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L’ACADÉMIE D’ETUDES ÉCONOMIQUES DE BUCAREST

Faculté: Administration des Affaires, enseignement en langues étrangères

Ier cycle

MANAGEMENT DE LA QUALITE
DANS LES AFFAIRES
(support de cours)

Prof. univ. dr. Marieta Olaru, olaru.marieta@gmail.com


Asist. univ. drd. Violeta Dincă, violetamihaeladinca@yahoo.fr

Bucarest
2010/2011
Tables des matières

1. CONCEPTS DE BASE CONCERNANT LE MANAGEMENT DE LA QUALITÉ


• Les éléments qui favorisent l’accroissement de l’importance de la qualité comme facteur de la
compétitivité des entreprises
• Orientations actuelles concernant la définition du concept "qualité"
• Le cadre conceptuel de la qualité, défini par les normes ISO 9000
• L’évolution des modalités d’assurance de la qualité
• Les précurseurs principaux du management de la qualité
• La définition du management de la qualité
• Les fonctions du management de la qualité
• Orientations actuelles dans le management de la qualité
• Cas pratique

2. LES COORDONNEES DE LA POLITIQUE QUALITÉ


• Le concept de politique qualité et sa relation avec la politique de l'entreprise
• Les exigences de la norme ISO 9001 :2008 relatives à la politique qualité
• Le contenu et la forme de présentation de la politique qualité
• Les principes de base du management de la qualité
• Les exigences de la norme ISO 9001 :2008 relatives aux objectifs qualité.
• Recommandations concernant l’élaboration des objectifs qualité
• Méthodes utilisées pour détermination des objectifs qualité
• La stratégie de l'amélioration continue; méthodes et techniques spécifiques
• Cas pratique

3. MANAGEMENT DE LA QUALITÉ TOTALE


• Le concept de qualité totale
• La définition du management de la qualité totale
• Les principes de base du TQM
• Les facteurs critiques du TQM
• Les modèles d'évaluation des performances obtenues par le TQM
• Cas pratique

4. MODELES DE SYSTEMES DE MANAGEMENT DE LA QUALITÉ ISO 9000

• L'évolution des normes internationales ISO 9000


• Le but de l'utilisation des normes ISO 9000
• La structure générale des normes ISO 9000
• Les étapes de la mise en place du système de management de la qualité
• Les exigences ISO 9001:2008 relatives au système de management de la qualité
• Les avantages des systèmes de management de la qualité ISO 9000
• La documentation du système de management de la qualité
• Cas pratique

5. L’AUDIT QUALITÉ

• Le concept d'audit qualité


• Types d'audits de la qualité
• L'audit de la qualité des produits/des services
• L'audit de la qualité des processus
• L'audit du système de management de la qualité
• La qualification et la certification des auditeurs de la qualité
• Cas pratique

6. LES COUTS RELATIFS A LA QUALITÉ

• L'évolution de l'approche des coûts relatifs à la qualité


• La définition des coûts relatifs à la qualité
• La détermination des coûts relatifs à la qualité
• L'analyse des coûts relatifs à la qualité
• L'optimisation des coûts relatifs à la qualité
• Cas pratique

Supports de cours:

• OLARU, Marieta, DINCǍ, Violeta, Management de la qualité dans les affaires, support de
cours, ASE, 2010.

Bibliographie supplémentaire:

• BOÉMI Daniel, Maîtriser la Qualité. Tout sur la certification, la qualité totale et le


management éthique, 3 édition, Maxima, Laurent du Mesnil - Editeur, Paris, 2006
• BELLAICHE M., Manager vraiment par la qualité, Éditions AFNOR, Paris, 2008.
• ECKL Petra, HARMAND Christian, Guide du management intégré. Une approche processus,
Ed. AFNOR, Paris, 2007.
• MARGERAND Jean, GILLET-GOINARD Florence, Manager la qualité pour la première
fois. Diagnostique, plan d’action, certification, Edition d’Organisation, Paris, 2006.
• MATHIEU Stephane, 100 Questions pour comprendre et agir. Les référentiels de progrès,
AFNOR, Paris, 2007.
• OLARU, Marieta, Managementul calităţii, ed. a II-a, Editura Economică, Bucureşti, 1999.
• TENEAU, G., AHANDA, J., G, Guide commenté des normes et référentiels, Edition
d’Organisation, Paris, 2009.

