
LES CRITÈRES DE SÉLECTION
DES INDIVIDUS ET DES POSTES
Q
uels sont aujourd’hui les critères pertinents retenus
par l’industrie pharmaceutique ? En période de
redéploiement de personnel, on ne peut éluder la
question des critères qui permettront de sélectionner
un collaborateur pour chaque poste. Qu’il s’agisse des
intérêts de l’entreprise ou de ceux des salariés, il est fortement
LES CRITÈRES DITS « SOCIAUX »
Ces critères sont souvent utilisés comme départage final. Ils décrivent
les personnes sous un aspect indépendant de leur situation profession-
nelle. Ces critères intègrent typiquement des notions d’âge, de situation
familiale (au sens du foyer fiscal) ou de taux de handicap par exemple.
LES CRITÈRES PROFESSIONNELS
Ils rassemblent pour leur part des informations quantitatives décrivant
la situation professionnelle de la personne. Des éléments tels que
l’ancienneté, le type de poste (DM, DR, DH, etc.) ou les évaluations de
la performance (notes EAP) en sont des exemples usuels.
LES CRITÈRES « MÉTIER » OU « BUSINESS »
Ils décrivent l’adéquation qui existe entre une personne et un poste
projet, compte-tenu de son poste actuel. Les mesures les plus
classiques sont la conservation de clientèle (sous toutes ses variantes),
la conservation de portefeuille (ou besoin en formation produits ou
encore préférence réseau) et le type de poste projet vis-à-vis du poste
actuel. Aucune réorganisation ne peut se passer de critères business.
DÉFINIR 9
recommandé de pouvoir argumenter dûment les choix qui auront
été pris. En nous appuyant à la fois sur notre connaissance de cette
problématique et sur l’analyse des critères retenus sur une dizaine
de redéploiements d’envergure récents, nous avons tenté de lister
les plus fréquemment retenus.
LES CRITÈRES GÉOGRAPHIQUES
Les critères géographiques visent à prendre en compte l’impact
géographique de la réaffectation, les rendant réellement
incontournables. Ils mesurent par exemple l’éloignement entre le
domicile de la personne et le secteur projet envisagé. De nombreuses
variantes sont possibles, que ce soit pour définir ce que l’on mesure, ou
pour le mesurer effectivement. De manière générale, plus la mesure est
complexe, plus elle prête à discussion.
Couramment, on mesure la distance entre le lieu d’habitation de la
personne et le bord du secteur projet. La distance au centre du secteur
projet ou l’évolution d’une de ces deux dernières entre la situation
actuelle et la situation projet peuvent également être utilisées. Ces
différentes notions d’éloignement au secteur de prospection peuvent
s’exprimer aussi bien en km qu’en nombre d’UGA. On distingue alors
une distance par paliers : «habitation sur secteur», «habitation sur UGA
limitrophe», «habitation à 2 UGA», «habitation hors secteur».
 10 PLANIFIER
LES ÉTAPES SOCIALES DU PROJET
UN ASPECT DU PROJET DE RÉORGANISATION
QUI REQUIERT UNE PLANIFICATION RIGOUREUSE
LA PRISE EN COMPTE
DU CALENDRIER SOCIAL
Le calendrier projet doit permettre à l’équipe projet de mener à bien
l’ensemble des réflexions, analyses et décisions nécessaires à la
définition puis à la mise en place de la nouvelle organisation. Il
s’alimente par ailleurs du calendrier social, qui est régi principalement
par les contraintes de temps liées aux consultations des partenaires
sociaux, et plus largement aux délais légaux de communication
d’avenants ou autres délais de réponse. Le calendrier social dépend en
outre des ambitions de l’entreprise qui dispose d’un ensemble
d’alternatives, plus ou moins coûteuses en temps et en financement.
EN AMONT DE LA RÉORGANISATION,
LA GPEC
La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences n’est pas
