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Gestion des Ressources Humaines

Filière: Sciences Economiques et Gestion


Semestre 5

PR.ABDELALI LAHRECH PR.SAMIRA MILI

Année Universitaire 2021-2022


SOMMAIRE
SIGLES ET ACRONYMES……………………………………………….2
INTRODUCTION GENERALE………………………………………......3
CHAPITRE I  : LES FONDEMENTS DE LA GRH……………................12
1.1.Approche conceptuelle de la gestion des ressources humaines….....14
1.2.Les enjeux et les objectifs de la GRH………………………………..18
CHAPITRE II : LE MANAGEMENT DES COMPETENCES…………...24
1. La notion de compétence : approche conceptuelle………………..25
2. Les types de compétences…………………………………………..32
3. Les méthodes d’identification des compétences…………………..42
CHAPITRE III : LA DEMARCHE DE LA GESTION
PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES
(GPEC)……………………....63
4. Evolution et objectifs de la notion de GPEC……………………….64
5. La Mise en place de la GPEC………………………………………..85
6. La pratique de la GPEC : Cas pratiques avec corrigé………………91
CHAPITRE IV: LES PRATIQUES DE LA GRH………………………...109
7. Le recrutement………………………………………………………110
8. La formation………………………………………………………..128
9. La rémunération……………………………………………………140
10. L’évaluation…………………………………………………………147
CONCLUSION…………………………………………………………...167
ANNEXES………………………………………………………………...170
REERENCES BIBLIOGRAPHIQUES…………………………………237
TABLES DES MATIERES………………………………………………241

1
SIGLES ET ACRONYMES
ANPEC: Agence nationale de promotion de l'emploi et des
compétences 
CDD : Contrat à Durée Déterminée
CDI : Contrat à Durée Indéterminée
CE : Comité d’Entreprise
CV : Curriculum Vitae
DG : Directeur Général/Direction Générale
GPC : Gestion prévisionnelle des carrières
GPE : Gestion Prévisionnelle des Emplois
GPEC : Gestion Prévisionnelle des Emplois ET des Compétences
ISO : International Organization
for Standardization (Organisation internationale de
normalisation).
PDG : Président-directeur Général
PESTEL: Politique, Économique, Social, Technologique,
Écologique, ET Légal
PME : Petites ET Moyennes Entreprises
RH : Ressources Humaines
RPS : Risques Psycho-sociaux
RRH : Responsable Ressources Humaines
RSE : Responsabilité Sociale de l’Entreprise
2
SMIC : Salaire minimum interprofessionnel de croissance
SMIG : Salaire minimum interprofessionnel garanti
TAM : Technicien et agent de maitrise
VAE : Validation des Acquis de l’Expérience

Introduction générale

À l’instar de tous les domaines que couvre la gestion de


l’entreprise, la gestion des ressources humaines (GRH) est à la
fois une pratique et une discipline universitaire. Comme dans
d’autres domaines, les opérations relevant de la GRH sont
assurées par une fonction, notamment la fonction des
ressources humaines RH. La considérant comme étant une
pratique la GRH consiste à permettre à l’organisation de
disposer en temps utile de qualifications et des compétences
nécessaires à la production de biens et/ou services.
En effet, elle a pour objectif d’acquérir et d’intégrer le
personnel nécessaire, puis de le rendre efficient, et performant.
La notion de compétence(s) fait partie de l'arsenal de la
terminologie et de la méthodologie moderne accompagnant
l'évolution de la fonction ressources humaines à la fin des
années 1970.

3
Cette notion s'inscrit pleinement et concrètement dans une
rupture avec les représentations et définitions du travail
prescrites dans la logique Taylorienne.

Avec la compétence, on touche donc à un concept clé de la


GRH1 contemporaine, même si celui-ci est demeuré longtemps
un concept à géométrie variable. En effet, les sens et
l'utilisation donnés à ce concept vont évoluer
considérablement en vingt ans.
Aujourd'hui, la compétence (ou les compétences) se
définit comme un ensemble de savoirs, savoir-faire et savoir
être qui sont définis dans l'exercice d'un emploi ou d'un
métier, dans une situation d'activité donnée.
La compétence n'est donc pas établie a priori, elle résulte de
l'action elle-même dans laquelle l'individu (le salarié) est
engagé. C'est une combinaison de connaissances, savoir-faire,
expériences et attitudes, s'exerçant dans une situation de
travail concrète.
La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences
(GPEC) définit l'essentiel de la démarche engagée par une
entreprise et l'ensemble des actions visant à assurer en
permanence l'adéquation emploi-ressource.

1
Gestion des ressources humaines.
4
Plus concrètement, la GPEC consiste, à partir d'une stratégie
définie en termes d'objectifs, à élaborer des plans d'actions
destinés à neutraliser de façon anticipée les inadéquations
quantitatives et/ou qualitatives entre les besoins futurs
(emploi) et les ressources humaines (compétences
disponibles).
La GPEC n'est donc pas la gestion des ressources humaines
comme telle, mais elle définit le cadre et les relations à partir
desquels les différentes activités de gestion des ressources
humaines vont pouvoir s'organiser.
Deux éléments sont indispensables à la réussite d'une gestion
prévisionnelle des emplois et des compétences 2 :
 Une volonté politique exprimée en objectifs clairement
définis ;
Un ensemble de moyens organisationnels, techniques,
méthodologiques, budgétaires, et humains.
La logique générale du dispositif de la GPEC s'articule
donc autour d'une démarche, d'un ensemble d'outils et de
structures.
En tant que discipline, la GRH, fait l’objet de
conceptualisations différentes qui évoluent dans le temps, sous
le double effet des connaissances produites dans les autres

2
Claude Fluk, management des compétences en pratique, Gereso édition, 2017.
5
domaines de la gestion, et des évolutions de l’environnement
des entreprises.

Quel est l’intérêt de la GRH pour l’entreprise ?


On peut dire que la gestion des ressources humaines a pour
objectif principal l’optimisation de la productivité de
l’entreprise en tirant le meilleur parti de l’efficacité de ses
salariés. Néanmoins, cette réponse reste liée à la définition
même des activités de la gestion des ressources humaines, en
effet, la réponse à cette question, implique revenir sur les
objectifs de l’entreprises, en l’occurrence, la recherche de
profit, la performance économique… etc.
De ce fait, on doit se poser la question suivant pour bien
cerner l’intérêt de la GRH :
Quelles relations existent entre la gestion des ressources
humaines (GRH) et la performance économique des
entreprises ?
Plusieurs chercheurs ont essayé d’apporter des éléments de
réponse mettant en exergue la relation entre la gestion des
ressources humaines et la performance économique et même
sociale des entreprises. Nous on va s’intéresser au premier
aspect celui économique.
6
La problématique de la GRH peut être abordée selon plusieurs
aspects, en fonction du champ social étudié.
Cependant, les travaux empiriques réalisés dans ce domaine
sont rares. En effet, deux difficultés sont à contourner :
mesurer la GRH et la rapprocher d'un indicateur de
performance économique. Les études corrélationnelles entre
GRH et performance économique montrent, de façon générale,
une association positive3. Pour illustrer l’intérêt de la GRH en
termes de performance organisationnelle, on vous propose la
figure 1.
Par conséquent, on peut avancer que la GRH s’inscrit dans une
logique de contribution à la performance des organisations,
elle suit classiquement un schéma de type diagnostic ;
décision ; action ; évaluation, dépendant étroitement des choix
opérés en matière de division, de coordination et de contrôle
de l’acte, c’est-à-dire des choix organisationnels.

3
Good, C. D., & Georges, L. (2003). HR Practices and Corporate Performance: A Study of the Social
Audit. Accounting Auditing Control, 9(2), 151-170.

7
Figure 1 : GRH et Performance de l’organisation

8
Selon la figure 1, on peut dire que quand un employé intègre
pour la première fois une organisation, il arrive avec un certain
nombre de prérequis en l’occurrence attitudes, connaissances,
habilités et il se trouve face à des compétences requises.
En effet, il doit y avoir une compatibilité entre ce que
l’employé possède et ce que l’organisation nécessite,
l’équilibre de concordance entre ces deux aspects permet de
réaliser la performance au travail, et c’est le premier pilier du
bon fonctionnement de toute organisation.
De surcroît, l’employé en tant qu’individu arrive aussi avec
des traits, des valeurs, des perceptions, des besoins et demande
d’être motivé, cette fois il se trouve face à un climat
organisationnel, et toute une philosophie de gestion de
l’entreprise. Par conséquent, le deuxième équilibre cette fois,
réside dans la compatibilité entre ses attentes, aspirations,
perceptions… et ce climat organisationnel, une fois réalisé cet
équilibre, l’employé est satisfait et épanoui dans son travail.
On peut appréhender cette figure comme un ensemble
d’équations permettant une cohérence entre les objectifs
propres de l’employé et ceux de l’organisation.
Et donc la GRH doit assurer cette concordance entre ces deux
axes, d’une part la satisfaction des employés et d’autres part
leurs performances, à travers un certain nombre d’activités
9
(recrutement, formation, amélioration des conditions de
travail), tout simplement, parce que ceci se répercutera
positivement sur la performance économique de l’organisation
et sur sa productivité.
Ce cours d’initiation à la GRH s’adresse aux étudiants de la
troisième année de la licence fondamentale pour les aider à se
familiariser peu à peu avec la démarche de management des
ressources humaines et de compétences et de leurs
problématiques.
Le contenu de ce cours est élaboré de façon à préparer
l’étudiant à assimiler les fondements de la GRH, du
management des compétences et plus particulièrement la
démarche de la gestion prévisionnelle des emplois et de
compétences (GPEC).
Il permettra aux étudiants de comprendre l’objet, la finalité,
les concepts de base, les méthodes ainsi que la démarche de la
GRH.

Ce cours d’introduction à la GRH privilégie une démarche


pédagogique progressive et accessible. Dans le cadre de cette
même démarche, un ensemble d’outils pédagogiques sont
présentés pour faciliter l’assimilation : encadrés, schémas,
figures, tableaux et cas pratiques avec corrigé.
10
Ce cours est structuré autour de quatre chapitres :
- Le premier chapitre traite des fondements de la GRH ;
- Le second chapitre décline quelques concepts
fondamentaux parmi les incontournables pour cerner le
contenu du management des compétences ;
- Le troisième chapitre traite, sous forme simplifiée, la
démarche de la GPEC et quelques applications pratiques
de cette démarche.
- Le quatrième chapitre, s’articulera autour des activités de
la GRH.
.

11
CHAPITRE I : LES FONDEMENTS DE LA GRH

Plusieurs définitions circulent autour de la fonction de


ressources humaines sans pour autant trouver une définition
faisant consentement entre l’ensemble des auteurs. Cependant,
on vous propose quelques définitions qu’on a retenues pour ce
cours.

La gestion des ressources humaines d’une organisation est


définie comme l’ensemble des activités qui visent la gestion
des talents et des énergies des individus dans le but de
contribuer à la réalisation de la mission, de la vision, de la
stratégie et des objectifs organisationnels d’une entreprise ou
une organisation.

Le rôle que la fonction ressources humaines joue au sein des


organisations est marqué par les intérêts des divers groupes et
individus qui exercent une action sur le milieu du travail, à
savoir l’organisation elle-même, les actionnaires et les
propriétaires, les employés, les clients, les partenaires et la
société.

12
La gestion des ressources humaines vise des objectifs
explicites et implicites :

 Objectifs explicites : 
 Attirer des candidats qualifiés.
 Maintenir dans l’entreprise les employés fournissant un
rendement satisfaisant.
 Favoriser le développement des employés dans
l’entreprise par la pleine utilisation de leurs compétences.
 Objectifs implicites :
 Accroître la productivité du travail ;
 Améliorer la qualité de vie au travail ;
 Et assurer le respect du cadre juridique.
Ce premier chapitre s’assigne donc l’objectif d’analyser les
fondements de la GRH : définitions, évolution, enjeux et
objectifs avant d’entamer, dans un deuxième chapitre, la
démarche du management des compétences.

13
1.1. Approche conceptuelle de la gestion des ressources
humaines

La GRH est l’ensemble des activités qui visent à développer


l’efficacité collective des personnes qui travaillent pour
l’entreprise. L’efficacité étant la mesure dans laquelle les
objectifs sont atteints, la GRH aura pour mission de conduire
le développement des RH en vue de la réalisation des objectifs
de l’entreprise.

La GRH définit les stratégies et les moyens en RH, les modes


de fonctionnement organisationnels et la logistique de soutien
afin de développer les compétences nécessaires pour atteindre
les objectifs de l’entreprise4.

En effet, les problématiques et les missions rattachées à la


gestion du personnel ont progressivement évolué et se sont
élargies. A la fonction administration du personnel (ou gestion
du personnel) est venue s’ajouter la fonction gestion des
ressources humaines qui inclut une vision stratégique du
développement social de l’organisation.

4
Igalens J., Roussel, P. (1998). Méthodes de recherche en Gestion des Ressources Humaines, Paris: Editions
Economica, collection Recherche en Gestion.
14
Cette section présentera les différents concepts de la discipline
en fonction de l’évolution des pratiques de la GRH dans les
organisations.

1.1.1. Définition de la GRH

La Gestion des Ressources Humaines (GRH) est une


appellation qui s’est développée dans les entreprises
occidentales depuis la fin des années 1970 en remplacement
de la « gestion de personnel ».

Ce renouvellement des termes recouvre, en fait, un


changement dans les pratiques de gestion :

La gestion des ressources humaines désigne l’ensemble des


moyens mis en œuvre pour garantir en permanence à
l’entreprise une adéquation entre ses ressources humaines et
ses besoins en personnel, sur le plan quantitatif comme sur le

15
plan qualificatif. En effet, la GRH s’articule autour de deux
variables:

─ Aspect quantitatif: la quantité de facteur travail


disponible dans l’entreprise doit correspondre à ses
besoins
─ Aspect qualitatif: la main d’œuvre disponible doit
par ailleurs disposer des compétences nécessaires à
l’entreprise :

Figure 1.1. Adéquation emplois-ressources

La fonction ressources humaines participe, ainsi, à la


recherche d’une meilleure efficacité des organisations en
s’efforçant :

16
 De promouvoir et de réaliser une meilleure allocation des
ressources (adéquation compétences-emplois) ;
 De mobiliser les potentiels de chaque salarié et fédérer
les aspirations et les engagements individuels et collectifs
autour du fonctionnement et du développement de
l’organisation.

1.1.2. Évolution de la GRH


Depuis le tournant du 20ème siècle, le domaine de la GRH,
tant sur le plan conceptuel que pratique, a connu une
évolution5 en trois phases :

- La première phase: qui couvre les années 1920 à 1960, a


été le moment fort de ce qu’on a convenu d’appeler la
gestion du personnel, c’est-à-dire une gestion
administrative du personnel, qui a pour finalité de gérer
les éléments constitutifs de la paye, des absences, des
congés, des retraites, etc ;
- La deuxième phase, celle des années 1960 à 1980, est la
période où l’expression « Gestion du Personnel» a cédé
graduellement la place à l’appellation GRH ;

5
EricCampoy et all, Gestion des ressources humaines, Ed Pearson, 2011, p3.
17
- Enfin, la troisième phase, qui s’étend de 1980 à
aujourd’hui, est marquée par une utilisation intensive des
concepts et modèles tirés du courant des « stratégies
d’entreprise » et est progressivement qualifiée de gestion
stratégique des ressources humaines : Gestion des
Compétences.

11. Les enjeux et les objectifs de la GRH


A travers cette section nous allons présenter les facteurs qui
étaient derrière les transformations qu’a connues la fonction
ressources humaines. En effet, depuis les années 1950, il
existait dans bien des organisations ce qu’on appelait la
gestion du personnel. Ce qui a changé avec l’apparition de la
gestion des ressources humaines repose sur deux aspects :
d’une part, le fait que cette gestion est stratégique et
mobilisatrice du personnel et, d’autre part, par la façon
d’envisager les salariés comme une ressource contribuant très
largement au succès de l’entreprise.

Les facteurs déterminants de la finalité de la GRH

Pendant longtemps, la GRH fut purement administrative; le


contexte a changé, on est donc passé d’une gestion
quantitative et administrative à une gestion essentiellement
qualitative.
18
Pendant longtemps l’entreprise n’a eu qu’une finalité
financière (le profit, la rentabilité).
Progressivement, sa finalité sociale a été reconnue sous
l’influence de trois facteurs:
 Les changements techniques: Entraînent des
transformations dans l’organisation du travail
(mécanisation, automatisation, informatisation).
 Les changements économiques et sociaux: En
modifiant les besoins et les exigences des
consommateurs, ils ont nécessité une plus grande
flexibilité du travail.
 Les changements sociologiques: Ils sont intervenus dans
la conception de la place de l’homme dans l’entreprise,
des motivations et aspirations des individus, de leurs
besoins matériels, affectifs et intellectuels.

19
1.1.3. L’évolution du contenu de la GRH :

De la gestion du personnel à la GRH 6:

L’optique de la L’optique de la GRH


gestion du personnel
Nature des Administration du Administration du
tâches personnel (ex. personnel
embauche, paie..) Définition et application
Application du droit d’une politique sociale.
du travail. Politique de relations
sociales.
Politique d’intégration et
de motivation.
Communication et
négociation.
Connaissances Juridiques et Juridiques et
nécessaires administratives. administratives.
Psychologiques,
psychosociologiques,
économiques.
Horizons des Court terme Court terme.
problèmes Moyen terme (GPE, plans
étudiés de formation, plans de
carrière).
6
Genevelacono,GRH cinq clés pour l’avenirGualinolextenso éditions,2008, évolution : p44
20
Responsable Militaire. Diplômés de
de la fonction Juriste. l’enseignement supérieur.
Ingénieurs.
Préoccupations Respect de la Intégration de la stratégie
prioritaires législation. sociale à la politique
Ordre, sécurité et générale de l’entreprise.
discipline. Développement humain et
Maîtrise des coûts social de l’organisation
de travail. (formation).
Mise en place de Association des hommes
procédures. au projet de l’entreprise et
à sa culture.
Élaboration de projets.
Titulaire de la Chef du personnel. Directeur des ressources
fonction humaines.
Directeur des relations sociales.
Directeur du développement
humain et social.

1.1.4. Le contenu de la GRH


Le contenu actuel des politiques de la GRH est varié. Elles
s’appliquent dans trois domaines dans lesquels elles doivent
concilier les dimensions suivantes :
1.1.5. Les objectifs de la GRH

21
A. Gestion de l’emploi:

Pour étudier la structure des effectifs, il faut examiner :

- La pyramide des âges ;


- La répartition par sexe ;
- L’ancienneté ;
- La nature de contrat de travail (CDD, CDI….).
A ces différentes situations correspondent des relations plus ou
moins étroites entre l’organisation et le salarié.

B. Flexibilité:
C’est la capacité de l’entreprise à s’adapter à toutes les
fréquentes évolutions voulues ou subies et à évoluer en
maintenant sa cohésion. Et surtout la capacité de l’entreprise à

22
s’adapter à une évolution de plus en plus rapide et
imprévisible de ses compétences.

C.Motivation et Implication : facteurs de performance


Faire adhérer le personnel de l’entreprise aux objectifs de
celle-ci. En effet, le directeur des ressources humaines
(désormais DRH) « partenaire humain ». Il veille à la
motivation, l’implication et l’engagement des salariés. Il est la
cheville ouvrière du développement durable et le garant du
contrat social entre les salariés et l’organisation.
Ce raisonnement est expliqué par le fait que, gérer le
personnel consiste à gérer une ressource de production, au
même titre que l’entreprise gère ses investissements (capitaux
techniques), ses financements (capitaux financiers).
Le personnel n’est plus un coût mais une ressource qu’il faut
acquérir, former, « amortir », impliquer, motiver et exploiter
au mieux pour rentabiliser l’investissement en « capital
humain ».

23
CHAPITRE II : LE MANAGEMENT DES
COMPETENCES

Aujourd’hui, on évolue dans un monde qui connaît des


changements rapides : mondialisation, ouverture des marchés,
circulation de l’information, etc. Tous ces facteurs obligent les
entreprises à être compétitives.

Elles doivent non seulement s’adapter aux changements, mais


aussi les anticiper. Actuellement, la compétitivité de
l’entreprise repose sur la capacité decelle-cide réunir les
compétences individuelles que collectives, que son
organisation et son mode de fonctionnement puissent tirer les
meilleures performances des compétences réunies, et
l’implication de l’entreprise et la motivation de l’ensemble de
son personnel.

L’avantage compétitif d’une entreprise repose sur le savoir-


faire plus que sur les aspects matériels. D’où l’importance de
la gestion et le développement des compétences qui
garantissent l’avantage compétitif dans un monde en plein
changement et dans lequel le savoir et l’information prennent
une place prépondérante.

24
Etymologiquement, compétence vient du latin qui signifie « ce
qui va avec ». Elle est considérée comme un gyroconcept (un
terme polysémique) (Pemartin, D, 1999).

Vateville (2003) juge le terme compétence flou, c’est un mot


valise, chacun lui donne la signification qu’il préfère. Mais on
peut confirmer que la notion de compétence découle d’une
interaction entre le savoir, le savoir- faire et le savoir- être.

Dans le cadre de ce chapitre nous allons présenter les


soubassements théoriques du mangement des compétences, la
typologie des compétences ainsi que les méthodes
d’identification des compétences.

2.1. La notion de compétence : approche conceptuelle


En GRH, la compétence est souvent définie comme un
ensemble de savoirs, savoir-faire et comportements, tirés de
l'expérience, nécessaires à l'exercice d'un métier.
La notion de savoir renvoie évidemment aux connaissances
initialement et ultérieurement acquises indispensables à
l'exercice de la profession.
Dans le domaine professionnel, la compétence est définie
comme un savoir-agir résultant de la mobilisation et de
l'utilisation efficaces d'un ensemble de ressources internes ou

25
externes dans des situations relevant d'un contexte
professionnel (Le Boterf, 1994).

2.1.1. L’approche de M. Parlier


Selon M. Parlier, la compétence a quatre caractéristiques :
 la compétence est opératoire et finalisée: elle est toujours
"compétence à agir", elle est indissociable d'une activité ;
 la compétence est apprise : le travailleur devient
compétent par construction personnelle et par
construction sociale ;
 elle est structurée : elle combine (ce n'est pas une simple
addition) des savoir agir, vouloir agir et pouvoir agir ;
 et elle est abstraite et hypothétique: on ne peut observer
directement la compétence réelle (à ne surtout pas
confondre avec la compétence requise ou prescrite), mais
on peut observer ses manifestations, ses conséquences.
2.1.2. L’approche de Guy Le Boterf
Pour Le Boterf (2013), la compétence constitue :
 Un « savoir mobiliser »; il ne suffit pas seulement de
posséder des connaissances pour être compétent, il faut aussi
savoir les appliquer, les utiliser dans des situations
concrètes.

26
 Un « savoir- combiner »; le salarié doit pouvoir sélectionner,
organiser et employer les éléments nécessaires parmi ceux
qu’il a appris pour réaliser une activité.
 Un « savoir- transférer »; la compétence doit pouvoir
s’adapter aux différentes situations.
 Un « savoir-faire éprouvé et reconnu »; pour qu’une
compétence soit considérée commeacquise, elle doit être
testée dans des cas concrets.
Selon le même auteur les compétences sont la résultante de
trois facteurs :
 Le « savoir- agir », qui suppose de savoir combiner et
mobiliser des ressources pertinentes ; il s’agit des
ressources intellectuelles.
 Le « vouloir- agir », qui se réfère à la motivation de
l'individu et au contexte plus ou moins incitatif ; il s’agit
des ressources psychologiques.
 Le « pouvoir- agir », qui renvoie à l'existence d'un contexte,
d'une organisation de travail, de choix de management, de
conditions sociales qui rendent possibles et légitimes la
prise de responsabilité et la prise de risques de l'individu; il
s’agit des ressources managériales.

27
2.1.3. L’approche de Philippe Zarifian
Pour Philippe Zarifian (199), la compétence comprend trois
dimensions :
 une attitude de prise d'initiative et de responsabilité
face aux situations dont l'individu ou le groupe a la
charge et auxquels ils se confrontent, en visant la
réussite de leur action.
 des savoirs d'action qui expriment l'intelligence
pratique de ces situations et s'appuient sur la
mobilisation de l'expérience et de connaissances
acquises en formation,
 l'existence, le développement, la consolidation et la
mobilisation de réseaux d'acteurs qui contribuent
directement à la prise en charge des situations ou
apportent un soutien.

2.1.4. L’approche de Lévy-Leboyer


Selon Lévy-Leboyer (2000), il faut préciser la nature de la
relation existante entre les compétences et les aptitudes et
traits de personnalité.
Les aptitudes et traits de personnalité ne doivent pas
simplement être confondus avec les compétences, mais ils sont
aussi des leviers facilitant l’acquisition des compétences.
28
Selon lui, les aptitudes mentales, mesurées par les tests
d’intelligence, déterminent la réussite professionnelle de deux
manières :
 Directement dans la mesure où elles sont requises par
l’activité considérée ;
 Et indirectement, parce que c’est l’intelligence qui
facilite l’acquisition de compétences au cours des
nouvelles expériences qu’offre le travail.
Lorsqu’on procède à l’analyse des qualités requises pour tenir
des postes simples, il est relativement aisé de faire préciser par
des experts quels sont les aptitudes et les traits de personnalité
nécessaires pour une tenue correcte de ces postes.

Mais, lorsque la complexité des responsabilités et des missions


augmente, le référentiel d’aptitudes et de traits de personnalité
ne suffit plus et les exigences des postes sont décrites par les
experts directement en termes de compétences.

Ces compétences sont alors caractérisées par rapport à des


missions précises. Ces missions font appel à plusieurs
aptitudes et qualités de personnalité, que la réussite de ces
missions dépend aussi de connaissances théoriques et de
savoirs acquis sur le terrain.

29
On peut dire que les aptitudes et traits de personnalité
permettent de caractériser les individus et d’expliquer la
variance de leurs comportements dans l’exécution de tâches
spécifiques, alors que les compétences concernent la mise en
œuvre intégrée d’aptitudes, de traits de personnalité et aussi de
connaissances acquises, pour mener à bien une mission
complexe dans le cadre de l’entreprise qui en a changé
l’individu, et dans l’esprit de ses stratégies et de sa culture.

Les compétences constituent donc une catégorie spécifique de


caractéristiques individuelles, qui ont des liens étroits avec les
valeurs et avec les connaissances acquises.

Elles ne peuvent pas se développer si les aptitudes requises ne


sont pas présentes.

Les compétences ne se réduisent pas à des aptitudes ; ce sont


des « ensembles stabilisés de savoirs et de savoir-faire, de
conduitestype, de procédures standards, de types de
raisonnement, que l’on peut mettre en œuvre sans
apprentissage nouveau ».
Les compétences font donc référence à des tâches ou à des
situations de travail et à la régulation dont est capable
l’opérateur entre l’environnement de travail et son activité.

30
Elles sont différentes également des conduites intelligentes qui
se succèdent dans le temps sans lien réel entre elles, alors
qu’une compétence est un ensemble de conduites organisées,
au sein d’une structure mentale, elle aussi organisée et
relativement stable, et mobilisable à la demande.