Repères internet
http://www.afnor.fr site de l’Association Française de Normalisation
http://www.efqm.org site de l’European Organisation for Quality Management
http://www.iso.ch site de l’International Organization for Standardization
http://www.mfq.asso.fr site du Mouvement français pour la qualité
1.Concepts de base concernant le management de la qualité

1. CONCEPTS DE BASE CONCERNANT LE


MANAGEMENT DE LA QUALITÉ

• Les éléments qui favorisent l’accroissement de l’impor-


tance de la qualité comme facteur de la compétitivité des
entreprises

• Les orientations actuelles concernant la définition


du concept "qualité"

• Le cadre conceptuel de la qualité, défini par les


normes ISO 9000

• L’évolution des modalités d’assurance de la qualité

• Les précurseurs principaux du management de la


qualité

• La définition du management de la qualité. Les


fonctions du management de la qualité

• Orientations actuelles dans le management de la


qualité

• Cas pratique

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Prof. dr. Marieta Olaru, asist. drd. Violeta Dincă, l'Académie d'Etudes Economiques de Bucarest
1.Concepts de base concernant le management de la qualité

Les éléments qui favorisent l'accroissement de l'importance de


la qualité comme facteur de la compétitivité des entreprises

• l'augmentation et la diversification de l'offre


• la mondialisation des marchés, des produits
L'intensification
• la multiplication des “unions économiques”
de la
concurrence L'Union Européenne(UE)
L'Association Européenne du Libre Echange (AELS)
Le Traité Nord-Américain de Libre Echange (NAFTA)
Le Forum de Coopération Economique Asie- Pacifique (APEC)

Le progrès technique (le développement des moyens de


communication), l'accroissement du niveau de la culture
déterminent l'évolution rapide des goûts, des préférences, la
diversification des besoins (nouveaux besoins: le prestige,
La croissance l'esthétique etc.)
des exigences
des clients et de • des exigences sur la disponibilité, les caractéristiques
la société psycho-sensoriales, sanogénétiques et écologiques des
produits
• des organismes pour la protection des consommateurs
• des réglementations, des normes obligatoires relatives à
la protection des consommateurs
• des réglementations, des normes obligatoires relatives à
la protection de l'environnement

La révolution des systèmes de production


(microélectroniques, informatique, systèmes flexibles de
La croissance de fabrication)
la complexité
des produits • des processus complexes
• des systèmes de production intégrés par le biais de
l'ordinateur (Computer Integrated Manufacturing-
C.I.M.)
• le su système de la qualité assisté par l'ordinateur
(Computer Aided Quality - C.A.Q.)

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Prof. dr. Marieta Olaru, asist. drd. Violeta Dincă, l'Académie d'Etudes Economiques de Bucarest
1.Concepts de base concernant le management de la qualité

Orientations actuelles concernant la définition de la qualité des


produits
Le concept général de “qualité”
• en philosophie: la
qualité est "une catégorie qui exprime la synthèse des choses et des
caractéristiques essentielles des objets et des processus"

• en logique: parqualité on entend un critère d'ordre logique selon lequel les jugements
se classifient en affirmatifs et négatifs (les jugements affirmatifs sont ceux qui
expriment l'appartenance d'un trait à un objet)

La définition de la qualité des produits


David A. Garwin, professeur à Harvard Business School
• la qualité est une entité atemporelle, absolue, perçue par
L'orientation chaque individu d'une manière subjective (l'idéalisme de
vers la Platon)
• la qualité ne peut pas être mesurée
perfection