une obligation, mais permet d’inciter et d’accompagner des départs
volontaires, de manière très encadrée et négociée avec les partenaires
sociaux. Elle a pour avantage d’être souvent moins onéreuse du point
de vue de l’entreprise que les mesures de PSE, mais aboutit inévitable-
ment à une vacance importante (effet gruyère), puisqu’elle se passe
en-dehors de toute réorganisation des réseaux. Les mesures sont en
outre ouvertes à tout le personnel Terrain, sans distinction. Vous mettez
généralement en place votre GPEC un an en amont de la réorganisation
par exemple.
#2
LA RÉORGANISATION PROPREMENT DITE :
LIVRE II, LIVRE I ET PLAN SOCIAL
Tout changement d’organisation doit être présenté aux partenaires
sociaux pour avis consultatif : il s’agit du livre II (anciennement livre IV).
Il faut compter en moyenne un mois pour obtenir l’avis du CE. Ce délai
peut s’allonger si les partenaires sociaux mandatent un expert ou
demandent des informations complémentaires non anticipées.
Le livre I traite pour sa part des licenciements économiques contraints
(plan social) ; il est obligatoire dès lors que 10 personnes refusent leur
modification de contrat de travail ou sont licenciées pour motif
économique lors de la réorganisation. Vous le négociez le plus souvent
en même temps que le livre II.
Nommé «Plan de Sauvegarde de l’Emploi» depuis 2002, le plan social
est mis en place pour éviter le recours au licenciement. Le PSE peut être
précédé d’un plan de départs volontaires négocié, en général moins
coûteux pour l’entreprise. A son échéance, le laboratoire peut décider
de licencier ou non les personnes en surplus dans l’organisation projet,
mais doit alors négocier un PSE.
Cette négociation peut encore prendre 2 à 3 mois, et en pratique
l’entreprise identifie en amont le besoin de recourir in fine au PSE et
négocie en bloc les livres I et II. L’intérêt est avant tout un gain de temps,
et donc une mise en place de la nouvelle organisation au plus tôt.
En conclusion, comptez sur une calendrier social de 2 à 5 mois, selon
l’envergure de la réorganisation.
 #2
UN RETOUR D’EXPÉRIENCE
LE RESPONSABLE SFE D’UN GRAND LABORATOIRE
NOUS LIVRE SON EXPÉRIENCE DU REDÉPLOIEMENT
Salesway Magazine : Quelles étapes avez-vous suivies avant de
réaffecter votre personel ?
SFE : « Nous avons procédé à la sectorisation du territoire en fonction
des effectifs en prenant en compte les contraintes géographiques.
Après validation de cette sectorisation avec les forces de vente, nous
sommes passés à l’affectation du personnel. »
Avez-vous réalisé une affectation théorique ?
« En effet, notre démarche d’affectation comportait deux étapes : tout
d’abord une étape d’affectation théorique dans laquelle nous avons
pris en compte de multiples critères. Puis à partir de l’avis des délégués
du personnel et des responsables des ventes, nous avons revu
l’ensemble des affectations. »
Quels critères avez-vous pris en compte ?
« Les critères fondamentaux étaient des critères de connaissance
produit et de conservation de clientèle (...). Nous avons aussi intégré
des critères de proximité géographique afin de limiter les déplacements
de nos délégués. Des critères sociaux, tels que l’ancienneté ou la
situation familiale, ont également été pris en compte. »
Que vous a apporté l’affectation théorique par rapport à une
affectation manuelle seule ?
« Ce changement d’organisation n’était pas simple (plus de 500
personnes à réaffecter)... Nous n’aurions pas pu considérer méthodique-
ment l’ensemble des critères en faisant l’exercice à la main. »
PARTAGER 11
Pourquoi avoir choisi de procéder ensuite à une étape d’affectation
manuelle ?
« Aucun système ne contient l’ensemble des informations nécessaires