Les connaissances qui peuvent s’appliquer à une tâche ou à


une autre se différencient également des compétences, parce
que ces dernières impliquent une expérience et une maîtrise
réelle de la tâche et parce qu’elles mettent en œuvre des
représentations, constituées progressivement par l’expérience
que l’opérateur acquiert au cours de son travail.

Les compétences se différencient également des habiletés,


qualités résultant d’une formation.

Selon Lévy-Leboyer, le problème des relations entre aptitudes


et compétences revient à étudier le rôle des aptitudes au niveau
de l’acquisition des compétences.

Il convient de souligner enfin que les aptitudes et les traits de


personnalité se définissent en tant que différences entre les
individus, alors que les compétences sont étroitement liées aux
activités professionnelles et, plus précisément aux missions
qui font partie d’un poste.

31
Le concept de compétence est donc associé à l’analyse des
activités professionnelles et à l’inventaire de ce qui est
nécessaire pour bien mener les missions qu’elles impliquent.

Enfin, pour clarifier davantage la notion de compétence, il faut


préciser que les compétences sont la capacité d’un individu à
combiner et à mobiliser ses connaissances à bon escient pour
agir avec pertinence et s’adapter aux différentes situations
qu’il peut rencontrer dans sa vie professionnelle.

Les compétences évoluent au cours du parcours de l’individu


en fonction des situations, de l’entourage et aussi des
formations qu’il peut être amené à suivre. Une compétence est
donc spécifique à un individu.

2.2. Les types de compétences


La revue de la littérature nous a permis de déduire que le
concept de compétence est difficile à définir et exige une
approche multidimensionnelle afin de cerner le contenu de
cette notion. Pour cette raison, il s’avère nécessaire de
procéder à une taxonomie des compétences afin d’identifier
les différentes dimensions que le concept présente en fonction
des différentes situations professionnelles.

32
2.2.1. Les types de compétences à identifier
Il y a plusieurs points d’entrée dans la démarche
d’identification des compétences, plusieurs façons de
considérer la compétence, sur lesquelles l’entreprise va se
positionner :
 Compétences acquises/ competences requises
 Compétences utiles aujourd’hui/ nécessaires demain
 Compétences individuelles/ compétences collectives

L’aptitude à tenir une fonction dépend de la concordance entre


les compétences détenues par l’individu et les compétences
requises pour la fonction.

Les compétences acquises sont celles que l’individu a eu


l’occasion d’exercer, dans sa vie professionnelle, mais aussi
dans sa vie associative syndicale, politique, familiale, etc.

Identifier les compétences acquises exige de s’intéresser à


l’individu, alors que semer les compétences requises est un
travail de l’entreprise sur elle-même.

 La compétence acquise est la compétence maîtrisée par


un salarié. Elle doit correspondre à la compétence requise
par l'emploi qu'il occupe, et donc faire l'objet de
perfectionnements et de mises à niveau réguliers.

33
Mais le salarié pourra avoir aussi des compétences en dehors
de cet emploi, acquises dans son expérience antérieure, et peu
ou pas utilisées.

C'est à l'entreprise d'identifier si ces compétences peuvent être


valorisées, à la fois pour elle-même (ouverture de possibilités
de marché en utilisant ces compétences) et pour le salarié
(mobilité ou évolution professionnelle).
 La compétence requise est la compétence associée à un
emploi, et dont l'entreprise estime qu'elle est
indispensable, à un certain niveau, pour une personne
occupant l'emploi.

Si le salarié ne possède pas cette compétence, ou la possède à


un niveau insuffisant, un écart sera identifié lors de
l'évaluation, et les actions de mise à niveau sont déclenchées.

Certaines compétences requises sont obligatoires pour l'accès


à l'emploi, à travers des certifications externes (permis de
conduire, habilitation électrique, ...).

34
2.2.2. Cartographie des compétences
C’est un outil se présentant sous forme de tableau à double
entrée, permettant de croiser les compétences requisesdans un
périmètre donné (un atelier, une agence, etc.) et les
compétences détenues par les salariés actuels.
Le croisement permet de mettre en évidence, à l'usage de
l'encadrement, des points forts et des points faibles.
Par exemple, il permettra de constater qu'une compétence n'est
détenue au bon niveau que par un seul salarié, ce qui peut
poser des problèmes en cas d'absence ou de démission.
La norme ISO7 9001-2000 appelle cet outil un « diagramme de
polyvalence ».
Il permet d'orienter les actions de formation, par exemple dans
le cas évoqué pour faire acquérir la compétence à un second
salarié.

 Compétences utiles aujourd’hui/ nécessaires demain


7
Acronyme formé avec les initiales de International Organization for Standardization (Organisation
internationale de normalisation).
35
Selon l’enjeu, l’entreprise va sans doute s’intéresser en priorité
:
─ Soit aux compétences actuellement présentes dans
l’entreprise, qui lui permettra par exemple
d’organiser autrement ses espaces de production,
─ Soit aux compétences qui seront indispensables
demain, par exemple lors de l’arrivée d’un nouveau
matériel à forte connotation technologique, qui
imposera à l’entreprise des changements importants
dans l’activité des opérateurs.
 Compétences individuelles / compétences collectives8

L’entreprise va, selon les cas, se focaliser prioritairement sur


les compétences détenues individuellement par les différents
acteurs de l’entreprise, pour gérer leur carrière par exemple,
ou sur les compétences qui sont ou doivent être détenues pour
permettre par exemple un rapprochement avec une autre
entité, ou pour agir sur la culture de l’entreprise.

Elle pourra également s’intéresser aux « compétences


collectives», notion par elle-même difficile à appréhender.

Il peut, notamment s’agir de la combinaison de compétences


individuelles dont le résultat est supérieur à la somme de

8
Guy Le Boterf , Construire les compétences individuelles et collectives, éd Eyrolles,2015
36
chacune d’entre elles (ce qui est souvent le cas des équipes
autonomes), ou des compétences clefs (ou organisationnelles),
qui constituent le cœur du métier de l’entreprise et lui donnent
un avantage concurrentiel.
 La compétence individuelle peut être définie comme «
un ensemble relativement stable et structuré de pratiques
maitrisées, de conduites professionnelles et de
connaissances, que des personnes ont acquis par la
formation et l’expérience et qu’elles peuvent actualiser
sans apprentissage nouveau, dans des conduites
professionnelles valorisées par leur entreprise ».
Pour Le Boterf, La compétence n’est pas un état, c’est un
processus… l’opérateur compétent est celui qui est capable de
mobiliser, de mettre en œuvre de façon efficace les différentes
fonctions d’un système où interviennent des ressources aussi
diverses que des opérations de raisonnement, des
connaissances, des activations de la mémoire, des
évaluations, de capacités relationnelles ou des schémas
comportementaux

2.2.3. Les caractéristiques de la compétence individuelle


-La compétence possède un caractère opératoire, finalisé par
rapport à une situation de travail, à un projet ou à un objectif

37
stratégique. La compétence d’un individu, n’existe que
lorsqu’elle est mise en œuvre. Elle s’exprime dans une
situation de travail.

-La compétence s’exerce en fonction d’un but ou d’un objectif


à atteindre, elle est relative à une situation ou à un but
préétabli.

Aucune personne n’est compétente en soi, elle ne l’est qu’en


fonction des exigences distinctives d’une situation de travail.
-La compétence est une mise en situation; Pour Le Boterf9, la
compétence se réalise dans l’action, elle ne lui préexiste pas.

Il n’y a que de compétences en acte. La compétence ne peut


fonctionner à vide, en dehors de tout acte qui ne permet pas à
l’exprimer mais qui la fait exister. C’est en mettant en œuvre
la compétence qu’on devient compétent.

-La compétence est un processus de construction permanente,


en fonction de la propre évolution du contexte dans lequel se
situe l’individu, qui sélectionne de façon unique ses savoirs,
ses savoir-faire, et ses savoir-être.

La compétence est considérée la plupart du temps, comme un


processus évolutif et non comme un état statique. Elle change
dès qu’elle est mise en œuvre.
9
Le Boterf G., Construire les compétences individuelles et collectives, op. cit.

38
-La compétence est une construction de nature combinatoire ;
les compétences sont organisées en unités coordonnées pour la
réalisation d’un objectif.

-Les compétences sont apprises; l’individu n’est pas


naturellement compétent pour un type de tâche, mais il peut le
devenir.

Les compétences s’acquièrent par un apprentissage guidé


(formation initiale ou continue), ou par un apprentissage par
action.

 La compétence collective est celle qui est perçue par le


client (respect des délais, qualité de la production,
réactivité, ..). C'est donc celle qui, en définitive, concerne le
plus le chef d'entreprise, car son maintien au meilleur
niveau est réellement stratégique.

Elle comprend les compétences individuelles des personnes


intervenant dans le processus, plus les compétences
«Transversales» assurant le bon niveau de coopération entre
les personnes qui permettra de mener à bien le processus.

La notion de compétences collectives est issue de deux


concepts. Elle émerge :

─ d’une part, des analyses associées aux équipes ou


collectifs de travail et renvoie à des individus qui
39
coopèrent en vue de réaliser des tâches communes ou
d’atteindre des objectifs communs et ce, sous la direction
d’un leadership commun et par une division du travail ;
─ d’autre part du concept de compétences, qui s’est
progressivement substitué à d’autres notions comme les
aptitudes, les capacités, voire même la formation acquise
par les individus.

Les compétences collectives peuvent être vues comme la


mobilisation des compétences individuelles afin de créer des
synergies concourant à la poursuite d’un objectif commun.
Ces compétences collectives sont utilisées par plusieurs
individus pour la réalisation d’un objectif professionnel
commun.
Plusieurs facteurs permettent l’existence de ce type de
compétences :
─ Le savoir interagir : qui est la capacité de communiquer
efficacement avec autrui et parvenir de ce fait à
construire des images collectives;
─ Le pouvoir interagir : qui nécessite la mise en place
d’outils adaptés au fonctionnement en collectivité;
─ Le vouloir interagir : qui consiste àétablit une
convergence entre les enjeux individuels et collectifs.

40
Dans la grande majorité des cas, les entreprises entrent dans la
démarche par l’identification des compétences requises, pour
un poste à pouvoir, pour s’adapter aux évolutions futures, pour
fonctionner en groupe.

Mais identifier les compétences requises suppose qu’on


s’interroge également sur les compétences qui sont présentes
aujourd’hui.

Parler de compétences collectives suppose que l’on identifie


les compétences individuelles, pour savoir quelle est la
fréquence d’occurrence de celles-ci, et s’assurer alors de la
présence d’une compétence collective.
L’identification des compétences requises représente une étape
essentielle des bilans et des décisions fondées sur les
compétences même si la tâche n’est pas aisée à cause des
difficultés qu’on rencontre.

Ces difficultés imposent de choisir, pour chaque poste, la


meilleure méthode destinée à réunir des informations et les
traduire en liste de compétences.

2.3. Les méthodes d’identification des compétences


Il existe deux grandes catégories de méthodes : les méthodes
non structurées et les méthodes structurées.

41
Il faut bien distinguer les méthodes dont l’objectif est de
décrire les activités, les missions, les responsabilités
inhérentes au poste décrit et celles qui permettent de préciser
directement les qualités requises pour exercer correctement
ces activités, remplir ces missions et assumer ces
responsabilités10.

2.3.1. Présentation des méthodes d’évaluation


Les principales méthodes utilisées pour identifier les
compétences sont des méthodes non structurées, qui
comportent l’observation, les journaux personnels, les
entretiens, les incidents critiques et la «grille de Kelly ».

 L’observation : elle est sans aucun doute la méthode la


plus fréquemment utilisée lorsqu’il s’agit de faire l’analyse
des compétences requises pour des postes relativement
simples.
Elle peut être plusou moins rigoureuse, c’est-à-dire
impliquer simplement l’observation depersonnes en train
d’exécuter les tâches qui composent leur poste, ou bien
comporter un relevé de la fréquence du temps consacré à
chacune de ces tâches.

10
- Leboyer C-L., La gestion des compétences, , les éditions d’organisation, 1996, p.53.

42
L’observation simple ne permet pas de recueillir des
informations sur la difficulté ou sur l’importance de telle ou
telle tâche.

Si elle est précédée d’une analyse des documents disponibles,


destinée à faire la liste des comportements qui jouent un rôle
central dans l’accomplissement de la tâche, et si elle est
accompagnée par un entretien avec la personne observée, qui
complète l’information, elle constitue une méthode facile à
faire accepter et souvent fructueuse.

Mais l’observation reste une méthode d’usage et d’intérêt


limités. Elle est peu applicable lorsqu’il s’agit de postes de
haut niveau. Et quelle que soit la fonction considérée, elle est
forcément subjective.
 L’auto-description des activités par la ou les personnes
qui occupent le poste à analyser est susceptible de
remplacer ou de compléter l’observation.
Elle peut prendre plusieurs formes :

- faire noter les activités successives, chaque fois que


celles-ci changent,
- ou faire relever la nature de l’activité en cours, à
intervalles déterminés à l’avance, par exemple toutes les
heures,
43
- ou encore demander de dresser une liste d’activités, à la
fin de la journée.
L’auto-description a l’avantage de ne pas mobiliser en
permanence celui qui est chargé de l’analyse de poste et de
permettre, sous réserve de la coopération de plusieurs
occupants du poste analysé, une comparaison entre des auto-
descriptions différentes.
 L’entretien peut être non structuré, c’est-à-dire sans liste
de questions préparée à l’avance, ou structurée, de manière
à aborder systématiquement le contenu des activités soit par
ordre chronologique, soit en fonction des missions à
accomplir.
Malgré son apparente simplicité, l’entretien exige une
formation préalable qui enseigne à l’interviewer comment
mettre l’interviewé à son aise, et comment recueillir toute
l’information disponible.
Cette méthode permet d’obtenir non seulement une description
des activités, mais également des informations sur ce que la
personne qui occupe le poste considère comme étant
particulièrement important ou difficile, ou même sur les
activités qui lui plaisent et sur celles qui sont des fardeaux.

44
Toutefois, comme dans les deux cas précédents, les résultats
obtenus sont subjectifs, en ce sens qu’ils dépendent à la fois de
l’interviewer et de l’interviewé.

De plus, l’entretien descriptif ne permet d’obtenir que des


données sur les activités.

 La méthode des incidents critiques a été inventée par


Flanagan (1954) pendant la seconde guerre mondiale et est
encore largement utilisée actuellement.
Comme son nom l’indique, il s’agit de recueillir des incidents
qui sont, aux yeux des experts interrogés, « critiques », c’est-
à-dire très importants pour l’activité décrite.
Ces incidents doivent avoir été réellement observés, être mis
en situation, c’est-à-dire décrits en fonction d’un problème à
résoudre, par rapport aux intentions et aux objectifs de la ou
les personnes mises en jeu, et de manière à ce que les
conséquences des différents comportements adoptés puissent
être évalués ou au moins décrits avec précision.

Cette méthode est très riche en ce sens qu’elle permet


d’obtenir des informations qui ne seraient pas explicitées dans

45
un entretien classique. Elle requiert évidemment une analyse
de contenu des incidents répertoriés.

Le meilleur procédé consiste à faire la liste des comportements


impliqués, et à les classer afin de présenter les résultats d’un
ensemble d’incidents sous la forme d’une liste de
comportements, en précisant leur fréquence et leur
importance, évaluées en fonction des conséquences des
incidents rapportés.

 La grille de Kelly11: Kelly a élaboré une théorie des «


construits » personnels qui constitue le fondement de sa
méthode. Il part de l’idée que chacun d’entre nous perçoit le
monde extérieur en utilisant un ensemble de concepts qui lui
est personnel et qui détermine aussi bien son comportement
que la manière dont il perçoit et explique le comportement des
autres.
La grille de Kelly permet d’obtenir une liste de ces concepts
personnels et de définir leur signification.
Dans le cas de l’analyse de poste, elle précise les concepts qui
différencient les bons des mauvais comportements, ou les bons
des médiocres employés et, par la suite, les qualités requises
pour assurer efficacement une fonction donnée.
11
Méthode d’enquête développée par le psychologue américain George Kelly et permettant d’identifier les
répertoires perceptuels du répondant. Elle donnera lieu à la psychologie du construit personnel
(Personalconstructpsychology, PCP)
46
Pour prendre un exemple concret, la grille de Kelly peut aider
les experts à préciser les qualités que doit posséder un bon
pilote d’avion et qui manquent à un pilote peu fiable, ou
encore les qualités que doit posséder un bon chef de rayon
dans une grande surface et qui manquent à un chef de rayon
inefficace.

Un des atouts de la « grille de Kelly », c’est qu’elle permet


d’aller jusqu’au bout de la procédure d’analyse de poste parce
qu’elle fait directement indiquer par les experts les qualités
requises pour le poste analysé. Avant que la grille de Kelly
soit mise en œuvre, la liste et la description des tâches, des
missions et de la fonction doit être obtenue.
La première étape de la méthode consiste alors à faire créer
une liste de concepts descriptifs des qualités requises (de «
construits », pour utiliser le vocabulaire de Kelly).

La liste de construits sera créée, par « triangulation » des


éléments.

Ce terme, proposé par Kelly, désigne la comparaison


triangulaire entre les éléments pris trois par trois.

Pour réaliser la triangulation, il faut préparer un jeu de cartons,


chacun portant l’intitulé d’un élément : par exemple les
initiales des différentes personnes occupant le poste ou le nom
47
des différentes missions qui le composent ou encore celui des
tâches qui constituent les activités impliquées par les
différentes missions.

2.3.2. Le processus d’évaluation des compétences


L’évaluation est un processus de gestion de ressources
humaines qui s’effectue au moins une fois par an. Elle vise à
mettre au jour le potentiel professionnel de chaque agent et a
pour but de le faire progresser. L’évaluation porte :
- sur les contributions (les efforts, les progrès, les
performances) réalisées par les agents dans le cadre de
leurs attributions (les responsabilités qui leur sont
confiées et qui sont précisées dans les fiches de postes) ;
- sur le travail accompli par l’agent. Elle n’est pas un
jugement sur ce qu’il est mais, uniquement sur ce qu’il
fait dans le cadre professionnel (savoir-faire avéré).
-
L’évaluation professionnelle, et la notation qui intervient dans
son prolongement, peuvent permettre de proposer aux
agents les plus compétents, eu égard à leurs contributions
passées, de nouvelles attributions en adéquation avec leur
potentiel professionnel et éventuellement une accélération de

48
l’avancement dans leur poste, leur carrière ou leur projet
professionnel.
L'évaluation présente de nombreux avantages, tant pour le
collaborateur que pour son manager:
- reconnaissance de ses performances et évolution de
carrière pour le premier ;
- aide à la gestion de la formation et des rémunérations,
stratégie et compétitivité de l'entreprise pour le second.

2.3.3. Les préalables de l'évaluation


Pour évaluer les compétences ou la performance de ses
collaborateurs, l’entreprise doit bien connaître ses métiers, les
principales compétences nécessaires à leur exercice et le
niveau requis pour que chacune d’entre elles puisse conduire à
la performance maximale du collaborateur.

Pour cela, il faut que l’entreprise procède à l’analyse des


postes à partir des référentiels de compétences, et aussi faut-il
qu’elle procède à une cartographie des métiers (ou liste des
métiers) par grandes familles (ex. commerciale, financière,
etc.) et sous-familles.

Les méthodes d’évaluation des compétences sont au nombre


de quatre :

49
- Les signes : permettent de mesurer des aptitudes (tests
d’intelligence générale) et de décrire la personnalité.
- Les échantillons (appelés aussi « tests de situation»):
permettent d’évaluer la capacité d’un individu à se
comporter dans des situations sociales – sa compétence
sociale.
- Les références : permettent d’observer les
comportements antérieurs afin de prédire les
comportements à venir de l’individu.
- Les centres d’évaluations («Assessment Centers»):
permettent d’évaluer le potentiel, les qualités, voire les
capacités de développement individuel afin de prendre
des décisions de recrutement interne ou externe, ou
encore de gestion de carrière.
 Les signes
Ils sont obtenus au moyen de « tests » abstraits qui
correspondent à des dimensions psychologiques identifiées
grâce à de nombreuses recherches et analyses factorielles, et
qui permettent de mesurer des aptitudes et de décrire la
personnalité.

Ils peuvent être utilisés, d'une manière très générale, pour tout
type de décision et de bilan individuels.

50
Les activités mises en jeu dans ces tests, ou les questions qui y
sont posées, sont souvent très différentes des activités et des
conduites propres à la vie professionnelle.

Leurqualité tient aux études métriques et méthodologiques


qui garantissent leur signification et est attestée par les indices
de fidélité et d'homogénéité qui les accompagnent.
Les tests doivent être « fidèles», c’est-à-dire que les résultats
doivent être constants et indépendants de la personne qui les
faits passer ; ils doivent être cohérents et accompagnés de
documents qui définissent le concept mesuré et démontrent
qu’ils le mesurent efficacement.
Ils doivent être munis de normes concernant le type de
population pour lequel on souhaite les employer, normes qui
permettent de juger de leur capacité à différencier des
individus entre eux.
Et enfin, il est très souhaitable de disposer de preuves logiques
aussi bien qu’empiriques de leur validité.
Les tests les plus utiles dans le contexte de la mesure des
compétences sont certainement ceux qui mesurent
l’intelligence générale c’est-à-dire l’aptitude à identifier un
problème, à l’analyser et à utiliser cette analyse pour le
résoudre efficacement.

51
Les tests d’intelligence générale mesurent une aptitude
fondamentale, liée directement à la fois à la performance, et à
la capacité d’un individu à tirer parti des expériences qu’il
traverse pour construire des compétences. En d’autres termes,
plus un individu est doué d’intelligence et plus facilement il
arrivera à enrichir son portefeuille de compétences au fil des
expériences auxquelles il est confronté.
Beaucoup d’autres tests mesurent des aptitudes plus pointues,
notamment l’aptitude verbale, qui est largement tributaire du
niveau scolaire, l’aptitude numérique, le raisonnement
spatiale, et également des aptitudes motrices comme la
dextérité des mouvements des doigts, la coordination bi-
manuelle etc. Ils ne doivent être utilisés que si l’analyse de
poste a montré que ces aptitudes jouent un rôle clé dans
l’activité professionnelle elle-même ou dans l’acquisition de
compétences nécessaires à cette activité.
La troisième catégorie de tests a pour objectif la description de
la personnalité.

Les études de validité qui les concernent ont longtemps sonné


des résultats décevants. Mais, plus récemment, les progrès de
l’analyse de poste ont permis de montrer que si un trait précis
de personnalité est décrit comme essentiel à la réussite

52
professionnelle, il est possible de l’évaluer en utilisant un
questionnaire, et cette évaluation fournit des données valides,
en ce sens qu’elles prédisent effectivement la réussite
professionnelle.
Ceci à condition que le questionnaire utilisé soit bien construit
et notamment qu’il ne comporte pas un nombre de questions
trop faibles pour évaluer chaque dimension : dix items pour
chaque score correspondant à un trait de personnalité
indépendant représente un minimum.

 Les échantillons
Ce sont des exercices aussi proches que possible de la réalité
professionnelle.
Ils sont construits de manière à pouvoir évaluer objectivement
les compétences mises en œuvre face aux tâches qu'ils
impliquent. Ils doivent être élaborés spécialement pour chaque
poste ou groupe de postes.
Ces échantillons peuvent aller du simple et classique essai
professionnel à des méthodes beaucoup plus longues.
Les « échantillons » sont des situations simplifiées, qui se
déroulent dans une période de temps réduite, et qui sont
proches des activités professionnelles clés - donc qui en
constituent des échantillons.
53
Depuis leur création après la seconde guerre mondiale, de
nombreux tests sont élaborés :
- Tests de groupe : Il s’agit, en général, de groupes
constitués de personnes de niveau scolaire et de fonctions
homogènes, et qui ne se connaissent pas avant le test. Ils
sont chargés d’effectuer en commun un travail précis.
Leur tâche est choisie de manière à ce qu’elle n’avantage
aucun des membres du groupe, même si de ce fait, elle
n’a aucun rapport avec le poste envisagé.

En effet, l’exercice de groupe a un seul objectif : évaluer la


capacité individuelle à travailler en groupe et pas la capacité
à résoudre le problème posé. Les tests de groupe permettent
donc d’évaluer des compétences sociales ainsi que la
compétence à planifier et organiser un travail fait en commun.

- Les tests « in-baskets »:c’est un travail qui consiste à


traiter tous les problèmes matérialisés par des documents
(lettre, compte-rendu d'appel téléphonique, notes, etc.)
qui se trouvent dans la corbeille à courrier.

Ils permettent d’évaluer un grand nombre de compétences


notamment la communication écrite, la capacité à organiser

54
son travail, l’initiative, l’esprit de décision, la capacité à
déléguer et la flexibilité.

Mais ces tests sont coûteux pour trois raisons :

• il faut les construire pour chaque cas ;

• une seule personne est observée à chaque


passation ;

• l’analyse des documents élaborés par le


candidat est longue et minutieuse.

- Les « jeux-de-rôle » : Ils constituent des occasions


d'observer le comportement dans une situation
d'interaction sociale spécifique, voisine de celles qui
caractérisent le poste concerné.

Ils permettent d'évaluer les compétences suivantes : analyse de


problème, communication orale et relations interpersonnelles.

C'est aussi une occasion de recueillir des informations sur la


stabilité émotionnelle, qui peut être mesurée par ailleurs à
l'aide d'un test de personnalité.

- Les présentations orales : Elles font partie des


obligations professionnelles de beaucoup de postes, en
particulier de cadres.

55
Il est facile d'en faire un échantillon, avec trois éventualités
possibles :

• le candidat choisit le thème de son exposé, ce


thème lui est imposé, ou encore.

• il a le choix sur une liste de thèmes.

Les compétences le plus souvent concernées sont, à titre


indicatif, la communication orale, l'organisation du travail et
la stabilité émotionnelle.
- Les références : Ce sont des appels à témoin qui utilisent
l'observation des comportements antérieurs dans des
situations similaires ou, au moins, proches des situations
professionnelles concernées, si possible, avec une claire
implication des compétences requises.

Mais, cette idée doit être appliquée avec circonspection, ceci


pour au moins quatre raisons :

• même si elles n’existaient pas dans le passé, de nouvelles


compétences peuvent être acquises, dès lors que l'individu
possède les qualités nécessaires et a accès aux expériences
adéquates.

56
• une compétence existante peut être restée inconnue de la
hiérarchie, donc non sollicitée et réputée non présente.

• tout comportement individuel est certes fonction de


l’individu lui-même mais aussi du contexte. Il est donc
toujours difficile de savoir si les comportements décrits par le
biais des références seront généralisables à d’autres situations.

• les précautions recommandées dans la construction et la


notation des exercices-échantillons ont mis l’accent sur la
subjectivité des évaluations. Ces précautions ne sont pas
toujours prises en ce qui concerne les références. Notamment
la signification précise du vocabulaire utilisé peut ne pas avoir
fait l’objet d’une définition objective et unanime. Et les
notations professionnelles sont souvent affectées par les effets
de halo et de moyenne.