• la qualité se définit comme l'ensemble des caractéristiques


L'orientation de qualité du produit
vers le produit • la qualité peut être mesurée exactement
• la qualité est directement proportionnelle aux coûts
• la qualité est définie du point de vue du fournisseur
L'orientation • la qualité est “la conformité aux exigences établies” (Crosby:
vers le “conformance to requirements”)
“Ecoutez pour la première fois l'orchestre philharmonique de Londres (Royal
processus de Philharmonic), interprétant Beethoven, et ensuite, écoutez la même symphonie interprétée
production par un orchestre quelconque. Tous les deux respectent les spécifications. Ils ne font aucune
erreur. Mais, observez la différence!” (Deming, W., E., Out of the Crisis, MIT Center for
Advancend Engineering Study, Cambridge, 1986, pag. 41)
L'orientation • la qualité signifie la performance à un niveau acceptable
vers les coûts du prix
• la qualité du produit signifie l'aptitude à être appropriée à
l'utilisation
L'orientation Juran: ” fitness for use” (chaque client a ses propres préférences qui peuvent être
vers satisfaites par des caractéristiques différentes de qualité des produits)
Haist et Fromm: “la qualité du produit est la correspondance avec les exigences du
l'utilisateur client qui concernent la fonctionnalité, le prix, la date de délivrance, la sécurité, la fiabilité,
la compatibilité avec l'environnement, l'entretien, les coûts d'utilisation, la consultance etc”

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Prof. dr. Marieta Olaru, asist. drd. Violeta Dincă, l'Académie d'Etudes Economiques de Bucarest
1.Concepts de base concernant le management de la qualité

Le cadre conceptuel de la qualité des produits, défini par les


normes ISO 9000

la qualité est l'aptitude d'un ensemble de caractéristiques


SR EN ISO 9000:2005 intrinsèques de satisfaire les exigences
Systèmes de Note:
management de la • on peut associer au terme de "qualité" des adjectifs
qualité. Principes de comme: "faible", "bonne" au "excellente"
• le terme d'intrinsèque, par opposition à celui
base et vocabulaire
d'attribué, indique quelque chose qui existe comme
une caractéristique permanente

• la qualité n'est pas exprimée par une seule caractéristique, mais par un ensemble
de caractéristiques
• la qualité n'a pas d'existence isolée; elle existe seulement par rapport à des
exigences
• la qualité est une variable continue et non pas discrète

• les exigences du marché (du client externe)


• les exigences contractuelles
• les exigences internes de l’organisation
• les exigences de la société (les obligations qui sont issues
des lois, des règlements, des codes etc., et qui visent,
Exigence notamment, la protection de la vie, de l'environnement et
de la santé des gens, l'utilisation rationnelle des ressources
expression d'un besoin naturelles, la conservation de l'énergie)
ou d'une attente Note:
déclarée qui, • le terme d'implicite veut dire, dans la pratique, que
d'habitude, est l'organisation, ses clients et les autres parties intéressées
implicite ou imposée considèrent le besoin ou l'attente en cause comme étant
implicite
• les exigences peuvent concerner un produit ou le système
de management de la qualité de l'organisation
• une exigence déclarée est une exigence prévue dans un
document (norme, spécification, procédure etc.)

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Prof. dr. Marieta Olaru, asist. drd. Violeta Dincă, l'Académie d'Etudes Economiques de Bucarest
1.Concepts de base concernant le management de la qualité

• une caractéristique peut être intrinsèque ou attribuée


• une caractéristique peut être qualitative ou quantitative
Caractéristique • plusieurs types de caractéristiques existent (psycho-
sensoriales, physiques, fonctionnelles, ergonomiques,
appropriation
comportementales, temporelles)
distinctive

• le terme de caractéristique "intrinsèque" signifie que cette


Caractéristique de caractéristique est propre à une entité, surtout comme
la qualité caractéristique permanente
caractéristique • une caractéristique "attribuée" à un produit, un processus
intrinsèque d'un ou un système ne représente pas une caractéristique de la
produit, processus ou
qualité du produit, du processus ou du système en cause
système relative à une
exigence

