RAPPORT DE STAGE : MARJANE HOLDING

Réception marchandises :
Analyse, Anomalies et
Solutions
Marjane Fès Sais
LAHLOU Adnane

Encadré par: Mme CHAOUI Ouiam

Année universitaire 2010-2011

Remerciement

Il m’est agréable de m’acquitter d’une dette de reconnaissance auprès de

toutes les personnes, dont l’intervention au cours de ce stage, a favorisé
son aboutissement.

Tout d’abord, je tiens à remercier mon encadrant Mme CHAOUI Ouiam

de la faculté polydisciplinaire de Tétouan ainsi que Mlles : Amina
Abouabdellah, Nada Mahfoud, Karima abderrahmane et Mesieurs
Fouad Zouin, Said Khalfouni, Said Mkerkeb et M Abdelilah de
MARJANE pour ce qu’ils m’ont accordé de leur temps, leurs conseils et
leurs expérience pour mener au bien de ce travail.

Je profite de cette occasion pour exprimer mes profondes gratitudes à

tout le cadre professionnel de la FPT pour sa directive et son conseil.

Ainsi, je présente mes profonds remerciements à la direction de

MARJANE qui m’a permis d’effectuer mon stage au sein de cette
entreprise, aussi aux ressources humaines et l’ensemble des employés
pour leurs soutiens tout au long de mon stage.

Enfin, Mes remerciements chaleureux à tous ceux qui ont contribués de

loin ou de prés à la réalisation de ce rapport.

2
Introduction
La distribution constitue le canal principal entre le secteur productif (agricole,
industriel et artisanal) et le consommateur. Elle est l’un des secteurs les plus
importants de l’économie, et le régulateur entre l’offre et la demande.

Ainsi, une distribution défaillante limite l’essor de la production, entraîne plus

de charges pour le producteur, et empêche le consommateur de bénéficier des
performances de la production et des gains de la productivité.

L’extension des villes, la production de masse et l’accroissement de la

demande ont stimulé l’apparition d’un nouveau mode de consommation, et à
l’évidence, l’activité commerciale n’a pas fait exception de cette mutation afin
d’atteindre son but qui est de rapprocher les produits aux meilleures conditions aux
consommateurs.

On va s’intéresser dans un premier temps a l’historique des grandes surfaces

au Maroc, ensuite on traitera la typologie des grandes surfaces.

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 Chapitre I : Présentation générale

1- La grande distribution au Maroc

Avant le 19ème siècle, la plus part des producteurs assuraient eux même la
distribution de leurs produits et avaient donc un contact direct avec le
consommateur. Les quelques exceptions considéraient le distributeur comme un
simple intermédiaire diminuant la tâche et sensé suivre toutes recommandations.

Le 19ème siècle fut celui de l’apparition des novelles formes de distribution

moderne en Europe (France en particulier) et au USA .Cette naissance est due à
plusieurs facteurs : la révolution industrielle, L’évolution des moyens de transport,
l’urbanisation, l’exode rurale, la croissance démographique, l’évolution du niveau de
vie…etc. Ce mode de distribution a connu alors une forte expansion après la seconde
guerre mondiale.

Au Maroc, le commerce a été de tout temps florissant de telle sorte que

certaines villes (Fès, Marrakech, Salés, Essaouira…) doivent leur réputation au trafic
commercial qu’elles avaient connu. Les formes qu’englobait l’équipement
commercial étaient les souks et les « kissariats ». Ce commerce reste néanmoins
marqué par son caractère traditionnel et on ne peut pas ignorer le rôle prédominant
du secteur commercial dans certaines villes comme Fès, Marrakech, …etc.

1.1- Historique

Si le commerce de détail au Maroc est resté pendant longtemps traditionnel et

statique, on assiste ces dernières années à un changement de son visage, du fait de
l'introduction de nouvelles formes de distribution de masse et l'implantation à un
rythme croissant des grandes surfaces. Cette évolution varie considérablement selon
les types de magasins et les catégories de produits commercialisés, néanmoins, on
peut la schématiser en quatre grandes périodes :

 Les années soixante :

Durant cette période, le secteur du commerce était confronté à une double

alternative, il fallait d'une part, maintenir les formes de distribution traditionnelle sur
lesquelles reposait l'économie du pays, et d'autre part encourager l'établissement des
structures de distribution moderne introduites avant l'indépendance et qui se sont
avérées indispensables notamment, dans les villes et pour le commerce des produits
manufacturés. C'est ainsi que durant cette période les deux formes de commerce
coexistaient, et se complétaient, puisqu'à côté du commerce traditionnel existait déjà
4
 à Rabat et à Casablanca, ce qui est convenu d'appeler les magasins populaires
Monoprix et qui connaissaient un véritable succès.

 Les années soixante dix :

Cette décennie a été marquée par la promulgation de plusieurs textes qui

réglementaient le commerce notamment, la loi N°008/71 du 12/10/1971 sur la
réglementation et le contrôle des prix et des conditions de détention et de vente des
produits, suivie par la loi N° 009/71 relative aux stocks de sécurité. Cette législation
s'est intéressée particulièrement à la protection du consommateur, en mettant en
place les bases d'une réglementation des pratiques anticoncurrentielles : refus de
vente, les ventes discriminatoires, les ventes avec primes, etc.
Par ailleurs, la loi N° 1-73-210 du 2/02/1973 et le décret du 8/03/1973 sur la
"Marocanisation", qui avaient pour objectif de faire participer les marocains à la
gestion de certaines activités se sont traduits, à contrario, par la fermeture des
grandes surfaces dont le capital était détenu par des étrangers.

 Les années quatre vingt :

Après une décennie très marquée par l'intervention des pouvoirs publics,
dans ce qui est convenu d'appeler "l'assainissement des circuits de distribution" et
plus particulièrement ceux de la grande consommation, la décennie quatre vingt a
connu un désengagement progressif de l'administration et une certaine libéralisation
des systèmes de prix ainsi que des circuits de distribution. De ce fait on a assisté à un
développement timide du commerce en libre service, principalement dans les
grandes villes du royaume : Casablanca, Rabat, Fès, Marrakech et Agadir.

 Les années Quatre vingt dix à deux milles :

Il a fallut attendre le début de la décennie en cours, avant que le phénomène

des grandes surfaces ne débute effectivement. En effet, progressivement des
commerces de détail se sont développés et transformés en petites et moyennes
surfaces de libre service.
De plus, avec le large programme d'implantation des enseignes Makro,
Marjane, Aswak Assalam, Acima et Label vie l'image de la distribution a
complètement changé entraînant ainsi, un remodelage des habitudes de
consommation aussi bien que ceux d'approvisionnement.

1.2- Types de grandes surfaces

 Les petits libres services :

Ce sont des magasins, dont la superficie ne dépasse pas 120 m², et vendent en
libre service un assortiment presque totalement alimentaire comprenant environ 1000
références.

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 Les supérettes :

La supérette est un magasin d’une surface de vente comprise entre 120 et 400
m² vendant en libre service des produits à forte prédominance alimentaire et
comptant entre 1300 et 1800 références.

Dans ce type de point de vente, le consommateur peut trouver la majorité des

produits alimentaires d’usage courant. La supérette peut présenter parfois des
produits de boucherie et de poissonnerie, alors que les produits non alimentaires
sont en nombre très restreint.

Les superettes présentent plusieurs avantages, de part leur proximité et leur

dimensions réduites, elle attirent la clientèle qui pour, diverses raison, ne peut ou ne
désirent pas fréquenter , au moins de manière habituelle , les supermarchés (pas de
voiture , manque de temps, désir d’un service personnalisé…) .De même, la gestion
des supérettes paraît souple , leur succès repose sur la rapidité de la rotation des
stocks, ce qui conduit à proposer uniquement des produits d’achat courant et de
marques bien connues par les consommateurs.

 Les supermarchés :

Les supermarchés sont des magasins de détail qui vendent en libre service et
dont la surface de vente est comprise entre 400 et 2500 m2. Ils offrent l’ensemble des
produits alimentaires : épicerie, boissons, toutes les denrées fraîches y compris la
boucherie. Ainsi qu’une part plus ou moins importante de produits non alimentaires
d’achat courant (marchandises générales) dont la part représente de 10 à 15% du
chiffre d’affaire totale.

En outre, étant donné la plus grande dimension du supermarché, par rapport

à la supérette, il présente aux consommateurs une plus grande gamme dont
l’assortiment est entre 2000 et 4000 références.

Le supermarché a une double vocation. D’une part, il est considéré comme un

magasin de proximité (pour les clients qui se situent géographiquement près de lui).
D’autre part, il est comme un magasin d’achat occasionnel (hebdomadaire ou
bihebdomadaire) pour les clients résidents à une distance éloignée.