Trois variantes intéressantes des références peuvent être


cependant mises en œuvre :

- les« biodata »: ils évaluent les compétences grâce aux


informations biographiques traitées systématiquement.

57
L’idée de base est la suivante : un ensemble de données
biographiques est traité par analyse factorielle ce qui permet
de regrouper les comportements, les choix d’activité de loisirs,
la participation ou l’absence de participation à des groupes et
associations, etc., afin de dégager les dimensions, donc les
compétences, qui les justifient.

- les comptes-rendus de réalisation : il s’agit de fournir


aux candidats une liste de compétences requises par le
poste concerné, avec des définitions, et on leur demande
de décrire, chaque fois que c’est possible, une de leurs
réalisations passées qui prouve qu’ils possèdent la
compétence considérée. Leurs réponses font ensuite
l’objet d’une analyse de contenu et d’une cotation
précise.
- les entretiens d'appréciation ou d'évaluation : Le
moment consacré à l’entretien d’évaluation est un
moment capital. Ce moment représente un espace de
dialogue privilégié entre le manager et son collaborateur,
il est un véritable soutien pour le manager dans l’exercice
de son management et lui permet d’expliciter au
collaborateur la stratégie de l’entreprise au travers des
objectifs qu’il va lui assigner.

58
La connaissance, par le manager, de l’état des compétences au
sein de son entreprise est un outil déterminant pour lui
permettre de conduire sa politique de gestion des ressources
humaines et prévoir son budget en terme d’actions de
formation.

L’entretien d’évaluation est le support indispensable pour


justifier les augmentations de rémunération.

La majeure partie du temps, cette évaluation se fait au travers


d’un entretien réservé à cet effet et s’appuyant, au minimum,
sur la description du poste qui définit les objectifs précis, les
responsabilités du titulaire c'est-à-dire ses activités et la nature
des résultats attendus en rapport avec ces activités, et les
compétences attendues pour tenir ce poste.

Il est conseillé de préparer l’entretien et de le conduire sur la


base d’un support.

Ce support doit être simple, donnant la capacité de décrire


avec précision, si possible de mesurer la réussite
professionnelle et enfin permettre la traçabilité de l’échange.

Au minimum, le support d’entretien contiendra :

• Mission et activités principales du poste ;

59
• Type de compétence et niveau requis attendus
par activité ;

• Fixation précise des résultats attendus avec la


liste des principaux moyens nécessaires à mettre
en œuvre pour l’atteinte des objectifs ;

• Appréciation du niveau acquis par type de


compétence ;

• Appréciation du niveau d’atteinte des objectifs ;


• Actions nécessaires à mettre en œuvre pour
permettre au collaborateur d’améliorer sa
performance.

- Les centres d'évaluation : ils constituent un programme


d'évaluation des compétences, faisant toujours appel à une
variété d'instruments, tests classiques, entretiens structurés et
tests de situation.
Comme leur nom l'indique, les centres d'évaluation sont
destinés à évaluer le potentiel, les qualités, voire les capacités
de développement individuel afin de prendre des décisions de
recrutement interne ou externe, ou encore de gestion de
carrière. Ils concernent surtout des cadres.

60
La partie fondamentale des centres d’évaluation consiste à
définir les « dimensions » qui seront mesurées par le centre et
qui doivent permettre de juger les qualités managériales des
cadres examinés.
Pour ce faire, l’organisateur du centre d’évaluation réalise une
analyse de poste dont l’objectif consiste à préciser les «
dimensions » requises pour tenir efficacement le ou les postes
considérés.
L’expérience montre que ces dimensions sont ou bien des
compétences ou bien des aptitudes ou encore des traits de
personnalité. La variété des objectifs des centres d’évaluations
explique la diversité des méthodes utilisées, méthodes qui
appartiennent à toutes les catégories décrites jusqu’ici.

Les dimensions évaluées vont de 7 à 20 ou plus, et font l'objet


de listes différentes selon les organisations mais où on
retrouve presque toujours, par exemple, la capacité à
communiquer oralement, la tolérance au stress, l'esprit
d'initiative et de décision, et souvent des compétences plus
spécifiques comme le sens de la négociation, la capacité à
déléguer, etc.

61
D'une manière générale, les centres d'évaluation ont un
contenu flexible, adapté à l'organisation, au secteur et aux
postes considérés.

62
CHAPITRE III : LA DEMARCHE DE LA GESTION
PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES
COMPETENCES (GPEC)

La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences


(désormais GPEC) est une démarche d’ingénierie des
ressources humaines qui consiste à concevoir, à mettre en
œuvre et à contrôler des politiques et des pratiques visant à
réduire de façon anticipé les écarts entre les besoins et les
ressources de l’entreprise tant sur le plan quantitatif (effectif)
que sur le plan qualitatif (compétences). Cette réflexion
s’inscrit dans le plan stratégique de l’entreprise (Sauret et
Thierry, 1993).

La GPEC comporte une double dimension, collective et


individuelle. Sur le plan collectif, il s’agit d’intégrer les
ressources humaines comme une variable stratégique à part
entière et de maîtriser les évolutions de l’emploi à moyen
terme d’un point de vue quantitatif et qualitatif. Sur le plan
individuel, il s’agit de permettre à chaque salarié d’être acteur

63
face au marché et d’élaborer et de mettre en œuvre un projet
d’évolution professionnelle.

La GPEC permet à l’entreprise d’anticiper les évolutions


nécessaires de ses ressources humaines. Elle aide la direction
générale à avoir une vision claire des compétences existantes
et de celles dont elle aura besoin pour se maintenir et se
développer dans le temps. Elle met en lumière les ressources
internes mal exploitées ou sous-exploitées, les aptitudes et les
souhaits d’évolution de chaque salarié.

La GPEC répond aussi aux besoins liés à la maîtrise des


changements technologiques et économiques et à la gestion
des carrières.Enfin, la GPEC répond également à un autre
objectif, celui de répondre aux mutations de Business
Modèles.

12. Evolution et objectifs de la notion de GPEC


Ce point sera consacré à la présentation de l’évolution
chronologique de la GPEC depuis 1960 jusqu’à nos jours,
ainsi que l’explication conceptuelle, les objectifs et les
concepts clés de la GPEC

64
3.1.1. Emergence et évolution de la notion GPEC
La GPEC n’est pas une notion récente. Depuis plusieurs
décennies, les entreprises cherchent à prévoir leurs besoins et
leurs ressources à court, à moyen et à long terme.

Dans les années 60, les entreprises se sont concentrées sur la


gestion quantitative de l’effectif en essayant de calculer le
nombre de personnes nécessaires par niveau de qualification,
en s’appuyant sur des modèles de planification stratégique.

Les années 70, vont être axées sur la gestion des carrières.

Ces années sont marquées par le choc pétrolier et la


croissance. C’est dans les années 80 que va réapparaître la
notion de gestion prévisionnelle.

L’analyse historique des pratiques de gestion des compétences


nous apprend que les motivations qui ont animé les entreprises
pendant de nombreuses années étaient surtout la recherche de
flexibilité, la culture du résultat et la dynamique du
changement.

Compte tenu de l’accélération des mutations économiques et


technologiques, les entreprises doivent faire face à une
obsolescence rapide des qualifications.

65
Il s’agit de mesurer, d’analyser et réduire les écarts entre ce
qui avait été prévu et le réalisé, entre les besoins et les
ressources disponibles.

Aujourd’hui la notion de GPEC s’inscrit également dans une


notion de qualité. Nombreuses sont les entreprises à avoir mis
en place une démarche qualité, que ce soit au niveau de la
production ou de l’environnement.

Dans ce nouveau mode de gestion, ISO 9001 préconise


l’élaboration de référentiels de compétences 12 afin de décrire
des fonctions et de mettre en œuvre l’amélioration continue
des compétences.

L’application des outils de prévision aux ressources humaines


remonte aux années 1960 et leur évolution s’est structurée
autour de quatre phases différentes :

 Années 1960 : Naissance de premiers modèles de


gestion prévisionnelle au niveau social13

Dans les années 19 60, l’entrée de la prévision dans la


gestion du personnel s’est faite au nom de la science, les

12
LABRUFFE A., (2007), 60 tableaux de bord pour la gestion des compétences, choix et construction des
référentiels de compétences, édition AFNOR, p.51
13
Dietrich A. et al, le management des compétences, édition Vuibert, 2010.
66
modèles de gestion prévisionnelle étaient constitués sur une
base purement numérique se limitant à ce qui est calculable,
ils interviennent essentiellement dans la gestion économique
des effectifs, en essayant de calculer le nombre de personnes
nécessaires par niveau de qualification, en s’appuyant sur des
modèles de planification stratégique.

En effet, les premiers modèles de GPEC s’inspirent


directement du modèle Cybernétique.

Il s’agit essentiellement de programmes informatisés


incluant et reliant par des algorithmes une série de variables
macroéconomiques (externes) et microéconomiques (internes
à l’entreprise). Ils ont pour objectif de prévoir les besoins
d’effectifs pour telle ou telle fonction que l’entreprise pourrait
avoir durant les prochaines années.

 Années 1970 : apparition des outils de gestion


prévisionnelle des carrières

La GPC répond à un double objectif :

 Faire en sorte que l’entreprise possède les effectifs


nécessaires dans chaque fonction de l’organisation,
que ces effectifs possèdent les compétences requises
pour la réalisation des tâches qui leur sont assignées;

67
 Maintenir ces compétences, une fois développées,
au sein de l’entreprise.

 Les outils de GPC trouvent indirectement leur


fondement dans les théories de la motivation.
 La pyramide des besoins de Maslow 14(1954) stipule
que tout individu cherche à satisfaire des besoins de
niveau différents : besoins primaires nécessaires à la
survie de l’individu (besoins organiques, de sécurité
et d’appartenance à un groupe), besoins d’estime et
de réalisation de soi.

Hetzberg (1966)15 traduit les besoins mis en évidence par


Maslow aux besoins que pourrait avoir tout salarié dans une
entreprise :

 besoin d’un revenu, d’une sécurité d’emploi,


d’appartenance à un service ou quelque groupe dans
l’entreprise,

 besoin de prestige social que peut lui conférer une


fonction dans l’organisation

 et besoin d’accomplissement de soi par le métier et


la carrière.
14
Abraham Maslow a défini une hiérarchie des besoins chez chaque individu : Survie, Sécurité, Socialisation,
Estime, Accomplissement pour expliquer les facteurs de motivation.
15
Herzberg dans la théorie des deux facteurs distingue deux sortes de besoins : ceux qui sont propres à tous les
êtres vivants (facteurs d’hygiènes) et ceux qui sont particuliers à l’homme (facteurs internes).
68
Ces modèles ont pour mérite de montrer la diversité des
besoins ou de des attentes d’un salarié vis-à-vis de son
entreprise, diversité qui conduit les responsables du personnel
à gérer les effectifs sur le long terme en ajoutant la notion de
carrière.

L’enjeu de la GPC est effectivement de concilier entre la


gestion des besoins en emploi dans l’entreprise pour les
années à venir et la progression de carrière des salariés.

Les principaux outils utilisés sont :

 Définitions des fonctions et postes de l’entreprise


afin de les répertorier. Chaque poste fait l’objet d’un
descriptif en termes de tâches à accomplir,

 Appréciation du potentiel, généralement à partir


d’une grille, en fonction de sa formation initiale et
sa capacité à effectuer les tâches qui incombent à sa
fonction dans l’entreprise.

 Organigramme de remplacement : le principe qui le


sous-tend est de savoir qui occupe les fonctions à
l’instant t et la situation à une période t+1 et ainsi les
progressions de chacun.

69
 Années 1980 : développement de la Gestion
Prévisionnelle des Emplois (GPE)

Les origines de la GPE s’inscrivent dans un environnement en


évolution. Ainsi, Xavier Babore16 observait en 1993 que « les
restructurations, les licenciements collectifs pour motif
économique, les difficultés de recrutement, les mutations de
technologies, l’exigence de la qualité totale… ont conduit les
entreprises à rechercher les moyens de l’ajustement de leurs
besoins et de leurs ressources humaines ».

Le développement du concept de GPE représente une tentative


de modéliser les prévisions d’effectifs.

Au début des années 1980, la GPE était un concept très en


vogue, mais son application consistait en des processus lourds,
administratifs et, finalement, peu opératoires.

La GPE s’assimilait davantage à une démarche de gestion que


de prévision. Presque toujours portée par la DRH, mais
rarement par les managers, la démarche GPE n’impliquait pas
les salariés.

16
Babore X., La gestion des ressources humaines, Cahiers français, n°263, Juillet-Septembre, 1993.
70
L’approche effectif / classification / poste de la GPE était trop
quantitative pour être adaptée à des entreprises soumises à des
évolutions de plus en plus rapides.

Bien que porteuse d’espoir dans sa rationalisation de la GRH,


la GPE n’a pas véritablement honoré ses promesses.

À la fin des années 1980, la GPE a été jugée insuffisante pour


répondre aux problématiques des RH de l’entreprise.

 De 1990 à nos jours : généralisation du concept de


compétences

La notion de compétences, introduite dans les années


1990, vient bouleverser le vocabulaire de la GRH, mais aussi
de la GPE. La démarche de GPE s’assouplit avec la logique de
compétences et gagne surtout en approche plus qualitative.

Nous observons la transition d’une logique de poste, de


qualification et de classification à une logique de compétences
et de contribution à la performance de l’entreprise (valeur
ajoutée apportée par le salarié).

L’approche par les compétences aide à mieux cerner les liens


entre les problématiques de l’entreprise et ses ressources
humaines.

71
De nombreuses entreprises, aussi bien dans le secteur
industriel que dans celui des services, engagent alors des
négociations sur la GPEC ou introduisent une orientation
qualitative dans les accords de GPE existants.

La gestion par les compétences s’inscrit au cœur de la GRH


pour répondre aux différents besoins : accompagner les
changements d’organisation, d’identification, d’évaluation et
de développement des compétences, faciliter les évolutions de
carrière, etc.

Dans cette perspective, la GPEC doit contribuer à limiter les


conséquences négatives des changements importants au sein
de l’entreprise.

S’il est vrai que le contexte actuel d’accélération des


évolutions technologiques et de prise de conscience du
vieillissement de la population active renforce la nécessité
d’anticiper la gestion des emplois et des compétences, la
volonté du législateur est aussi de faire de la GPEC un
dispositif de gestion préventive de l’emploi et non plus
uniquement un dispositif de gestion prévisionnelle des
compétences.

72
Anticiper l’adaptation de l’emploi et des compétences a pour
principal objectif d’éviter les licenciements en traitant les
problématiques en amont.

De nombreuses entreprises entament aujourd’hui la mise en


œuvre d’une démarche GPEC.

Cette démarche d’anticipation s’inscrit dans l’obligation pour


l’employeur d’assurer l’employabilité de ses salariés
indépendamment de ses choix stratégiques. Pour Gérard
Larcher : « La GPEC est un facteur déterminant pour éviter les
restructurations brutales ».

Quelles que soient les évolutions que la GPEC a connues, elle


repose toujours sur le principe qui est, de mesurer, d’analyser
et de chercher à réduire les écarts entre ce qui avait été prévu
et ce qui est réalisé.

Il s’agit de mettre en évidence les écarts constatés, entre


l’évolution prévisible des ressources de l’entreprise sur la
période donnée et les besoins en personnel nécessaires à ce
moment.

3.1.2. Définition de la GPEC, ses objectifs et concepts clés

A. Définition
On peut définir la GPEC comme :
73
 Une gestion prévisionnelle des emplois et des RH

Il s’agit de définir la GPEC comme une démarche


d’ingénierie des ressources humaines qui consiste à mettre en
œuvre et à contrôler des politiques et pratiques visant à réduire
de façon anticipée les écarts entre les besoins et les ressources
de l’entreprise, tant sur le plan quantitatif (effectifs), que sur le
plan qualitatif (compétences).

La gestion prévisionnelle de l’emploi et des ressources


humaines pose la question de l’adéquation entre les ressources
et les besoins dans l’entreprise à court ou moyen terme.

Mettre en œuvre une gestion prévisionnelle de l’emploi et des


ressources humaines suppose :

 d’analyser les ressources humaines de


l’entreprise en termes d’effectifs, d’âge,
d’ancienneté, de qualification...;
 d’analyser les emplois et leur évolution
probable à court et moyen terme;
 d’identifier les mécanismes d’ajustement
possibles : organisation du travail, promotion,
mobilité, formation, recrutement, départs,
gestion du temps de travail…

74
La GPEC est reliée à différents domaines de la gestion des
ressources humaines et doit contribuer à la cohérence des
différentes actions RH de l’entreprise:

 évolution des emplois et des métiers ;


 analyse des compétences à développer en
fonction de la stratégie de l’entreprise ;
 organisation du travail ;
 gestion des temps de travail ;
 gestion des effectifs : réalisation de prévisions
des recrutements et des départs, analyse de la
pyramide des âges de l’entreprise ;
 mobilité professionnelle : mobilité interne et
externe, gestion de carrière ;
 Formation.

 Une gestion prévisionnelle (ou anticipative) et


préventive des emplois et des compétences

75
Selon Nicole RAOULT (1991), « la GPEC c’est la
17

conception, la mise en œuvre et le suivi de politiques et de


plans d’actions cohérents :

– visant à réduire de façon anticipée les écarts entre


les besoins et les ressources humaines de
l’organisation (en termes d’effectifs et de
compétences) en fonction de son plan stratégique(ou
au moins d’objectifs à moyen terme bien identifiés),

– et impliquant le salarié dans le cadre d’un projet


d’évolution professionnelle ».

La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences est


une notion centrale de la Gestion des Ressources Humaines.

En effet, il s’agit de doter l’entreprise en ressources humaines,


en qualité et en quantité au moment voulu.

Cette définition s’inscrit dans la définition que donne J-M Le


Gall de la gestion des ressources humaines « c’est une
fonction d’entreprise qui vise à obtenir une adéquation
efficace et maintenue dans le temps entre ses salariés et ses
emplois, en terme d’effectif et de qualification»18.

17
Cover.Nicole Raoult, Gestion prévisionnelle et préventive des emplois et des compétences en milieu
hospitalier. Front. L'Harmattan, 1991.
18
Le Gall J-M., La gestion des ressources humaines, Collection, Que sais-je, 2018.
76
Selon H. Rouilleault(2006) , « une gestion anticipative et
19

préventive des ressources humaines,

– Visant à détecter et à résoudre en amont des


questions relatives à l’évolution des métiers, des
emplois et des compétences,

– Fonction des contraintes de l’environnement de


l’entreprise, ou du groupe, et de ses choix
stratégiques,

– Adaptée aux spécificités de l’entreprise, ou du


groupe, aux enjeux de ses acteurs, et proportionnée à
ses ressources,

– Outil de gestion impliquant les responsables


opérationnels et l’encadrement de proximité, et outil
de dialogue social avec les représentants du
personnel,

Dispositif comportant un volet collectif sur la prospective des


métiers, des emplois et des compétences, et la définition des
règles et moyens facilitant l’ajustement des besoins et
ressources, et un volet individuel pour aider chaque salarié à
être acteur de son parcours professionnel,
19
 Rouilleault H. (2006), Rapport « Anticiper et concerter les mutations », Paris, La Documentation Française.

77
Mettant en cohérence différents processus de gestion des
ressources humaines (échanges avec les syndicats, formation,
mobilité, recrutement...), avec des rendez-vous annuels ou à la
demande, et des moyens dédiés pour l’ensemble des salariés
ou pour certaines catégories d’activités et d’emplois (en
développement, fragilisés, avec un enjeu de transmission des
compétences...),

 Démarche permanente d’anticipation des besoins et de


prévention des risques ».

La démarche GPEC correspond à une démarche collective et


une autre individuelle :

 Sur le plan collectif : il s’agit d’intégrer les ressources


humaines comme une variable stratégique à part entière
et de maintenir les évolutions de l’emploi à moyen terme
d’un point de vue quantitatif et qualitatif.

Le volet collectif a pour objectif de repérer les écarts


entre les compétences attendues et les compétences détenues à
l’aide d’un «référentiel des métiers et des compétences», ce
diagnostic devant permettre de construire un plan d’action en
matière de formation et de mobilité ;

78
 Sur le plan individuel : il s’agit de permettre à chaque
salarié d’être acteur au niveau de l’entreprise, aussi
d’élaborer et de mettre en œuvre un projet d’évolution
professionnel.

Le volet individuel a pour objectif de rendre chaque


salarié acteur du développement de ses compétences et de son
parcours professionnel dans un contexte compatible avec les
besoins et les moyens de l’entreprise, en s’appuyant sur
différents outils (bilan, entretien d’évaluation...).

B. Les objectifs de la GPEC


On peut voir la démarche de GPEC comme une volonté de
faire converger« l'économique et le social ». En planifiant les
évolutions des emplois et des compétences, les entreprises qui
décident de mettre en place une GPEC sont mieux armées
pour :

• anticiper les conséquences des changements externes et


internes que va vivre l'entreprise;

• disposer d'une vision claire de l'évolution des métiers, des


emplois et des compétences ;

• anticiper les besoins futurs en compétences individuelles et


collectives;

79
• favoriser l'adéquation à ces besoins en compétences en
mettant sur pied un plan de formation, de recrutement, de
gestion des carrières et de la mobilité, etc.

En effet, la GPEC vise plusieurs objectifs :

 Adapter les ressources humaines. L’entreprise souhaite


mettre en adéquation les compétences des hommes et
l’évolution des emplois.
 Maîtriser les conséquences des changements
technologiques et économiques. Il faut développer
denouvellescompétences.
 Maintenir l’employabilité des salariés, en anticipant et en
maintenant une veille technologique en lui assurant la
formation.
 Permettre une meilleure gestion de carrière, en
développant des compétences et en détectant les savoir-
faire de chaque individu (mobilité intellectuelle).
 Une flexibilité géographique, un référentiel commun
facilite l'identification des mobilités possibles, une
souplesse fonctionnelle (polyvalence).
 Une réduction des coûts et des risques liés aux
déséquilibres. Une meilleure efficience de la formation.

80
 Éviter la perte de savoirs dans l'entreprise (départs en
retraite, démissions).
 Acquérir un avantage compétitif pour faire face à la
concurrence. Il ne s'agit plus degérer les compétences
uniquement comme des ressources, mais comme des
sources de création de valeur.

C.Les concepts clés


Premièrement on va présenter les mots composant le sigle
GPEC, à savoir gestion, prévisionnelle, emplois et
compétences. Et ensuite on va dresser une liste de concepts
liés à la GPEC.

a. Les mots composant l’acronyme GPEC

 Gestion : nécessité de déboucher sur des actions


concrètes

 Prévisionnelle : prise en compte d’un avenir plus ou


moins lointain (à plus d’un an)

 Emplois : ensemble de postes de travail qui peuvent être


considérés comme identiques du point de vue de leur
finalité, de leur méthode et des moyens généraux mis en
œuvre, ainsi que des compétences requises des titulaires.

81
 Compétences : ensemble de savoir, savoir-faire et savoir-
être qui sont manifestés dans l’exercice d’un emploi dans
une situation d’activité donnée.

b. Les concepts clés liés à la GPEC


 L’intégration stratégique

La GPEC est voulue comme une composante de la stratégie


(et non comme sa résultante). Elle ne peut résulter de
l’initiative isolée d’une direction des ressources humaines.
Elle découle d’une volonté exprimée au niveau le plus élevé
par la direction générale de l’entreprise.

Le caractère intégré de la gestion prévisionnelle ne porte pas


que sur les décisions stratégiques, il est également requis aux
autres niveaux de décision et entre ces niveaux eux-mêmes.

 L’anticipation

Un élément caractéristique de la démarche GPEC est l’effort


constant pour démarquer cette démarche d’une vision statique
de l’analyse prévisionnelle. Pensée comme une discipline
nouvelle de gestion, la GPEC est voulue comme un instrument
d’aide à la décision.

 L’emploi-type

82
Ce concept d’emploi-type a été adopté par le Centre d’Etudes
et de Recherche sur les qualifications en 1974 et repris par la
GPEC, son objectif est de servir de base à l’élaboration d’un
répertoire d’emplois types, on cite à titre d’exemple le
Répertoire Français des Emplois qui décrit, à partir d’un
même canevas, 800 emplois-types couvrant la plupart des
branches d’activité. L’emploi-type désigne l’ensemble de
situations de travail dont les caractéristiques sont
suffisamment communes pour pouvoir être occupées par un
même individu.

 L’orientation professionnelle continue

La GPEC, tout en anticipant les besoins de l’entreprise, doit


s’efforcer d’y intégrer les attentes et les potentiels des
personnes ayant élaboré un projet d’évolution professionnelle.
D’où l’intérêt des prometteurs de la GPEC pour l’orientation
professionnelle continue s’inscrivant dans l’idée d’auto-
gestion de sa propre évolution professionnelle (Husson, 1985).

 La compétence

La compétence constitue la clé de voûte du modèle de GPEC.


Elle est ce que l’on cherche à gérer à travers la GPEC. Par ce
concept les promoteurs de la GPEC entendent réaliser une

83
double connexion. Placée entre besoins (compétences
requises) et ressources (compétences acquises) c’est par elle
que s’exprime l’adéquation dans ses aspects qualitatifs.

 L’employabilité

Si l’entreprise ne peut plus garantir l’emploi, du moins doit-


elle assurer l’employabilité à ses salariés. Celle-ci se définit
comme l’attractivité que présente un salarié sur le marché du
travail (interne ou externe), c’est-à-dire comme la possibilité
de trouver un emploi à des conditions acceptables par les deux
parties.

L’employabilité est une co-responsabilité du salarié et de


l’entreprise. Concernant le salarié, elle est liée à la valeur des
compétences maîtrisées mais aussi à l’existence d’un projet
professionnel, à la capacité de se situer sur le marché de
l’emploi, à la capacité de présenter concrètement ses
réalisations, au repérage de ses caractéristiques personnelles…
concernant l’entreprise, de nombreux dispositifs contribuent à
son développement : une gestion des compétences, des
informations sur la stratégie de l’entreprise, des dispositifs de
mobilité, des organisations du travail responsabilisantes et
qualifiantes, un management impliqué.

84
13. La Mise en place de la GPEC

3.1.2. La Démarche de la GPEC :


Toute démarche de gestion prévisionnelle est une réflexion
sur les moyens permettant de réduire l’écart entre les besoins
de l’organisation (en termes de compétences requises
nécessaires pour pouvoir atteindre un certain nombre de
résultats fixés) et les ressources humaines disponibles
(salariés)20.

Cette réflexion analyse de façon assez précise :

• Les ressources humaines actuellement disponibles ;

• Les ressources humaines nécessaires à moyen terme (3 à


5 ans);

• Les besoins actuels en emplois ;

• Les besoins futurs en emplois.

La démarche de GPEC s'organise autour de trois grandes


étapes qui sont reprises dans la figure 3.1.

