El Valor Ganado y la exploración minera

Introducción.

Este trabajo pretende ser una guía del uso del método del Valor Ganado o Earned Value
en la exploración minera. Pues si bien esta técnica es de uso frecuente en la Administración de
Proyectos o Project Management, es decir aplicable a proyectos de inversión, las operaciones
de empresas que ofrecen el servicio de perforación poseen varias similitudes con proyectos de
manera que el VG puede adaptarse sin mayores inconvenientes. Además logra complementarse
con métodos de control de gestión como el Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Score
Card (BSC), pues los resultados esperados de cada proyecto deben estar de acuerdo con la
visión, estrategia y objetivos de la organización. Por otra parte, el uso del VG no se limita
solamente a analizar hechos pasados, sino que puede usarse para predecir futuras situaciones.
Una de las razones que lo convierten en una herramienta muy útil y poderosa.

El objeto de este paper está enfocado claramente en la aplicación puntual de una técnica
de administración de proyectos a una actividad operativa claramente definida de la industria
minera en la fase de exploración. Los conceptos vertidos no son válidos necesariamente en la
etapa de operación productiva.

Operaciones y Proyectos de Inversión

Conceptos importantes: Antes de comenzar de lleno con el tratamiento del tema que hace
a esta obra, conviene recalcar 2 conceptos importantes, que hacen a las erogaciones en las
organizaciones.

Los gastos insumidos en la retribución de factores de la producción, se denominan

costos operativos según el período considerado, así se obtienen los Costos Anuales
Operativos. La característica más importante de éstos es que se consumen durante el
ejercicio o cada ciclo productivo.

La adquisición de bienes y servicios, tales como inmuebles, máquinas, instalaciones,

estudios de factibilidad, etc. no se consumen en un solo ciclo productivo, sino son
utilizados reiteradamente durante numerosos ciclos sufriendo una pérdida gradual de
valor, que para los bienes de uso se denomina depreciación, Esa adquisición o conjunto
de adquisiciones, se denomina inversión o proyecto de inversión.

Relaciones entre las operaciones y los proyectos

Todos los insumos de bienes, servicios y recursos en general que se usan para la
instalación, montaje y puesta en marcha de un activo o bien de uso, mientras éste no
haya sido entregado y puesto en funcionamiento en forma satisfactoria por el
destinatario o cliente, forma parte del proyecto de inversión. Una vez que la planta entró
en régimen permanente, o el cliente dio su conformidad formalmente, se cierra el
proyecto y los costes de operación, mantenimiento, administrativos, etc. pasan a
engrosar la lista de los costos operativos. No antes, pues se está gastando en un bien que
no se sabe si realmente podrá mejorar, aumentar, o permitir la aprobación de una
determinada norma, según se trate.

Coincidencias entre Operaciones y proyectos de inversión.

Son ejecutados o supervisados por personal de la organización.

Los recursos son escasos y deben administrarse adecuadamente.
 Las operaciones y los proyectos se Planifican y controlan cronograma costos o como el
EVA analiza y vincula ambos parámetros.

Diferencias entre Operaciones y Proyectos.

Los proyectos son temporarios, poseen un inicio y un final. Las operaciones se repiten
indefinidamente en el tiempo. En la figura 1 pueden verse las etapas de un proyecto.

Figura 1

El nivel del esfuerzo que representa la ordenada del gráfico, se refiere al nivel de
actividades del Gerente de Proyecto, es decir al nivel de gerenciamiento, de densidad de
gerenciamiento que se requiere en cada una de esas fases.

Fase 1: Corresponde a la planificación de un proyecto, en la que se observa una

primera en la que hay que establecer datos, cuáles son los objetivos del proyecto,
identificar cuáles son los stakeholders y analizarlos, establecer un primer nivel de
enfoque de riesgo del proyecto, estrategias de abordaje del proyecto y definir un equipo
potencial que se requiere para cumplimentarlo, identificar alternativas, estimar los
recursos necesarios para llevar a cabo el proyecto, presentar el resultado de los estudios
a los sponsors para obtener la autorización correspondiente. Esta fase es una etapa de
estudio donde intervienen especialistas, que generalmente provienen del exterior de la
organización. Las tareas del gerente se refieren a controlar y dirigir estos estudios y
presentarlos luego con las conclusiones a quienes autorizarán el proyecto.

Fase 2: Es la fase de desarrollo, donde debe hacerse una planificación más detallada
del proyecto, y definir alternativas. Es acá donde se desarrolla el plan definitivo del
proyecto, se establecerá el plan maestro del proyecto. El nivel del esfuerzo se centrará
en designar los miembros del equipo, conducir una serie de estudios para desarrollar las
líneas de base del producto final, las de estándar de calidad, las de recursos y
actividades, debe hacerse el presupuesto de tiempo y actividades, definir políticas,
procedimientos y el enfoque de riesgo del proyecto, Este plan debe ser presentado
nuevamente a los sponsors para obtener la aprobación. La diferencia entre ambas etapas
es que la primera constituye la factibilidad del proyecto a grandes rasgos y la segunda
posee estimaciones y definiciones.