La sécurité en
fonctionnement la disponibilité du produit et les facteurs qui la
(“dependability”) déterminent: la fiabilité et la maintenance

Conformité/
Non-conformité la satisfaction/non-satisfaction d'une exigence

Défaut non-satisfaction d'une exigence relative à une utilisation


prévue ou spécifiée

Responsabilité juridique pour le produit (“product liability”)

L'obligation du fournisseur ou d'une autre partie de réparer les préjudices


générés par des dommages corporels, matériels etc., causés par un produit

Sécurité (“safety”) l'état dans lequel le risque de dommages corporels ou


matériels est limité à un niveau acceptable

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Prof. dr. Marieta Olaru, asist. drd. Violeta Dincă, l'Académie d'Etudes Economiques de Bucarest
1.Concepts de base concernant le management de la qualité

• hardware (composantes, sous-ensembles etc.)


• software ( programmes, procédures etc.)
Produit • matériaux usinés (“processed materials”)
• services (bancaires, d'assurance, de transport etc.)
le résultat d'un processus
(matériel ou immatériel, ou Note:
un mélange des deux) • l'appartenance à l'une des quatre catégories
s'effectue selon l'élément dominant

Note: la prestation d'un service peut impliquer, par


Service exemple:
• une activité déroulée sur un bien matériel fourni
le résultat d'une activité par le client
qui réalise l'interface • une activité déroulée sur un produit immatériel
fournisseur-client fourni par le client
(immatérielle,
• la livraison d'un produit immatériel
généralement)
• la création d'une certaine ambiance pour le client

• la qualité issue de la définition des


exigences concernant le produit
Les facettes de la • la qualité de la conception du produit
qualité • la qualité de la conformité du produit à sa
conception
• la qualité issue de la soutenance du produit
pendant tout son cycle de vie

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Prof. dr. Marieta Olaru, asist. drd. Violeta Dincă, l'Académie d'Etudes Economiques de Bucarest
1.Concepts de base concernant le management de la qualité

L'évolution des modalités d'assurance de la qualité

L'assurance de la qualité par l'inspection (jusqu`aux années‘50)


• Orientation vers le produit
• Contrôle final (post-processus)
• Conformité aux spécifications

L'assurance de la qualité par des méthodes statistiques (les années ‘50)


• Orientation vers le processus
• Utilisation des méthodes statistiques
• Priorité accordée au domaine technique

L'assurance de la qualité par la motivation du personnel (les années 60)


• Orientation vers le travailleur
• Programmes “zéro défauts” (Etats Unis)
• Les cercles de la qualité ( Japon)
• Groupes pour la résolution des problèmes (Europe)

Concepts intégratives d'assurance de la qualité (les années '70-'90)


• Orientation vers le client et la société
• Participation de la direction de l'entreprise
• Tous les départements de l'entreprise
• L'implication de tout le personnel
• Tout le cycle de vie du produit

Total Quality Control (TQC)


Company Wide Quality Control ( CWQC)
Total Quality Management (TQM ), Total Quality (TQ)

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Prof. dr. Marieta Olaru, asist. drd. Violeta Dincă, l'Académie d'Etudes Economiques de Bucarest
1.Concepts de base concernant le management de la qualité

Les précurseurs principaux du management de la qualité

W. Edward Deming
• la qualité est le degré attendu d'uniformité dans les processus de sortie
• les problèmes relatifs à la qualité sont dus principalement au système et non pas
aux travailleurs
• l'utilisation des méthodes statistiques
• la responsabilité pour l'assurance et pour l'amélioration de la qualité revient à la
direction de l'entreprise

"Le programme en 14 points" relatif à l'amélioration de la qualité et de la productivité