permettant de positionner tous les collaborateurs. Il est primordial de
palier ce manque et cela passe par des réunions avec les managers des
forces de vente, les partenaires sociaux, ou toute autre personne ayant
la connaissance du terrain, des clients, et des équipes. »
L’affection manuelle a-t-elle bouleversé les résultats de l’affectation théorique ?
« Probablement 90% de l’affectation théorique a été conservée après
l’étape d’affectation manuelle. (...) »
Qu’attendiez-vous de la part de vos prestataires lors de ce projet
d’affectation ?
« Un aspect important est l’expertise dans le management de la
donnée (...). Un deuxième point important est la disponibilité sur la
durée d’une équipe stable et dédiée (...). Les équipes doivent être
composées d’éléments capables de comprendre les aspects
techniques, et la dynamique d’une réaffectation. En dernier lieu, il ne
faut surtout pas négliger la capacité à travailler en équipe (...). »
Si vous deviez procéder à nouveau à ce type d’exercice, suivriez-vous
ces mêmes étapes ?
« Pour un même type de projet, effectivement, je ferais la même chose.
(...) Cette réaffectation a été un succès ; nous avons eu l’adhésion de la
part du management et des salariés de l’entreprise. »
 12 NOTRE EXPERTISE
SÉCURISEZ VOTRE PROJET DE REDÉPLOIEMENT
UNE EXPERTISE CONSEIL SPECIALISÉE POUR VOUS
ACCOMPAGNER DANS LA RÉUSSITE DE VOTRE PROJET
UNE EXPÉRIENCE DE 10 ANS
Notre cabinet est spécialisé dans le domaine du redéploiement du
personnel pour l’industrie pharmaceutique. Depuis plus de dix ans,
Matthieu Peraldi et Jérôme Eymard, fondateurs de Salesway, ont eu à
travailler sur de nombreuses réorganisations d’importance (plus de 500
visiteurs concernés). La diversité des contextes (diminution ou
augmentation d’effectifs, avec ou sans plan social, affectation manuelle
ou affectation théorique, ...) a permis à Salesway de disposer d’une
expertise unique de ce type d’approche pour l’industrie pharmaceutique
en France.
DES ALGORITHMES PUISSANTS
AU SEIN D’OUTILS ÉPROUVÉS
Basés sur une grande maîtrise des systèmes de gestion de base de
données, nous avons développé des outils qui nous permettent de
réaliser la chaîne des étapes de calcul en un temps record. Une fois les
données ordonnées et mises en forme, nous sommes en mesure de
réaliser des scénarios d’affectation en 48h. Toujours en recherche
d’ajout de valeur pour nos clients, les synthèses que nous livrons sont à
la fois concises, complètes et s’adaptent à l’interlocuteur qui les reçoit.
#2
LA COMPRÉHENSION
DES PROBLÉMATIQUES MÉTIERS
Spécialiste de l’optimisation des forces de vente, Salesway intervient
sur l’ensemble des étapes de la réorganisation, de la décision stratégique
(ciblage, dimensionnement, structure) à la mise en place effective de la
nouvelle structure (accompagnement au changement). Cette vision
globale du fonctionnement d’un réseau de vente nous permet d’être un
intermédiaire crédible entre les services RH et les opérationnels Terrain.
DES PROJETS BÂTIS SUR MESURE
Salesway a pour objectif de répondre aux besoins toujours différents de
l’ensemble de ses clients. C’est pourquoi nous prenons le temps
d’écouter vos besoins dans le détail avant de vous proposer une
approche adaptée. L’aspect très concret de ces projets, qui découlent
sur des propositions de postes à vos équipes Terrain, nous impose
d’adapter notre méthodologie à des processus RH souvent différents
d’un laboratoire à l’autre. Notre objectif constant est de vous proposer
une démarche rationnelle, assurant transparence et sérénité aux
responsables RH, aux partenaires sociaux mais aussi aux personnes
directement impactées par votre réorganisation.
 #2 NOS OUTILS 13