Fase 3: Representa el paso de organización o de implementación, o de ejecución del

proyecto, en la cual debe establecerse una organización, un equipo abocado a la
producción de entregables (team building), establecer el esquema de comunicación del
proyecto para tener coordinados e informados a los stakeholders, definir los entregables
del proyecto en cada una de sus etapas, los cronogramas detallados, obtener los
recursos, tantos bienes como servicios que se requieren para cumplir con el proyecto,
costes y sistemas de control. Producción de entregables y control de los recursos
empleados.
 Fase 4: Denominada de terminación o cierre, hay que terminar los productos, hacer
todas las inspecciones, revisiones, y pruebas de aceptación de los entregables. Hay que
transferir la responsabilidad de los productos a los clientes, evaluar y documentar
resultados, liberar los recursos y procurar la asignación del equipo del proyecto a otras
tareas.

Los proyectos son únicos, no existen dos proyectos idénticos. Lo mismo vale para los
productos o servicios que se crean a través del proyecto. Las operaciones son trabajos
repetitivos y rutinarios y salvo casos aislados y particulares, no difieren en el tiempo.
Esto último vale siempre que no se tomen medidas espectaculares como por ejemplo, la
ampliación de una planta o un cambio de tecnología en determinado proceso. En estos
casos también variarán las operaciones, pero en el régimen permanente, estas son
rutinarias y, sino idénticas, muy similares.

Los recursos materiales de las operaciones se consumen en el ejercicio, mientras que

los proyectos deben disponer de recursos en forma independiente del ejercicio, es en
cambio directamente dependiente del tiempo de duración del proyecto. Existen
emprendimientos de varios años (varios ejercicios fiscales) o de días o meses.

Amortizaciones y depreciaciones

El término “depreciación” tiene exactamente la misma connotación que “amortización”,

pero el primero se aplica al activo fijo ya que con el uso estos bienes valen menos, es
decir, se deprecia.

Amortización solo se aplica a los activos diferidos o intangibles. Por ejemplo, si se ha

comprado una marca comercial, esta con el paso del tiempo no baja o se deprecia, por lo
que amortización significará el cargo anual para recuperar esa inversión.

La exploración minera

El ciclo de exploración comienza con una requisición por parte del cliente, el contratista
deberá cotizar el trabajo solicitado. Generalmente, consta de 2 etapas, una general donde se
estiman precios de acuerdo a las condiciones y pedidos del clientes y la final en la que se
establecen en forma contractual a través de un contrato de servicios en el que debe acordarse los
sistema de perforación escogido, máquinas que serán afectadas, metraje total del proyecto y su
correspondiente fraccionamiento en pozos de determinada longitud, precios, avances,
penalidades, cláusulas de seguridad, cuidado del medio ambiente, etc. La cotización puede
hacerse de varias maneras, por ejemplo aprovechando experiencias o conocimientos adquiridos
en otros proyectos, viajes especiales que ayuden a cotizar de la manera más exacta el
emprendimiento, etc. Constituye las etapas 1 y 2 del ciclo de vida de un proyecto. Es acá donde
el contratista de perforación, deberá prever todos los recursos que van a necesitarse en toda la
obra, tales como transporte, alojamiento durante los viajes de ida y regreso y toda necesidad
que no haya sido incluida en el contrato, pues en el caso de alojamiento es de práctica común
que en el proyecto corra por parte del cliente, lo que no quiere significar una regla. Luego
comienza la etapa de ejecución, que a su vez consta de 3 sub etapas:

Movilización: Incluye todos los preparativos y procesos que abarcan desde que
aceptado el contrato por parte del cliente, deben llevarse a cabo para dirigirse todos los
equipos y personas al lugar donde se materializarán la exploraciones propiamente
dichas. Se excluyen de este paso las movilizaciones internas, esto son los traslados que
deben hacerse cuando se termina un pozo y pasa a otro que indique el cliente. Estos
forman parte del paso siguiente. Generalmente para esta sub etapa, se acuerda un costo
por movilización a llevarse a cabo en un período de tiempo (se está hablando de días).
 Perforación: Una vez que el convoy de perforación ha llegado al lugar, comienza este
período que es el que más controla el cliente, pues hace a la esencia del proyecto y el
futuro éxito de la posible operación minera. No debe olvidarse que en el contrato se
especifican los avances mínimos diarios y en base incumplimiento de estos términos
pueden generarse multas por no cumplimiento, o bien, la rescisión del contrato con los
correspondientes perjuicios para el contratista. Es acá donde se deberán producir los
entregables que pueden ser los metros perforados con sus correspondientes mediciones,
si el cliente solicitó ambos servicios, los consumos de herramientas y aditivos de
perforación y demás novedades, períodos de traslado de pozo a otro, mantenimiento,
etc. La aceptación de los entregables parciales durante el período de ejecución
propiamente dicho, concepto que se detallará y definirá a continuación, debe hacerse de
la manera más clara y rápida posible, es decir mediante la elaboración de un parte de
perforación de frecuencia diaria que deberá ser confeccionado por el contratista y
aprobado por el cliente a través de su firma. El parte de perforación es el documento
que permitirá al contratista facturar y cobrar los servicios según la periodicidad
acordada con el cliente. Esta sub etapa termina cuando el contratista finalizó con las
operaciones de perforación (cumplimiento de los metros perforados) y aceptados
formalmente por el cliente. Representa la Fase 3 del ciclo de vida del proyecto.