20
Claude Fluk, Management des compétences en pratique, Gereso édition,2017, p89.
85
Figure 3.1: La démarche GPEC

3.2.2. Définition du projet de développement de l'entreprise


La démarche d’élaboration stratégique se fait :

 Tout d’abord à partir de l’analyse des données


exogènes, (les tendances lourdes de l’environnement
aux niveaux technologiques, économique et social);

 Ensuite l’analyse des données endogènes à travers


l’étude de l’environnement interne (identification
des atouts, et des handicapes de l’organisation);

86
 La confrontation des capacités internes et des
opportunités externes doit conduire l’entreprise à
définir des choix stratégiques (marché / produit,
innovation / technologies, mode de financement /
type de rentabilité, emplois / compétences)

3.2.3. Analyse des besoins en ressources humaines


 Elle consiste à décliner les conséquences des
orientations stratégiques sur la structure organisationnelle
de l’entreprise et en particulier sur la structure des
emplois.

 Analyse des besoins en ressources humaines au sein de


l’entreprise se fait à travers deux volets :

3.2.4. Analyse des besoins en emplois 


Consiste à examiner les caractéristiques quantitatives et
qualitatives des ressources humaines actuelles, les vecteurs
d’évolution, et leurs impacts sur la nature des métiers et des
activités, afin de déclarer les besoins de l’entreprise en
effectifs.

87
3.2.5. Analyse quantitative des ressources humaines

C’est une base de données faisant apparaître les principales


caractéristiques

 De la structure démographique des différentes :


- Effectifs par catégories ;
- Etude de la pyramide des âges ;
 Pyramide des anciennetés ;
 La répartition par tranche d’âges ;
 Matrice de formation…

Des principaux flux de personnes dans les différents types


d’emplois :

• Evaluer le nombre de démission, de licenciement et de


départs en retraite ;

• La politique de promotion pour prévoir et évaluer les


glissements ;

• Durée moyenne d’affectation dans un poste ;

• Turn-over et Grèves.

88
3.2.6. Analyse qualitative des ressources disponibles 

Cette étape sera effectuée par le chef de service, c’est une


technique de l’entretien qui est utilisée à travers la
détermination des niveaux de chaque variable selon une
échelle précise afin d’apprécier la capacité d’une personne en
terme :

 D’efficacité ;

 De qualification ;

 De potentiel de mobilité.

Ensuite de hiérarchiser ces critères et définir le niveau de


maîtrise.

3.2.7. Identification des métiers et leurs évolutions « Les


vecteurs d’évolutions »

Dans cette étape, il s’agit de poser les questions suivantes :

• Quelle structure pour demain ? Compte tenu des


réorganisations (fusions, absorptions…) de plus en
plus fréquentes des entreprises.

• Quelles compétences et quels métiers pour demain ?

89
Il faut se livrer à une étude prospective sur les métiers dont
l’entreprise a besoins demain, et les compétences qui
permettent de faire face à ces futurs besoins.

Et de préciser les activités qui resteront inchangées, celles qui


seront modifiées puis celles qui seront supprimées ou celles
qui devront être créées.

90
14. La pratique de la GPEC : Cas pratiques avec
corrigé
Cette section s’assigne l’objectif de traiter deux cas
pratiques sur la mise en œuvre du mangement des
compétences et plus particulièrement la démarche de la GPEC
qui constitue en fait une gestion stratégique des ressources
humaines.

3.1.3. Etude de cas n° 1 :

 Enoncé :
La qualité de la gestion à moyen terme des emplois et des
compétences favorise une gestion à court terme harmonieuse.
Elle doit être menée avec rigueur à partir des informations
disponibles tant sur la population actuelle que sur les
perspectives d'emploi. L’identification des difficultés
susceptibles d'apparaître dans le futur doit permettre d'étudier
et de mettre en œuvre très tôt les actions adéquates.Le schéma
ci-dessous présente les étapes de la démarche à un horizon de
cinq ans.

91
Figure 3.2. Les étapes de la démarche à un horizon de cinq
ans.

Un exemple illustre la mise en œuvre de la démarche. Le bilan social de la société MT donne les
informations ci-dessous :

Employés
Employés
Répartition Techniciens et
et
des Cadres et agents de ouvriers Total
ouvriers
effectifs maîtrise non
qualifiés
qualifiés
Effectifs
au 36 40 126 248 450
31.12.N

92
 Corrigé du cas n ° 1 :

A. L'évolution démographique de la population actuelle.

Le chiffrage des départs prévisibles, tant à la retraite qu'à


la suite de démissions, décès ou licenciements autres
qu'économiques, repose sur plusieurs hypothèses.

- Départ à la retraite: l'âge de la retraite pour certains


emplois sera-t-il avancé ? Les salariés utiliseront-ils les
possibilités de retraite à 60 ans ? y aura-t-il des retraites
anticipées ?

- Démissions, décès ou licenciements autres


qu'économiques: les taux seront-ils ceux que l'on a constatés
dans le passé pour chaque catégorie ?

Au fur et à mesure qu'il apparaît nécessaire de modifier les


hypothèses faites, les conséquences sur les décisions
programmées doivent être tirées rapidement. Un nouvel
accord sur les préretraites, une accélération des démissions,
etc. doivent être très vite intégrés dans le modèle.
Les hypothèses faites sur les composantes de l'évolution démographique conduisent à
prévoir 67 départs dont 42 au titre de la retraite et 25 par démission. La ventilation des départs par
qualification est la suivante :

Départ : Cadres T.A.M Qualifiés Non Total


N+1 à qualifiés
93
N+5
Retraite 7 8 11 16 42
Démission 2 2 5 16 25
Totale 9 10 16 32 67

La connaissance de la politique de promotion et son


application à la population actuelle permettent d'évaluer les
glissements d'une catégorie à l'autre pour les cinq années à
venir.

La politique de promotion active de l'entreprise privilégie


l'obtention d'une qualification par le personnel non qualifié et
l'accession de la maîtrise vers l'encadrement. En cinq ans, 54
promotions d'employés et ouvriers non qualifiés dans la
catégorie supérieure sont possibles ; 10 promotions du
personnel qualifié vers la maîtrise et 8 promotions de T.A.M
vers l'encadrement sont également escomptées.

B. La projection à cinq ans:

La prise en compte des hypothèses et des choix relatifs


aux départs et aux promotions fournit une projection à cinq
ans de l'effectif actuel par catégorie et permet de chiffrer la
population disponible.

La projection à cinq ans de la population actuelle conduit à une population probable


de 383 agents.
94
Non
Cadres T.A.M Qualifiés Total
qualifiés
Effectifs au
36 40 126 248 450
31.12.N
Départ 9 10 16 32 67
Promotion
vers les
- 8 4 54 -
catégories
sup
Promotion
vers les
8 10 44 - -
catégories
inf
Effectifs au
35 32 154 162 383
31.12.N+5

L’examen des prévisions commerciales à cinq ans et du


programme d'investissement doit permettre d'évaluer le
dimensionnement et la structure de qualification de la force de
vente et de l'outil de production. Cela implique la prise en
compte des changements technologiques et une estimation des
marchés futurs. L’évaluation des besoins repose sur diverses
hypothèses. Elle conduit à retenir des fourchettes tenant
compte de combinaison d'hypothèses optimistes et
d'hypothèses pessimistes.
95
L’une des hypothèses les plus délicates à formuler concerne
l'évolution de la durée annuelle moyenne du travail effectif. Il
est nécessaire d'estimer l'évolution de la durée hebdomadaire
légale et conventionnelle, le nombre de jours de congés divers,
l’absentéisme, les heures de formation, d'expression,
d'information, de représentation des salarié, etc.
La société prévoit une amélioration de son outil de
production diminuant, en raison des gains de productivité, le
nombre de postes de travail aussi bien non qualifiés (baisse de
20 %) que qualifiés (-10 %). La bureautique réduit également
les postes d'employés qualifiés et non qualifiés.
La diversification de la gamme, l'effort d'innovation, le
développement commercial impliquent en revanche un
accroissement du nombre des techniciens et des cadres.

Les besoins à cinq ans sont ainsi évalués :


Non
Cadres T.A.M Qualifiés Total
qualifiés
Besoins
45 55 110 200 410
prévisionnels

96
C. Les comparaisons 

La comparaison effectuée entre les besoins de l'entreprise


à cinq ans et le personnel dont elle disposera alors en dehors
de tout recrutement nouveau fait apparaître des écarts. Ces
écarts peuvent être négatifs ou positifs.

Un écart négatif implique un besoin de personnel


supplémentaire dans les catégories concernées. Cet écart peut
être comblé par une modification de la politique de promotion
dans certains cas ou par la mise en œuvre d'un plan de
recrutement.

Un écart positif signifie un sureffectif. Cet écart implique des mesures de licenciement ou la
révision de la politique de promotion et de reconversion, voire le réexamen des projets de
développement de manière à accroître certains besoins. Ainsi, il est possible de retarder un
investissement de productivité si un sureffectif de personnel de production apparaît.

Non
Cadres T.A.M Qualifiés Total
qualifiés

Déficit 10 23 38 71
Sureffectif 44 44
En l'absence de toute mesure corrective, les écarts prévisibles
sont importants.

97
Le solde global est un déficit de 27 agents. Ce déficit
résulte de deux phénomènes :

- la réduction du volume d'emploi (- 40) ;

- la « fonte naturelle » des effectifs (- 67).

La « fonte naturelle » dépasse, compte tenu de la pyramide


d'âge actuelle, la réduction d'un nombre de postes prévus.
Cependant, ce déficit global cache des disparités catégorielles
et notamment un sureffectif dans la catégorie intermédiaire.
Les actions correctives envisageables sont nombreuses.
Le choix dépend des orientations retenues. Ainsi, le refus de
tout licenciement pour raison économique implique, pour
résorber le sureffectif de 44 agents qualifiés, de moduler les
actions suivantes :
- Accroître la promotion interne de cette catégorie vers la
catégorie supérieure grâce à des actions de reconversion et de
formation. Compte tenu des choix technologiques, cette action
peut trouver très vite ses limites.
- Ralentir la promotion des postes non qualifiés vers des
postes qualifiés. Cela peut résorber le sureffectif en
supprimant le déficit constaté chez les agents non qualifiés.

98
Le pourcentage d'agents non qualifiés promus serait donc
ramené chaque année de 5% à 1,5% environ, soit une chance
sur 70 d'être promu. Un tel changement peut engendrer une
dégradation du climat social, accélérer les départs au niveau
des non qualifiés, faire naître des conflits. Il présente
également des limites.
- Modifier le plan de développement de manière à
équilibrer différemment le rapport emplois qualifiés/emplois
non qualifiés, c'est-à-dire accélérer la décroissance de l'emploi
non qualifié au profit des emplois qualifiés. Cette réorientation
peut se heurter à des contraintes technologiques et
économiques.
Ces trois mesures privilégient l'action sur la mobilité
interne pour résorber les sureffectifs et limiter le recours aux
recrutements externes pour pallier les déficits.
Cette limitation des recrutements peut avoir des conséquences
défavorables sur la pyramide des âges, qui accusera un
vieillissement plus net, ainsi que sur le niveau effectif de
qualification.
Aussi l'examen des mesures permettant de maintenir un
rythme élevé de recrutement annuel par un développement de
la mobilité externe est-il également nécessaire :

99
- Possibilité de retraite progressive pour les agents
qualifiés (elle pourrait être proposée à une vingtaine d'agents
environ) ;
- Aides à la reconversion, à la création d'entreprise, prime
de départ volontaire, etc.
Ce sont ces mesures qui constituent les principales
modalités d'adaptation.

3.1.4. Etude de cas  n° 2: GPEC -projection de l’effectif


 Enoncé

SICOT, une entreprise dans l’industrie textile, a été créée au


début des années 1970. En 2016, la société a inauguré une
nouvelle unité de production dans le cadre de sa stratégie
expansionniste.

Dans cette entreprise le nombre actuel de postes se répartit de


la façon suivante :

 Cadres : 4

 Postes administratifs : 6

 Contremaitres : 15

 Ouvriers qualifiés : 75

 Ouvriers apprentis : 100


100
En vue d’établir une projection d’effectif pour les deux
prochaines années, le responsable de la gestion prévisionnelle
des emplois et compétences a procédé é une collecte
minutieuse d’informations, il a recueilli les données
suivantes :

 La direction de l’entreprise envisage le licenciement d’un


cadre jugé incompétent, un autre cadre va quitter
définitivement l’entreprise dans les mois prochains pour
créer sa propre entreprise.

 Le directeur de l’entreprise compte changer, dès que


possible, son secrétaire personnel, qui va être réaffecté au
service de comptabilité, par une nouvelle secrétaire
spécialiste qui va être recrutée durant les deux années
prochaines. Par ailleurs. Un employé occupant un poste
administratif a opté pour une retraite anticipée
programmée pour l’année 2019.

 Quatre contremaitres expriment souvent leur


insatisfaction de leur travail et de leur situation dans
l’entreprise. On estime que deux d’entre eux ne vont pas
tarder à démissionner. En outre, trois contremaitres sont
concernés par ‘la retraite au cours de l’année prochaine.

101
 Au cours de la période considérée, huit ouvriers qualifiés
seront promus au poste de contremaitre, neuf vont
prendre leur retraite et cinq bénéficieront d’une retraite
anticipée.

 30 ouvriers apprentis accéderont au poste d’ouvrier


qualifié au début de la période couverte par Ile plan
stratégique. D’un autre côté, la direction de l’entreprise
envisage de diminuer 20 du nombre d’apprentis.

Par ailleurs, il faut signaler que le plan stratégique couvrant les


deux prochaines années prévoit une augmentation de la
production de 50%.

D’après une étude au sein de l’entreprise faite par la DRH,


l’effectif des ressources humaines est corrélé avec la
production réalisée selon les proportions suivantes :

 L’effectif des ouvriers qualifiés varie de l’ordre de 40%


de la variation du volume de la production réalisée dans
l’usine de l’entreprise.

 Le nombre de contremaitres varie également en fonction


de la production selon la même proportion.

102
 L’effectif des ouvriers apprentis varie de l’ordre de 10%
de la variation du volume de la production réalisée dans
l’usine de l’entreprise.

Les effectifs des cadres et des employés administratifs


nécessaires pour réaliser les objectifs stratégiques de
l’entreprise sont respectivement de l’ordre de 8 et 10.

Pour motiver les salariés la direction a mis en place un


système de motivation ambitieux, on estime que les retombés
des mesures prises, dans ce cadre, permettront d’augmenter le
rendement des ouvriers qualifiés de 12% l’année prochaine et
de 15% l’année qui suit. On prévoit également que la
productivité des ouvriers apprentis augmentera de 12%.

TAF :

1. Dresser un tableau de projection de l’effectif.

2. Etablir des scénarios d’ajustement.

 Corrigé du cas n°2 :


Tableau 3.1.Projection de l’effectif :
Catégories Effec mouvements Effectif Besoi Déséquili
d’emploi tif Dépa Promoti Mê projeté ns en bre
actue rt on me RH
l post
e
Cadres 4 2 2 2 8 -6
103
Postes 6 6 6+1(secréta 10 -3
administra ire) = 7
tifs
Contremai 15 5 10 10+8 = 18 18 0
tres
Ouvriers 75 14 8 53 53+30 = 83 71 +12
qualifiés
Ouvriers 100 20 30 50 50 93 -43
apprentis
Total 200 41 38 121 160 201 41

Calcul des besoins en ressources humaines:

 Effet de l’augmentation de la production (50%):

Effet sur l’effectif des ouvriers qualifiés :

─ Besoin supplémentaire en ouvriers qualifiés

= 50% x 40% x 75= 15

Effet sur l'effectif des contremaitres :

─ Besoin supplémentaire en contremaitres

= 50% x 40% x 15= 3

Effet sur l'effectif des ouvriers apprentis :

─ Besoin supplémentaire en ouvriers apprentis

= 50% x 10% x 100 =5

104
 Effet de l’augmentation du rendement des salariés :

─ Effet sur l’effectif des ouvriers qualifiés :

1ere année : augmentation du rendement de 10% Diminution


de l’effectif des ouvriers qualifiés : 75 x 12% = 9 personnes.

Donc l’effectif des ouvriers. qualifiés après cette diminution


est de 66 (75 9 = 66).

2e année : augmentation du rendement de 15%

Diminution de l’effectif des ouvriersqualifiés : 66 x 15%= 10


personnes

Donc l'effectif des ouvriersqualifiés après cette diminution est


de 56 (66 - 10).

En définitive, l'effectif des ouvriers qualifiés va connaitre dans


les deux années prochaines une diminution de 19 (9 + 10)

─ Effet sur l'effectif des ouvriers apprentis :

L'augmentation du rendement do 12% impliquera une


diminution de l’effectif dos ouvriers apprentis de : 100 x 12%
= 12 personnes.

Effect Augmentatio Diminutio Besoi


if n n n
actuel
105
Contremaitres 15 +3 0 18
Ouv. qualifiés 75 +15 -19 71
Ouv. 100 +5 -12 93
Apprentis

2. Scénarios d'ajustement :

 Les Cadres :

─ Embauche ;

─ formation promotion.

 Les postes administratifs :

─ Embauche;

─ Motivation pour augmenter le rendement ;

─ Heures supplémentaires.

 Les ouvriers qualifiés :

Un surplus de 12 personnes.

─ Promotion de quelques-uns en postes de contremaitres en


remplacement des contremaitres qui vont être promus en
postes de cadres.
106
─ Outplacement. Etc.

 Les ouvriers apprentis :

L'entreprise souffrira d'un manque de 43 personnes, la


décision prise par la direction concernant la diminution de leur
effectif de 20 personnes n’est pas pertinente. Elle doit non
seulement renoncée cette décision, mais également embaucher
23 ouvriers.

107
CHAPITRE IV: LES PRATIQUES DE LA GRH

Comme on a pu démontrer précédemment, les ressources


humaines d'une organisation représentent l'un des capitaux les
plus importants de l'entreprise et jouent un rôle fondamental
en son sein (Zaini, Nilufar, et Syed, 2009). Cependant, comme
l'a déclaré Jac Fitzenz, fondateur et président de Saratoga,
Institute (une société californienne de conseil en gestion du
capital humain), « Vous pouvez donner une valeur à tout ce
que je possède au sein de mon entreprise (ma montre, mon
bureau…), néanmoins, je ne pourrais pas vous donner une
valeur sur mon personnel ». En effet, le personnel est une
valeur ajoutée et une ressource différentielle puisque chaque
personne est différente, unique et parfaitement inimitable
(Barney, 1991).

Avec cette prémisse, Wright et McMahan (1992) ont assimile


que la gestion du personnel, si elle est parfaitement alignée sur
la stratégie de l'entreprise, peut-être la base d'un grand
avantage concurrentiel (Green, Wu, Whitten et Medlin, 2006).

108
Puisque l’importance des Hommes au sein des organisations
publiques et privées est si évidente, il est aisé de comprendre
le rôle assumé par les pratiques de Gestion des Ressources
Humaines que chaque organisation met en œuvre.

Pour comprendre de quelles pratiques parle-t-on ? on doit


revenir sur la définition même de ce que c’est la GRH ?

La GRH est définie comme la conception d'un système qui


assure l'utilisation efficace et efficiente du talent humain pour
atteindre les objectifs de l'entreprise (Mathis et Jackson,
2000).

Ce système est quelque peu complexe ; Il ne fait pas référence


à une seule activité mais à un ensemble de décisions de
gestion du personnel, notamment : le recrutement et la
sélection du personnel, la formation et la rémunération
(Biswas et Cassell, 1996).

Ces pratiques influencent sur la motivation du personnel, ce


qui affecte directement la performance de l'entreprise.

Ceci a conduit certains auteurs à définir la GRH comme


l'ensemble de pratiques différentes mais interdépendantes qui :
sélectionnent, forment et développent, fidélisent et motivent
l'employé (Way, 2002).

109
4.1. Le recrutement
Le recrutement est défini par Heery et Noon (2001) comme le
processus qui consiste à attirer le nombre de candidats
suffisamment qualifiés pour accomplir efficacement leur
travail. Le recrutement est souvent assimilé comme étant la
sélection des employés, recruter c’est mettre en œuvre des
outils permettant d’effectuer une sélection entre différents
candidats.

Ceci est dû à la visibilité dont le recrutement fait preuve vis-


à-vis de l’extérieur, en effet, au-delà des frontières de
l’entreprise : de toutes les pratiques de gestion, le recrutement
est certainement celui que le grand public appréhende le plus
facilement, étant donné qu’il établit des liens entre les
individus et l’entreprise dans un marché de travail. Offres
d’emplois, intervention des prestataires extérieurs, démarches
de sélection sont autant de signes repérables par tout un
chacun (Armand et al. 2004).

4.1.1. Les objectifs du recrutement

L’entreprise dépend du recrutement dans l’acquisition des RH


nécessaires ainsi que dans l’atteinte de ses objectifs globaux.
Le but du recrutement est d’élaborer des moyens et techniques
pour permettre à l’organisation :
110
 De trouver des candidats compétents,
 De sélectionner les meilleurs candidats qui puissent
occuper des postes vacants,
 D’augmenter un bassin de candidatures et d’utiliser
différents outils pour la mise à jour du nombre de
candidats et de leurs qualifications (Sekiou, Blondin,
Fabi, et al. 2001).
4.1.2. Le processus du recrutement

Le recrutement est considéré comme un processus, puisqu’il


s’agit d’un ensemble d’événements au contenu homogène,
s’enchaînant dans un ordre déterminé, impliquant une
dynamique et une transformation et se répétant dans le temps
(Aurbet et al. 1993).

Les étapes du processus de recrutement suivent généralement


la séquence suivante : la définition de l’emploi, la
détermination du profil du candidat, l’identification des
sources de recrutement, la décision d’embauche, et
l’intégration

A. La définition de l’emploi

Elle constitue l’expression de répondre à un besoin (ou à la


prévision d’un besoin prochain) de compétences
supplémentaires (qualitatif) et/ou d’effectif.
111
L’apparition de ce besoin en recrutement est
fondamentalement liée à certaines raisons on note entre
autres :

 La vacance d’un poste (départ en retraite, démission ou


licenciement du salarié, replacement du salarié sur un
autre poste…) ;
 La création d’un poste (nouvelle fonction dans
l’organisation, croissance de l’effectif nécessaire au
fonctionnement du service besoin d’une nouvelle
compétence)

Il est donc incontournable consacrer le temps nécessaire à


cette étape, puisqu’elle détermine la base du recrutement et la
référence permanente à laquelle il conviendra de revenir dans
les étapes ultérieures. En effet, si des différences
d’appréciations apparaissent entre évaluateurs par exemple
concernant les qualités d’un candidat, il y a lieu de revenir sur
la définition de l’emploi pour vérifier si lesdites qualités sont
essentielles ou juste souhaitables.

Par conséquent, la définition de l’emploi doit au moins


apporter des informations sur :

112
 Les objectifs de l’emploi, ses principales missions et
responsabilités et sa place dans la structure ;
 La nature du travail, les principales activités, le type de
relation qu’il suppose, le degré d’autonomie et de pouvoir
et les conditions de travail;
 La position hiérarchique, le statut et les évolutions
possibles.

Ces définitions peuvent subir une transformation au fil du


temps, suivant les évolutions de l’environnement de
l’organisation.

B. La détermination du profil du candidat

Une fois que l’entreprise a analysé le besoin en recrutement,


elle doit s’intéresser à la définition du poste. Cette étape est
essentielle dans le processus de recrutement. Le succès ou
l’échec du recrutement va en partie dépendre de la qualité du
choix relatif à cette étape.

Cette étape a pour objectif principal énumérer les qualités à


rechercher chez les candidats. Ces qualités, qui devront
permettre de satisfaire les exigences de l’emploi, sont
essentiellement de deux sortes :

113
 Les qualités « objectives », que l’on peut repérer par des
faits ou des indicateurs simples : âge, diplôme ou type de
formation suivie, expérience acquise, lieu de résidence,
etc.;
 Les qualités comportementales ou de personnalité :
assiduité, ponctualité, persévérance, capacité d’analyse,
sens commercial, capacités relationnelles etc.

La tâche la plus délicate à ce niveau, n’est pas liée à


l’énumération de ces qualités, mais sinon de les classer par
ordre de priorité pour pouvoir réaliser le tri entre les différents
candidats. Et donc on pourrait s’efforcer de classer les qualités
requises en :

 Qualités indispensables au poste et donc les profils qui en


sont dépourvus sont automatiquement éliminés ;
 Qualités nécessaires qui sont en quelques sortes moins
cruciales que les précédentes, mais constituent le socle
sur lequel le candidat devra s’appuyer pour réussir dans
le nouveau poste;
 Qualités souhaitables : ils font référence aux qualités de
plus pouvant ajouter une valeur ou un avantage au
candidat.

114
C.L’identification des sources de recrutement

À ce niveau l’organisation doit définir les marchés sur lesquels


elle aura le plus de chances de trouver des candidats pouvant
répondre à sa requête. En effet, elle peur recruter en interne et
dans ce cas, elle fera connaître son besoin et solliciter les
candidatures du personnel de l’entreprise ou bien opter pour
un recrutement externe. Cette décision conditionne les moyens
employés pour annoncer les vacances de postes.

Dans l’idéal, il convient de recourir en priorité aux talents


« maison ». Si une organisation entreprend des démarches aux
fins d’un recrutement externe sans prendre en compte les
désirs, les capacités et le potentiel des employés existants, ce
choix peut entraîner des coûts à court et à moyen terme.

115
Tableau 4.1. Avantages et inconvénients de l’embauche en interne

Avantages Inconvénients
 Minimisation des
 Procédure moins
coûts
formelle, moins
 Procédures plus
transparente et moins
rapides
objective
 Connaissance facile
 Frustration et
des capacités du
sentiment de
nouvel employé vis-à-
concurrence en cas de
vis des nouvelles
rejet
fonctions
 Risque de «
 Climat de travail
consanguinité »,
habituel (socialisation
aveuglement interne
rapide)
 Charge financière
 Opportunité de
additionnelle à
motivation, de
l’entreprise en cas de
l’évolution de carrière
formation aux
en interne et ainsi la
nouvelles fonctions
rétention du capital
humain.
Source : élaboration propre à partir de la littérature

Si l’organisation décide de recruter sur le marché de travail,


différentes sources de candidatures existent :
116
 Les bureaux ou agences de recrutement (ANAPEC) : qui
sont généralement générés par des fonds publics ;
 Les bureaux de placement des écoles ou universités,
association d’anciens d’élèves, qui s’efforcent de mettre
en relation leurs diplômés avec les entreprises qui
recrutent, et qui sont généralement réalisés sous forme de
foies semestrielles ou annuelles au sein des
établissements éducatifs ;
 Les annonces : généralement constituent l’un des moyens
les plus classiques pour obtenir des candidatures ;
 Les candidatures spontanées que les es entreprises
reçoivent ;
 Campagnes médiatiques ;
 Annonces destinées à du personnel spécifique, publiées
dans des magazines professionnels et dans des journaux
nationaux et régionaux ;
 Site web public de l’organisation et sites web
professionnels ;

D.La sélection

117
La sélection est définie comme « un processus qui consiste,
pour une organisation, à choisir parmi plusieurs candidats la
personne qui satisfait le mieux aux exigences du poste à
pourvoir et aux besoins des deux partenaires (employeur et
candidat), compte tenu des conditions environnementales »

La première démarche consiste à réaliser une pré-sélection.