Sa fréquentation comme magasin d’achat occasionnel s’explique par la

politique de prix dynamique généralement pratiquée par les supermarchés. De ce
fait, les clients se déplacent parce qu’ils trouvent à la fois un choix plus étendu et des
prix avantageux.

En effet, la fixation des prix dans les supermarchés se fait d’une manière
intelligente dans le sens où elle répond à une loi fondamentale de la distribution qui
s’exprime ainsi :

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 -Le prix de vente dépend du prix de revient ;
-Le prix de revient dépend du volume traité ;
-Le volume traité dépend du prix de vente.

Par voie de conséquence, plus on baisse le prix de vente, plus les clients
affluent, plus les volumes traités sont réduits et plus les prix de vente peuvent être
diminués.

En ce qui concerne la structure, le supermarché fait souvent partie d’un centre

commercial composé d’une série de boutiques gérées par des commerçants
indépendants.

 Les hypermarchés :

Il s’agit de très grandes unités de ventes présentant un très large assortiment

en alimentation et en marchandises générales. La surface de vente minimale est de
2500 m². Ils se caractérisent par la disposition d’un parking de grande dimension.

Pour les consommateurs, le pouvoir d’attraction de l’hypermarché est surtout

basé sur l’assortiment très varié tant en profondeur (nombre de marques présentées
dans une même gamme de produits) qu’en étendue (allant des produits les plus
courant jusqu’à certains articles anormaux). Ainsi, le nombre de référence alimentaire
peut dépasser 5000.

Au niveau de la gestion, la taille du point de vente (surface de vente, clientèle,

chiffre d’affaire…) implique la nécessité :

- D’une prévision des quantités vendues et un contrôle permanent des stocks et des
rotations.
- Une bonne politique de marchandising (bonne présentation physique des produits).
- Une politique de surveillance du lieu de vente.

Contrairement aux autres formes de distribution, les hypermarchés sont

implantés dans la périphérie en raison de leur superficie importante. Ils sont
généralement fréquentés par une clientèle motorisée. C’est le cas de tous les
hypermarchés du pays, notamment tous les Marjanes.

2- Marjane holding
Marjane est l’enseigne pionnière de la grande distribution au Maroc. Il a su
s’imposer auprès du grand public ainsi qu’auprès des marques qui y trouvent un
bon support de valorisation et de promotion de leurs produits.
Marjane a, par ailleurs, développé un concept global de centre commercial
intégrant, aux cotés de l’espace hypermarché, une galerie de boutiques variées ainsi
qu’une batterie de services sur les parkings, telles que les stations d’essences ou les

7
 expositions automobiles. Ensemble constituant de véritables pôles de vie et de
commerces au périphérique des villes.
Aujourd’hui, Marjane est un moteur de dynamisation et d’innovation dans
son secteur et accompagne l’émergence de nouveaux modes de vie et de
consommation.

2.1- Historique
Créé en 1990 avec un premier magasin à Rabat, Marjane est l’enseigne
commerciale de Cofarma (maintenant Marjane Holding), en charge du
développement des hypermarchés. Avant que la SNI prenne ses commandes,
Marjane est passé par plusieurs étapes.

En effet, en Janvier 2001, un partenariat fut signé avec Auchan, le deuxième

groupe de distribution en France, Implanté dans plus de 13 pays, ce groupe détint
49% des actions de Cofarma contre 51% pour le Holding Royal ONA.

Cette alliance, la poursuite active du développement des hypermarchés

Marjane sur le territoire marocain et le développement d’une chaîne de
supermarchés à travers la création du holding ACIMA.

Elle a permis, en outre, à Marjane de bénéficier du savoir-faire reconnu d’un

géant de distribution moderne, d’accéder à une implantation centrale d’achat,
d’améliorer la définition de ses références et d’optimiser ses moyens logistiques.
Mais en 2007 Auchan et l’ONA ne partagèrent plus la même vision. Auchan
montra un intérêt particulier pour un développement en Europe et surtout en Europe
de l’Est. Il se démarqua ainsi de son partenaire adepte de l’accélération du rythme
d’ouverture de nouvelles surfaces Marjane et Acima au Maroc.
Une cession des 49% détenus par le groupe français à l’ONA met fin à Six ans
de partenariat, mais les bonnes relations entres les deux groupes vont continuer,
surtout avec les centrales d’achat d’Auchan ainsi que son assistance technique.
En 2010 eue la fusion de l’ONA et la SNI (qui est un holding marocain
d’investissement existant depuis 1966), et Marjane appartient désormais à ce groupe.

 Dates clés de Marjane :

 1990 : Ouverture du premier hypermarché Marjane, à Rabat Bouregreg.

1991 : Création par le groupe ONA du holding Cofarma en vue de gérer et de développer le
métier de la Grande Distribution au Maroc.

 1993 : Ouverture du second hypermarché Marjane, à Casablanca-Californie.

 1994 : Signature d’un accord de franchise avec Promodès, l’un des leaders européens de la
Grande Distribution.

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 1998 : Ouverture au Casablanca Twin Center d’un nouveau Marjane, sur le concept innovant
de mini hypermarché de centre ville.

 1999 : Ouverture d’un hypermarché Marjane à Marrakech Ménara.

 2000 : Renforcement du leadership de Marjane sur l’axe Casablanca Rabat, avec l’ouverture en
Octobre d’un hypermarché à Casablanca-Ain Sebaâ et d’un deuxième, en novembre, à Rabat
Hay Riad.

 2001 : Ouverture en mars d’un hypermarché Marjane à Agadir-Founty.

 2002 : Marjane Twin Center est cédé par Cofarma à Acima, holding du groupe ONA en charge
de développer une chaîne de supermarchés. Ouverture en Mars de Marjane Tanger Médina, et
en Décembre de Marjane Fès Agdal.

 2003 : En décembre, Marjane Mohammedia.

 4002: Ouverture de Marjane Tetouan.

 2005 : Hyper Meknès et Hyper Casablanca"Derb Sultan".

 2006 : Hyper Marrakech "Saada".

 2007 : L'ouverture successive suivante : Hyper Casablanca "Hay Hassani"; Hyper Oujda
"Angad" ; Hyper Safi, et Hyper Kénitra.

 2009 : L'ouverture successive suivante : Hyper FÈS "Saiss", Hyper Nador "Bouereg", Hyper
Saïdia - Medina Mall et Hyper Tanger - Al Ikhlass.

2010 : Hyper Khouribga et Hyper Beni-Mellal (2010 - 4 500 m²)

2011 : Hyper Kelâat Es-Sraghna

2.2- Organisation d’un magasin Marjane

 Organigramme de Marjane :

9
 Directeur du magasin

CD CD
PGC CD CD RH
CD
SEC CD CD PF
RM CD CD
INFO
URIT CAIS CD TEC COM
E BAZ CD TAP
SE CD HNI
AR TEXT
EM QUE
ILE

CD : chef de département

EM : équipement maison

PGC : produits à grande consommation

PF : produits frais

Info : informatique

RH : ressources humaines
Présentation des différents départements :

Le magasin a une structure rangée par départements. Ces derniers se divisent

en deux : Départements opérationnels et Départements fonctionnels :
Départements opérationnels :
Département Bazar

Il est composé de cinq rayons :

 Ménage : Cadeaux, verrerie, vaisselle, jetables, cuissons sur feu, cuisson sans feu,
entretien rangement, soin de linge, préparation table
 Bricolage : Piles, lampes, , tapis, sanitaire
 Auto/Moto : espace auto, les huiles, …

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 Librairie / Papeterie / Bagage : ouvrages, livres, fourniture scolaires, fourniture de
bureau, …
 Jouets/Sport/Loisirs : jouets, bébés, jeux de société, jeux de loisirs, sport d’équipe,
jouets d’été, camping, sport nautique, sport extérieur, sport intérieur, jouets mixes …

Département Grand et petit électroménagers (GPEM)

Les articles du département GPEM sont organisés comme dans les autres
départements, en famille et chaque famille est identifiée par un code
Grand électroménager ou blanc

 Bien-être maison, Lave linge, Lave vaisselles

 Réfrigérateurs : ils sont implantés en fonction du ratio taille/prix
 Congélateurs : on commence par le plus cher au moins cher
 Cuisinières, fours, encastrables : l’implantation se fait sur la base du nombre
disponible, le prix et la dimension.
Petit électroménager

 Sacs, Aspirateurs, Accessoires, Petit déjeuner, Préparation, Aliments, Micro-onde,

Hygiène, Rasoirs, Entretien sols, Pièces détachées..
 Audio-visuel ou brun : Il contient les familles de produits suivants:
 Audio-visuel : où il y a la boutique CD (CD, appareils photo, téléphones fixes, sans
fil, accessoires GSM, calculatrices, horloge..)
 Rayon informatique : Ordinateurs, Play Station, accessoires, ….
 Mûr TV : L’implantation se fait par famille et capacité allant de 14 a 40 pouces..
 Rayon chaîne HI-FI : L’implantation se fait par sous famille : Accessoires (baladeurs,
Walkman, radio réveil, haut parleur, …) cassettes audio vidéo clean, cassette vidéo
vierges, antennes, accessoires cassettes ….
Service après vente

Il est annexé au département GPEM, il gère les réclamations des clients, le

responsable de ce service assure le changement des articles achetés durant les 3 jours
suivant l’opération de vente, au delà de cette période il ne devient qu’un
intermédiaire entre le fournisseur et le client (en cas de réparation).
L’implantation des articles est très importante pour la vente en électroménager
car ce sont des articles seuls face au client. Néanmoins, il y a des animateurs délégués
auprès de Marjane par les fournisseurs (vendeurs de marque); leur priorité est la
vente de leur marque mais ils reçoivent des formations sur les autres marques et
surtout sur la tenue du rayon parce que ce sont avant tout des vendeurs Marjane.