1. Assurez l'amélioration continue de la qualité des produits et des services
conformément à un plan
2. Adoptez une nouvelle philosophie en renonçant au "niveau acceptable" de la qualité
3. Renoncez au contrôle intégral des produits en introduisant des méthodes statistiques
de contrôle
4. Demandez au fournisseur des preuves relatives à l'évidence statistique de la qualité
5. Découvrez les problèmes. C'est la direction de l'entreprise qui doit se préoccuper
de l'amélioration continue de tous les processus
6. Utilisez des méthodes modernes de formation du personnel de l'entreprise
7. Assurez aux employés les instruments nécessaires pour le déroulement approprié
des activités
8. Eliminez la peur: encouragez la communication, de telle façon que tout employé
puisse exprimer ouvertement son point de vue
9. Eliminez les barrières entre les départements de l'entreprise. Constituez des équipes
interdépartementales, afin d'identifier les problèmes et de prévenir leur apparition
dans les processus suivants
10. Renoncez aux affiches, aux slogans, propres au travail forcé. Avant de poursuivre
l'augmentation de la productivité, assurez-vous que ceci ne détériore pas la qualité
que vous devez améliorer continuellement
11. Réévaluez la durée de travail, afin qu'elle ne soit pas un obstacle à la productivité et
à la qualité
12. Eliminez les obstacles ne permettant pas aux employés d'être fiers de leur travail
13. Introduisez un programme rigoureux de formation du personnel, en relation avec
l'évolution des méthodes, des techniques et des processus utilisés dans tous les
départements de l'entreprise.
14. Créez une structure appropriée, au niveau de la direction, qui doit assurer la
réalisation des 13 points

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Prof. dr. Marieta Olaru, asist. drd. Violeta Dincă, l'Académie d'Etudes Economiques de Bucarest
1.Concepts de base concernant le management de la qualité

JOSEPH M. JURAN

• la qualité, c'est "être propre à l'utilisation" (fitness for use)


• "la trilogie de la qualité" (quality trilogy)
- la planification de la qualité (quality planing)
- la maîtrise de la qualité (quality control)
- l'amélioration de la qualité (quality improvement)
• "la spirale de la qualité"
• le rôle essentiel pour l'assurance de la qualité revient à la direction de l'entreprise
• tous les départements de l'entreprise sont responsables pour la qualité
• l'utilisation des méthodes statistiques
• la formation et la motivation du personnel pour améliorer la qualité

Les étapes de l'amélioration continue de la qualité


1. Convainquez les autres de la nécessité de l'amélioration
2. Identifiez "les projets vitaux" (en utilisant le diagramme Pareto)
3. Assurez un progrès de la connaissance des problèmes
4. Conduisez l'analyse pour découvrir les causes des problèmes
5. Déterminez l'effet des changements proposés sur le personnel concerné et
découvrez la possibilité de vaincre la résistance face à ces changements
6. Agissez afin de réaliser les changements prévus
7. Introduisez un système de surveillance du nouveau niveau de la qualité, qui ne
freine pas le processus de l'amélioration continue

La planification de La maîtrise de la qualité (en production)


la qualité
Les coûts de la non-conformité
(% des coûts de production)
40-
Défauts
Le domaine initial de
occasionnels
variation de la qualité

20-
Le nouveau domaine
de variation de la
Pertes chroniques qualité
0- (posibilités l'amélioration
d'amélioration) de la qualité

Leçons apprises

La trilogie de la qualité. Source: Juran, J., M., op.cit. pag.21.

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Prof. dr. Marieta Olaru, asist. drd. Violeta Dincă, l'Académie d'Etudes Economiques de Bucarest
1.Concepts de base concernant le management de la qualité

Armand V. Feigenbaum

• la qualité est ce que le client désire, dans les conditions d'un rapport optimal entre
les coûts de prévention et les coûts des défaillances
• "le cycle industriel"
• le rôle essentiel pour l'assurance de la qualité revient à la direction de l'entreprise
• tous les départements de l'entreprise sont responsables pour la qualité
• chaque travailleur participe à l'assurance de la qualité
• la diminution continue des coûts relatifs à la qualité

TOTAL QUALITY CONTROL (TQC)