Il s’agit d’un premier tri des candidats effectué sur la base de


certains documents en l’occurrence la lettre de motivation, le,
Curriculum Vitae, formulaires de demande d’emploi dûment
remplis (permet d’obtenir la même information sur tous les
candidats).

Lors cette phase, l’employeur cherche à trouver la conformité


des candidats au profil type en s’appuyant sur les critères déjà
définis (durée et qualité de l’expérience professionnelle,
connaissance pratique du secteur, solidité de la formation
initiale et continue, qualités démontrées par le parcours
professionnel, localisation géographique en adéquation ou non
avec l’emploi proposé).

Ce premier tri, va permettre de sélectionner les candidats qui


vont passer à l’étape suivante, ceux mis en portefeuille (profils

118
qui pourraient être intéressants potentiellement et donc seront
laissés à un recrutement futur) et ceux qui vont quitter
définitivement l’organisation.

L’étape suivante consiste à utiliser des outils de recrutement


(tests, analyse graphologique, entretiens, mise en situation…).

 L’entretien : c’est de loin le moyen le plus utilisé par les


recruteurs dans tous les pays. L’entretien est « une
rencontre structurée entre un représentant de l’employeur
et chacun des candidats afin que leurs interactions
conduisent à choisir la personne possédant le profil de
compétence correspondant aux exigences du poste à
pourvoir ». il faudrait signaler que l’entreprise peut
organiser plus qu’un entretien, par exemple dans les
postes importants, le candidat peut avoir 8 entretiens
(manager direct, manager indirect de la même filière,
manager hors filière, dirigeant du siège, 2 chargés de
recrutement, membre du service ressources humaines
central, entretien avec un pair).
 L’analyse graphologique : c’est une méthode qui permet
d’avoir une information sur la personnalité du candidat
moyennant son écriture.

119
 Les tests : il existe généralement trois types de tests,
d’abord les tests psychomoteurs censés mesurer des
aptitudes psycho-physiques telles que la dextérité les
réflexes, le rapport à l’espace, etc., ensuite les tests
intellectuels qui sont destinés à mesurer les qualités
d’abstraction, d’analyse, de résolution de problème, la
capacité d’aller à l’essentiel, et enfin, les tests de
personnalité, utilisés pour dégager les grands traits de la
personnalité. Et donc se représentent comme sorte
d’épreuves utilisées pour mesurer des dimensions liées à
un ensemble de critères physiques et mentaux à propos
des candidats et pouvant prédire ce qu’ils auront tendance
à faire dans des circonstances futures.
 Les références : il s’agit du recueil d’informations
auprès d’individus qui connaissent bien le candidat (son
ancien employeur par exemple). Le recruteur peut avec
tendance à penser que le candidat qui a mené à bien une
fonction dans une organisations donnée réussira
automatiquement la même mission dans une autre
structure.
 Les simulations professionnelles c’est une pratique
venant des Etats-Unis, et qui consiste à observer la
capacité d’un candidat à résoudre les problèmes clés d’un
120
emploi, seul ou en groupe, à partir de certains exercices,
notamment des études de cas collectives, cas pratique
individuel, jeux de rôles, présentation d’un thème choisi,
entretiens…).

E. L’intégration

Une fois sélectionné, il faut donner envie au nouveau recru de


rester dans l’entreprise. Cette étape d’onboarding, lorsqu’elle
est bien menée, permet de fidéliser les nouveaux
collaborateurs, tout en valorisant ce que l’on nomme la
marque employeur21.

Cette étape détermine si le recrutement est concrétisé ou non.


Cela veut dire que tant que l’on ne sait pas si le candidat
retenu accepte la proposition qui lui a été confié (il est en
mesure de choisir entre plusieurs offres), s’il arrive
effectivement dans l’entreprise le jour convenu, et enfin s’il
réussit sa période d’essai, on ne peut pas dire que le
recrutement soit réalisé. Cela signifie également que si
l’organisation n’octroie pas d’importance à l’accueil, à
l’installation et à l’intégration du nouveau recru dans
l’organisation, elle prend le risque de recommencer tout le
21
Ambler et Barrow (1996, p. 187) : La marque employeur représente « l’ensemble des avantages fonctionnels,
économiques et psychologiques inhérent à l’emploi et avec lesquels l’entreprise, à titre d’employeur, est
identifiée ».
Elle a pour objectif de rendre attractive une entreprise pour ses salariés et potentiels employés.
121
processus et ainsi perdre tous les efforts déployés
antérieurement.Les programmes d’intégration mis en place
dans les entreprises visent donc plusieurs objectifs :

 Informer le nouveau salarié sur l’organisation de


l’entreprise et de son service, sur ses contacts réguliers
(interne et externe), les différentes procédures de
l’entreprise, la rémunération et les programmes sociaux.
 Instaurer un climat de confiance et de coopération entre
le manager et son collaborateur.
 Faciliter la prise de pose et l’apprentissage du salarié :
lors de l’intégration, le salarié doit aussi progressivement
monter en puissance dans on nouvel emploi et
environnement de travail. À ce niveau, les entreprises
peuvent utiliser certains dispositifs, notamment des
formations techniques pour permettre à l’employé
d’acquérir des compétences spécifiques, elles peuvent
également mettre en place un tutorat consistant à confier
le nouveau collaborateur à un membre de l’entreprise
expérimenté afin de répondre à ses questions.
 S’adapter à la culture de l’entreprise de façon à inculquer
au collaborateur les valeurs clés et procédures
fondamentales de l’entreprise.

122
Pour illustrer l’étape de l’intégration on vous propose
l’encadré 4.1.
Encadré 4.1 La politique d’intégration de PSA Peugeot Citroën
PSA recrute annuellement environ 1000 managers dont 80% d’ingénieurs. La politique d’intégration mise
en place se décompose en 6 parties se déroulant sur 2 ans et réunit chaque mois les nouveaux recrutés (entre
50 et 250) :
Phase d’accueil (2-3 jours) dont l’objectif est de conforter le nouveau collaborateur dans son choix d’avoir
sélectionné PSA. Ces journées sont aussi l’occasion de présenter le groupe et ses produits. Il vise enfin à
permettre aux salariés de nouer des contacts lors des Déjeuners organisés dans l’espace de réception par
table de 8.
1. La phase d’intégration (6 semaines) : avant de rejoindre son unité, les salariés doivent réaliser
deux stages, afin de leur permettre de comprendre le métier de l’entreprise :
 Stage industriel de 4 semaines (poste à tenir sur la chaîne de production) ;
 Stage commerce de 2 semaines en concession.
À la fin de ces stages, les salariés doivent remettre un rapport d’étonnement sur leur expérience.
2. Rencontre avec le manager
3. Connaissance du groupe (à partir du quatrième mois)
Pour mieux appréhender la culture du groupe, le métier et les grands enjeux, les salariés sont conviés à trois
formations de quelques jours. La première porte sur la politique commerciale de l’entreprise (3 jours,
stratégie commerciale, présentation des grammes de produits, performances de PSA). La deuxième est
centrée sur le management (3 jours; les valeurs de l’entreprise, la gestion des institutions représentatives du
personnel, les outils ressources humaines, les référentiels managériaux, etc.). Enfin, la dernière journée
concerne la présentation de l’organisation du groupe (2 jours, structure du groupe, présentation de
l’ensemble des directions).
4. Efficacité personnelle et management (au bout d’un an)
Les jeunes managers vont suivre un ensemble de formations pour leur permettre d’améliorer leur efficacité
et leur leadership. D’une durée de 10 journées environ, les stages portent sur la communication, le
management d’équipe (motivation, etc.)et la conduite d’entretiens d’évaluation.
5. Échange d’expériences (entre 1 an et demi et 2 ans)
La dernière étape du processus d’intégration concerne l’échange d’expérience entre les jeunes managers qui
vont devoir expliquer comment ils ont vécu leurs 24 premiers mois. C’est l’occasion de faire le point la
prise de poste au sein de PSA avant d’aborder les étapes suivantes de leur carrière.
La phase d’intégration s’achève par un déjeuner.

Source : Barbel et Meier (2006, p. 624-625)

F. L’étape de diagnostic

Comme toute activité managériale, il est inévitable réaliser un


diagnostic à la fin de chaque processus de recrutement.

123
En effet, il s’agit d’un investissement d’envergure qu’il
faudrait mesurer surtout en termes de rentabilité. Le plus
habituel est que ce diagnostic soit réalisé au bout d’un an. Ceci
s’explique par le fait que les entreprises estiment qu’un
nouveau recru n’est rentable que s’il est conforme aux attentes
placées en lui et reste au moins un an voire même plus au sein
de l’organisation.
On peut comprendre par-là que si l’employé décide de
démissionner au cours de ses 24 premiers mois, le recrutement
peut s’avérer catastrophique.
Effectivement, car l’entreprise n’a non seulement investi en
vain dans le recrutement mais elle doit recommencer tout le
processus.
Nombreuses sont les raisons de départs des nouveaux recrus,
on cite notamment la mauvaise relation avec la hiérarchie, la
mauvaise ambiance au travail, les mauvaises conditions de
travail, des objectifs pas bien déterminés ou très optimistes et
difficilement réalisables, absences d’opportunités d’évolution,
insuffisance de la marge d’autonomie, stress dû au travail sous
pression et culture de l’entreprise qui peut aller à l’encontre de
celle du salarié.

124
Comme nous venons d’expliquer, nombreuses sont les sources
d’échec dans un processus de recrutement. Chaque étape
comporte un risque.
Néanmoins, plus on détecte l’erreur tôt dans le processus, plus
l’investissement lié est moindre. À l’inverse, plus une erreur
commise lors de la dernière phase peut aussi faire capoter
l’ensemble du dispositif. Pour résumer tout le processus, la
figure 2 montre les étapes de recrutement au sein d’une
organisation.

Figure 4.1. Processus de recrutement retenu dans le cours

125
1. Définition de l’emploi : définition du profil de
compétences, du profil du potentiel

2. Détermination du profil du candidat (critères de sélection)

3. Identification des sources de recrutement (interne/externe)

4. Sélection et négociation (termes du contrat)

5. Intégration (accueil et adaptation)

6. Diagnostic (évaluation du processus

15. La formation
La mondialisation qui est désormais une réalité à gérer avec
son cortège de privatisation, libéralisation,
126
internationalisation, et la délocalisation fait émerger une
concurrence de plus en plus accrue, et donc la survie est sans
doute conditionnée par la compétitivité. La formation du
personnel constitue actuellement un enjeu qu’aucune
organisation ne peut laisser de côté. La formation est une des
instruments qui permet d’obtenir le niveau de flexibilité
nécessaire en assurant la polyvalence du personnel et en
développant sa capacité d’adaptation pour faire face aux
changements.

La formation est appréhendée comme étant un moyen de


développement double, économique et social, en effet, il
permet l’amélioration de la quantité et la qualité du travail
fourni.

4.2.1 Définitions de la formation et objectifs

La formation est souvent définie comme un moyen, une


méthode d’inciter les employés à une améliorer leurs
connaissances, leur comportement, leurs attitudes, leurs
capacités mentales et leurs habilités professionnelles
nécessaires à la fois pour l’accomplissement adéquat de leurs
fonctions actuelles et futures et pour atteindre les objectifs de
l’entreprise.

127
La formation est donc l’ensemble des dispositifs
(pédagogiques) proposés aux salariés afin de leur permettre de
s’adapter aux changements structurels et aux modifications de
l’organisation du travail impliqués par les évolutions
technologiques et économiques, et de favoriser leur évolution
professionnelle.

Une définition pragmatique et opérationnelle délaissant les


aspects institutionnels et se concentre sur l’essence même de
la notion est celle donnée par Schwartz (1988), selon lui la
formation « doit permettre à l’individu de trouver des
solutions aux questions qu’ils se posent dans les situations de
travail et de provoquer un changement dont il est conscient ».

Les objectifs visés par la formation au sein des entreprises


sont de prime abord liés à l’amélioration du rendement et le
développement des capacités des employés et enfin la
performance de l’organisation.

En effet, l’employé adéquatement formé est apte de réaliser


les objectifs assignés par son entreprise, ce qui accroîtra la
rentabilité et la compétitivité de cette dernière.

De surcroît, l’employé pourra combler ses besoins de


croissance personnelle au travail et il éprouvera un sentiment

128
d’appartenance de plus en plus fort envers l’organisation qui a
investi dans sa formation.

Nous pouvons résumer les objectifs de la formation autour de


deux volets :

 Pour l’employeur :

La formation a pour objectifs de réduire les écarts entre les


exigences des postes et lescompétences des employés pour
augmenter leur productivité et soutenir lacompétitivité.

 Contribuer au programme d’expression et à la politique


d’acquisition des Ressources Humaines;
 Engendrer un meilleur comportement au travail qui
permet de réduire les coûts et les pertes de production
ainsi qu’améliorer la qualité et quantité des produits.

 Pour l’employé:
 La satisfaction des besoins de l’homme au travail pour le
rendre plus productif et assurer son épanouissement.
 S’intégrer à son emploi et à son environnement de travail
et accroître chez lui l’estime en soi.
 Permettre des possibilités de promotion.

129
 Assurer l’adéquation entre les capacités et les
connaissances des employés.

4.2.2 Les formes de la formation

La formation au sein de l’organisation est marquée par un


souci de mise en concordance du profil de l’employé et les
exigences du poste. La formation continue menée en cours
d’activité peut prendre différentes formes, on cite entre
autres :

 La formation d’ajustement ou d’adaptation au contexte de


travail (nouveaux recrus). Les actions cherchent à
faciliter le passage du milieu éducatif au milieu
professionnel;
 La formation d’entretien des compétences acquises pour
« garder la main » (personnel exécutant des travaux de
routine)
 La formation de perfectionnement pour mieux faire le
travail actuel (pour une hôtesse d’accueil, le
perfectionnement aura pour but, par exemple, de rendre
l’accueil téléphonique plus convivial)
 La formation de prévention ou de recyclage pour
l’acquisition de nouvelles compétences comme suite à

130
l’évolution des métiers (banalisation de l’outil
informatique pour les emplois de bureau);
 La formation de promotion pour l’exercice d’une
fonction hiérarchiquement plus importante exigeant de
nouvelles compétences (encadrement, communication),
ou pour la promotion sociale (formation diplômante) qui
peut dès lors se déployer hors de l’entreprise (création,
auto-emploi). Les actions peuvent être ciblées en fonction
des exigences du travail et donc être de courte durée ; ou
bien se situer à plus long terme dans le cadre des
formations académiques ;
 La formation de conversion ou d’anticipation pour faire
face que changements de l’environnement (personnel en
fin de contrat, ou bien déflaté des entreprises privatisées).
4.2.3 La démarche de formation

Le processus de formation suit quatre phases primordiales, à


savoir l’étape de l’analyse, l’étape de conception, l’étape de
réalisation et enfin comme tout processus une étape dédiée à
l’évaluation.

A. Phase d’analyse

131
C’est une étape importante dans la mesure où elle permet
l’identification du besoin de départ et la conduite d’analyses
préalables concernant les situations de travail et les
populations concernées par cette démarche. Cette phase est
décisive, l’échec d’une action de formation s’explique, le plus
souvent, par une mauvaise prise de commande.

Le diagnostic du besoin de formation, signifie que les besoins


se définissent en termes de savoir, de savoir-faire, de savoir
être, à partir de l’écart existant entre le profil des exigences
d’un poste et le profil réel de l’individu prévu pour occuper ce
poste.

Un tel écart peut résulter de l’évolution technologique par


exemple, le changement de métiers, la politique de l’entreprise
ou encore les mutations liées à l’environnement (comme
l’année 2020 qui a été marquée par un bouleversement de tous
les modes organisationnels à cause de la Covid-19.

Et donc cette analyse de besoins est un processus


d’élaboration d’objectifs de formation, processus par lequel le
responsable de formation arrive à recueillir les objectifs à
atteindre par la formation et la définition des compétences à
développer, en concertation bien évidemment de tous les
acteurs impliqués.
132
Elle se traduit généralement par quatre actions différentes à
l’échelle de l’organisation :

• une phase d’analyse générale des besoins de l’entreprise (à


travers un diagnostic interne et externe).

• une étude approfondie des postes, de leur évolution probable


et de leurs exigences.

• une évaluation du rendement des ressources humaines en vue


de vérifier leur adéquation avec les nécessités des postes qu’ils
occupent.

• une élaboration des objectifs de formation.

a. L’analyse des besoins de l’organisation : l’entreprise


doit identifier de manière claire dès les besoins
qu’elle envisage combler par le programme de
formation. Pour ce faire, elle doit réaliser un
diagnostic à la fois interne et externe, ce que l’on
nomme Ceci n’est possible qu’à l’issu d’un
diagnostic interne et externe en prenant en
considération les mutations de l’environnement
(P.E.S.T.E.L.)22

22
Le modèle PESTEL permet de cartographier les risques et opportunités auxquels votre entreprise pourrait se
retrouver confrontée. Il prend en considération six volets : Politique, Économique, Social, Technologique,
Écologique, et Légal d’où l’acronyme PESTEL.
133
On établit, alors un inventaire des forces de l’organisation
à entretenir et des faiblesses à éviter voire même
supprimer probablement grâce à un programme de
formation adéquat.
b. L’étude et l’analyse des postes : Cette étude
permettra de mettre en évidence les tâches
effectuées dans chaque poste de l’entreprise, leur
évolution et les méthodes permettant de les enrichir.
L’étude des postes fait ressortir également les
compétences individuelles nécessaires pour mener à
bien l’exécution des tâches.
c. L’évaluation du rendement des employés :
L’analyse des besoins de formation consiste aussi à
examiner en détail les tâches effectuées
présentement par les employés en vue de les
comparer au rendement attendu. C’est-à-dire qu’il
faut établir un profil de rendement attendu, d’une
part et d’autre part, après la caractérisation des faits
observés, évaluer les forces et les faiblesses pour
faire ressortir les écarts éventuels. Si les écarts qui
se dégagent sont significatifs l’analyste traduit ces
différences en besoins et objectifs de formation qui

134
seront par la suite étudiés par les différents
décideurs.
d. L’élaboration des objectifs de formation : Les
renseignements recueillis lors des précédentes
analyses permettent de constater les besoins
communs d’un groupe d’employés ou les besoins
individuels en vue de mettre en œuvre des
programmes de formation pertinents avant de se
lancer à travers tout le processus de formation.
La fixation des objectifs permet également de cibler
le type de formation à offrir, de fixer les budgets à
consentir et les personnes qui participent.
Un objectif de formation est un énoncé qui précise
avec concision les connaissances, les habilités et les
attitudes requises au terme d’une activité
d’apprentissage

L’objectif d’apprentissage décrit les capacités à acquérir au


cours de la formation.

La formulation de l’objectif doit prendre en compte les


éléments suivants :

 La séquence de formation (une leçon, un cours, un


module etc.)
135
 L’apprenant (stagiaire, participant, employé …etc.)
 La description du comportement attendu à l’aide de
verbes d’action selon les domaines concernés (cognitif,
affectif, psychomoteur) (voir figure 2)
 L’expression des conditions dans lesquelles le
comportement va se manifester (où, quand, combien,
comment, pourquoi, avec quoi, en quoi, par quoi, etc.) ;
 La détermination du seuil de performance acceptable en
termes d’unité de temps (en 5 minutes, en 1 heure),
d’adverbes (correctement), en pourcentage (15 %
d’erreur), en quantités (6 fautes au plus).

Encadré 4.2 : Illustration

En utilisant les indicateurs énumérés ci-dessus on peut imaginer un objectif clairement défini 

Mise en situation : Un nouveau recru dans un centre d’appel a reçu une formation par rapport à
un produit qu’il devrait offrir aux clients.

Formulation de l’objectif spécifique : À la fin de ce module (séquence), le nouveau recru


(apprenant) devrait être capable de reconnaître (action) l’ensemble (seuil de performance)
caractéristiques du produit (objet de l’action) sans consulter le catalogue (condition de réalisation).

B. Phase conception

136
C’est une phase de décision, d’arbitrage, de mise en priorités.
Elle consiste à choisir le dispositif adapté au problème de
compétences identifié.

Elle suppose une formalisation des objectifs à atteindre, des


modalités pédagogiques (alternance, tutorat…), du rôle des
acteurs (service formation, responsables hiérarchiques,
stagiaires…). Elle suppose également de prendre en compte
des contraintes de délais, de calendrier, de coûts…

Elle peut nécessiter la rédaction d’un cahier des charges


permettant le choix éventuel des opérateurs par appel d’offres.
La conception définitive du dispositif général de formation à
mettre en œuvre est le fait de l’opérateur sélectionné.

C.Phase réalisation

C’est la conduite des opérations à proprement parler. La


panoplie des méthodes pédagogique est vaste : séminaire,
formation-action, dispositif d’alternance; système modulaire et
unités capitalisables; pédagogie du projet, réalisation de
recherches, méthode des cas; tutorat, coaching, e-learning;
participation à des groupes de progrès, retour d’expérience,
revue de projet, responsabilité d’un projet.

D.Phase évaluation

137
L’évaluation de l’apprentissage s’effectue à plusieurs niveaux.
Une première évaluation doit être effectuée au début de la
formation pour servir de référence : qui sont les participants?
Que veulent-ils ? Que peuvent-ils ?

Le second niveau est envisagé soit en cours (évaluation


itérative) ou enfin de la formation (évaluation sommative)
pour apprécier l’amélioration des connaissances, des savoirs-
faire et des comportements. L’évaluation de l’apprentissage
est faite par le formateur.

Elle peut s’effectuer oralement suivant les sollicitations du


formateur ou bien à l’aide d’un questionnaire. Cette dernière
possibilité permet aux participants de mieux s’exprimer sous
le couvert de l’anonymat lorsque c’est le cas.

Un troisième niveau d’évaluation fait référence à la


vérification de l’application effective des acquis, suivie de la
mesure de l’impact sur la performance individuelle
(changement de comportement) et organisationnelle (efficacité
de la structure, amélioration des résultats).

L’évaluation peut prendre deux formes soit formelle, et donc


doit faire appel à des outils tels que les tests et entretiens par
exemple, soit informelle et elle sera sous la responsabilité
directe du supérieur hiérarchique.
138
16. La rémunération
L’une des activités les plus délicates du manager est d’affecter
le montant des rémunérations variables individuelles à chacun
de ses collaborateurs.

4.2.4 Définition de la rémunération

C’est l’élément explicite du contrat reliant l’employé à son


employeur, et constitue la contrepartie de l’effort physique ou
intellectuel fourni par le salarié afin de réaliser ses tâches
professionnelles. Elle compote une notion économique si on
fait référence au coût de travail, mais également une
dimension sociale étant donné que c’est un élément de
motivation des salariés.

Une définition simple de la rémunération est la contrepartie de


la participation directe d’un salarié à la production d’un bien
ou d’un service. Son niveau est fonction des responsabilités
assumées, des tâches accomplies ou des qualifications exigées.

Après avoir présenter la définition de la rémunération on vous


propose une terminologie associée à ce concept, ainsi que
certaines notions qu’on va retrouver tout au long de cette
section.

139
La rémunération comprend le salaire, les primes diverses, les
gratifications et avantages monétaires directs ou indirects,
immédiats ou différés et les avantages matériels.
La rétribution représente la rémunération et des aspects plus
qualitatifs comme la satisfaction dans l’exercice du travail, la
capitalisation socio professionnelle, le pouvoir et l’influence,
des gratifications symboliques.
La classification/qualification désigne le processus qui
permet d’évaluer et de classer les emplois afin de hiérarchiser
les rémunérations.
L’emploi est un ensemble d’activités qui font appel à un
noyau de compétences (ex : emploi de secrétariat), La fonction
: désigne un ensemble d’activités prescrites qui relèvent de
domaines de responsabilités plutôt que de tâches précises.
Le poste désigne un ensemble précis de tâches. La
rémunération dépend de l’arbitrage effectué entre le poste et la
personne : rémunère t-on le poste ou la personne ? Ceci
renvoie aux questions de la rémunération des compétences,
par exemple (rémunération de la personne).
La rente: est le revenu perçu sans aucun effort déployé;
La rétribution : est le terme le plus général pour désigner une
récompense dans travail.

140
Les appointements: sont une rémunération en espèces fixe,
mensuelle et rattachée à un emploi.
Le salaire : est la rémunération de l'ouvrier.
La commission : est la rémunération des intermédiaires. Etc.

4.2.5 Contraintes et objectifs de la rémunération

Selon Sireet Tremblay (2000) un gestionnaire des


rémunérations doit résoudre un problème d’optimisation sous
contraintes de l’environnement institutionnel, de l’exigence
d’efficacité économique et des comportements individuels.
Figure 4.2. Les exigences d’une politique de rémunération

Source : Armand et al. (2004, p. 463)

141
Si la rémunération permet de répondre efficacement à
différents objectifs, elle doit aussi respecter certaines
contraintes.

Les pratiques du secteur d’activité de manière à ne pas se


trouver devant des écarts trop importants et un antagonisme lié
aux salaires. Les entreprises s’accordent au niveau
professionnel et tendent à s’imiter. En raison du cadre
règlementaire se réalise aussi une tendance à l’uniformisation
des politiques de rémunération. Si les entreprises ont tendance
à utiliser des méthodes de classification sur mesure, elles ont
toujours besoin d’une référence au marché.

Certains cabinets de conseil développent des enquêtes


rémunération. On peut citer également, les pratiques
nationales, tout système doit respecter la législation en
vigueur. Selon les pays, celle-ci peut comporter des
dispositions relatives au salaire minimum, à la rémunération
majorée des heures supplémentaires, du travail de nuit ou du
week-end…etc.

Outre la contrainte externe que constitue la législation,


l’entreprise est soumise à la contrainte interne de maîtrise des
coûts. En effet, l’une des conditions importantes pour que
l’entreprise puisse augmenter ses salaires réside dans
142
l’existence de gains de productivité, dont une partie pourra
servir à financer les augmentations de la masse salariale.
L’entreprise ne dispose donc que de moyens limités, malgré
l’importance des objectifs assignés à la politique de
rémunération. Elle ne doit pas alourdir ses charges pour ne pas
mettre en péril sa survie.

Par conséquent, ont peut avancer que la politique de


rémunération se trouve en tension entre trois exigences
permanentes : la compétitivité externe par rapport au marché
du travail, l’équité interne vis-à-vis du corps social et
l’équilibre financier par le contrôle de l’évolution de la masse
salariale.

4.2.6 Les composantes de la rétribution d’un salarié

Concevoir une politique de rémunération est particulièrement


complexe pour une entreprise. Elle doit respecter des
contraintes économiques (maitrise des couts salariaux), des
contraintes collectives (atteintes des objectifs stratégiques…)
et des contraintes liées à chaque salarié (motivation,
satisfaction, incitation…).

A. La composante financière monétaire

143
Ici on fait référence au salaire de base associé à l’emploi, aux
heures supplémentaires, aux primes, et à la protection sociale

 Salaire de base associé à l’emploi

Il s’agit de la rémunération garantie contractuellement. Il


dépend de la nature de l’emploi occupé et de sa valorisation
dans le système de classification. Chaque entreprise dispose
d’une grille de classification qui lui est propre (cas des
grandes entreprises) ou propre à son secteur d’activité (grille
de la branche négociée au minimum tous les cinq ans).