Département Textile

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 Ce département est composé des rayons suivants :
- Bébés / Enfants - Hommes / femmes et Blanc / Maroquinerie

L’implantation dans ce département se fait selon l’unité de besoins (il n’y a

pas une implantation idéale car on peut la changer chaque saison).

Département PGC (produits de grande consommation)

Département « P.G.C » (Produit de Grand Consommation), il regroupe quatre

rayons :
 Rayon Epicerie
 Rayon Confiserie - Biscuiterie
 Rayon Liquide
 Rayon Droguerie - Parfumerie – Hygiène
La date limite de consommation est très importante, c’est sur cette base d’ailleurs
que se fait l’implantation des produits périssables, ainsi, on procède par la méthode
FIFO.
Dans le stock de marchandises on peut diviser les produits de PGC en trois
catégories :
 Les produits premiers prix : ils sont souvent implantés en bas des gondoles parce
qu’ils sont facilement remarquables.
 Les produits d’appel : ce sont des produits de première nécessité placés en début de
gondoles.

 Les produits d’impulsion : les produits que le client n’avait pas l’intention d’acheter
mais on le pousse à les remarquer et à les acheter par la suite.
La gestion de ce département est relativement complexe du fait des facteurs
suivants :
 Grand nombre de références et d’articles.
 Fortes rotations des articles, ce qui implique beaucoup de commandes et
d’importants stocks.
 Produits périssables qui nécessitent une gestion attentive des stocks.
 Une démarque élevée.

Département Produits frais (PF) :

Ce département se divise en deux autres départements

 Rayon Crémerie/charcuterie : séparé en deux rayons : le stand et le libre service;
dans ce dernier on trouve l’ultra frais (Danone, lait, fromage /margarine), alors que
dans le stand on trouve du fromage et de la charcuterie.

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 Rayon Surgelé: L’implantation dans ce rayon se fait selon les zones : zone tiède, zone
chaude, zone froide. On y trouve des plats cuisinés, poissons surgelés, légumes
surgelés, glaçons.

Département Marché :

Le département marché est composé de cinq rayons :

 Boulangerie/pâtisserie
 Fruits / légumes
 Volaille / Boucherie
 Poissonnerie
 Epices / Olives

Pour le marché, on fait le plus souvent appel de façon séparé à une trentaine
de fournisseurs indépendants, capables de livrer rapidement. Ce dernier point est
essentiel pour le frais car il ne semble pas évident de faire importer ce type de
produits étant donné les délais de livraison non compatibles avec la nature des
produits.

Départements fonctionnels :
Département Caisse :

Constitué d’une Caisse centrale et d’une caisse coffre. Le département gère 32

caisses et fonctionne avec 52 caissières et 7 superviseurs. Le chiffre d’affaires de la
journée des différentes caisses transite par la caisse centrale avant d’être bloqué au
niveau de la caisse coffre en attendant d’être enlevé par les banquiers qui viennent
tous les jours sauf le week-end.

Département Sécurité :

Quant à lui, veille au maintien de l’ordre et de la sécurité dans le magasin

(matériel, marchandises, hommes) et à ses alentours (parking).L’équipe de sécurité
est constituée de 25 agents par jour et 30 le week-end. Ces agents sont présents au
niveau des lieux stratégiques qui sont :

 La réception marchandises et les réserves.

 Salle de surveillance caméra.

 Réception personnelle (pointage et fouille du personnel non cadre).

 L’accueil (entrée du magasin).

 La surface de vente (faux clients).

13
 Derrière caisse.

 Parking.

Ils sont tous en contact radio et sont renforcés la nuit par deux maîtres chiens.

Département technique :

Le service technique a sa charge l’entretien du matériel et de l’espace de

production. Il assure chaque jour les petits travaux de réparation et de dépannage
urgent, ne nécessitant pas l’intervention de prestataires de services extérieurs.

Il s’occupe :

 de la surveillance du personnel externe d’entretien et de réparation,

 de la gestion des cartons qui seront revendus,

 de l’optimisation de la consommation d’énergie et d’eau

 et surtout de la mise en place d’un système de maintenance préventif.

Département Réception marchandises :

Comprenant les services : Quai, Table de marque (Food et Non-Food) et

Rapprochement.

Le service Quai : constate le débarquement de la marchandise en bon état.

La Table marque:(Food et Non-Food) procèdent au marquage (étiquetage) de la

marchandise livrée avant sa mise en réserve ou en rayon.

Le service Rapprochement : contrôle la conformité du bon de commande avec le bon

de livraison et la facture, édite le bon de réception valorisée (BRV), constitue un
dossier pour chaque livraison, qu’il envoie à la comptabilité.

Département Ressources humaines (RH) :

Constitué d’un service administratif, une cantine, un standard et un coursier.

Le service administratif :

S’occupe de la gestion du personnel, du traitement de la paie, de la prévention

et la gestion des conflits, de la sensibilisation et de la motivation, de l’hygiène, de la
formation et du perfectionnement, du suivi des plans de carrière etc.…

Le service veille à l’instauration d’un bon climat de travail et à la bonne

circulation de l’information. S’occupe aussi des: entrées/sorties, la paie, les congés
etle pointage.

14
 Entrées et sorties:

Entrée: recrutement, le besoin manifeste par le service de déclencher

l’opération d’embauche, et cela par:

- Un tri des demandes et convocations des candidats tout en respectant le profil du

poste.
- Entretiens.
- Etablissement du contrat de travail (temporaire 6 mois).

Sortie: démission ou licenciement :

- Démission: le salaire interrompe son contrat par une lettre de démission tout en
respectant le préavis (la durée de préavis dépend de la catégorie socio
professionnelle).
- Licenciement: en cas de faute grave, le salarié peut être licencie immédiatement et
sans préavis.
-

La paie :

Le service s’occupe du calcule et de la distribution de la paie de tout le personnel

chaque fin du mois. Il est doté d’un logiciel de paie qui répond plus au moins aux
besoins de la société.

Le congé :

Tout employé à droit à un congé annuel payé, ce droit n’est ouvert que si le
travailleur a effectué plus de six mois de travail.

Le pointage:

Chaque salarié dispose d’une carte de pointage afin de noter les heures de travail et
de présence.

La standardiste :

Assure principalement trois fonctions : le téléphone, le fax et la photocopie. La

standardise reçoit les appels entrants et les oriente en direction des services
demandés. Les appels sortants transitent aussi par elle. Elle se charge de consigner le
numéro appelé, le service et le demandeur.

15
 Pour ce qui est du fax, il s’agit de la remise des fax arrivés à la secrétaire de
direction et de l’envoie des fax sortants (fournisseurs, COFARMA, divers
partenaires). Enfin le service assure la photocopie des pièces (feuilles de journée,
factures avoir, relevés bancaires, supports commerciaux et comptables etc.

La cantine :

Assure la restauration du personnel

Service contrôle de Gestion

IL a pour mission:

 La préparation des tableaux de bord journaliers (CA, Marges brutes & trésorerie)

 Le rapprochement quotidien des recettes (informatiques et réelles)

 Analyse des écarts contrôle journalier des marges système

 La réparation du tableau mensuel de CA et de marges brutes

 La correction des litiges sur GOLD (contrôle facture)

 Le contrôle et validation des transferts de stock

 L’arrêté du TVA collectée sur CA (mensuel)

 Le contrôle et validation des achats au marché de gros (fruits et légumes)

 Le contrôle des inventaires périodiques

Service balisage

S’occupe du contrôle et du suivi des changements de prix. Les changements

de prix sont édités quotidiennement par rayon. Les étiquettes (broches et gondoles)
sont ensuite éditées avec les nouveaux prix et remis aux chefs de rayon qui restituent
les anciens prix.