"un système effectif pour intégrer les efforts de tous les départements de
l'entreprise (marketing, engineering, production et entretien) relatifs à la réalisation,
le maintien et l'amélioration de la qualité afin de satisfaire totalement le client,
dans des conditions d'efficience" (Feigenbaum, A., V., Total Quality Control, Mc
Graw-Hill, New York, 1961)

Total Quality Control


La maîtrise du La maîtrise des La maîtrise du Etudes relatives
nouveau projet matériaux produit aux processus
spéciaux

Pré-production: Produits et processus:


l'évaluation de la L'évaluation et la maîtrise
qualité de la qualité
La planification de la
qualité des produits et
processus
Etudes spéciales
La planification de la relatives à la
qualité des matériaux. qualité
Evaluation et contrôle

Feedback informationnel relatif à la qualité


( )
Equipement informatique dans le domaine de la qualité
( )
( Formation, orientation et développement des ressources humaines )
( Services post-production pour les acheteurs )
( Le management des activités relatives à la qualité )

Sous-systèmes Total Quality Control ( TQC). Sursa: Feigenbaum, A., V., op.cit. pag.95.

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Prof. dr. Marieta Olaru, asist. drd. Violeta Dincă, l'Académie d'Etudes Economiques de Bucarest
1.Concepts de base concernant le management de la qualité

Philip B. Crosby

• la qualité, c'est "la conformité aux exigences" (conformance to requirements)


• le concept "zéro défauts" (on doit faire tout bien au premier essai, chaque fois)
le développement d'une "culture" de l'entreprise dans le domaine de la qualité

Les principes de base dans la réalisation de la qualité

• l'assurance de la conformité aux exigences


• l'assurance de la qualité par la prévention
• le développement du concept "zéro défauts"
• la mesure de la qualité est représentée par les coûts engendrés par l'insatisfaction
des exigences ("quality is free")

Le programme en 14 points

1. la participation de la direction
2. des groupes de contrôle de la qualité
3. l'évaluation de la qualité
4. les coûts relatifs à la qualité
5. des connaissances dans le domaine de la
qualité
6. des actions correctives
7. le plan "zéro défauts"
8. la formation des travailleurs
9. la journée de la qualité
10. la définition des objectifs
11. la détermination des causes des défauts
12. la reconnaissance des mérites
13. des groupes d'experts
14. commencer toujours avec le début

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1.Concepts de base concernant le management de la qualité

Kaoru Ishikawa

• la qualité est la satisfaction des exigences des clients et elle est mesurable
• la qualité est plus importante que l'obtention d'un profit immédiat
• l'internalisation de la relation client-fournisseur ("next process is your customer")
• la soutenance d'un management participatif
• la collaboration permanente entre les départements de l'entreprise
• l'implémentation des cercles de la qualité ("quality circles")
• l'utilisation des méthodes statistiques (permettent la résolution d'environ 95% des
problèmes relatifs à la qualité)

Company Wide Quality Control (CWQC)

• l'assurance de la qualité
• la maîtrise de la qualité
• la maitrise des coûts, des quantités et des délais de livraison

La maîtrise de toutes les activités


( PDCA)

La maîtrise de la qualité

L'assurance de la
qualité
La maîtrise du
développement des
nouveaux produits

Les cercles de la
qualité

Les principales composantes du Company Wide Quality Control (WQC). Source:


Ishikawa,K., op.cit. pag. 93.

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1.Concepts de base concernant le management de la qualité

La définition du management de la qualité


Le management de la qualité est l'ensemble des activités déroulées
pour atteindre les objectifs relatifs à la qualité d'une organisation

Le management de la qualité représente l'ensemble des


activités correspondant à la fonction de management
d'une organisation qui détermine:
• la politique qualité
SR ISO 8402: 1995 • les objectifs et les responsabilités
“ Le management de la et les implémentent dans
qualité et l'assurance de la • le système de la qualité
qualité - par des moyens comme:
Vocabulaire “ • la planification de la qualité
• la maîtrise de la qualité
• l'assurance de la qualité
• l'amélioration de la qualité
Activités coordonnées permettant d'orienter et de
contrôler une organisation en matière de qualité.
SR EN ISO 9000:2005 Note: L'orientation et le contrôle d'une organisation
"Systèmes de suppose:
management de la qualité. • de déterminer la politique de la qualité
Principes fondamentaux • d'établir les objectifs de la qualité
et vocabulaire" • de planifier la qualité
• de maîtriser la qualité
• d'assurer la qualité
• d'améliorer la qualité