RATIONALISEZ VOS DÉCISIONS

LES ÉQUIPES SALESWAY DISPOSENT D’UN PANEL
D’OUTILS DÉDIÉS AUX PROJETS DE REDÉPLOIEMENT

LE MOTEUR D’AFFECTATION L’EXPLICATION DES AFFECTATIONS

Le moteur d'affectation conçu par nos soins, permet de gérer l’ensemble
des problématiques rencontrées dans l’industrie pharmaceutique. Son
rôle est d’associer au mieux vos personnels et les postes de votre
organisation cible. Pour cela, il peut tenir compte de paramètres aussi
variés que les distances à parcourir, le maintien du lien commercial auprès
de vos clients, la connaissance du portefeuille de produits ou encore des
critères de performance ou sociaux relatifs à chaque personne. Son
résultat permet de disposer très rapidement d’une estimation du
redéploiement final, fiable à 85% (taux minimal moyen observé).
L'explication des affectations répond aux besoins de nos clients qui ont
constaté qu’une affectation est souvent mieux acceptée par le délégué
lorsqu’elle est justifiée. Nous avons créé pour eux une famille de
livrables permettant d’expliquer chacune des affectations projet. Que
ce soit sous forme d’outil logiciel utilisable par vous ou vos équipes, ou
édité sur papier pour chaque personne impactée par la réorganisation,
ces documents expliquent l’ensemble des décisions ayant conduit à
repositionner le DM ou le DR sur tel ou tel poste. Ces livrables sont par
ailleurs garants de la transparence que vous mettez dans ce type de
projet et la concrétisation de la bonne volonté que vous affichez pour
faire accepter le projet.

LA VISION CARTOGRAPHIQUE
LE SUIVI OPÉRATIONNEL DU RH
La vision cartographique est un élément indispensable d’analyse et
d’appropriation des résultats. Elle permet de porter l’analyse au-delà
de la vision nationale du redéploiement Terrain. C’est pourquoi nous Ce suivi que nous vous proposons pendant la phase de redéploiement
avons développé une méthode de production de livres de cartes est un gage de sérénité. Du simple échange de poste, à la gestion
d’affectations. Ces livres présentent notamment, pour chaque secteur complète des mesures d’accompagnement liées au PSE, en passant
ou région projet, la définition géographique de la zone à prospecter et par le traitement des retours d’avenants et des décisions de chacun,
les lieux d’habitation des personnes qui y sont affectées. une charge de travail importante pèse sur les équipes RH. Elles doivent
en effet, au gré des décisions, entretenir un référentiel du redéploiement
à jour d’une part, mais également faciliter le recrutement et la
proposition de postes restés vacants. Autant de tâches que SalesWay
sait assister en créant des outils ad hoc de gestion du périmètre humain
LA RÉUNION DE REVUE DES AFFECTATIONS en période de réorganisation. Si ces outils améliorent la gestion RH du
changement, ils fournissent plus largement à toute l’entreprise un bilan
quotidien du redéploiement.
Elle permet de valider une à une l’ensemble des affectations que vous
allez communiquer à votre force de vente, et constitue une étape que
nous recommandons à nos clients. L’enjeu est de s’assurer de la
pertinence du redéploiement individuel, en modifiant à la marge et de
manière à la fois justifiée et éclairée, certaines affectations qui
permettent d’améliorer la copie. Chez SalesWay, nous pensons que ces
décisions doivent être prises avec toutes les clés en main. Nous
facilitons donc ces réunions en vous proposant un système
cartographique complet, doublé d’un outil de restitution de l’ensemble
des données à prendre en considération pour affecter une personne. Ce
double affichage permet de comprendre l’impact objectif de tel ou tel
changement d’affectation, pendant que l’outil de support enregistre
l’ensemble des modifications et validations intervenues. Dès la réunion
terminée, nous pouvons alors dresser le bilan des repositionnements
validés ainsi que leur justification.
14 - #2

ORGANISATION COMMERCIALE • Stratégie de commercialisation (Go-to-Market

strategy) • Organisation Siège • Structure et dimensionnement des réseaux •
Sectorisation • Déploiement de personnel et affectation • Accompagnement au
changement et déploiement des organisations • MULTICANAL ET DIGITAL •
Segmentation attitudinale & Customer journey • Ciblage Multicanal • Etude
d’impact et ROI • Accompagnement au changement pour implémenter une
approche multicanale • PERFORMANCE DES RESEAUX DE VENTE & SFE •
Etude d’impact et audit de performance • Traitement et accès aux données / CRM
• Processus de ciblage : qualification, segmentation, allocation des ressources • KPI
& Performance • Tableaux de bords activité / ventes • PAS / PAR • Plan de
primes • Optimisation de tournée & Cartographie • Compétence Terrain - Visit+ •
TRANSFORMATION DES METIERS & COMPETENCES • Evolution des métiers
de la VM • Evolution du métier du Middle-Management • Accompagnement
au changement • Compétences Siège : formation SFE, coaching Excel •
Compétence Terrain - Visit+
 COURRIER DES
LECTEURS
Pour poursuivre les échanges entre les rédacteurs et tous les
lecteurs de nos articles, vous pouvez à présent nous écrire à
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