Le service procède à un contrôle pour s’assurer de la mise en place des

nouveaux prix et pour détecter éventuellement des erreurs de placement, les articles
sans prix ou encore ayant des prix erronés.

Service décoration
C’est le responsable de la bonne présentation du magasin et de la lisibilité des
bornes d’informations.

Il s’occupe en outre de :

16
  La réalisation et l’installation des affiches.

 La disposition des panneaux d’informations.

 Le suivi et le remplacement des supports de prix.

Service informatique

Ce service contient une salle d’exploitation équipée de nombreuses

ordinations, le chef de service contrôle un système d’encaissement sous le logiciel
“RIVA” et un système de gestion sous le logiciel “GOLD”. Ainsi, il effectue la saisie
automatique des opérations dans les caisses du magasin : parmi ses attributions le
calcul du CA mensuel, suivi des changements des prix.

2.3- Tâches du personnel

Dans un magasin de grande distribution, il y a divers départements et diverses fonctions
comme nous venons de le voir plus haut. A présent, il s’agit d’essayer de donner une précision
sur les missions et les responsabilités des uns et des autres.

Directeur du magasin :
C’est le premier responsable de la bonne gestion du magasin. Il assure l’animation de
son équipe et veille à la réalisation des objectifs commerciaux, financiers, marketing etc. Le
directeur du magasin est un homme du terrain qui gère divers publics :

 le personnel
 les fournisseurs
 les clients

De plus il s’assure de la bonne gestion des produits et du matériel, il doit veiller à la

rentabilité du centre de profit.

Secrétaire de direction
En plus du travail ordinaire de toute secrétaire qui est d’assurer la gestion
administrative de la direction à savoir le suivi des rendez-vous, la rédaction du courrier, le
classement des dossiers etc., la secrétaire assume des responsabilités plus importantes relevant
de la gestion ou encore du commercial. En effet elle assure :

 La gestion des frais généraux

 Le suivi des clients différés
 L’approvisionnement en matières et fournitures consommables.
 L’organisation des séminaires
 Le traitement des suggestions et réclamations de la clientèle
 La relation avec les clients

Chef de département

17
 Pour ce qui est des responsabilités du chef de département, nous essayerons de citer
celles qui nous apparaissent comme étant les plus essentielles.

Placé sous l’autorité du directeur du magasin, le chef de département a la responsabilité

de la gestion de plusieurs rayons et du personnel de son département. De ce point de vue, sa
mission est pluridisciplinaire et multisectorielle. Il s’agit entre autre de :

 Elaborer la politique commerciale de son département en conformité avec des directives du

directeur du magasin et de la stratégie définie.
 Gérer le compte d’exploitation de son département.
 Encadrer, contrôler et évaluer les membres de son équipe.
 S’engager sur des objectifs à atteindre et résultats
 Assurer le bon fonctionnement de son espace de vente en termes d’approvisionnement, de
gestion des stocks, de présentation des linéaires (merchandising), et d’actions promotionnelles
etc.…
 Contrôler les passations de commande et l’état des ruptures.
 Etre en relation permanente avec les services du siège (COFARMA) et avec les différents
fournisseurs et partenaires.

Assistante commerciale
Sous l’autorité des chefs de départements qu’elles sont chargées d’assister, les secrétaires
commerciales assurent des fonctions qui varient selon le département.

Toutefois elles ont en commun l’exécution de certaines fonctions, à savoir :

 La gestion administrative du département.

 Le suivi du travail des chefs de rayon et des employés de libre service.
 La liaison avec les fournisseurs et les partenaires.

Chef de rayon
Ils sont les opérationnels par excellence. Dans la grande distribution, ils sont les gérants
d’un espace de vente composé de support de rangement et de présentoirs appelés gondoles,
têtes de gondoles ou encore bacs frigorifiés etc.…

Ils dépendent directement des chefs département à qui ils rendent compte et dirigent un
groupe d’employés de libre service qu’ils se doivent de motiver d’encadrer de superviser et de
contrôler. Connaissant parfaitement leurs produits, ils assurent leur gestion par un ensemble
de fonctions qu’ils assument, quotidiennement le chef de rayon :

 Vérifie la présent de son équipe d’E.L.S et ou de vendeurs.

 Consulte et analyse le CA de la veille.
 Contrôle l’état de son rayon, supervise le nettoyage, le rangement, le réassort.
 Veille au remplissage des gondoles et têtes de gondoles, les emplacements spéciaux comme les
stands ou l’allée centrale.

18
 Met en avant les articles en promotion, contrôle le balisage, les changements de prix et
d’affiches.
 Apprête les échanges ou retours de marchandises aux fournisseurs, suivis du planning des
livraisons, préparation et édition des cadenciers de commandes.

Ils assurent aussi des travaux de façon hebdomadaire :

 Analyse du C.A de la semaine et appréciation par rapport aux prévisions, fixation de celui à
réaliser pour la semaine suivante.
 Etablissement du planning horaire de travail et des repos, celui des bradages des prix et des
actions de week-end.
 Assurer la veille concurrentielle en relevant les prix de la concurrence.
De plus ils doivent procéder chaque mois à :

 L’évaluation du C.A, de la marge, des taux de démarque, l’analyse de la rotation des produits
etc.…
 Etablir les écarts et les justifier.
L’inventaire se fait semestriellement sauf pour les produits frais (département A.P.L.S)
où l’inventaire se fait par quinzaine. Les chefs de rayon établissent aussi le planning des
congés, évaluent les performances et proposent d’éventuelles mutations ou promotions.

Vendeur animateur
Son rôle est:

 La vente des produits de son rayon

 L’orientation et assistance de la clientèle
 L’explication de l’usage du produit
Marchandiseur
C’est un représentant d’une entreprise, il assure le rangement et le réassort des articles
au niveau rayon, sur lesquelles se trouvent les produits de son entreprise.

Employé de libre service

Ses tâches sont les suivantes:

 Veiller au remplissage et au rangement des articles et des prix.

 Vérifier le correct balisage et le changement des prix.
 Surveiller la propreté du rayon et des réserves.
 Rassembler et traiter les retours caisses (les produits non désirés par les clients, les articles
abandonnés dans les autres rayons, les articles dont le gencode ne passe pas ou dont les prix
de vente réel est cher que celui affiché, les articles dont la date limite de consommation est
arrivée à l’échéance).

19
 Isoler les produits de démarque.
 Ranger les rayons donnant priorité aux produits à forte rotation.

 Ranger et le nettoyer les réserves.

3- Marjane Fès Sais

3.1- Fiche technique

Nom officiel : Marjane Fès Sais

Forme juridique : Société anonyme

Capital 260 MDH

Adresse Marjane Fès Sais, Route d’Imouzzer. Fès

Surface totale 6500m²

Surface de vente 5500m²

Secteurs d’activité : Grande Distribution

Galeries Marchandes 30 commerces

Nombre de caisses 30

Date d’ouverture 24 Juin 2009

Parking 1800 Places

3.2 – Analyse de magasin Fès Sais

 Points faibles :

Le diagnostic global de tous les départements du magasin a permis de détecter un

nombre de points faibles à savoir :

20
  Les prix : En général ce sont des prix comparables à ceux des autres concurrents, on
soigne l’alignement des prix avec les autres magasins de Marjane, pourtant pour un magasin
de discount ils doivent être les moins chers possible sus le marché.

La communication : Le seul moyen de communication adopté est la publicité à

l’intermédiaire des dépliants, un moyen faible pour inciter les clients à choisir les services de
ce magasin, il ne représente pas assez d’attirance. En ajoutant, que la majorité des habitants des
zones concernés ne reçoivent pas ces dépliants, alors la communication ne circule pas et ils ne
sauront pas les nouveautés, les nouvelles offres et promotions.

 La promotion : Des importantes promotions se font presque pendant toute l’année, ce

qui conduit le consommateur à sous-estimer ces promotions en voyant les immenses
différences entre les prix d’origine et les prix promotionnels.

Le service : Une mauvaise qualité de service, parfois la rupture et la non disponibilité des
produits de la première nécessité, la gamme de plusieurs produits est réduite, un éventail de
choix limité, en sus l’absence de l’écoute de la clientèle.

Gestion de stock : L’existence de nombreux problèmes avec les fournisseurs, des

ruptures de stock, des retards de livraison, des importantes différences de malis lors de
l’inventaire, une mauvaise gestion de stock.

Système informatique : Le groupe Marjane utilise les services du logiciel informatique

« GOLD » qui permet la simplification du travail, le suivi des ventes et de constituer un réseau
de communication continue entre tous les filiales. Or pour le cas du Marjane Fès Saiss, il arrive
de temps à autre que le logiciel ne marche pas, problème survenu du siège, ce qui bloque le
déroulement du travail au niveau de tous les servies.