Desmovilización: A diferencia de las dos sub fases anteriores, el control por parte del
cliente, puede decirse que es nulo, pues su interés por la labor realizada por el
contratista termina cuando éste abandona el predio del cliente y este último avaló la
correcta finalización de los trabajos de perforación y / o medición, según lo especificado
en el contrato. Los papeles se invierten, pues el contratista es el primer interesado en
que el convoy llegue a tiempo y en buenas condiciones para disponer de los equipos
propios para un nuevo proyecto y devolver los equipos y servicios alquilados. Al igual
que la movilización se estima su duración y se acuerda el precio con el cliente.

En la figura 2 puede apreciarse el nivel de esfuerzo en función del tiempo durante la

concreción del emprendimiento de perforación. El cierre del proyecto se efectúa cuando las
máquinas y personas involucradas en la operación se hallan disponibles para otro
emprendimiento. El nivel de esfuerzo de la etapa del cierre, se centran en ejecutar y / o
supervisar las tareas relativas al cierre, tales como reparaciones de equipos, devoluciones de
activos alquilados, pagos de premios, etc. Lo importante es que el momento la finalización, no
deben quedar cuentas pendientes. Caso contrario se estarán distorsionando los costes.

Figura 2

De acuerdo con lo visto, puede decirse que las operaciones en la exploración minera,
completan un ciclo, pues se arrancó con la movilización, que generalmente parte de la base de la
empresa de perforaciones y termina cuando la comitiva regresó a la base o a otro
emprendimiento de exploración. Por otra parte, no existen dos emprendimientos iguales, por lo
que las operaciones en exploración minera, a diferencia de muchas actividades, tienen un
comienzo y un final. Para este caso, pueden aplicarse técnicas de administración de proyectos a
operaciones.

.
El Análisis del Valor Ganado o Earned Value Analisys (EVA)

Se denomina el valor ganado al equivalente económico que resulta de un avance real de

un determinado proyecto al momento del control, tomado como costo de éste los valores
presupuestados.

Cuando se emprende un proyecto de exploración, se estiman costos, cronogramas de

ejecución, avances, estándares, etc. Pero en no pocas operaciones de este tipo, puede observarse
que altos porcentajes de estos proyectos sufren atrasos, y los costos son mayores a los previstos,
si bien cuando se analizan en la forma tradicional, pueden estar por debajo de lo presupuestados,
al final suelen aparecer sorpresas desagradables. Nótese que el análisis tradicional no vincula
los costos con los avances reales que existen en un proyecto, sino que los costos reales que
surgen de este cotejo son indicadores que no representan el progreso del trabajo, sino solo de
horas o pesos gastados. El EVA añade una nueva dimensión al análisis de desviaciones
tradicional, pues constituye una medida objetiva del avance de los trabajos realmente ejecutados
tomando como base el valor o costo planificado, cuanto realmente se avanzó con lo
efectivamente gastado.

El EVA toma la unidad de trabajo planeado contra lo que realmente se avanzó al

momento del análisis y lo compara con lo que realmente se ha ejecutado para determinar
si el costo, el cronograma el trabajo realizado están llevándose a cabo con lo planeado.

La diferencia del EVA con el Análisis de Desviaciones es que el EVA compara el costo
real contra el costo planeado del trabajo terminado mientras que el análisis de desviaciones
compara costos planeados contra costos reales. Es acá donde se establece la efectividad y
potencia del EVA.

Resumiendo:

EV significa valor ganado, alcanzado, devengado.

Toma el valor del trabajo realizado y lo compara con el valor del trabajo
planeado.
Integra la medición de performance contra los términos de Alcance, Tiempo
y Costos Acumulados.

Para establecer un sistema Valor Ganado, deben cumplirse cinco pasos fundamentales:

Establecer el Work Breakdown o Structure (WBS), es decir descomponer el

proyecto en porciones manejables. En el caso de la exploración minera, el
entregable parcial o WBS puede ser el pozo terminado o el metro perforado.