 Heures supplémentaires

Elles rémunèrent le travail réalisé en dehors des horaires


légaux.

 Primes

Ces rémunérations s’ajoutent au salaire mensuel et sont liées


au contexte du travail exercé (primes de nuit, de dimanche, de
danger). Elles sont de plusieurs types et sont accordées aux
salariés de manière variable en fonction des intérêts
spécifiques et compte tenu d'apport supplémentaire de l'argent.

 Protection sociale

144
Il s’agit de l’ensemble des rémunérations orientées vers la
sécurisation des salariés. Cela peut aller des prestations
« retraites », au système de couverture des maladies en passant
par les services sociaux, l’assurance chômage et les prêts
d’entreprise. Ces formes de rémunération (assurance vie,
prévoyance, aide familiale…) sont liées au statut du salarié et
aux pratiques de l’entreprise et non pas à l’emploi occupé ou
au travail réalisé.

B. La composante non monétaire

 La satisfaction psychologique

Un lien positif existe entre la satisfaction au travail et la


performance au travail, même si certains auteurs constatent un
déplaisir de travailler. Néanmoins, d’autres études montrent
que les individus peuvent tirer satisfaction de leur travail. Par
exemple, pour un chercheur dans un service Recherche et
développement, il peut s’agir du goût de créer des produits
innovants.

 Le pouvoir et les gratifications symboliques

La rétribution peut également être liée à l’influence qu’un


individu a dans son organisation. Il peut s’agir par exemple du

145
pouvoir de décider ou d’influencer ses salariés. Elle peut
dépendre des récompenses reçues (titre par exemple).

17. L’évaluation
L'évaluation est une étape cruciale de la vie de tout salarié car
elle est l'occasion de recevoir un feedback sur son travail, de
s'exprimer sur son poste et ses objectifs, ou encore de discuter
de son évolution dans l'entreprise.

Pour le manager, c'est un moment privilégié pour faire le


point, réfléchir aux actions de développement et
d'amélioration des membres de son équipe.

L’évaluation est d’abord un outil de gestion qui a pour objectif


d’accroître la performance individuelle et collective, de mieux
anticiper et préparer les évolutions, d’accroître les
compétences des managers et de l’ensemble des collaborateurs
par la planification et la fixation des objectifs et le suivi de
l’activité. Elle influence la politique de formation, de
rémunération, de mobilité et de l’organisation du travail.

Le défi central que doivent relever les outils d'évaluation est


de motiver et satisfaire les salariés. Or, force est de constater
que dans l'ensemble, ils n'y parviennent pas. Comme le
souligne l'avis d'expert ci-après, l'évaluation est une source de

146
stress qui, au lieu de ressourcer le salarié, peut-être une cause
de maladie professionnelle et nuire à son bien-être.

Au-delà des frontières françaises, le constat d'échec est


similaire. Selon une étude américaine (People IQ 2005), 13 %
des salariés et 6 % des dirigeants perçoivent l'utilité de
l'évaluation. Par ailleurs, une mauvaise gestion de l'évaluation
réduit la motivation, la satisfaction et l'implication des
salariés.

À la lecture de ces statistiques, on comprend que les outils


d'évaluation doivent être pensés et utilisés avec précaution
pour être efficaces.

Encadré 4.3

Source : GUERRERO (2014)

4.2.7 Définition de “ l’évaluation”

147
L’étymologie du terme « évaluation » renvoie à la notion de
valeur, au fait d’apprécier la valeur d’une action. Évaluer,
c’est se centrer sur les résultats obtenus, séparément de celui
qui les a obtenus.

L’évaluation des ressources humaines est un ensemble de


procédures systématiques destinés à juger les qualifications et
les mérites des membres de l’organisation. Cette définition
met l’accent sur les qualifications d’un individu dans
l’organisation.

L’évaluation constitue un moment important dans la vie de


l’évalué car elle permet de faire le point sur sa situation et voir
les possibilités d’évolution.

L’évaluation présente beaucoup d’enjeux dont le manager doit


être conscient, puisque c’est lui qui a la charge de l’évaluation.
On peut dire aussi que l’évaluation des ressources humaines
est le processus par lequel on arrive à des jugements sur la
performance passée et présente ainsi que sur le potentiel futur
d’un subordonné en regard de l’environnement de son travail.
L’évaluation des ressources humaines consiste à juger les
activités exercées par un employé pendant une période
déterminée dans une organisation. Ce jugement doit s’appuyer
sur des critères explicites et des normes établies de façon que
148
l’évaluateur puisse formuler une opinion globale et objective
sur la performance de l’évalué.

L’évaluation est aussi considérée comme un acte de


management. Les entreprises qui ne pratiquent pas l’entretien
annuel font le point sur leur équipe grâce à des rendez- vous
individuels.

Ces entretiens n’ont pas de nom et ils sont effectués par le


manager de manière informelle et en fonction de ses propres
méthodes de management.

Un bon manager est conscient sur le fait qu’il est impossible


de manager sans échange approfondi avec chacun des
employés. Dietrich et al. (2010) proposent de distinguer trois
paramètres discriminants entre les différentes approches
possibles :

- La nature de l’évaluation admet trois modalités : elle peut


être diagnostique, pronostique ou encore certificative dès lors
qu’elle valide quelque chose ;

- La source de la demande se joue entre l’entreprise et


l’individu ;

- La visée de l’évaluation caractérise le mode de régulation ou


d’ajustement préconisé entre l’individu et la situation de

149
travail, depuis la plus stricte adéquation jusqu’à la possibilité
d’interactions dynamiques entre les deux parties. L’évaluation
des ressources humaines vise plusieurs objectifs:

- Élaborer un cadre d’analyse pour cerner les aspects à évaluer ;

- Déterminer si les pratiques en matière de gestion des


ressources humaines s’intègrent avec efficacité et efficience à
la planification et à la stratégie de l’entreprise ;

- Déceler les pratiques et les politiques déficientes ;

- Mesurer les écarts entre la performance réelle et la


performance visée, puis, prendre les mesures nécessaires pour
les combler.

4.4.2. Les objectifs et les apports de l’évaluation

On va dresser à ce niveau l’ensemble des objectifs et apports


de l’évaluation pour les évaluateurs et les évalués, le système
de gestion des ressources humaines et la performance de
l’entreprise.

A. Pour les évaluateurs

Selon Kurt Lewin, le père de psychologie sociale, la


performance peut être appréhender comme étant le produit de
la compétence et de la motivation, en effet, l’inexistence de
l’un ou des deux signifie l’absence de la performance. Par
150
conséquent, la performancequ’elle soit individuelle ou
collective, repose sur la motivation et la compétence des
collaborateurs. Au-delà de la connaissance parfaite des
personnes, le système d’évaluation permet :

 D’analyser les résultats et les écarts par rapport aux objectifs


prévus afin d’aider le collaborateur à progresser ;
 De mieux expliquer les missions et exigences du poste;
 De fixer avec son collaborateur les nouveaux contrats
d’objectifs pour l’avenir, les nouveaux projets, les axes
de progrès en cohérence avec la politique générale de
l’entreprise et les besoins du service ;
 De légitimer les éléments d’évaluation de la performance,
se donner des ases concrètes pour exprimer à l’évalué ses
propres satisfactions et insatisfactions, prendre à la
source les conflits potentiels pour mieux les traiter ;
 De se mettre d’accord avec le collaborateur sur un plan
de formation personnalisé, réfléchir aux évolutions de
postes possibles ;
 De proposer à la hiérarchie supérieure des pistes
d’évolution et de formation.
B. Pour les évalués (collaborateurs)

Les évaluations régulières permettent au collaborateur de :

151
 S’exprimer sur le travail accompli, son contenu, son
organisation, les améliorations possibles ;
 Participer à l’élaboration des objectifs de travail et à la
définition des missions ;
 Recevoir un feed-back sur la qualité du travail effectué et
l’évaluation des résultats, des comportements et du
potentiel (points forts et axes de progrès) ;
 Discuter ses moyens et des besoins en termes
d’assistance, de suivi pour atteindre les objectifs de
progresser ;
 Exprimer ses souhaits d’évolution en termes de
formation, de mobilité, de rémunération et de
reconnaissance ;
 Exprimer son feed-back à son supérieur pour contribuer à
sa performance dans ses relations de travail.

C. Pour le système de gestion des ressources humaines

Le système d’évaluation doit être en cohérence avec le


système de gestion des ressources humaines. Un système
d’évaluation peut permettre :

152
 De vérifier l’adéquation des collaborateurs avec les
exigences du poste et des objectifs fixés;
 De faciliter l’évolution des métiers et des postes de
travail (gestion prévisionnelle des emplois, voir chapitre
3)
 De faire évoluer les collaborateurs (gestion préventive
des compétences) en proposant des mutations, des
promotions ou des reclassements acceptés et réussis;
 Faire prendre en charge des responsabilités de
management à chaque niveau hiérarchique;
 De recenser les besoins en formations individuelle et de
préparer ainsi le plan de formation.

4.4.3. Les composantes du processus d’évaluation

La démarche d’évaluation peut être décomposée en cinq


éléments clefs ou composantes correspondant chacun à une
question essentielle.

A. La visée, ou pourquoi apprécier ?

Cette pratique est souvent adoptée dans les entreprises. Les


objectifs principaux sont de deux ordres :

153
 Rendre plus rationnelles les décisions prises en matière
de ressources humaines et permettre de définir les projets
professionnels et orienter les carrières ;
 Améliorer la communication entre l’encadrement et le
personnel et créer un climat de travail plus favorable.

Dans une enquête conduite auprès d’une cinquantaine de


responsables du personnel ou des affaires sociales dans des
entreprises et secteur variés, ont fait ressortir les objectifs
suivants :

- Répondre aux vœux des salariés de savoir ce qu’on pense


d’eux, ou pour évaluer leurs perspectives d’évolution ;

- Responsabiliser l’encadrement, afin d’éviter les


comportements discrétionnaires issus de jugements subjectifs ;

- Faciliter la gestion du personnel (évaluation des potentiels,


gestion de carrières) ;

- Favoriser le dialogue ;

- Servir de référence aux propositions d’augmentation de


salaires ;

- Fournir des données pour la formation.


154
A partir de là, nous pouvons dire que l’évaluation se présente,
en fait, comme étant un intérêt pour l’entreprise et aussi pour
l’apprécier. Cette procédure peut être considérée comme
support à la lutte contre les discriminations.

Figure 4.3. Les visées de l’appréciation

Étude de poste Profil exigences Sélection des


du titulaire candidats

Classification du Appréciation Formation


poste

Rémunération Amélioration du Évolutions


fonctionnement professionnelles

Source : Cadin et al. (2007, p. 384)

B. L’objet, ou apprécier quoi  ?

À ce niveau on doit se poser la question : qu’est-ce qu’on


souhaite apprécier ? La personne elle-même, ses résultats, ses
comportements, ses compétences, son potentiel ?

De ce fait, l’évaluation peut être globale ou de comportements :

- L’évaluation globale : permet d’évaluer les personnes qui


forment une équipe en identifiant le meilleur et le moins bon.
155
Ensuite l’étude comparative peut être menée sur le reste du
groupe.

Un classement général est établi à la suite de ces tris ;

- L’évaluation par critères : consiste à envisager les


comportements, les résultats d’une personnedans son travail.
Elle suppose de mettre au point des critères. En principe, les
résultats, qui sont obtenus, sont tenus pour essentiels mais la
façon dont ils sont obtenus pose un souci surtout vis- à vis des
comportements au travail. Il s’agit ensuite de rendre
intelligible cet objet, et donc d’élaborer les éléments
nécessaires pour caractériser cet objet :

- Comment sont définis les résultats ?

- Comment distingue-t- on les résultats individuels de ceux


collectifs ?

C.Les acteurs, ou qui apprécie qui ?

De multiples acteurs sont impliqués dans le processus


d’évaluation :

- Les concepteurs de l’évaluation, c'est-à-dire, les dirigeants et


ressources humaines ;

156
- Les spécialistes de l’évaluation qui élaborent les procédures
et veillent à leur fonctionnement ;

- Les évaluateurs (responsables hiérarchiques) ;

- Les évalués (salariés).

Un même acteur peut être à la fois un concepteur, un


évaluateur et un évalué.

D.Les procédures ou comment apprécier ?

Les procédures qui représentent la partie technique du


processus est la part visible de l’évaluation. Il n’existe pas de
technique universelle, mais chaque entreprise utilise sa propre
grille d’évaluation. La mise en œuvre de l’évaluation est
l’ensemble des étapes suivantes:

- Choix du moment de l’évaluation ;

- Support de l’évaluation (élaboration et validation de la grille)

- Information puis formation des évaluateurs ;

- Lancement de l’évaluation

- Tableaux de bord de réalisation (pourcentage des salariés


évalués)

- Circuit documentaire et de signature, archivage ;

157
- Utilisation pour d’autres dimensions de la GRH : formation,
rémunération, carrière.

E. Le référentiel ou apprécier au nom de quoi ?

L’évaluateur possède la légitimité pour juger celui dont il


évalue l’action. Normalement, lors d’une évaluation, le
référentiel (ou guide d’entretien) doit être partagé et reconnu
autant par l’évaluateur que par l’évalué. L’évaluation donne
lieu à l’attribution de notes et à la rédaction de commentaires,
normalement de la part du supérieur et du subordonné.

La direction des ressources humaines centralise ces


documents, qui sont ensuite étudiés en comité de direction.

Tableau 4.2.: Les composantes de l’appréciation

Visée Pour quoi Sanctionner le présent ? préparer


faire ? la carrière ?
Objet Apprécier Comportement, résultats,
quoi ? potentiel, personne
Acteurs Qui apprécie Supérieur hiérarchique direct,
qui ? collègue ad hoc
Procédure Comment Quel support ? quel calendrier ?
faire ? destinataires ?
Référentiel Au nom de Loyauté au chef, conformité,
158
quoi ? coopération.
Source : Cadin et al., 2007

4.4.4. Les types d’évaluation

Les types d’évaluation sont généralement au nombre de


quatre, on cite l’évaluation formative, l’évaluation sommative,
l’évaluation normative et enfin l’évaluation critériée.

A.L’évaluation formative

C’est une évaluation continue intervenant tout au long du


processus de formation pendant la période d’apprentissage.

Elle a pour but de vérifier l’atteinte des objectifs de formation


et sert à créer une relation d’aide entre le formé et le
formateur.

Ce type d’évaluation a pour objet de vérifier si le stagiaire


progresse vers les objectifs pédagogiques définis et si non, de
découvrir où et en quoi il éprouve des difficultés afin d’ajuster
les modalités de l’action dans une logique de réussite du
stagiaire.

A. L’évaluation sommative

159
C’est une évaluation située en fin ou après l’action de
formation et se contente de vérifier sous forme d’examens ou
de notations si les objectifs sont atteints.

Ce type d’évaluation permet de vérifier si l’apprenant a acquis


l’ensemble des connaissances théoriques, méthodologiques ou
pratiques visées par l’action de formation.

Elle permet de faire un bilan de niveau ou un bilan des


acquisitions des stagiaires donnants lieux à une possible
certification attestant d’une qualification précise ; elle est en
cela plus un moyen de contrôle des compétences minimum
requises qu’une véritable évaluation. Or, l’évaluation en
milieu professionnel ne peut se résumer à cette approche.

B. L’évaluation normative

Elle a pour objet de situer la performance des stagiaires par


rapport à une norme déterminée sur le groupe de référence.
Cette norme peut être par exemple la moyenne du groupe ou le
classement des stagiaires à l’issue d’un examen ou d’une tâche
à accomplir.

C.L’évaluation critériée

160
Elle fonctionne par rapport à des objectifs pédagogiques qui
représentent des connaissances ou des capacités directement
observables. Ces objectifs permettent de préciser les
conditions dans lesquelles le formé sera évalué.

4.4.5. Les moments de l’évaluation

Deux temps forts se dégagent dans la démarche à l’intérieur


desquels se déclinent les différents types d’évaluation :

« Évaluation à chaud »

« Évaluation à froid ».

Il est à noter qu’un dispositif d’évaluation efficace et adapté


débute dès la phase de la commande de formation.

A. L’évaluation à froid

Il s’agit de mesurer un ressenti des apprenants ou leur degré de


satisfaction. Les questions peuvent se porter sur le
comportement de l’animateur ou sur d’autres aspects de
l’action de formation (outils pédagogiques, conditions
matérielles, etc.).

161
Elle intervient, de manière générale, à la fin de l’action de
formation. Elle sera réalisée systématiquement quelle que soit
la formation.

Même si ce type d’évaluation n’est pas significatif à lui tout


seul, il permet de révéler des grandes tendances, de clôturer le
stage en assurant une transition avec le contenu, et permet aux
stagiaires de donner leur avis.

Elle comprend l’évaluation de satisfaction et l’évaluation des


connaissances et capacités acquises à la fin de la formation.

Une évaluation peut être plus ou moins participative et faire


une place plus ou moins grande à l’avis de ceux qui ont suivi
la formation sur l’atteinte des objectifs.

Elle peut s’effectuer, selon le cas, au travers :

– des questionnaires d’évaluation par les formés,


recueil à « chaud » des perceptions des participants
sur le degré d’atteinte des objectifs de l’action de
formation, sur les contenus, intervenants, conditions
matérielles, ...),

– des exercices « classiques » d’évaluation (test de


sortie, questionnaires à choix multiples,
questionnaires à questions ouvertes ou fermées, ...)
162
permettant de vérifier les connaissances et capacités
acquises à la fin de la formation,

– des « situations-épreuves » dans le cas où la


formation est directement finalisée sur des capacités
professionnelles à acquérir ou à renforcer. Mais cela
suppose l’élaboration préalable « d’un référentiel de
formation ».

– Il est à noter que le recueil d’opinion à chaud n’est pas


une véritable méthode d’évaluation. Il se limite à
recueillir en fin de formation les opinions des formés sur
l’action de formation à laquelle ils viennent de participer.

– Or il est nécessaire d’insister sur le fait que le degré


de satisfaction ne permet pas d’évaluer l’efficacité d’une
formation ; la subjectivité d’une opinion ne peut
remplacer l’objectivité des résultats.

– Par contre, le recueil d’opinion peut révéler des


grandes tendances pouvant donner lieu à un examen plus
approfondi.

B. L’évaluation à chaud

Elle intervient après l’action de formation. La période séparant


la fin de la formation de l’évaluation à froid doit être d’une
163
durée suffisante pour permettre aux stagiaires de mettre en
œuvre les acquis du stage.

Elle comprend :

– L’évaluation du transfert des acquis en situation de


travail ou des comportements professionnels ; Il
s’agit d’une évaluation « en différé ».

Il s’agit, en effet, d’évaluer dans quelle mesure les capacités


acquises en formation sont traduites en comportements
professionnels dans les situations réelles de travail. Dans ce
cas, la vérification des compétences s’effectue sur le poste de
travail. Ce niveau d’évaluation suppose l’utilisation des «
référentiels d’emplois ».

Une telle évaluation ne peut s’effectuer qu’après un certain


délai et selon une certaine périodicité. En effet, l’unité de
travail (ateliers, départements, services, équipes, ...) dans
laquelle opère l’ex-formé, doit avoir le temps d’intégrer ses
nouvelles compétences, de s’organiser pour réunir les
conditions propices à leur mise en œuvre.

– L’évaluation des effets sur l’activité de l’organisme


du service.

164
Il consiste à estimer dans quelle mesure le plan ou l’action de
formation influencera les modes opératoires et les paramètres
physiques d’exploitation.

On cherchera alors à identifier les paramètres d’exploitation


particulièrement sensibles à l’action de formation.

165
Conclusion générale

En guise de conclusion, on peut dire que la gestion des


ressources humaines et une fonction inéluctable pour une
entreprise voulant pérenniser dans le marché et surtout devenir
compétitive. En effet, un personnel épanoui et satisfait est un
personnel motivé, impliqué et performant, ceci se traduit bien
évidemment par un impact positif sur les résultats réalisés par
la firme.

Les différentes activités de la GRH qui viennent d’être citées


dans le cours constituent autant de pratiques sociales.

La plupart d’entre elles représentent la partie visible de la


GRH, notamment, la sélection, évaluation, détermination des
salaires, etc. Comme on a évoqué dans le cours, le système de
gestion des ressources humaines, a pour objet d’élaborer les
procédures et les outils qui vont permettre de faire passer la
politique dans les pratiques.

Les procédures consistent en des règles du jeu qui définissent


le rôle de chacun des acteurs impliqués dans le processus de
prise de décision. Les outils permettent aux acteurs concernés,

166
dans le cadre de la procédure définie, de prendre une part, plus
ou moins centrale, aux décisions.

La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences est


devenue une des préoccupations centrales de la gestion des
Ressources Humaines. En effet, l'entreprise doit concevoir,
mettre en œuvre et suivre des politiques visant à réduire l'écart
entre les besoins et les ressources, en fonction de son plan
stratégique, des évolutions et des mutations technologiques.

La GPEC doit s'intégrer dans la stratégie de l'entreprise, trop


souvent les entreprises ont choisi cet outil comme variable
d'ajustement des effectifs. Or, la GPEC ne peut se limiter à un
simple calcul quantitatif des emplois. En effet, elle doit être
intégrée et construite en fonction des différentes politiques de
formation, recrutement, gestion des carrières que l'entreprise
souhaite mettre en place.

Dans sa pratique, la gestion prévisionnelle est encore loin


aujourd'hui de fonctionner de façon optimale. En effet, la mise
en place d'une GPEC permet d'impliquer les différents
collaborateurs concernés en leur permettant de maitriser leurs
incertitudes face à l'avenir, mais aussi de construire des projets
à long terme afin de donner sens à leur projet professionnel.

167
Par ailleurs, renoncer à construire l'avenir, c'est se contenter de
le subir. Renoncer à la gestion prévisionnelle sous prétexte des
échecs passés, c'est accepter une espèce de régression.

Dans cette perspective, la tâche principale de la gestion des


ressources humaines en matière de prévision n'est pas de
calculer un optimum socio-économique, même si les études
prévisionnelles sont utiles pour préparer la décision et éclairer
l'action ; mais plutôt d'anticiper les besoins futurs qu'aura
l'entreprise en matière de ressources humaines car quelles que
soient les évolutions, elles auront des conséquences sur
l'effectif et la qualification des salariés.

Ainsi donc, il appartient à chaque entreprise d'anticiper ces


évolutions afin de minimiser les conséquences sur l'effectif et
la qualification. Mais aussi pour assurer en permanence
l'adéquation qualitative et quantitative entre les besoins futurs
et les ressources humaines (compétences disponibles) avec des
objectifs clairs et un ensemble de moyens organisationnels
techniques, budgétaires et humains.

168
Annexes

Annexe 1 : Sujets de reflection

 Sujet 1 :

Dans le contexte actuel de la globalisation et la


nouvelle économie, les entreprises sont appelées à relever le
défi de la performance et de la compétitivité. Pour cela, le
recours aux ressources humaines impose la gestion des
compétences et devient un impératif primordial. Présenter le
modèle de la gestion prévisionnelle des emplois et des
compétences (GPEC) et discuter les conditions d’application
de ce modèle dans la PME marocaine.

 Sujet 2 :
Les changements rapides et complexes dans les
entreprises obligent aujourd'hui les dirigeants à évoluer dans
un environnement de plus en plus concurrentiel. La
performance des entreprises se construit autour du capital
humain, d'où la nécessité d’élaborer une stratégie de
développement axée, non pas seulement sur une
administration du personnel, mais en grande partie sur la
gestion des ressources humaines. Après avoir expliqué
l’évolution de la pratique de cette fonction dans les entreprises
et les administrations, présenter les principaux objectifs de la
GRH.

169
Annexe 2 : Les métiers de la GRH23

La fonction Ressources Humaines, fonction aujourd'hui


incontournable de l'entreprise, a vu s'étendre au fil du temps
ses missions qui désormais sollicitent de multiples
compétences; aussi, la fonction RH regroupe des métiers
divers et variés qui s'articulent autour du triptyque
Administration du Personnel (postes à dimension
administrative), Gestion des Ressources Humaines et
Développement Social (postes à dimension plus politique et
recouvrant essentiellement les aspects GRH).
Si chaque poste de la fonction comporte des aspects
récurrents, il convient de préciser que les missions précises
d'un poste sontinhérentes à la nature de l'activité de
l'entreprise, à sa culture et au contexte dans lequel elle évolue .
Parmi les principaux postes de la fonction RH se trouvent le
Directeur des resources humaines, le Chef du Personnel, le
Responsable de l'administration du Personnel, l'assistant RH,
le Responsible Recrutement, le Responsable de la
Formation, ...

Inspiré de l’ouvrage: APEC, Les métiers des resources humaines, éd. d’Organisation, Paris,
23

1998, collection “ Demain les cadres”

170
Le Directeur des Ressources Humaines
Il appartient au Comité de Direction de l'entreprise et depend
directement du Directeur Général.
La mission générale du DRH est d'élaborer une politique de
gestion des resources humaines et de management social en
collaboration avec la Direction Générale, de définir les
conditions d'application de cette politique, de conseiller et de
contrôler la hiérarchie pour la mise en application de cette
politique, d'assurer les relations avec les instances de
représentation du Personnel (IRP) et de coordonner l'action
des Chefs du Personnel lorsque cela est nécessaire.
Ses responsabilités s'étendent sur different domains tels que la
gestion du personnel, la formation, les relations sociales,
l'hygiène, la sécurité et les conditions de travail, le
management social et la communication interne.
Le Chef du Personnel
Ce poste existe au sein des établissements ou unités ou des
PME, il travaille en collaboration avec le DRH de l'entreprise
et dépend du Responsible d'unité ou d'établissement.
Le Chef du personnel est responsable de l'application de la
politique RH définie par la Direction des Ressources
Humaines.