La démarque et le vol : Un taux de démarque et de vol élevé, malgré tous les efforts du
département de sécurité. Un grand nombre de démarque et de vol est causé par le personnel
lui-même.

 Points forts

Le diagnostic a permis également de détecter des points forts à savoir :

Le gain: Chaque famille de produits et chaque rayon a son résultat, si l’un des
rayon réalise des importantes gain il couvre les pertes des autres rayons. Ce principe
se fait entre les départements et même entre les magasins de Marjane parfois.

Le chiffre d’affaire : D’une année à une autre le magasin Marjane Saiss réalise
des importants résultats, en ce qui est réalisations des objectifs en chiffre d’affaire et
en marge, malgré tous les problèmes et les contraintes.

Le milieu du travail : Un climat familial et coopératif entre les employés,

favorisant la communication et le déroulement de travail.

Réunion chef de rayon-équipe : Des réunions qui se font presque chaque jour
entre le chef de rayon et son équipe ce qui permet de toujours garder le contact et ce
qui permet une bonne coordination de travail.

21
 Chapitre II : Réception marchandise à Marjane Fès-
Sais
La réception est l’acte par lequel le destinataire des marchandises prend
possession de ces dernières au moment de leur livraison par le fournisseur ou un
tiers désigné (transporteur). Elle est faite par un réceptionnaire. La remise de la
marchandise par le transporteur est effectuée dans tous les cas contre signature par le
client réceptionnaire d’un bon de livraison. En règle générale, elle matérialise le
transfert de propriété et déclenche le paiement de la facture commerciale selon la
convention d'achat passée avec le fournisseur.

1- Description générale de la Réception Marchandise

1.1- Organisation de la Réception Marchandise

La Réception Marchandises est gérée par un responsable et est composée :
 D’un service administratif (secrétariat de la RM) : l’agent de rapprochement et l’agent
de saisie s’occupent du rapprochement visuel des documents et de la saisie des
réceptions respectivement.
 D’un quai de déchargement où se déroulent la réception et le contrôle de la
marchandise.
 D’une table de marquage sur laquelle est étiquetée la marchandise.

La journée de travail du service s’organise suivant un « planning journalier

des livraisons ». Ce planning détermine les livraisons prévues par fournisseur pour
chaque jour de la semaine à l’exception du dimanche pour les départements hors
produits frais. Il permet une meilleure qualité de réception et une meilleure gestion
des réserves.
Ce planning est établi conjointement entre les départements commerciaux, la
réception marchandises et les fournisseurs.
Néanmoins, dans le cas d’une demande exceptionnelle du chef de
département opérationnel, le responsable réception peut corriger le planning d’une
journée. Par ailleurs, les livraisons des produits frais sont prioritaires.

Préconisations pour l’élaboration du planning de livraisons

 Chaque chef de rayon doit planifier les jours de livraisons de ses fournisseurs en
fonction de ses besoins (étalement des commandes, jour de livraison des fournisseurs
sur la zone géographique du magasin, charge de travail de la RM)
 Le responsable réception marchandises regroupe les plannings de livraisons des
différents chefs de rayons,
Il établit ensuite « un planning journalier des livraisons » en tenant compte de
la charge de travail des réceptionnaires.

Le responsable de la réception marchandises doit assurer :

 L’herméticité du site,

22
  Le respect strict des procédures de réception (contrôle quantité, contrôle qualité,...).
Il est également responsable de l’acceptation ou du refus de la marchandise.

 Organigramme de la Réception Marchandise

Responsable de la
RM

Chef table de
Chef de piste
marque

Réceptionnaire
Agent de
rapprochement
Agent de saisie Agent d'étiquetage

1.2- Règles fondamentales de la réception d’une marchandise

Gestion de l’espace de travail

 Le responsable réception s’occupe de la gestion de la cour de service et de la zone de
réception.
 La cour de service doit être toujours dégagée.
 Les quais de réception doivent être toujours propres.
 Il est interdit de stocker la démarque dans la zone de réception.
 Les aires de déchargement doivent être à la fin de chaque journée vidées de toute marchandise
pour les réceptions du lendemain.
 Ainsi, il faut veiller à ce que la marchandise soit rangée dans les réserves immédiatement
après sa réception.
Réception d’une marchandise

23
 Une bonne réception marchandises repose sur plusieurs aspects présentés ci-dessous :

 Elle n’est possible que sur la base d’un bon de réception informatique (hors fournisseurs
Marché à ce jour) et du bon de livraison fournisseur.
 Toute sortie de matériel appartenant ou non au magasin doit être matérialisée par un bon de
sortie.
 La réception marchandises doit posséder une sonde pour mesurer le degré de température des
produits frais.
 La fiabilité des balances doit être contrôlée chaque matin. Aucune commande ne peut être
déclenchée au niveau du service réception marchandises.
 Les retours échange ne sont pas autorisés.
Remarque : Cette procédure traite toutes les étapes de la réception d’une marchandise. Les
cas particuliers suivants sont traités dans d’autres procédures :

 Réception des produits frais : procédure centralisation PF

 Réception des gratuités : procédure gratuités
 Réception du tabac : procédure vente du tabac
 Réception des recharges téléphoniques : procédure vente des recharges téléphoniques
 Réception des articles presse : procédure vente des articles presse
 Réception des articles entrepôt FLEG : procédure fonctionnement centrale FLEG

2- Tâches de personnel
Responsable de la RM :

Etape Risque Tâches Fréquence

Réception des BC BC non signé/signé par Contrôler dossiers de Quotidiennement, à

personnes inhabilitées commande : l’ouverture RM
 commandes signées par
personnes habilitées

Contrôle du Accepter des livraisons Comparer les livraisons Quotidiennement

planning de non planifiées fournisseurs = planning des
réception livraisons de la journée

24
Constitution des Dossiers de réceptions En fin de journée, s’assurer de la Quotidiennement
dossiers de incomplets présence de tous les documents :
réception
 BC signé/ BL cacheté / BR
signé / BRV/ Bordereau de
réception signé/ Retour immédiat
ou définitif signé
 Emarger les dossiers contrôlés
Saisie des dossiers Non saisie de tous les Rapprocher le journal de Quotidiennement
de réception dossiers réceptionnés réception de la journée avec
dossiers physiques
* Emarger ce journal
Réception PF non présence du CR Contrôler la présence du CR lors Quotidiennement
des réceptions PF ou personne
mandatée par lui
Etiquetage des Malveillance S’assurer que les étiquettes non Hebdomadairement, de
produits utilisées sont détruites façon inopinée
Pesage des produits Balances non fiables Contrôler la fiabilité de la balance Hebdomadairement, de
façon inopinée
Retours immédiats *Non existence de Contrôler : Hebdomadairement, de
ou définitifs cahier de retours  existence de cahiers de façon inopinée
immédiats ou définitifsretours immédiats et définitifs
*infos concernant le  Séquentialité de ces carnets
retour non renseignés  Infos du retour renseigné
* retours non signés  Visa réceptionnaire+chef de
piste +transporteur ( + CR si
retour définitif)
 Archivage adéquat des
carnets utilisés
 Viser les carnets lors du
contrôle
Retour définitifs  non existence  pour chaque retour définitif, Exhaustifs
accord avec frs s’assurer présence d’accord avec
 non enregistrement frs + saisie de cet accord sur
retours définitifs sur GOLD
GOLD  Pour retours non n’encore
 Non récupération du récupérés, s’assurer que le CR
retour par le frs envoie un courrier de relance aux
frs

25
Archivage des  Perte de documents Contrôler : Mensuellement, de
dossiers et de temps façon inopinée
 Archivage quotidien+
Existence de tous les documents+
Archivage des carnets utilisés
(retours, consignes ; carnets
bordeaux de réception)

Chef de table de marque :

Etape Risque Tâches Fréquence

Apposer les Erreurs  S’assurer que les étiquettes apposéesPar parsondage,

les
étiquettes d’étiquetage agents correspondent bien à la marchandise lors de chaque
sur les (contrôle par sondage sur l’ensemble étiquetage
des
produits références)
Apposer les Etiquettes mal  Par sondage, sur les produits étiquetés, Par sondage,
étiquettes posées s’assurer que : lors de
sur les  La date de péremption des produits n’est Chaque
pas
produits cachée Etiquetage
 Pour les articles textiles, l’étiquette est collée
sur une fiche cartonnée reliée à l’étiquette du
produit par un fil plastique
 Les produits frais et les produits concernés par
les dépliants ou les promotions sont étiquetés
en priorité

Fin Malveillance  S’assurer que le surplus d’étiquettes est détruit Quotidiennement

d’étiquetage  S’assurer que les produits sont acheminés en
réserve à la fin de l’étiquetage