Definir las actividades a programar que comprenden el proyecto. cada actividad

que compone el proyecto no gana valor hasta que el entregable haya sido
terminado. Por ejemplo, la movilización, comienza cuando se da la orden de
comenzar con los preparativos e incluye un sinnúmero de actividades tales como
transporte de personal, de cargas, equipos, llegada al lugar, acondicionamiento e
instalación. La movilización encontrará su final cuando el cliente acepte en
forma fehaciente mediante la firma del parte de movilización o mediante la
autorización explícita de comenzar con las tareas de exploración. Las horas de
traslado de un pozo a otro no pueden cobrarse por separado, sino cuando un pozo
 sino la finalización de éste haya sido aceptada por el cliente. En el parte de
novedades deben figurar las horas de traslado, control de maquinarias, cambio
de herramientas, acondicionamiento de pozos, etc. Si bien el cliente debe firmar
un parte diario de producción u operación, este documento, no necesariamente
será el que se use para controlar el proyecto, pues la concepción del parte diario
obedece al hecho de facturar y cobrar los servicios prestados, lo que no siempre
coincide con lo realmente ejecutado. Este punto queda a criterio de la
organización, pero lo importante es que el documento adoptado para el control
diario sea el reflejo no distorsionado de lo ocurrido en la exploración. Cada
actividad del proyecto deberá tener un responsable, por ejemplo la provisión de
combustible, el transporte de personal, etc. Esto es válido siempre que la
responsabilidad de la actividad esté a cargo del contratista. El servicio puede ser
propio o tercerizado, eso es indiferente, lo importante es bajo de quien cae la
responsabilidad de provisión. Si la perforación se hace en una mina activa, las
probabilidades que el cliente provea el combustible son altas, pues seguramente
el costo de éste será menor que el que la empresa de perforación podrá obtener y
esa diferencia será cargada al cliente.

Asignar a cada actividad sus costos asociados. Esta es una tarea fundamental,
pues gran parte del análisis se basará en el estudio y resultados económicos
financieros.

Preparar el Cronograma de actividades. Cada actividad del WBS deberá contar,

además del costo asociado, un cronograma en el que se deberá cumplir. Al igual
que en el punto anterior, es otro parámetro en el que se basará el control del
proyecto.

Prepárese la carta del proyecto o línea de base (Base line) y verificar que el
plan es aceptable. La aceptación del plan debe ser un compromiso de la
organización.

Como usar adecuadamente el EVA:

Actualizar el cronograma reportando el progreso de actividades. Es una tarea

crítica, los datos deberán ser tomados del documento destinado al reporte para
control. Comparar con el cronograma.

Simultáneamente con el paso anterior, la recolección del costo de cada actividad,

deberá ser rápida y veraz. Existen diferentes maneras de obtener la información y
en el mercado hay softwares específicos. Lo importante es que los datos que
obtenidos sean verdaderos. Comparar los costos reales y los planificados.

Hacer los cálculos del EV: Este es el paso que sigue, es decir procesa la
información de los reportes de costos y cronograma, las combina y obtiene
parámetros e índices específicos.

El último paso consiste en analizar los datos y el reporte que resulta de este
análisis. Los resultados deben ser impresos y claramente entendido por los
stakeholders que pertenecen a la organización y están involucrados en la marcha
y resultados del proyecto. Los stakeholders internos deben esar al tanto de los
parámetros que se analizarán y por lo tanto podrán entender los resultados y
aportar ideas que permitan las mejoras.
 Nomenclatura Básica

En la figura 3 se definen los principales parámetros del EVa. No obstante, se analizará lo

expuesto mediante la aplicación de un ejemplo.

Figura 3

Ejemplo:

Un contrato de exploración, consiste en perforar 15000 metros divididos en pozos de 250

m cada uno. El avance diario se ha previsto en 125 m /día. El avance se mide en forma
quincenal al igual que las erogaciones. El costo del metro se estableció en 25,00 USD /m.
Incluye la medición del pozo una vez terminado. Este costo incluye movilización y
desmovilización.

Solución: En la figura 4 se pueden apreciar los primeros tratamientos de la información para

comenzar a estimar los posibles resultados. .

Figura 4

Con los datos de la figura 4 se elabora el cuadro del PV según los avances y costos
estimados. Véase la figura 5.

Figura 5
La situación real, se ilustra en la figura 6. Con ella se calcula el AC.
 Figura 6.

Cálculo del EV.

Es importante destacar que para evaluar el trabajo, debe recurrirse al costo planificado, es
decir, relacionar el avance real con los costos programados. Véase la figura 7.

Figura 7

Comparación de valores obtenidos.