171
Selon le lieu où il se situe :
- Il met en place la politique RH et en définit les conditions
d'application interne, il est responsable des recrutements,
des mutations internes à l'établissement ou à l'unité, il
assure le suivi administratif du personnel et recense les
besoins en formation. Il gère également les relations avec
les IRP et peut intervenir au sein des instances patronales
locales. Le Chef du Personnel se substitute donc au DRH
pour toutes les fonctions opérationnelles ;
- Il assure l'administration du personnel à savoir le
recrutement, le suivi des effectifs, la paye et l'application
de la legislation sociale. Il gère le personnel à travers
l'élaboration du Bilan Social et de Tableaux de Bords et
la supervision des études sur l'organisation du travail. Il
organise les relations avec les IRP et collabore à la
communication interne de la PME.
Responsable de l'administration du Personnel
Rattaché au Chef du personnel, il est responsable de
l'ensemble des travaux administratifs concernant le personnel
de l'entreprise.
Il est chargé de l'élaboration et du suivi des fichiers personnel,
de l'observation du statut, du règlement intérieur et de la
législation du travail. Il s'occupe de suivi de tous les
172
documents statistiques internes (bilan social inclus) ainsi que
des elements inhérents à la paye et à son évolution.
Responsible Recrutement
Ce poste, rattaché au DRH, gère l'application du plan de
recrutement défini par la Direction des Ressources Humaines.
Il a à sa charge les études et les previsions enr ecrutement, il
définit les procédures de recherche des candidats ainsi que les
méthodes de sélection. Il s'occupe éventuellement de l'accueil
et de la mise au point des contrats des recrutés. Il est enfin
chargé de l'animation et de la coordination des equips
responsables du recrutement.
Responsable Formation
Directement rattaché au DRH, il permet aux salariés de
l'entreprise de developer leurs competences enl eur proposant
des formations s'inscrivant dans la politique de développement
de l'entreprise.
Il recense les besoins en formation ou supervise le
recensement fait par les supérieurs hiérarchiques. Il encadre
les formateurs, participe aux contacts avec les instituts de
formation et contrôle les interventions des consultants
externes. Il gère le budget alloué à la formation et assure
toutes les obligations administrative telles que la consultation

173
des partenaires sociaux, l'élaboration des documents
statistiques...
Assistant RH
Il est rattaché à l'un des responsables de la fonction pour
lequel il assure la gestion administrative quotidienne.
Il peut administrer la gestion de la paye, réaliser et assurer le
suivi des tableaux de bords et statistiques. Il met à jour les
fichierspersonnels et établit toutes sortes de declarations
légales telles que le contrat de travail, les déclarations
URSSAF... IL peut être responsable du recrutement du
personnel non-cadre. IL est enfin chargé d'informer le
personnel de l'évolution de la legislation sociale.
Le poste d'assistant RH ne peut être define précisément car il
varie selon la taille de l'entreprise et selon le responsable RH
auquel il est rattaché (formation, recrutement, administration
du personnel...).

174
Annexe 3: La notion de compétence(s)
La notion de compétence(s) fait partie de l'arsenal de la
terminologie et de la méthodologie modernes accompagnant
l'évolution de la function resources humaines à la fin des
années 70. Cette notion s'inscrit pleinement et concrètement
dans une rupture avec les représentations et définitions du
travail prescrites dans la logique taylorienne.
Avec la compétence, on touchedonc à un concept clé de la
GRH contemporaine, meme si celui-ci est demeuré longtemps
un concept à géométrie variable. En effet, les sens et
l'utilisation donnés à ce concept vont évoluer
considérablement envingt ans.
Aujourd'hui, la compétence (ou les compétences) se définit
comme un ensemble de savoirs, savoir-faire et savoir être
qui sont définis dans l'exercice d'un employ ou d'un
métier, dans une situation d'activité donnée (Répertoire
Opérationnel des Métiers et des Emplois - ANPE). La
competence n'est donc pas établie a priori, elle résulte de
l'action elle-même dans laquelle l'individu (le salarié)
estengagé. C'est une combinaison de connaissances, savoir-
faire, expériences et attitudes, s'exerçant dans une situation de
travail concrète.

175
Elle estdonc à mobilisable » à l'instant T dans un
environnement de travail E et transférable » en T + 1 dans un
environnement E'. Maurice de Montmollin définit la
competence comme « des ensembles stabilisés de savoirs et
de savoir-faire, de conduites-types, de procédures
standards, de types de raisonnement que l'on peut mettre
en œuvre sans apprentissage nouveau. » (M. de Montmollin,
L'intelligence de la tâche – élements d'ergonomie cognitive,
éd. P. Lang, Berne, 1986, p. 122).
Le développement des «démarches compétences» dans les
entreprises se fait très progressivement sous l'influence des
different facteurs qui remodèlent constamment les structures
de l'organisation du travail et pour lesquelles il faut renouveler
les composantes du travail et celles du « statut » du salarié.
Il n'est donc pas étonnant que la logique competence ait trouvé
sa première déclinaison d'envergure dans le cadre d'un accord
d'entreprise (CAP 2000 d'Usinor).
Le concept de competence confirme, tout en la renouvelant sur
le plan qualitatif, la perspective de la GPEC, à savoir, la «
réconciliation entre les besoins de l'entreprise et les aspirations
des salariés à voir prendre en compte les competences qu'ils
mobilisent ou qu'ils pourraient mobiliser dans les situations de
travail ».
176
Au niveau méthodologique, la démarche compétence pose
toute une série de problèmes, en particulier, ceux liés à
l'identification et à l'évaluation des compétences, et ceux liés à
la validation et à la certification des compétences.
Pour ce qui concerne l'identification et l'évaluation des
compétences, les enterprises disposent d'une instrumentation,
combinant des grilles de références, tels les « référentiels de
compétences », les référentiels de diplômes, avec des
procedures d'évaluation des salaries tells notamment,
l'entretien annuel d'appréciation et le bilan de compétences.
Leur élaboration (complexité) et leur mise en œuvre
(opérationnalité) sont nécessairement liées aux enjeux et aux
moyens que l'entreprise donne à sa démarche compétence.
Quant à la validation et à la certification des compétences, ells
peuvent être établies, soit à travers des procédures internes
propres à une entreprise, et dans ce cas la lisibilité externe, et
donc la« transférabilité » des competences risque d'être limitée
pour le salarié, soit à travers des procedures externs assurées
par des organisms professionnels autorisant une plus grande
visibilité des competences validées et de meilleures chances
pour le salarié de s'assurer de son « employabilité » non plus
uniquement dans le cadre de l'entreprisemais sur l'ensemble
des segments pertinents du marché du travail. Dans ce cas, la
177
certification constitue la confirmation officielle de la
capitalisation par un individu de connaissances et de
savoir-faire reconnus. Les Certificats de Qualification
Professionnelle (CQP) créés à l'initiative des branches
professionnelles correspondent à des certifications privilégiant
les saviors directement nécessaires à des activités de
production.(J-P Citeau, 2002).

178
Annexe 4 : Gloassaire de la GRH
Burn out [ANGL.]
Épuisement professionnel d’un salarié du fait d’un excès de
travail et de stress.

Communication interne: est l'ensemble des actions de


communication mis en œuvre au sein d’une entreprise à
destination des salariés. La communication interne se résume
souvent à informer et donner une meilleure compréhension de
l’environnement professionnel.

Compliance [ANGL.] : Conformité aux lois, règlements ou


règles de toute nature.

Formation : La formation professionnelle peut être définie


comme l’ensemble des dispositifs proposés aux salaries afin
de leur permettre d’améliorer leurs connaissances, leurs
comportements, leurs attitudes, leurs habiletés et leurs
capacities mentales en vue de s’adapter aux modification de
l’organisation du travail impliquées par les evolutions

179
technologiques et économiques, et de favoriser leur evolution
professionnelle.

Gestion des carriers ou « développement du potentiel humain


» de l’entreprise: vise à atteindre le meilleur équilibre possible
entre les besoins en hommes des entreprises, les attentes à
l'égard du travail et les potentiels et aspirations du personnel.

Mobilité interne: Les formes de mobilité les plus


fréquemment utilisées sont:

La mobilité professionnelle ou horizontale : elle correspond à


un changement de métier ; ce changement demande à l’agent
de faire appel à des competences qu’il n‘exerçait pas
auparavant ou du moins pas de la même manière.

La mobilité d’environnement ou géographique: elle


correspond à ce qui et le plus couramment appelé mutation ; le
même type d’activité, dans la même qualification, avec le
même grade hiérarchique, et exercé dans un autre lieu de
travail, dans une autre équipe, avec un autre responsable.
La mobilité catégorielle ou verticale: il s ‘agit de la
promotion. C’est une mobilité qui conduit un agent à quitter
180
un emploi pour un autre, impliquant un accroissement de
responsabilité; elle est le plus souvent sanctionnée par un
changement de meme catégorie, de grade, de clarification,
maisaussi par une augmentation de la rémunération.

Roulement du personnel: Organisation du travail par équipe


accordant aux salariés les jours de repos hebdomadaires à des
moments différents de la semaine.

Syndrome de l’iceberg: Ignorance par les entreprises de


l’importance des coûts cachés.

Tâcheron: Salarié payé à la tâche sur une base forfaitaire.(la


rémunération à la tâche).

Taux de féminisation: Rapport entre le nombre de femmes


appartenant à unecatégorie et le nombre de personnes de la
catégorie.

Taux d’encadrement: Rapport entre le nombre de cadres et le


nombre total de salariés. Le taux s’élève à 16 % en Europe et
15 % en France. Il varie de 12 % en Allemagne à 22 % en
Grande-Bretagne (2007).
181
Test d’aptitudes: Test mesurant soit les aptitudes physiques
soit les aptitudes intellectuelles (compréhension verbale,
intelligence logique, mémoire, aisance numérique,
visualization spatiale).

Test de personnalité: Test abordant des dimensions de la


personnalité (extraversion, ouverture d’esprit, stabilité
émotionnelle, etc.) et des tendances comportementales jugées
importantes dans le processus de sélection pour les employs
exigeant des interactions fortes ou comportant des conditions
stressantes et difficiles.

Test situationnel: Test plaçant les candidats dans des


situations caractéristiques du travail à accomplir. Test utile
pour mesurer le savoir-faire du candidat. (voir aussi
assessement center), bilan comportemental.

Turn over [ANGL.] : taux de rotation ou taux de roulement du


personnel d’uneentreprise (le départ et l’entrée du personnel).
C’est un indicateur du renouvellement de l’effectif de
l’entreprise sur l’année.

182
Usine fantôme: ensemble des gaspillages, des coûts cachés et
des charges de structure observables dans une unité de
production.

Plan social: Ensemble des mesures envisagées en vue de


réaliser les reductions d’effectifs ou les modifications
contractuelles prévues.

Organigramme de l’entreprise:
Il offer une representation visuelle, à un instant T, des
différents services qui existent dans l’entreprise et de la
répartition des salariés. IL permet d’identifier les liens
hiérarchiques et organisationnels qui existent entre les services
et les métiers, et de visualiser la répartition des tâches dans
l’entreprise.

Pont: La pratique du « pont » consiste à accorder un jour de


repos supplémentaire entre deux jours de repos prévus, par
exemple entre un jour férié et un week-end.

183
Prime:
 Complément de remuneration s’ajoutant au salaire de
base. Le mot prime vient du latin praemium, c’est-à-dire
prix ou récompense.
La prime gratifie soit un travail et les modalités de sa
réalisation (primes de rendement, primes de qualité, primes
d’assiduité, prime d’exactitude par exemple), soit les
conditions de travail (prime de bruit, de nuit, de froid, de
salissure, de hauteur, prime d’expatriation, etc.).
 Subvention versée à un employeur dans le cadre des
politiques d’emploi.

Profil: Ensemble des competences professionnelles et des


aptitudes personnelles requises afin de correspondre à la
définition du poste à pourvoir, tel que défini par l’entreprise
ou par le cabinet conseil enr ecrutement.

Recrutement:
1. Processus par lequel une entreprise annonce l’existence de
postes vacant ou susceptible de le devenir et tente d’attirer à
elle un réservoir de main d’œuvre où elle pourra puiser pour
combler ses postes de travail.

184
2. « L’ensemble des activitésvisant à fournir à l’organisation
un nombresuffisant de candidats qualifiés, de telle sorte que
celle-ci puisse choisir les individus les plus aptes à occuper
les postesdisponibles. » (Dolan, Saba, Jackson et Schuler,
2002).
Rémunération:
On entend par le terme générique de remuneration l'ensemble
des allocations monétaires ou en nature, directes ou indirectes,
immediate ou différées octroyées au personnel au titre de son
travail ou de son appartenance à l'entreprise.
La remuneration comprend le salaire, les primes diverses; les
gratifications et avantages monétaires directs ou indirects,
immédiats ou différés et les avantages matériels.

Référentiel de compétences: Inventaire des compétences


techniques et comportementales nécessaires pour exercer une
fonction, et niveau requis.

Référentiel de gestion resources humaines: Ensemble des


règles de gestion qui s’appliquent aux personnels
d’uneentreprise.

185
Référentiel d’emploi: Description organisée des activités et
tâches d’un employ permettant d’élaborer le référentiel des
competences requises.

Règlement intérieur : Document écrit par lequel l’employeur


fixe exclusivement les measures d’application de la
réglementation en matière d’hygiène et de sécurité dans
l’entreprise ; les conditions dans lesquelles les salariés
peuventêtre appelés à participer, à la demande de l’employeur,
au rétablissement de conditions de travail protectrices de la
sécurité et de la santé des salaries dès lorsqu’elles
apparaîtraient compromises; les règles générales et
permanentes relatives à la discipline, et notamment la nature et
l’échelle des sanctions que peut prendre l’employeur.
Il énonce également les dispositions relatives aux droits de la
défense des salariés. IL rappelle les dispositions relatives à
l’abus d’autorité en matière sexuelle.

Remue-méninges: Échange d’idéesenvue de développer la


créativité d’un groupe de travail pour résoudre un problème
[ANGL.: brainstorming.]

186
Free lance [ANGL.]: Expression utilisée pour désigner un
travailleur intervenant de façon indépendante.

Génération: Ensemble de salariés que leur proximité d’âge


et/ou d’ancienneté a conduit à traverser les memes événements
et à vivre dans le meme environnement, ce qui façonne une
certaine vision de l’entreprise.

Génération RH: Club de jeunes DRH travaillant sur les


grands défis de la fonction RH.

Génération X L’expression génération X concerne les


personnes nées entre 1960 et 1978.

Génération Y: L’expression génération Y concerne


généralement les personnes nées entre 1979 et 1990.

GPPEC (gestion prévisionnelle et préventive des emplois et


des compétences): Démarche de GPEC mettant l’accent sur la
volonté de prévenir et de réduire les risqué d’inadéquation
qualitative entre emploisproposés et competences disponibles,
proposée dans les années 1990 par Dominique Thierry et
l’association Développement et Emploi.
187
La GPEC a contribué à faire émerger le concept
d’employabilité.
Cooptation (recrutement par): Recrutement reposant sur la
recommandation par un salarié d’une candidature qu’il a
suscitée. La cooptation s’estdéveloppée dans les années 2000.
Elle peut être récompensée.
Curriculum vitae (CV): Document précisant l’ensemble des
expériences, connaissances et competences professionnelles
d’une personne.

Décrutement: Processus conduisant au départ d’un salarié.


(voir aussi l’outplacement)

Downsizing [ANGL.] : réductiond’effectif.

Efficacité: L’efficacité d’une personne ou d’une organization


estdéterminée par la mesure de l’atteinte de ses objectifs.

Efficience: Capacité d’une personne, d’un dispositive ou


d’une organisation lui permettant d’atteindre ses objectifs en
utilisant un minimum de moyens et de ressources.

188
E-learning [ANGL.] Formation à distance reposant sur des
solutions intranet, CD-Rom ou Internet, soit en autoformation
soit en formation tutorée.

Emploi-type:
1. Poste clé, représentatif de l’activité de l’entreprise ou de la
branche et bien réparti dans l’entreprise.
2. Regroupement transversal de postesprésentant des
proximités suffisantes pour êtreétudiés et traités de façon
globale parcequ’ils requièrent des competences similaires.
3. Espace d’évolution professionnelle délimité et homogène.

Ergonomie: Études de l’organisation et des conditions de


travail, des incidences sur le travailleur des caractéristiques
des postes de travail et des évolutions techniques.

E.RH: Utilisation systématique des réseaux (intranet, Internet)


pour l’ensemble des process RH.

Essaimage : Accompagnement apporté par une entreprise à


un salariéou à un groupe de salariés, pour leur permettre de
créer ou de reprendre une entreprise.

189
Faute grave: Fait ou ensemble de faits imputables au salarié
qui constitueune violation des obligations découlant du
contratou des relations du travail d’une importance tellequ’elle
rend impossible la poursuite du contrat de travail et
impliqueune rupture immédiate de celui-ci.
Elle entraîne un licenciement sans préavis et prive le salarié de
l’indemnité de licenciement.

190
Annexe 5 : études de cas avec corrigé
ÉTUDE DE CAS Nº 1 (Nicolas, E. (2013). 13 Cas de GRH,
Etudes de cas d’entreprises avec corrigésdétaillés, Coll.
Management Sup., Dunod. pp. 1-14.
Comment réaliser le diagnostic managérial d’une
agence de communication et proposer des axes
d’amélioration?

Les agences de communication ABA sont nées dans les


années 1990 sous l’impulsion de Nicolas Vaid. Après avoir
créé une dizaine d’agences, il rachète un second réseau
d’agences en 2010, ce qui porte à vingt le nombre d’agences
ABA. Graphiste de formation, M. Vaid est aujourd’hui un
dirigeant reconnu pour son talent artistique et très apprécié de
l’ensemble de ses collaborateurs.

Il gère le réseau d’agences et définit notamment la politique de


gestion des ressources humaines. En 2011, M. Vaid réalise
une enquête d’opinion pour mesurer le climat social dans
l’ensemble des agences. ABA n’a jamais été le théâtre de
conflits majeurs et a toujours su maintenir un rapport de
confiance avec les représentants du personnel. Mais, l’agence
de Bordeaux, arrivée dans le groupe en 2010, connaît des

191
conflits internes qui nuisent à ses performances commerciales.
Suite à cette enquête, le directeur artistique de Bordeaux, M.
Andersson, est désavoué par son équipe de graphistes. M.
Vaid étant persuadé que la valeur ajoutée de l’entreprise est sa
force créatrice et donc ses graphistes, il décide de réagir vite
pour régler le problème et remplace, début 2012, M.
Andersson par une nouvelle recrue, Mme Hermine. Mais
voilà, après quelques mois sans problème, le chiffre d’affaires
de cette agence chute de nouveau, le management poserait
encore problème. M. Vaid ne comprend pas et décide cette
fois de demander à votre cabinet de conseil spécialisé en GRH
de l’aider à trouver enfin une solution définitive à ses
problèmes de management.

1. Questions :

Vous décidez de commencer votre intervention en analysant


les pratiques managériales de l’agence.

a) Le conflit : caractérisez l’évolution du conflit dans l’agence.


Quelles sont les évolutions possibles de ce conflit si aucune
mesure n’est prise ?

b) La communication : caractérisez la structure de


communication actuelle dans l’agence en vous appuyant sur

192
les travaux de Leavitt. Quels sont les risques de cette structure
de communication ?

c) L’évaluation : rappelez les éléments sur lesquels porte


l’EAE (Entretien annuel d’évaluation) en général. Analyser le
mode d’évaluation proposé par Mme Hermine.

d) Le style de management : rappelez les travaux de Blake et


Mouton et caractérisez le style de management de Mme
Hermine. Vers quel style allez-vous aider Mme Hermine à
évoluer ?

2. Recommandations

Suite à vos travaux d’analyse, il apparaît prioritaire de


modifier certaines pratiques en termes de communication,
rémunération et évaluation.

a) La communication : quelle structure de communication (au


sens de Leavitt) vous semble la plus appropriée ? Justifiez et
donnez des exemples concrets d’outils.

b) La rémunération : quels changements proposeriez-vous en


ce qui concerne la rémunération ? Justifiez.

c) L’évaluation : que préconiseriez-vous pour améliorer


l’évaluation ? Justifiez

193
194
195
196
197
198
199
Corrigé Étude de Cas Nº 1

200
201
202
203
ÉTUDE DE CAS Nº 2

ENONCÉ CAS Nº2: GPEC ET FICHES DE POSTES

« Santé pour tous » leader du marché des produits


pharmaceutiques génériques depuis plus de 2 décennies a
annoncé la conclusion d’un accord préliminaire d’une alliance
stratégique avec le numéro 3 du secteur afin d’attaquer le
marché de l’Afrique subsaharienne. Une telle décision ne va
pas sans conséquence sur la GRH puisque les collaborateurs
sans incertains sur leur avenir ce qui engendre un climat «
tendu » au sein de la société. Afin de dissiper les incertitudes
et aussi de créer des fiches pour les postes nouvellement créés,
les dirigeants de « Santé pour tous » ont souhaité mettre à jour
la Description de Fonction (DDF) afin de permettre à tout
204
chacun de connaître les attentes et les exigences de son poste.
Pour rassurer les salariés du caractère équitable de ce
processus, la société a mise en place d'une Commission
Technique de Classification (CTC) suite à une réunion avec
est les représentants du personnel.

La CTC aura la charge de proposer les DDF et de faire le va-


vient nécessaire jusqu’à leur validation. Chez « Santé pour
tous », la classification repose sur sept critères classant :

1. Formation ou expérience professionnelle pour l'exercice de


la fonction,

2. Complexité (niveau de technicité), savoir-faire requis par la


fonction,

3. Communication : nature des échanges (internes et/ou


externes courants) et le degré d'influence couramment requis
par la fonction dans la relation avec autrui,

4. Capacité à organiser : périmètre dans lequel s'exerce la


fonction,

5. Autonomie : il s'agit de déterminer la marge de manœuvre


habituelle de la fonction,

6. Responsabilité : résultat de travail attendu de la fonction,

205
7. Dimension internationale de la fonction. Pour classer une
fonction, il convient de définir, pour chaque critère, quel degré
d'exigence requiert la fonction. Chaque fonction sera en haut
de la hiérarchie selon le total des points qu’elle aura sur
l’ensemble des critères.

TAF :

1. Quels sont, selon vous, les enjeux d’une fiche de poste ? et


quels liens pouvez-vous faire avec la démarche de GPEC ?

2. Que pensez-vous de la démarche mise en place pour valider


les fiches de poste construites ?

Corrigé Cas: GPEC et fiches de postes

1. Enjeux fiche de poste et liens avec GPEC Les DDF sont


un moyen de situer les personnes en termes de
compétences qui signifient une combinaison de trois
savoirs : savoir combiner, savoir transposer et savoir
mobiliser des ressources (connaissances, capacités)
individuelles et de réseaux dans une situation
professionnelle complexe en vue d'une finalité. Cela
permet donc de faciliter l'évolution des métiers et des
collaborateurs, notamment à travers la GPEC.

206
La GPEC représente un dispositif de GRH, qui poursuit
trois directions complémentaires:
• Lier les besoins RH à la stratégie de l'entreprise,
• Anticiper les besoins en emplois et compétences et les
comparer aux ressources humaines actuelles,
• Dialoguer avec les partenaires sociaux sur les moyens à
mettre en œuvre (formation, bilan de compétences,
mobilité, VAE) pour accompagner collectivement et
individuellement le développement des compétences
nécessaires à la pérennité de l'emploi et de l'entreprise,
l'objectif étant de parvenir à conclure un accord.
La GPEC comporte une double dimension, collective et
individuelle. Sur le plan collectif, il s'agit d'intégrer les
ressources humaines comme une variable stratégique à
part entière et de maîtriser les évolutions à l'emploi à
moyen terme d'un point de vue quantitatif et qualitatif.
Sur le plan individuel, il s'agit de permettre à chaque
salarié d'être acteur face au marché et de lui permettre
d'élaborer et de mettre en œuvre un projet d'évolution
professionnelle.
Le succès de la gestion des compétences est dû au fait
qu'elle permet de régler un large éventail de
problématiques en RH, en management ou en stratégie.
207
Elle est employée comme méthode de résolution de
problèmes car elle apporte des solutions à des situations
très différentes :
1. Des situations liées au recrutement : acquisition de
compétences spécifiques, renouvellement de la pyramide
des âges, développement des capacités de recrutement,
2. Des situations liées à la formation : formation à
l'évaluation des compétences, individualisation des
parcours de formation, intégration d'entreprises rachetées,
formation au transfert de compétences,
3. Des situations liées à la mobilité : accompagnement
dans la prise de nouvelles fonctions, développement de
carrière,
4. Des situations liées à une restructuration :
harmonisation des statuts, aide au reclassement, politique
de motivation, fédération autour de la culture d'entreprise
et de ses valeurs,
5. Des situations liées à la politique de management :
arrivée d'un nouveau DRH (problème révélé par le climat
social),
6. Des situations concurrentielles : redéfinir ses axes
stratégiques, déterminer ses pôles d'excellence en
fonction de ses ressources. La DDF, liée à l'organisation
208
de l'entreprise, est un outil de base pour la gestion des
RH. On peut à partir de celle-ci :
• Définir des référentiels de compétences requises pour
tenir la fonction,
• Classer, selon leur importance, l'impact des postes sur
les résultats de l'entreprise et ainsi, définir des échelles de
rémunération et réaliser des analyses internes/externes,
• Définir les modèles d'annonces de recrutement pour un
poste type,
• Vérifier que, dans une organisation, il y a bien un
responsable identifié devant produire un résultat attendu,
• Permettre au management de fixer des objectifs à ses
collaborateurs.
• L’intérêt de cet outil, tant pour l'employé que pour le
dirigeant, se situe à plusieurs niveaux
• Clarification des attentes : l'employé connaîtra
clairement les attentes du dirigeant et prendra note des
compétences à maintenir ou à développer pour remplir
efficacement son rôle au sein de l'entreprise,
• Démonstration des compétences : un employé peut
démontrer son potentiel et son dynamisme en mettant
l'accent sur des compétences existantes ou s'inscrire à des

209
formations ou cours pour développer celles qui sont
nécessaires au nouvel emploi,
• Définition des rôles : les employés et les dirigeants
sauront à quel collègue se référer par rapport à un travail
à accomplir ou pour une question à poser,
• Cadre d'évaluation : la DDF aide à déterminer le cadre
précis dans lequel s'effectue l'évaluation du salarié,
• Outil de recrutement : la DDF décrit les différentes
caractéristiques du poste, les tâches et exigences,
• Outil de planification de la formation : la DDF facilite
l'établissement des besoins en formation. En bref, la DDF
est une photographie instantanée du poste qui cherche à
donner une vision globale de sa logique et de sa
dynamique afin d'en permettre la compréhension.
La DDF de « Santé pour tous » remplit donc parfaitement
les pré-requis indispensables à une bonne DDF en plus
que les critères classant sont bien définis.
2. Qualification de la démarche mise en place par « Santé
pour tous » La démarche de construction et de validation
est maintenue bien qu’elle probable qu’elle sera longue
vu le va-et-vient imposé à la CTC. Néanmoins, la DDF
est une démarche objective déconnectée de toute
subjectivité liée au salarié.
210
Le processus de construction gagnera de crédibilité s’il y
a une plus grande association des collaborateurs à la
démarche DDF : les descriptions de fonction ne doivent
pas uniquement être le résultat d’une réflexion des RH,
mais être réalisées dans une étroite collaboration avec la
ligne.
Une meilleure communication avec les équipes et les
représentants du personnel permettra que chacun
comprenne à quoi sert cette démarche et ce que l’on va en
faire et s’approprie les résultats après validation de la
DDF.

211
ÉTUDE DE CAS Nº 3

Énoncé Cas: GPEC et stratégie d’entreprise

« Multisports » commercialise des produits sportifs divers


dans les quatre coins du monde. Ce faisant elle dispose de
plusieurs sites de production dans différents pays. La politique
RH fait appel à la responsabilité et à la notion de
développement durable. L’entreprise s’engage en faveur de
l’insertion, de la formation et de la dynamisation économique
des régions où elle s’implante.

Toutefois, les salariés marocains ne cachent pas leur


inquiétude quant aux délocalisations multiples surtout vers des
pays à bas salaires où les effectifs employés ne cessent de
s’accroitre au moment où l’effectif au Maroc stagne.