Agent d’étiquetage :

Etape Risque Tâches Fréquence

Apposer les Etiquetage  Trier la marchandise à étiqueter A chaque

étiquettes erroné  S’assurer que les étiquettes correspondent auEtiquetage
produit
sur les à étiqueter,
produits

26
Apposer les *Etiquettes A chaque
L’étiquette doit être apposée sur une surface plane,
étiquettes mal posées La date de la péremption ne doit être pas cachéEtiquetage
sur les * non  Pour les articles du textile, l’étiquette est collée sur
produits étiquetage une fiche cartonnée reliée à l’étiquette du produit
des produits par un fil plastique,
 L’étiquetage doit se faire en haut à droite.
 Les produits frais et les produits concernés par les
dépliants ou les promotions sont prioritaires pour
l’étiquetage,
 Pour les gratuités, apposer l’étiquette « gratuité »

Fin de malveillance Une fois l’étiquetage terminé, détruire le surplus A chaque étiquetage
l’étiquetage d’étiquettes non utilisées

Chef de piste :

Etape Risque Tâches Fréquence

Arrivée *Accepter des  Pour toutes les réceptions ; Contrôler Quotidienne
du livraisons non Ment
exhaustivement la présence du fax du BC signé par le
livreur planifiées CR/CD et du BL du fournisseur

*accepter des
livraisons non
commandées

*Absence des
documents
(BL/BC)

Reconna  Marchandis  s’assurer que les réceptionnaires contrôlent les Quotidiennement

issance es livrées non quantités, qualité et références des produits
de la commandées réceptionnés par rapport au BR
livraison  livraison de
par les quantité contrôles par sondage sur des réceptions en cours,
réceptio supérieure ou
nnaires inférieure à la  s’assurer que les réceptionnaires notent leur noms
quantité et signent les BR une fois les quantités notées ,
commandée
 livraison de contrôles exhaustifs
marchandise
abîmée

27
Contrôle Non respect de * S’assurer que les réceptionnaires effectuent un Quotidiennement
DLC par la DLC contrôle des DLC des produits (selon la charte DLC)
les
réceptio contrôles à effectuer par le chef de piste par
nnaires sondage, PF en priorité

émarger les dossiers contrôlés (mention : contrôle

DLC revue + nom + DATE)
Récepti Contrôler le respect des normes d’hygiène + respect Quotidiennement
on PF  livraison de de la chaîne de froid lors des réceptions PF :
produits non
contrôlés par  assister à toutes les réceptions PF de la journée et
les services contrôler que :
sanitaires
 Non  Le Camion réfrigéré + reste en marche au moment de
respect des la livraison,
normes  Présence de certificats sanitaires,
d’hygiène lors  Déchargement au fur et à mesure de la marchandise,
de la livraison  Stockage immédiat après réceptions,
PF
* rupture de la
chaîne de froid
lors des
livraisons PF
Réceptionnaire :

Etape Risque Tâches Fréquence

Contrôl *Marchandises  Contrôler les références et quantités des
e des livrées non produits réceptionnés par rapport au BR.
marcha commandées  S’assurer de la validité de la DLC en
ndises * livraison de contrôlant l’ensemble des colis
récepti quantité inférieure
onnées à la quantité  contrôle exhaustifs
commandée  Ne pas décharger plusieurs camions à la Quotidiennement
* livraison de fois.
quantité
supérieure à la
quantité
commandée
* livraison de
marchandise
abîmée
Livraiso *Rupture de la  Contrôler les points suivants : camion A Chaque livraison de
n du chaîne de froid isotherme + cagette en plastiques au lieu poisson, contrôles
poisson *Livraison de des cagettes en bois +Poisson couvert de exhaustifs
produits non glace + présence certificat sanitaire

28
 contrôlés par les  Respecter des normes de pesage et de
services sanitaires stockage
*Non respect des
normes de pesage
et de stockage
*Communication
de germes
Livraison Idem  Contrôler les points suivants : Livraison dans un A chaque livraison de
de camion réfrigéré +Camion reste en marche lors de la viande, contrôles exhaustifs
viande livraison+présence de certificats sanitaires +
présence du cachet vétérinaire sur la viande
 Contrôler la température de la viande à l’aide d’une
sonde (entre 3°C et 5°C)
 Respecter les normes de pesage et de stockage
Livraison *Rupture de la chaîne  Contrôler les points suivants : livraison des produits A chaque livraison de
de de froid dans des barquettes+ présence étiquette poids+ volaille,
volaille *Non respect des conformité DLC+ Agrément vétérinaire, contrôles exhaustifs
normes de pesage et  Respecter les normes de pesage et de stockage
de stockage

Livraison *Rupture de la chaîne  Contrôler la température du camion frigorifié (- A chaque livraison des
produits de froid 18°C)+ s’assurer que le camion reste en marche produits surgelés
surgelés * démarque durant toute la période de la réception+ s’assurer de contrôles exhaustifs
la validité de la DLC
 S’assurer de la présence d’étiquettes en arabe pour
les produits importés
 Effectuer la reconnaissance en chambre froide
Livraison *Rupture de la chaîne  Contrôler la température du camion (max 6°C)+ A chaque livraison des
crémerie de froid s’assurer de la validité de la DLC produits de crémerie
charcute * démarque  S’assurer de la présence d’étiquettes en arabe pour charcuterie, contrôles
rie les produits exhaustifs

Livraison * démarque  Contrôler la fraîcheur et la qualité des produits A chaque livraison des
FLEG  Respecter les normes de pesage et de stockage produits FLEG

Livraison * non respect des  contrôles par sondage du pesage des fûts (1/4 des A chaque livraison d’olives
Olives normes de pesage fûts devra être contrôlé par le réceptionnaire)

Livraison  Vannes et  Contrôler le plombage des vannes et couvercles du A chaque livraison de

carburan couvercles du camion camion+ des couvercles des citernes de Marjane carburant
t non plombée
 Couvercles des
citernes Marjane non
plombées
Livraison *erreurs sur la  Plombage des camions de l’entrepôt + N° de plomb A chaque livraison entrepôt
entrepôt réception inscrit sur la liste de colisage,
 contrôles exhaustifs, par les réceptionnaires, des
références, quantité et qualité de la marchandise

Agent de rapprochement :

29
 Etape Risque Tâches Fréquence

Rapproc Non  Rapprochement des quantités, gencode et Quotidiennement,

hement concordance désignation des produits entre BL fournisseur et BR pour chaque dossier
BL et BR entre le BL du Si OK, émargement du dossier + transmission du de réception
fournisseur et dossier à l’agent de saisie
le BR
(quantités
réellement
réceptionnées)

Agent de saisie :

Etape Risque Tâches Fréquence

Saisie de Non saisie des  S’assurer que le dossier de réception est complet Quotidiennement
la dossiers de (aucun document ne manque) pour chaque dossier
réception réception  S’assurer que le rapprochement BL/BR a été de réception
effectué par l’agent de rapprochement
 Saisie du dossier sur GOLD
Saisie de Non saisie des  Editer le journal de réception quotidien et Quotidiennement,
la dossiers de s’assurer (pointage à faire), que tous les dossiers de en fin de journée
réception réception réception ont été saisie dans la journée.

3- Procédures de réception

3.1- Logigramme

30
 jour-1
préparer les commandes à réceptionner

jour
Arrivée du fournisseur

jour
Réceptionner la marchandise

cas particulier
réceptionner la marchandise entrepot import

cas particulier (jour J avant midi)

réceptionner le carburant

jour
controler le BL/BR

jour
saisir la réception

jour
suivre les commandes non réceptionnées

jour
étiqueter la marchandise

cas particulier
traiter les retours définitifs

31
 3.2- Démarche de réception
Préparer les commandes à réceptionner :
Avant le jour de la réception de la marchandise, les assistantes commerciales
préparent les commandes et les déposent dans les bacs, ces bons de commandes
doivent être signés par les chefs de rayon et à réceptionner le jour d’après.

De ce fait, à l’ouverture de la RM le réceptionnaire récupère les bons de commandes

en s’assurant qu’ils sont signés par les personnes habilitées (en cas d’absence du CR,
les bons de commande doivent être signés par le chef de département.

Arrivée du fournisseur

Lors de l’arrivée du fournisseur, l’agent de sécurité note dans un registre : le

nom de fournisseur + le nom de livreur + le rayon à livrer + la date + l’heur d’entrée
+ le matricule du véhicule , ensuite il identifie physiquement la marchandise destinée
éventuellement à un autre client en reportant sur le registre le nombre de palettes
destinées éventuellement à ce client, et autorise le fournisseur à entrer dans les aires
de réception.