Es acá donde comienza a visualizarse la diferencia de analizar los costes en los que la
organización ha incurrido en función del avance real de las obras. Para ello, se compararán los
valores planificados, reales y ganados y se sacarán algunas conclusiones. En la figura 8 se
transcriben el PV, AC y EV yen la figura 9 se construye la gráfica de éstos en función del
tiempo. Esta curva es conocida como “Curva S” y permite visualizar efectos muy importantes.

Figura 8

Con el objeto de eliminar cifras grandes y acentuar las diferencias, se han dividido los
valores de los costos por 10.000.

Figura 9
Si se observa, el PV excepto en la quincena 2, siempre es mayor que lo realmente gastado,
el AC. Un análisis de variaciones con estos datos dejaría satisfechos a los ejecutivos, pues se
está obteniendo un ahorro que a medida que transcurre el tiempo, se hace más notorio. Pero,
¿Qué cantidad de trabajo efectivamente se completó? Recuérdese que:

PV representa el valor de los trabajos planeados al costo estimado

EV representa el valor de los trabajos completados al costo estimado.

Si los costos estimados son los mismos, la única diferencia que existe entre ellos es
debida al trabajo realmente ejecutado.

Por lo tanto:

Si los valores de del EV son menores que los del PV significa que el trabajo
completado es menor al planificado.

Variaciones.

La Variación del cronograma o Variación de la Programación, para la que se adopta el

nombre inglés Scheduled Variance (SV) es la diferencia entre el valor ganado y el Valor
planificado.

Representa la diferencia entre el valor planeado de lo hecho versus lo que debería

haberse hecho hasta ese momento.

SV < 0 trabajo atrasado.

SV = 0 trabajo de acuerdo con el cronograma.
SV > 0 trabajo adelantado

En la figura 10 pueden verse los valores que toma la SV para el ejemplo analizado.
Obsérvese que excepto en la segunda quincena el trabajo estuvo siempre fuera del cronograma.
Este efecto no se hubiera notado sin la introducción del EVA.

Figura 10
La Variación del Costo o Cost Variance (CV), se define como la diferencia entre el Valor
ganado y el costo real.

Representa la diferencia entre el valor planeado de lo hecho versus costo real de lo

hecho. Se denomina también Variación de costo puro o Variación de costo.

Al igual que SV, CV puede calcularse en cualquier momento de las obras, siempre que
todos los parámetros se remitan al mismo instante.

CV = 0. Costos reales iguales a los planificados. Performance en línea.

CV < 0 Costos reales mayores a los planificados. Performance bajo el plan.
CV > 0 Costos reales menores a los planificados. Performance sobre el plan.
 En la figura 11, se calcularon los valores de CV.

Figura 11.

Ratios asociados a la Variación del cronograma (SV) y Variación de Costo (CV)

Es conveniente expresar los resultados en función de rendimientos, con el objeto de

eliminar valores negativos, de la misma manera que se definieron las variaciones, se podrán
obtener las eficiencias asociadas. La diferencia a favor de los ratios es que estos últimos
permiten la posibilidad de proyectar escenarios futuros, es decir, proyectar, una de las
aplicaciones más valiosas del EV.

Se define Indicador de eficiencia sobre el cronograma o Schedule Performance Index

(SPI) a la relación entre el EV y PV.

SPI = 1 Performance en línea, según este indicador, el proyecto se terminará en el

plazo estipulado.
SPI < 1 Baja performance, el proyecto no se terminará en el plazo estimado,
necesitará más tiempo.
SPI > 1 Alta Performance. El proyecto se terminará en un tiempo menor al que se
planificó.

El Indicador de Eficiencia de Costos o Cost Performance Index (CPI) es el cociente entre

el Valor ganado y el Costo real. Es un indicador de costos puros, expresa el rendimiento del
dinero invertido al costo planeado según los avances reales y lo compara con el valor real
efectivamente gastado hasta el momento en que se hace la comparación. Esto último quiere
decir que los valores analizados deben ser los acumulados al momento del control.

CPI = 1, Cada peso gastado rindió 1 peso. Performance en línea. La marcha real
del plan según los costos planificados y los costos reales es la misma.
CPI < 1; cada peso gastado rindió menos (según el valor obtenido). Performance
bajo plan. Se está gastando más de lo previsto según el avance real.
CPI > 1, Cada peso gastado rindió más (según el valor obtenido). Performance
sobre el plan.