TAF :
1. Quels sont les enjeux de la GPEC pour l’entreprise «
Multisports »?
2. Quels sont, selon vous, les axes de GPEC à développer
pour améliorer l’organisation de l’entreprise face à sa
forte croissance ?

212
Corrigé cas: GPEC et stratégie d’entreprise

1. Enjeux GPEC pour Multisports La GPEC est un outil


dynamique qui doit évoluer avec la stratégie globale de
l’entreprise. La stratégie de Multisports est bien affiché
à travers la diversification des produits et la
délocalisation ce qui renvoi à plusieurs enjeux pour la
GPEC :
• Le premier enjeu de la GPEC est donc un enjeu
économique car il doit permettre à l’entreprise de
continuer son évolution et d’augmenter de façon
constante son résultat d’exploitation : la GPEC doit
accompagner les évolutions stratégiques et notamment
celles dans les différents métiers via des formations
adaptées, transfert de compétences…
• Le deuxième enjeu de la GPEC est un enjeu social.
La politique de la GPEC doit donc permettre de mieux
répondre aux attentes des salariés et de les rassurer sur
leur avenir. Elle doit permettre d’avoir une action
positive (salaires, formations et plans de carrières)sur
les différents indicateurs sociaux afin de préserver
l’intégrité de l’entreprise. Il s’agit de donner aux

213
salariés la possibilité d’améliorer leur employabilité et
de favoriser si besoin la mobilité et notamment une
mobilité géographique. Un dialogue avec les salariés et
donc aussi très important.
2. Axes de GPEC à développer Trois axes principaux
sont à développer :
 . Premier axe : information des différentes
catégories des salariés quant à la stratégie de
l’entreprise et sur les conséquences ou impacts de
celle-ci sur la situation des salariés. Les
informations requises incluent la présentation des
évolutions des marchés de l’entreprise, des
évolutions technologiques, des évolutions
commerciales, marketing… Elles doivent bien
entendu présenter les projets de développement.
 Second axe : anticipation des besoins en
compétences par le développement de la
formation, ce qui nécessite à la fois l’actualisation
des REC et des appréciations du personnel 3.
Troisième axe : les mobilités internes et externes.
Ces mobilités peuvent permettre à certains
employés de changer de métier ou de changer de
région voir de pays comme peuvent se le
214
permettre les entreprises internationales comme
Multisports. La encore l’évaluation est essentielle
pour permettre aux salariés d’exprimer leur point
de vue sur leur carrière. Cela permet à l’entreprise
d’améliorer sa productivité et aux salariés d’avoir
un plan de carrière.

ÉTUDE DE CAS Nº 4

Enoncé Cas: Qualité de vie au travail et risques


psychosociaux RPS

Créé il y a 10 ans le centre d’appel « Proxima » emploie100


personnes à temps plein dont 10% des superviseurs, 2%
managers et le reste des téléconseillers (res). Le contexte
économique et social se tend depuis 2 ans environ, etProxima
trouve des difficultés pour satisfaire aux exigences de ses
clients B to B en raison de la réticence des prospects
contactés. Par conséquent, cela provoque un climat social de
stressà l’intérieur du centre surtout que l’essentiel de la paie
(partie variable) est basé sur les résultats et que la direction
générale attend des résultats.

Le taux du turnover grimpe de jour en jour et les superviseurs


deviennent de plus en plus autoritaires poussés par les

215
managers qui craignent la fermeture de Proxima en cas de
rupture de certains contrats de donneurs d’ordre.

TAF :

1. Rappelez quels sont les principaux enjeux pour l’entreprise,


d’un diagnostic sur les risques professionnels ?

2. Donnez une définition des RPS.

Corrigé cas: Qualité de vie au travail et risques


psychosociaux RPS

1. Enjeux pour notre entreprise Partir des enjeux


stratégiques, économiques, humains voir financiers
permet d’avoir une vision plus large des risques humains
existant sur le terrain. Les enjeux sont au nombre de 5:
• Évaluer avec objectivité l’impact des changements en
termes de risques psychosociaux pour établir un plan
d’action concret et adapté,
• Recréer un dialogue social de qualité entre la direction
générale et les collaborateurs,
• Démontrer l’attention portée par la direction, au vécu du
changement par les salariés et répondre à leurs
incertitudes,

216
• Préserver la cohésion des différentes équipes et des
différentes structures au sein du groupe plus globalement.
Groupe qui s’inscrit aujourd’hui dans une réelle approche
stratégique des risques humains,
• Comprendre les enjeux humains en termes de culture
d’entreprise et de comportements. Au travers de ces
enjeux, apparaissent en pointillé, le risque business, le
risque d’image, l’enjeu de dialogue social et le risque à
ne pas anticiper la prévention des RPS qui sont
potentiellement générés par la mise en œuvre et le
changement d’une stratégie d’entreprise et de sa culture.
On comprend d’ores et déjà, pour répondre à ces enjeux,
l’impérieuse nécessité d’envisager des actions de
prévention des risques et de la pénibilité au travail, ainsi
que des actions d'information et de formation, et in fine la
mise en place d'une organisation et moyens adaptés.

ÉTUDE DE CAS Nº 5

Assistante de vente chez Graphtop


Rennes, lundi matin. Francine Bertrand assistante de vente
chez Graphtop (1 000 salariés et un chiffre d'affaires de plus
500 millions de francs), qui fabrique des systems de dessin

217
assisté par ordinateur (DAO), consulte la carte de la
régionouest. Tout à l'heure, au cours de la reunion
hebdomadaire de l'agence commerciale, qui associera les
ingénieurs commerciaux, les spécialistes de la maintenance et
le chef d'agence, elle donnera à chaque vendeur un plan
détaillé pour la semaine et un compte-rendudes affaires
encours.
A mi-chemin entre le commercial et l'administratif, Francine
Bertrand jongle entre ces deux activités avec une dextérité
surprenante.
« La function d'assistance de vente est trop souvent sous-
estimée dans les services commerciaux, lance Paul Cassin,
directeur de l'agence. Son rôle ne devrait pas se limiter à
répondre au telephone ou à enregistrer les commandes.
Ici, notre assistante de vente est le pivot de l'action régionale
que nous menons depuis trois ans ». C'est une collaboratrice à
part entière. L'hétérogénéité de la clientèle rend les visites
difficiles à gérer. Un rôle primordial à jouer, d'autant que la
concurrence est vive dans le secteur de l'informatique
graphique. « Aujourd'hui, reprend Paul Cassin, chacunde nous
doit participer de son mieux au développement de l'agence.
L'assistante aidela force de vente à atteindre son objectif
prioritaire : vendre! »
218
Dans la pratique, comment cette aide s'organise-t-elle ?
Première mission dévolue à l'assistante : l’organisation des
circuits de visites. Il s'agit d'optimiser les déplacements des
ingénieurs commerciaux qui doivent couvrir, à eux trois, dix-
sept départements, depuis les villes comme Rennes ou Rouen
jusqu'aux agglomérations plus modestes.
De plus, l'hétérogénéité de la clientèle (de l'architecte au
centre de recherche) rend les visites extrêmement difficiles à
gérer. « Je prepare leurs tournées selon un système de «
pétales », explique F. Bertrand. Les departments sont délimités
en trois zones.
Chaque ingénieur commercial en couvre une par semaine, à
tour de rôle pour éviter la routine. » Soucieuse des bonnes
conditions de travail des vendeurs, l'assistante devente leur
donne aussi un plan de route détaillé mentionnant notamment
le nombre de kilomètres à parcourir par jour, plan qui varie en
fonction de la difficulté des routes.
« Avant cette organisation, souligne P. Cassin, il n'était pas
rare qu'un commercial débordé par un rendez-vous, arrive à 3
heures du matin à son hôtel pour repartir à 7 heures voir un
prospect à 300 kilomètres de là ! »

219
Cette époque est révolue grâce à l'assistante de vente, qui
organize minutieusement les rendez-vous en laissant entre
chacun d'eux une marge de temps suffisante.
Les consequences sont plutôt positives : les frais de route ont
chuté de moitie et le rapport nombre de visites exécutées sur
commandes enregistrées s'améliore d'année en année.
L'assistance de vente contribute ainsi à une vente plus
qualitative. Sébastien Perez, ingénieur commercial, ne s'en
cache pas : «  une tournée bien gérée coûte moinschère à
l’entreprise .En plus nous ne travaillons plus tousazimuts et
pouvons-nous consacrer davantage à nos clients. »
De son côté, l'assistante de vente estime que la prevision
minutieuse du travail de chacun facilite les bons rapports d'une
équipe commerciale.
Quand toute l'équipe est en tournée F. Bertrand assure la
permanence commerciale de l’agence. La reunion
hebdomadaire terminée, chaque vendeur part sur les routes
pour la semaine, son plan de tournée en poche. L'assistante en
profite pour régler les affaires courantes de secrétariat : frappe
des dossiers, enregistrement des commandes, classement des
factures et des réclamations, courrier divers, etc.
Le gros du travail consiste à recevoir les coups de téléphone
et à tenir pour chacun des vendeurs un carnet de bord établi
220
par ordre prioritaire. Dans la maison, on a pris l'habitude
d'appeler ce carnet la « boîte noire »; il constitue une
photographie quotidienne des activités. « Cette » « bible »
donne en fin de semaine à l'ingénieur commercial un
panorama complet sur l'évolution de sa clientèle, explique F.
Bertrand,
Je note bien sûr le nom des correspondants, leurs activités et
leurs préoccupations, mais aussi leur situation :est-ce un
nouveau prospect, un ancien client, un industriel ou un
particulier, etc.? Les données, inscrites sur la bible, sont
ensuite retraduites en termes codés sur des fiches-clients, avec,
s'il y a lieu, la prise d'un rendez-vous. Ainsi, j'ai devant moi un
double de l'emploi du temps de chaque ingénieur commercial,
ce qui me permet d'équilibrer les charges de travail. »
S. Perez voit là un atout majeur : « Comme nous ne pouvons
pas être à la fois à l'agence pour prendre des rendez-vous et
sur les routes, cette organisation a l'avantage de nous
décharger d'un travail de débroussaillage long et fastidieux. »
En effet, quand les clients n'appellent pas, c'est l'assistante qui
les relance. Tout cela suppose une complicité parfaite entre F.
Bertrand et le reste du personnel de l'agence, y compris avec le
personnel de maintenance pour lequel elle réalise un travail
identique.
221
« Notre assistante doit être en mesure de répondre au coup par
coup à chaque problem pose par la clientèle, poursuit P.
Cassin. Quand nous ne sommes pas présents dans l'agence,
elle prend le relais du commercial et assure, par sa
compétence, une« presence graphtop » à tout instant. »
Cette compétence, F. Bertrand l'utilise également pour tenir à
jour le portefeuille d'activités des ingénieurs commerciaux par
département, par application et partype de clientèle.
L'assistante de vente suit ainsi l'évolution des parts de
marchéde chacun et peut tirer la sonnette d'alarme quand le
chiffre d'affairesest trop éloignédes objectifs fixés. S. Perez ne
considère pas cela comme une pression complémentaire.
Au contraire, cette attitude est plutôt ressentie comme une
bonne stimulation :
« L'essentiel est que nous nous sentions tous concernés par le
travail du collègue, constate-t-il. C'est un signe de bonne santé
pour une entreprise. Nous échangeons nos points de vue et
n'hésitons pas à remettre en cause notre façon de travailler
quand il le faut ». Discipline, rigueur, communication : trois
mots clés qui reviennent souvent dans la bouche de F.
Bertrand quand elle explique son rôle.
Une telle organisation suppose évidemment une bonne
formation de l'assistante.
222
A raison de trois stages par an organisés par le siège de
Graphtop, elle suit des séminaires techniques sur les nouveaux
matériels et des cours de psychologie commerciale, au meme
titre que les spécialistes de la maintenance et que la force de
vente.
Son expérience passée l'a sans aucun doute aidée à intégrer
rapidement l'équipe.
Après un passage à la CGCT comme secrétaire-dactylo, elle a
travaillé trois ans comme assistante de vente dans une agence
de photocopieurs « pour se faire la main dans cette nouvelle
activité ». Mais cette fonction, reconnaît-elle, n'avaitrien à voir
avec le poste actuel. « Tandis qu'ici, logés à la meme enseigne,
nous constituons un groupe homogène sans aucune
ségrégation. »
L'objectif de P. Cassin? Engager prochainement une «
vraiesecrétaire qui prendraà sa charge le travail administratif
pour optimiser la function commerciale de sonassistante.
TAF:
1. Quelle procédure suit-on habituellement pour mener une
analyse de fonction?
2. Formaliser dans une fiche d'analyse de fonction le poste
tenu par Francine Bertrand.

223
ÉLÉMENTS D'ANALYSE ET DE DISCUSSION : FICHE
D'ANALYSE DE POSTE
▪ Identification du poste
- Intitulé: assistante de ventes,
- Affectation : réseau agence Ouest-rennes,
- Rattachement hiérarchique: directeur d'agence,
- Statut: TAM,
- Titulaire: Mme F. Bertrand.
▪ Mission du poste
L'assistante de ventes assure l'interface entre l'activité
commerciale et l'activité administrative de l'agence,
enapportant un soutien logistique à l'équipe commerciale et en
procédant au suivi administratif de la clientèle.
▪ Activités et tâches

À titre d'exemple seulement quelques tâches sont répertoriées:


• Activités de nature commerciale :
-planifier les rendez-vous des commerciaux,
-optimiser la gestion des déplacements,
-déclencher les mécanismes d'alerte vis-à-vis des
commerciaux,
224
-répondre aux diverses sollicitations de la clientèle.
•activités de nature administrative :
- assurer la permanence et le secrétariat courant de l'agence,
-enregistrer et répercuter les commandes,
-saisir et traiter les informations relatives aux tableaux de
bord.
▪ Moyens et contraintes

-Utilisation du téléphone et de moyens bureautiques,


- Actualisation et perfectionnement des connaissances et
savoir-faire par stages deformation suivis périodiquement,
- Activités ou tenue et rythme de travail rapide. Travail très
polyvalent imposant des passages constants d'une activité à
l'autre et justifiant d'une nécessité de hiérarchiser en
permanence les problèmes.
▪ Exigences liées à l'exercice du poste

-Connaissance de base des techniques de logistique


administratives des ventes,
- Connaissance de base des techniques de secrétariat,
- Connaissance de base des caractéristiques techniques des
produits,

225
- Connaissance de base des techniques statistiques,
- Capacités à organiser les activités de l'équipe commerciale,
- Capacités à répondre aux sollicitations de la clientèle,
- Capacités à réagir rapidement aux problems posés,
- Sens de la communication,
- Bonne dynamique au travail,
-Bonne résistance au stress.

▪ Modes d'accès au poste

-Par promotion interne à partir d'une experience commerciale,


-par recrutement externe à un niveau bac (+ 2) minimum et
une première experience dans le domaine de l'administration
des ventes.
ÉTUDE DE CAS Nº 6

La formation des responsables ressourceshumaines


Une grande enterprise nationale a entrepris un vaste
programme d'évolution de ses modes de fonctionnement,
notamment en décentralisant un certain nombre de missions
vers les établissements. L'évolution des missions de la gestion
des resources humaines est l'un des points précis de cette
réorganisation. Elle se traduira progressivement par la mise en

226
place au niveau de chaque établissement d'une structure
resources humaines » dans laquelle seront affectés des
responsables places directement sous l'autorité du chef
d'établissement.
Les collaborateurs affectés à ces nouvelles fonctions devront
être à l'évidence choisis pour leur experience professionnelle,
leur intérêt pour la gestion des resources humaines, leur
compréhension des enjeux de l'organisation. Pourtant la
plupart d'entre eux, ayant des formations et parcours
professionnels très divers ne disposeront donc pas de toutes les
competences sollicitées a priori par les exigences de la
function responsable RH d'établissement.
Aussi les directions concernées ont-elles decide
d'accompagner cette évolution des structures par une action de
formation lourde destinée à préparer les candidats potentiels
aux fonctions de responsable RH d'établissement.
L'objectif global de la formation est de soutenir la mise en
place de la structure RH au sein de tous les établissements.
Plus spécifiquement la formation devra s’attacher:
 À developer une culture générale et des apports
théoriques en matière de GRH,
 À faire acquérir des méthodologies et des techniques
spécifiques de la GRH,
227
 À favoriser le développement d'unevéritable attitude
professionnelle dans l'exercice d'une fonction RH.
Cette formation s'adresse à un public âgé de 32 à 45 ans, ayant
eu diverses fonctions dans l'entreprise. Peu d'entre eux ont une
première experience en GRH, et, lorsque c'est le cas,
l'expérience se limite aux aspects administration du personnel.
Ils ont tous le statut cadre dans l'entreprise.
Les formations oscillent entre un niveau inférieur au Bac et un
niveau supérieur des années Bac (+ 4). Aussi sera-t-il
nécessaire d'établir préalablement à la formation proprement
dite un bilan de positionnement de chacun des stagiaires afin
d'évaluer les points forts et les points à développer.
La formation aura une durée de 250 heures, avec un crédit de
25 heures, par stagiaire pour un accompagnement
individualisé. Elle ne devra pas s'étendre au-delà de huit mois.
Par ailleurs, la formation comprendra nécessairement au
moins quatre modules de formation, directement liés à la
nature des nouvelles missions de la fonction GRH en
établissement, ayant chacun des objectifs pédagogiques bien
particuliers.
Les modules imperatifs sont les suivants :

228
• Module 1: Principes généraux de management et techniques
de base du management des hommes. Les objectifs de ce
module sont de fournir aux stagiaires:
- Les élements d'appréciation des mécanismes de pouvoir
dans une organisation,
- Les moyens de repérer les facteurs contribuant à la
motivation des hommes de l'entreprise,
- Les rôles du cadre dans l'organisation,
- Les techniques de communication de base (entretien
individuel, animation de réunions).

• Module 2: Cadre juridique et gestion des resources


humaines. Les stagiaires devront connaître le cadre juridique
général des relations sociales et parfaitement maîtriser les
dispositifs spécifiques à l'entreprise.
• Module 3: Gestion prévisionnelle des emplois et des
compétences. L'objectif de ce module est de fournir aux
stagiaires le dispositive théorique de la GPEC (principes,
terminologie, méthodes, outils) de manière à ce qu'ils soient
en mesure d'utiliser les principaux elements d'une démarche
GPEC et d'enfaciliter la déclinaison auprès des acteurs de
l'établissement

229
• Module 4: La formation professionnelle. A l'issue de ce
module, les auditeurs seront en mesure de comprendre, pour
les gérer dans leur fonction, différents aspects de la formation
professionnelle continue, et notamment, le recensement des
besoins, le schema prévisionnel de formation, la concertation
avec les partenaires sociaux, l'évaluation de la formation.
En ce qui concerne les modalities pédagogiques, elles sont
laissées à l'initiative du prestataire. Toutefois trois conditions
devront être respectées :
- certaines sequences devront faire l'objet de coanimation avec
des cadres supérieurs de l'entreprise,
- une évaluation-validation sera effectuée à la fin de chacun
des modules,
- une évaluation des transfertsen situation professionnelle sera
réalisée à partir des actions et projets menés par les
responsables RH en établissement ayant suivi le stage.
TAF:
1. Quelles autres informations pourraient enrichir ce cahier des
charges?
2. Partant des informations actuellement disponibles, faites
une proposition d'action de formation aussi complète que
possible, en précisant notamment, les modalités du bilan de
positionnement, le cadre général de la formation modulaire
230
avec ses contenus, sa durée, ses modalities pédagogiques, les
différentes modalities d'évaluation.
3. Evaluer le coût global de la prestation.

CORRIGÉ DE L’ÉTUDE DE CAS Nº 6

Question 1
On est face à une demande de formation don’t l'enjeu est
stratégique pour l’entreprise: une réorganisation de l'appareil
logistique de gestion (décentralisation au niveau des
établissements dans lequel la GRH deviant une function
prédominante. La formation concerne une préparation à la
prise de fonctions des futurs RRH d'établissements.
Cette formation est d'autant plus essentielle qu'une grande
majorité de ceux qui sont pressentis pour occuper ces
nouvelles fonctions a peu ou pas d'expérience de la GRH.
Pour compléter le cahier des charges certaines informations
seraient nécessaires:
 Volume potentiel total des personnes à former.
 Caractéristiques précises de cette population (âge,
ancienneté, postesoccupés dans l'entreprise, niveau
d’études…).

231
 Modalités et critères de sélection des personnes
susceptibles d'être affectées dans la fonction RRH
d'établissement.
 Définition du poste de RRH d'établissement et exigences
requises.
 Contraintes de calendrier.
 Disponibilités des futurs stagiaires.
 Dispersion géographique des stagiaires.

Question 2
La formation projetée prévoit un total de 250 heures de
formation. Chaque stagiaire devra effectuer un bilan de
positionnement afin d'apprécier ses capacités à suivre la
formation, et accessoirement évaluer ses attentes vis-à-vis de
la formation. Comptetenu de l'hétérogénéité probable de la
population concernée le bilan de positionnement peut servir à
détecter des personnes pouvant avoir besoin d'une « remise à
niveau » pour bénéficier pleinement du cursus de formation.
Ainsi on peut imaginer deux populations, l'une accédant
directement à la formation dite de tronc commun, l'autre
devant suivre un module probatoire avant l'accès au tronc
commun.

232
Le schéma ci-dessous représente:
les articulations de l'organisation modulaire de la
formation

Bilan de Entrée directe sur les modules spécifiques


positionnement

 
Entrée nécessitant la Module 1 Module 2
validation de prérequis Management Cadre juridique
50 h 60 h
Module probatoire
50 h
Module 3 Module 4
GPEC Formation
40 h 25 h

Modules du tronc commun

Module de
renforcementcollectif (25
h)où
Coaching individualisé

Le bilan de positionnementsert à évaluer la capacité des


salaries proposés pour ces futures fonctions à suivre la

233
formation envisagée dans de bonnes conditions, en vérifiant
notamment s'ils possèdent bien les prérequis fondamentaux
(connaissances de base, méthodes de travail...) nécessaires.
Un ou plusieurs entretiens avec la passation d'un panel de tests
doivent permettre cette validation.
Le contenu des modules:
Module probatoire
 Mécanismes de base des situations d'apprentissage (prise
de notes, organisation du travail...).
 Expression-Communication, travail de groupe, prise de
parole engroupe, résolution de problèmes …).
 Connaissances de base en GRH.
Module 1: Management
 Principes généraux du management.
 Les styles de management.
 Le rôle du cadre.
 Les outils du management.
Module 2: Cadre juridique général de la GRH
 Statuts et contrats de travail.
 Relations sociales.
 CHSCT.
 Pouvoir disciplinaire.

234
Module 3: La G.P.E.C.
 Cadre conceptuel de la GPEC.
 Les modalities concrètes de la GPEC dans l'entreprise.
 Les aspects opérationnels (analyse de fonction, emplois-
types, entretienannuel d'appréciation, analyse de
potentiel...).
Module 4: La Formation Continue
 Cadre légal et statutaire de la FPC.
 Les enjeux de la FPC pour l'entreprise.
 La procedure d'élaboration et de suivi du plan de
formation.
 Le rôle du RRH dans le dispositif.
Module de renforcement
 Deux alternatives :
1. Un coaching individualisé pour chaque RRH dans les
premiers mois de leur prise de fonction.
2. Le stage collectif de type « piqûre de rappel » à l'issue de
quelques mois de fonctionnement dans le poste de RRH pour
évaluer les difficulties rencontrées et apporter des réponses.
Source: Citeau J-P,(2002)

235
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239
TABLES DES MATIERES
SOMMAIRE ……………………………………………………………….1
SIGLES ET ACRONYMES……………………………………………….2
INTRODUCTION GENERALE………………………………………......3
CHAPITRE I  : LES FONDEMENTS DE LA GRH……………................12
1.1.Approche conceptuelle de la gestion des ressources humaines…...........14
1.1.1. Définition de la GRH……………………………………………..15
1.1.2. Évolution de la GRH……………………………………………..17
1.2.Les enjeux et les objectifs de la GRH………………………………….18
1.2.1. L’évolution du contenu de la GRH………………………………20
1.2.2. Le contenu de la GRH….............................................................22
1.2.3. Les objectifs de la GRH……………………………..……………22

CHAPITRE II : LE MANAGEMENT DES COMPETENCES…………...24


18. La notion de compétence : approche conceptuelle…………………..25
2.1.1. L’approche de M. Parlier…............................................................26
2.1.2. L’approche de Guy Le Boterf…………………………………..26
2.1.3. L’approche de Philippe Zarifian………………………………..28
2.1.4. L’approche de Lévy-Leboyer…………………………………...28
19. Les types de compétences…………………………………………….32
2.1.5. Les types de compétences à identifier…………………………..33
2.1.6. Cartographie des compétences………………………………….35
2.1.7. Les caractéristiques de la compétence individuelle…………......38
20. Les méthodes d’identification des compétences…………………….42
2.1.8. Présentation des méthodes d’évaluation………………………..42
2.1.9. Le processus d’évaluation des compétences…………………….48
2.1.10. Les préalables de
l'évaluation…………………………………….49

240
CHAPITRE III : LA DEMARCHE DE LA GESTION
PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES
(GPEC)……………………....63
21. Evolution et objectifs de la notion de GPEC……………………….64
Emergence et évolution de la notion GPEC…………………….65
Définition de la GPEC, ses objectifs et concepts clés……….….74
22. La Mise en place de la GPEC………………………………………..85
1.1. La Démarche de la GPEC……………………………………….85
1.2. Définition du projet de développement de
l'entreprise …………………………………………………………….86
1.3. Analyse des besoins en ressources humaines………………….87
1.4. Analyse des besoins en emplois….................................................87 
1.5. Analyse quantitative des ressources humaines.........................88
1.6. Analyse qualitative des ressources disponibles........................89
1.7. Identification des métiers et leurs évolutions « Les vecteurs
d’évolutions »…………………………………………………………89
23. La pratique de la GPEC : Cas pratiques avec corrigé………………91
24. Etude de cas n° 1 ……………………………………………….91

25. Etude de cas  n° 2………………………………………………101


CHAPITRE IV: LES PRATIQUES DE LA GRH………………………...109
26. Le recrutement………………………………………………………110
4.1.1 Les objectifs du recrutement…………………………………...111
4.1.2 Le processus du recrutement…………………………………..112
27. La formation………………………………………………………..128
4.2.1 Définitions de la formation et objectifs……………………….128
4.2.2 Les formes de la formation…………………………………….131
4.2.3 La démarche de formation………………………………………132

241
28. La rémunération……………………………………………………140
4.1.1. Définition de la rémunération………………………………….140
4.1.2. Contraintes et objectifs de la rémunération…………………...142
4.1.3. Les composantes de la rétribution d’un salarié……………….144
29. L’évaluation…………………………………………………………147
4.1.4. Définition de “ l’évaluation”…………………………………….148
4.1.5. Les objectifs et les apports de l’évaluation……………………...151
4.1.6. Les composantes du processus d’évaluation…………………154
4.1.7. Les types d’évaluation…………………………………………160
4.1.8. Les moments de l’évaluation…………………………………..162

CONCLUSION…………………………………………………………...167
ANNEXES………………………………………………………………...170
REERENCES BIBLIOGRAPHIQUES…………………………………237

242

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