Cependant, le fournisseur présente le fax du BC et le BL au chef de piste qui

de ca part il s’assure de la présence du BL et identifie la date de livraison et le
numéro de BC selon le planning de livraison, et éditer le bon de réception au
réceptionnaire et remettre le BL à l’agent de rapprochement puis il informe le
responsable de la RM qui décide avec le chef de rayon concerné d’accepter ou de
refuser la livraison.

Après avoir accepté la livraison, le fournisseur décharge le camion.

 Chaque réceptionnaire ne peut réceptionner qu'un camion à la fois.

 Toute marchandise déchargée doit être immédiatement réceptionnée.

 Le chef de piste doit refuser le déchargement de la marchandise en cas d'absence du

BL.

Réceptionner la marchandise :
Le réceptionnaire ouvre les colis déchargés de camion de fournisseur en
identifiant les gencodes des produits et contrôler la marchandise (quantité et qualité),
si la marchandise est non conforme le réceptionnaire doit refuser totalement ou
partiellement la livraison , mais dans le cas où la marchandise est conforme, il
accepte la livraison et reporte manuellement les quantités reçues sur le bon de
réception, signe le bon de réception, remet le bon de réception et achemine la
marchandise vers la table de marque.

32
 Le réceptionnaire vérifie si les normes de qualité prédéfinies pour chaque type de
produit sont respectées (température, DLC, ...)

 Le contrôle de la qualité est important dans la mesure où il permet de réduire la

démarque.

 Toutes les livraisons doivent être réceptionnées rigoureusement et exhaustivement.

Le réceptionnaire retourne immédiatement la marchandise dans les cas

suivants :
 Défaut de fabrication, marchandise abîmée ou défectueuse ou DLC proche : la
marchandise est refusée sur le quai.
 La quantité livrée est supérieure à celle réceptionnée : la quantité non
commandée est refusée.
 Le gencode ou la désignation d'un article est non conforme au bon de
réception : l'article est refusé.
 L'article est absent sur le bon de réception : tout article inconnu ou non prévu
sur le bon de réception est refusé.
Réceptionner la marchandise entrepôt import :
La réception de la marchandise entrepôt import est différent d’autres type de
réception car lors de l’arrivée de transporteur entrepôt import, il doit présenter au
chef de piste les documents : le BL + la liste de colisage + l’ordre de transport + le
bon consignation du magasin, ce dernier vérifie que le camion est plombé et que le
numéro du plomb sur l’ordre de transport, ensuite il édite le bon de réception avec
les autres documents + BR, et brise le plomb pour décharger le camion dans le but de
contrôler l’état des palettes (film déchiré, colis abimés) et le nombre de palettes
livrées par rapport à la liste de colisage : si la marchandise est conforme il reporte
sur la base de BRV les quantités réellement réceptionnées, , et marque sur l’ordre de
transport l’heur d’arrivée et de départ du transporteur, remplit le bon de
correspondance et cacheter le BL ensuite il signe ces 3 documents et les faire signer
par le transporteur et garde une copie de BL.

En contre, si la marchandise est non conforme, il remplit le document litiges

sur livraison, et l’envoie par email au responsable entrepôt.

Réceptionner le carburant :
Un nouveau type de réception s’ajoute à la liste, est celui de carburant : lors
d’arrivée de fournisseur en matinée ce dernier doit stationner sur un plan horizontal
présente au réceptionnaire plan de chargement + BL en présence de l’agent de
sécurité et le responsable de station.

Le réceptionnaire monte en haut du camion, vérifie le plombage des

fermetures des compartiments et de la vanne en comparant le numéro de la citerne
avec le numéro du sabre, après il mesure le niveau des produits dans les

33
 compartiments du camion et reporte manuellement les quantités reçues sur le bon de
réception en les comparant avec celles de BL.

Dans le cas où les quantités reçues sont différentes à celles réceptionnées, le

réceptionnaire interdit le dépotage, si non il doit s’assurer de la qualité du carburant
livré pour se faire il ouvre la vanne et verse 5L de chaque carburant dans un seau si
le réceptionnaire remarque la présence d’eau il interdit le dépotage si non il reverse
les 5L dans les cuves, remonte en haut des compartiments et vérifie qu’ils sont vides
(vannes ouvertes et tuyaux enlevés)

De ce fait le dépotage serait terminé, le réceptionnaire signe le BL et le

remettre au responsable station et à l’agent de sécurité pour signature.

Contrôler le BL/BR :
Après la réception, le rapprochement est l’étape suivante , l’agent de
rapprochement pointe le bon de réception avec le BL ( contrôle de désignations et de
quantités réceptionnés) , si le BL est non conforme au BR , il lui remplit un bon de
retour immédiat après il lui remet le bon de livraison cacheté , daté et signé afin qu’il
quitte les aires de réception

Le rapprocheur remplit alors un bordereau de réception, ensuite il fait signer

le bordereau de réception par le réceptionnaire et le chef de piste et remettre le
dossier à l’agent de saisie.

Le bon de retour immédiat comporte les mentions suivantes :

 Le mode de compensation « retour immédiat »,

 le motif du retour (défaut de fabrication, date limite non respectée, quantité reçues
supérieures, etc…),
 le gencode des articles retournés,
 la désignation des articles retournés,
 les quantités retournées,
 le nom du livreur,
 le numéro CIN du livreur,
 le numéro d’immatriculation du véhicule,
 visa et Cachet du livreur. (le cachet dans le cas de la livraison par un transporteur est
obligatoire)
 Et établi dans les cas suivants :
 Défaut de fabrication ou DLC proche,
 La quantité livrée est supérieure à celle réceptionnée,
 Le gencode ou la désignation d'un article est non conforme au bon de réception,
 L'article est absent sur le bon de réception.

Pour tout Retour Immédiat, il est impératif de mentionner sur la copie du BL à

retourner au fournisseur avant de le cacheter :

34
o la mention « retour immédiat »
o la mention Pièce jointe PJ : Bon de retour N° …. et d’agrafer ce bon de retour au BL

A la sortie du véhicule de la Réception Marchandise, l’agent de sécurité Guérite doit

s’assurer que les éléments mentionnés ci-dessus figurent bien sur le BL et le BR

Le bordereau de réception comporte les informations suivantes :

 Date de livraison,
 N° du BL,
 Nom du réceptionnaire,
 Département concerné,
 les références du fournisseur.
Saisir la réception :

Après avoir réceptionné la marchandise, l’agent de saisie est chargé de saisir

sur Gold : le numéro de la commande + la date de réception + le nom de
réceptionnaire + le numéro de BL + les quantités réceptionnées, afin de les valider
pour permettre d’initialiser un numéro de réception, ensuite cet agent édite le
bordereau de réception valorisé concernant cette marchandise.

En fin de journée, l’agent doit éditer une liste de réceptions GOLD triant les
réceptions du même jour par département ,puis il les classe la liste de réceptions avec
le BC+ bon de réception + BL + Bordereau de réception + BRV + Bon de retour
définitif ou immédiat éventuel

Cette liste doit être vérifiée que toutes les réceptions sont saisies le jour même,
rapprocher la liste avec le carnet de bordereaux de réception pour s’assurer le suivi
des numéros UTIL.

La liste des réceptions GOLD comporte les éléments suivants :

 La date,
 Le site,
 Le département,
 Le n° util,
 Le n° de réception,
 Le CNUF,
 Le libellé du fournisseur,
 Le n° de commande.

35
Etiqueter la marchandise :

Après avoir réceptionné la marchandise, le réceptionnaire vérifie les gencodes

des produits au scanner, si les produits sont correctement gencodés, ils doivent être
acheminés vers la réserve en contre partie où ils ne sont pas correctement gencodés le
responsable RM envoie une demande de rattachement à l’acheteur concerné pour
saisir le nouveau gencode.

Pour les produits qui ne portent pas de gencodes ils sont envoyés directement
vers la table de marque où le chef s’occupe d’éditer les étiquettes sur la base de BRV
qui doivent être apposées sur les produits pour les acheminer vers la réserve.

Suivre les commandes non réceptionnées :

En fin de journée ; l’assistante commerciale récupère les bons commande non

livrées pour informer le chef de rayon concerné, ce dernier solde la commande non
livrée et/ou demande de fixer une nouvelle date de livraison en concertation avec le
fournisseur et la RM

Remarque: Si la commande n'est pas livrée deux semaines après la nouvelle date
prévue de livraison, le chef de rayon doit la solder.

Traiter les retours définitifs :

Avant l’arrivée du fournisseur, le chef de rayon trie les articles à retourner par
remplir, signer le bon de retour définitif et l’agrafer à l’écrit du fournisseur.