En el ejemplo tratado, puede verse que el SPI es menor a 1 en todos los períodos de
medición, excepto en la quincena 2 ya que en esta se perforaron 10 pozos sobre los 7,0
planificados. En la Quincena 4 también se hicieron 8 pozos, es decir medio pozo más de los
pronosticados, pero el trabajo acumulado a esa fecha no alcanzó para que el SPI llegara a 1, es
decir que el trabajo se pusiera en línea con lo planeado. la eficiencia del costo se ubicó en 0,01,
es decir que no se cumplió con el programa en términos de costo, el dinero se ha gastado en
forma deficiente, pues por cada peso invertido, éste rindió $ 0,91. En la figura 12, pueden
apreciarse los valores y en la 13 las gráficas de estos. .
 Figura 12

Figura 13

Según lo estudiado, los indicadores de rendimiento, cumplen una función análoga a sus
variaciones asociadas. Se relacionan con la performance del plan. Esto puede verse en el SPI,
cuando fue mayor a 1, en la segunda quincena, la SV es positiva, en todos los demás períodos
de medición si el SPI < 1, y la SV > 0. LO mismo ocurre con la el CPI y la CV. Nótese que
esta correspondencia y su recíproca, solo tiene valor dentro del entorno del EVA. Fuera de este
entorno tanto los valores y signos de las variaciones y sus correspondientes ratios, pueden estar
atados a reglas y / o convenios diferentes.

Es importante destacar que tanto los indicadores y sus variaciones no son parámetros
inteligentes. Lo más importante de los sistemas de control de gestión, lo constituye la
interpretación de datos, es decir rescatar la advertencia de un indicador adverso y
verdaderamente “tomar el guante” de una situación no esperada y descifrar el contenido y la
importancia de ésta.

EVA y las proyecciones futuras

Hasta este momento se ha usado el EVA para analizar situaciones pasadas y, una vez
interpretada la realidad según los ratios y/o sus desviaciones, se deberían tomar los recaudos
para generar cambios o reforzar procedimientos, según lo examinado gracias a los indicadores.
No obstante, como se dijo, el EVA puede usarse para prevenir posibles situaciones que
generalmente responden a las preguntas:

Si se avanza a este ritmo, ¿cuánto será el gasto total?

Cuanto falta para gastar
Cual será la desviación del presupuesto original, de continuar la misma situación.
 Supóngase que en el mismo ejemplo, planeado en 8 quincenas, se analiza en la quincena
4. Los datos son los mismos. Para mayor claridad se reproduce el cuadro en la figura 14.

Figura 14

El proyecto tiene un presupuesto original de $ 375.000,00 pensado originalmente para 8

quincenas, En el momento del análisis, en la quincena 4, debería haber gastado $ 187.500,00,
esto es, un PV = $ 187,50 K. El gasto real en que se ha incurrido corresponde a un
AC = $ 190,40 K y el Valor ganado es de $ 175,00 K. Como el EV < PV, se estaría
produciendo un ahorro respecto del plan original, pero si se compara el EV con el AC la
interpretación es que para ejecutar un trabajo que vale $ 175,00 K, se ha gastado $ 190,40 K.,
lo que se visualiza en el CPI de 91,91%.

Se define el Presupuesto Original de Costos o Budget at Completion (BAC) al costo

estimado del proyecto finalizado originalmente presupuestado. Corresponde al último PV, En
el ejemplo analizado,

En base a este parámetro, se define el costo necesario para completar el proyecto, como el
cociente entre el BAC y el CPI, tomado éste último al momento de realizar el análisis y
representa el costo que tendrá el proyecto, si las condiciones imperantes al momento del estudio
se mantienen. En La nomenclatura se adopta la sigla de Estimate at Completion (EAC) y existen
varias fórmulas para su cálculo.

Según esta fórmula, al final del proyecto, el mismo costará $ 408,00 K en cuenta de los
$ 375,00 K originalmente presupuestados. El mismo valor se obtiene si se aplica la formula:

(1)
La estimación de lo que falta gastar para terminar el proyecto, se denomina Estimate to
Complete ETC y es igual al BAC restado el EV y dividido por la eficiencia de costos. es decir
toma el presupuesto original, le resta el valor ganado y a esa diferencia que sería lo que le
faltaría gastar para la terminación la divide por el rendimiento de costos al momento de hacer el
análisis.

(2)
En el ejemplo:

BAC = $ 375, 00 K
EV = $ 175, 00 K
 CPI = 91, 91 %,

Reemplazando: ETC = $ 217,60 K

Si a este valor se le suma el costo real acumulado hasta el día del análisis, el AC, se tendrá
que la suma es igual al EAC, con lo que se demuestra la equivalencia de ambas fórmulas,
Además, si se considera (2), puede denotarse:

Equivale a decir que el costo estimado para terminar el proyecto, si continúan las
condiciones existentes en el momento del análisis es igual al costo considerado para terminar el
proyecto desde el momento de la medición al final, más el costo real desde el inicio del proyecto
al momento de la medición. Es importante destacar que hasta el momento de la medición, se
usan valores reales y desde ese instante hasta la finalización, valores estimados según las
condiciones imperantes en ese momento. Esto hace muy efectivo y útil a este método.