Le jour de la réception, la marchandise doit être transmise à la RM afin que le

réceptionnaire la contrôle au niveau de quantité et désignation , ensuite il signe le
bon de retour et y reporter le nom de livreur, numéro de la CIN, et visa du livreur
puis il remet la souche rose du bon de retour au fournisseur.

L’agent de saisie enregistre sur le GOLD le bon de retour et le classe

manuellement l’écrit du fournisseur avec le dossier de RM.

Dans le cas où le Retour définitif est effectué lors d’une livraison Fournisseur, il est
impératif :
- d’apposer sur le BL la mention : Retour définitif et PJ : Bon de retour N°…

- d’exiger le cachet du transporteur sur le bon de retour définitif (en plus du nom
du N°CIN, N°immatriculation et du visa )

Le tri des articles à retourner au fournisseur est effectué par le chef de rayon
à tous les niveaux du circuit de la marchandise :

36
  A la période de consignation : à la fin de cette période, tous les articles «
invendus » du produit en consignation doivent être retournés immédiatement au
fournisseur,
 Lors de la mise en rayon,
 Lors des inventaires.

Chapitre III : Bilan de stage

1- Tâches effectuées
Le département réception marchandise était la principale étape dans ce processus de
familiarisation, puisque au sein de ce département, il a été l’occasion d’apprendre à réaliser
différentes tâches avec le personnel de ce département surtout les réceptionnaires, et l’agent
de rapprochement et l’agent de saisie. Il faut signaler que la plupart des tâches réalisées par le
personnel, au sein de l’ensemble des hypermarchés “Marjane” du royaume, se font à travers le
logiciel GOLD :

Lors de l’arrivé du livreur ou transporteur, je me suis occupé très souvent de trouver les
bons de commandes sur les bacs répartis selon les départements et en éditer les bons de
réception sur GOLD.

En phase de réception de la marchandise, j’ai pu effectuer la tache de réceptionnaire est

celle de contrôler quantitativement et qualitativement la marchandise livrée par le fournisseur
en reportant sur le bon de réception la quantité réceptionné et en déclarant toute anomalie
rencontrée surtout ce qui concerne les retours immédiats. Cependant j’ai assisté à la réception
du carburant, la marchandise entrepôt et en participer activement.

Au rapprochement, je me suis chargé de contrôler les bons de réception et les

désignations et en établir les bons de retour dans le cas de DLC proche ou la quantité livrée
est supérieure à celle réceptionnée, ou si le réceptionnaire a remarqué que le gencode ou la
désignation d’un article est non-conforme au bon de réception ou bien l’absence d’article sur
le bon de réception.

En étiquetage, j’ai tiré la marchandise à étiqueter, et en assurer l’édition des étiquettes

pour enfin les apposer sur une surface plane de produit.

En substance, j’ai pu acquérir de nouvelles compétences au niveau opérationnel, agir

rétroactivement face aux anomalies rencontrées et en proposer des alternatives.

37
 J’ai pu durant ce stage effectué quelques tâches qui ne sont pas affectées à la réception,
comme le balisage qui est l’attribution des prix aux articles sur les linéaires et ce en scannant
leurs code bar dans un petit scanner qu’on appelle « le GOLD Mobile », et puis imprimer les
prix et les accrocher soit sur des broches ou des gondoles selon le type de l’article.

J’ai aussi assisté à un inventaire des produits vrac. Où j’ai passé la nuit avec le chef de
Rayon et deux employés, on a fait l’inventaire physique de ce qui restait dans la réserve et des
produits déjà dans le rayon, et on a rapproché les quantités trouvées pour voir si elles
correspondent à celle sur le GOLD. On a ensuite calculé les écarts pour trouver les marges.

J’ai effectué aussi des changements de prix qu’on a directement balisé sur les gondoles,
et aussi le changement de prix des articles vrac où les balances sont liées par des câbles
réseaux au logiciel.

2- Anomalies

Le blocage du logiciel GOLD, peut tarder le processus de travail au sein le département

vu que ce logiciel est l’élément moteur à travers lequel s’effectue la majorité des tâches,
surtout lors de la passation des commandes, édition des bons de réception et des étiquètes, la
saisie etc.
La superficie de la piste et de réserve est insuffisante, ce qui cause le plus souvent de
surstockage et de rupture en stock entravant le bon déroulement la procédure réception
marchandises. Et les risque d’accident de travail qui augmente vu que les clarck ne peuvent
plus accéder librement à la réserve vue le manque de place.
Le non respect de planning livraison de la part de fournisseurs chargés à livrer la
marchandise ce qui génère parfois des aires de déchargement pleines.
Les commandes à livrer sont incomplètes et souffrant d’avaries ou de produits
manquants.
Manque d’hygiène.
Nombre de matériel de manutention insuffisant et l’entretien des outils informatique
inexistant.
Manque de nombre d’employés surtout dans le département de la réception.
Absence de quai de réception ce qui rend le déchargement des camions des fournisseurs
très difficile.

38
3- Solutions proposées
Des nouvelles extensions de réserve et de constructions de bâtiments logistique
permettants le Stockage en grande hauteur

Assurer un endroit approprié pour le contrôle à la réception de la marchandise. Cet

endroit doit être pourvu de l’équipement nécessaire (suffisamment de lumière notamment,
possibilités de nettoyer et de désinfecter les mains et les outils de travail, récipient spécial
pour les saisies, endroit pour écrire)

Planning de réception organisé à J-1. A chaque réception, une heure de rendez-vous

est fixée afin d’optimiser les temps de déchargement.

Acquisition de nouveaux matériels de manutention (engins, transpalette...etc.) et

entretien régulier et réparation de matériels.

Nettoyage de piste et de réserve chaque fin de journée afin de garantir la propreté des
extérieurs et de la réception

Assurer la bonne circulation de flux physique au niveau d’acheminement des articles

vers les rayons et faciliter la mise à disposition de marchandise pour les équipe de vente dés
que l’expression de besoin, et les flux d’informations à travers le GOLD ainsi que les flux de
personnel,

Veiller au bon fonctionnement du matériel de manutention et de sécurité du magasin

(extincteurs) et en assurer la maintenance. Respecter et faire respecter l’outil de travail
(matériels, produits, stocks, engins…).

39
Conclusion
Durant ce stage, j’ai eu l’opportunité d’apprendre beaucoup de choses et de mettre en
pratique les acquis théoriques, or j’ai souhaité qu’on me donne plus de possibilités à être utile.
Un tel stage au sein d’une grande entreprise de grande distribution, leader de son domaine,
représente un grand cap dans mon parcours professionnel et une valeur ajoutée considérable.

En plus, Ce stage m’a permis non seulement d’approfondir mes connaissances en

logistique et Gestion administrative et commerciale mais aussi d’acquérir une expérience
extrêmement valorisante d’un point de vue personnel.

Dans la mesure où il reflète parfaitement le domaine dans lequel j’aimerais poursuivre

mes études, j’estime être heureux d’avoir pu effectuer ce stage entouré de personnes
compétentes qui ont su me guider dans mes démarches tout en me laissant une certaine
autonomie.

40
Biblio / Webographie :
Documents internes de Marjane

Lesechos.fr

Aujourdhui.ma

Wikipedia.com

41
Anexes

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43
44
Remerciement ....................................................................................................................................... 2
Introduction........................................................................................................................................... 3
Chapitre I : Présentation générale .................................................................................................. 4
1- La grande distribution au Maroc ....................................................................................... 4
1.1- Historique ...................................................................................................................... 4
1.2- Types de grandes surfaces .......................................................................................... 5
2- Marjane holding.................................................................................................................... 7
2.1- Historique ........................................................................................................................... 8
2.2- Organisation d’un magasin Marjane ............................................................................. 9
Départements opérationnels : ................................................................................................ 10
Départements fonctionnels : .................................................................................................. 13
2.3- Tâches du personnel ...................................................................................................... 17
3- Marjane Fès Sais .................................................................................................................. 20
3.1- Fiche technique ................................................................................................................ 20
3.2 – Analyse de magasin Fès Sais........................................................................................ 20
Chapitre II : Réception marchandise à Marjane Fès-Sais .......................................................... 22
1- Description générale de la Réception Marchandise ...................................................... 22
1.1- Organisation de la Réception Marchandise ............................................................ 22
1.2- Règles fondamentales de la réception d’une marchandise................................... 23
2- Tâches de personnel.............................................................................................................. 24
3- Procédures de réception .................................................................................................... 30
3.1- Logigramme ................................................................................................................ 30
3.2- Démarche de réception ................................................................................................... 32
Chapitre III : Bilan de stage ........................................................................................................... 37
1- Tâches effectuées ................................................................................................................ 37
2- Anomalies.............................................................................................................................. 38
3- Solutions proposées ............................................................................................................... 39
Conclusion ........................................................................................................................................... 40
Biblio / Webographie : ...................................................................................................................... 41

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