La Variación estimada del costo, medida al final del proyecto, Variance at Completion
(VAC), se define como la diferencia entre el Presupuesto original (BAC) y el costo estimado al
cierre del proyecto con las correcciones incorporadas (EAC),

En el ejemplo:

BAC = $ 375, 00 K
EAC = $ 408 K

Reemplazando: VAC = $ - 33,00 K.

La interpretación es que de un presupuesto, originariamente aprobado por $ 375,00 K, de

acuerdo con las condiciones imperantes al momento de la estimación, resultará insuficiente y se
gastarán en realidad, $ 408,00 K, o lo que es lo mismo, tendrá lugar un desvío de $ 33,00 K.
Los resultados se muestran en la figura 15.

Figura 15
De acuerdo con lo analizado, puede decirse que el proyecto no podrá ser ejecutado
en su totalidad según los costos originalmente planeados. Resta estudiar que ocurrirá con el
tiempo de ejecución, pues en esta actividad, las condiciones climáticas son en muchos casos
determinantes. Las actividades de exploración, a diferencia de las de operación minera
propiamente dicha pues éstas últimas generan una infraestructura de caminos, viviendas,
instalaciones, etc. deben llevarse a cabo en lugares muy inhóspitos en carpas, viviendas de
campañas o inmuebles abandonados, es decir, la instalaciones son muy precarias o simplemente
no existen. Imagínese el lector como podrán ser los accesos y caminos al proyecto. Esto hace
que esta actividad sea vulnerable a la situación climática. Por esa razón, las exploraciones deben
materializarse mientras el clima lo permita. Así las estaciones de lluvia y nieve condicionan
fuertemente la conclusión de las tareas. Por esa razón, no es raro que un emprendimiento de
exploración quede inconcluso si no se controla lo más eficientemente posible su cumplimiento.
Estas situaciones que no son deseadas son causantes de malos entendidos que tienen su
influencia económica, pues el cliente no pudo completar su plan de exploración, lo que
seguramente reclamará al contratista en forma de multas, atrasos en los pagos, descuentos
importantes e inconsultos, ruptura de la relación comercial, mala fama del contratista, etc.

Los parámetros de tiempo se definen de manera análoga a los de costo. El Tiempo

Programado para Finalizar el Proyecto se denomina Schedule at completion (SAC) y es el
intervalo en el cual originariamente se programó su finalización. En el ejemplo,

SAC = 8 Quincenas.

El intervalo de tiempo en el cual se incorpora la corrección aportada por el SPI es el

Tiempo Estimado para Completar el proyecto, Time Estimate at Completion y es la relación
entre el SAC y el SPI. Físicamente es el tiempo en que se estima quedará concluido el proyecto,
si continúan las condiciones reinantes al momento del control.

En el ejemplo:

SAC = 8 Quincenas
EAC = 93,33 %

Reemplazando: TEAC = 8,57 Quincenas,

Se toma TEAC = 9 Quincenas,

A simple vista podría pensarse que un error de una quincena no sería significativo, pero
en la actividad de exploración minera, este estrecho margen puede causar la no finalización de
un proyecto, con sus correspondientes consecuencias.

La variación de tiempo proyectada al momento de la medición, Time Variance at

Completion (TVAC) es la diferencia entre el SAC y el TEAC y representa el intervalo de
tiempo (en más o menos) que debería corregirse el SAC si se mantienen las condiciones que
tienen lugar al momento de la medición.

En el ejemplo,

SAC = 8 Quincenas
TEAC = 9 Quincenas

Reemplazando: TVAC = -1 Quincenas,

El signo negativo expresa que el proyecto se encuentra atrasado con respecto a su

cronograma original y se necesitará una quincena de más para finalizarlo. En la figura 16 se
ilustran todos los parámetros del análisis del EVA obtenidos hasta el momento.
 Figura 16

Una vez determinados los indicadores y parámetros de costo y tiempo, resta vincularlos
entre sí con el objeto de analizar con mayores argumentos y poder predecir los futuros
escenarios que aguardan al proyecto.

El índice de Costo programación o Cost Schedule Index (CSI) se define como el producto
entre el CPI y el SPI,

En el ejemplo:

SAC = 91,91%
EAC = 93,33 %

Reemplazando: SCI = 85,78 %

Cuanto más se aleja este índice de 1, más lejos se está la posibilidad que el proyecto se
recupere. Lewis, propone tres áreas preliminares para analizar el significado del CSI.

90%=< CRI =< 110 %, OK. Zona Verde

90%>= CRI ó CRI>=110 %, Alerta Amarilla.

75%>= CRI ó CRI>=125 %, Alerta Roja.

En el ejemplo, el proyecto se encuentra en la zona amarilla, si se toman recaudos para

corregir la marcha y se analiza ésta con el EVM en intervalos regulares de tiempo (por ejemplo
cada quincena) podría llegar encausarse, según costos y plazos programados.

No obstante lo explicado debe tenerse en cuenta que el indicador descrito es muy

poderoso ya que vincula dos eficiencias (el producto de ambas) y potencia el impacto de los dos
parámetros. Por ello, debe usarse como aproximación y tratar por todos los medios de visualizar
y entender el significado oculto detrás de este tipo de medida. Puede ocurrir un proyecto a 24
meses que involucre un CPI = 0,93 y un SPI = 1,05, arrojará un CSI = 0,98. Según lo visto
estaría en la zona OK, pero, si por ejemplo, el BAC = $ 250,00 M, la desviación aunque en
términos relativos pequeña dará una VAC = $18,82 K. Teniendo en cuenta este orden de
magnitud aunque el porcentaje es bajo, la suma es importante. Supóngase un ejemplo en el cual
tanto el CPI como el SPI poseen altos valores y esta medición se mantiene en los seis períodos
de medición en que se dividió el proyecto para su control. En la figura 17 se ilustra la tabla y el
gráfico correspondiente.
 Figura 17

Un primer vistazo parecería indicar que la situación estaría controlada dentro de los
valores de la “zona verde”, lo que no acarrearía causa alguna de preocupación. Pero el análisis
que debería hacerse es que si en un proyecto correctamente programado o planificado,
adelantarse en el cronograma (SPI >1) debería significar disponer de mayores recursos, lo que
llevaría a una disminución del CPI, es decir a aumentar los costos, algo que no ocurrió. Una
primera observación lleva a pensar que la programación no fue adecuadamente llevada a cabo o
el criterio con que se planificó fue excesivamente conservativo. Nuevamente, se destaca que lo
más importante es interpretar la información arrojada por los indicadores. Esto debe ser
remarcado y entendido, pues en no pocas organizaciones los indicadores se convierten en metas
que deben ser alcanzadas y se trata de llegar a toda costa al valor comprometido. De esta
manera, el indicador pierde su esencia por la que originariamente fue concebido con
consecuencias nefastas para la organización. El caso de la figura 17 es un ejemplo típico, donde
se alcanzan altos niveles de indicadores, pero en realidad se están dilapidando recursos.

Conclusión

La similitud de las operaciones de la exploración minera, con los proyectos de inversión

hace que sea perfectamente posible aplicar esta importante herramienta concebida para ser
usada en la administración de proyectos de inversión a sus operaciones “rutinarias”. Si se
extrapola esta deducción, el EVA podría a aplicarse a organizaciones que trabajan fabricando
sus productos a pedido, pero lo importante de la exploración minera es que la totalidad de sus
operaciones son de este tipo, con lo que la totalidad de la administración de sus operaciones
podría hacerse de esta manera, lo que excede el alcance de este paper. Claro está que como todo
comienzo, debe ser firme y gradual, además de impuesto y sostenido estrategia de la
organización.

En el ejemplo analizado se tomó como unidad de medida el pozo terminado, esto es

legítimo siempre que los pozos tengan la misma longitud, algo que no siempre ocurre, pero para
propósitos didácticos es válido. En lugar del pozo, podría haberse determinado el metro de
perforación como unidad de control operativa. Por otra parte, el WBS puede ser más complejo,
pues además de perforación y medición de pozos, podrían haberse contratado servicios de
geotecnia u otro servicio adicional. La implementación del EVA es similar con la diferencia de
haber incluido más actividades. Para una correcta determinación del WBS, puede usarse el
método del camino crítico. Debe tenerse en cuenta que las desviaciones deben ser solucionadas
atacando sus causas y no sus efectos, por lo que el análisis de desviaciones usando el modelo de
“espina de pescado” es en muchos casos válido. El análisis de Causa Raíz es otra herramienta
que puede ser usada con éxito en la solución de inconvenientes derivados de un mala estimación
de costos y tiempos. Por otra parte, más importante que la falla o desviación en si mismas son
sus consecuencias, por lo que el nivel de criticidad de errores y sus consecuencias es
fundamental.
 Bibliografía:

 Osvaldo César Bellettini. Ingeniería Económica Tomo I Editorial CEILP, La Plata

1988.

 Gabriel Baca Urbina. Evaluación de Proyectos. Tercera Edición. MC Graw Hill

1995.

 Leland T. Blank & Anthony Tarquin. Ingeniería Económica. Tercera Edición . Mc

Graw Hill. 1997.

 The Project Management Body of Knowledge’s Guide (PMBOK). Third edition,

Project Management Institute, Newtown Square, PA . 2004.

 Lewis JP. Fundamentals of Project Management. AMACOM, 2002.

 Tammo T. Wilkens Earned Value, Clear and Simple. Los Angeles USA, April, 1999.