• le management de la qualité fait partie du management de l'organisation


• la coordination est assurée par la direction de l'organisation
• la participation de tout le personnel

Le système de management de la qualité


• système de management permettant d'orienter et de contrôler une
organisation en matière de qualité

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1.Concepts de base concernant le management de la qualité

Les fonctions du management de la qualité


• la planification de la qualité
• l'organisation des activités relatives à la qualité
• la coordination des activités relatives à la qualité
• la motivation du personnel pour réaliser la qualité
• la maîtrise de la qualité
• l'assurance de la qualité
• l'amélioration de la qualité

La planification de la qualité se définit comme l'ensemble des activités par


lesquelles on détermine d'un côté, les objectifs principaux de l'organisation
dans le domaine de la qualité, et de l'autre côté, les ressources nécessaires pour
les atteindre planification stratégique/ planification opérationnelle

SR ISO 8402: 1995 “Le les activités par lesquelles on établit les exigences et les
management de la qualité et objectifs relatifs à la qualité et à l'implémentation des
l'assurance de la qualité -
éléments du système de la qualité
Vocabulaire”

SR EN ISO 9000:2005 partie du management de la qualité axée sur la définition


Systèmes de des objectives qualités et sur la spécification des
management de la processus et des ressources, afférentes, nécessaires
qualité. Principes de pour atteindre les objectifs de la qualité
base et vocabulaire

L'organisation des activités relatives à la qualité est l'ensemble des processus par
lesquels ces activités sont déterminées, processus groupés dans une structure logique et
répartis entre des entités déterminées qui sont des parties de l'organisation

La coordination des activités relatives à la qualité est l'ensemble des processus par
lesquels les décisions et les actions de l'organisation et de ses sous-systèmes sont
harmonisées, afin d'atteindre les objectives qualités

La motivation du personnel pour la réalisation de la qualité est la totalité des processus


par lesquels le personnel de l'organisation est attiré et déterminé à participer à la
réalisation des objectives qualités, tenant compte des facteurs de la motivation

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Prof. dr. Marieta Olaru, asist. drd. Violeta Dincă, l'Académie d'Etudes Economiques de Bucarest
1.Concepts de base concernant le management de la qualité

Le maitrise de la qualité se définit comme l'ensemble des activités de


surveillance des processus et d’évaluation des résultats dans le domaine de la
qualité, à chaque stade du cycle de vie du produit, par rapport aux objectifs et
normes préétablis, afin d'éliminer les erreurs et de prévenir leur apparition
dans les processus suivants

SR ISO 8402 : 1995 “Le suppose l'existence de techniques et d'activités


management de la qualité opérationnelles, dont le but est de surveiller les processus et
et l'assurance de la qualité d'éliminer les causes des performances non-conformes, dans
- Vocabulaire “ toutes les étapes du cercle de la qualité, afin d'obtenir
l'efficience dans l'exécution
SR EN ISO 9000:2005
Systèmes de management partie du management de la qualité axée sur la satisfaction
de la qualité. Principes de des exigences relatives à la qualité
base et vocabulaire

• le contrôle de la qualité (“quality inspection”, “controle”)


• la surveillance de la qualité (“quality surveillance”)
• l'audit de la qualité ("quality audit” )
• l'analyse effectuée par la direction (“management review”)
• l'évaluation de l'efficience du système de management de la qualité

L'assurance de la qualité est l'ensemble des activités de prévention, dont le but est
d'assurer l'efficacité des activités de planification, d'organisation, de coordination,
de formation et de maitrise, afin de garantir l'obtention des résultats au niveau
qualitatif prévu

L'ensemble des activités préétablies et systématiques,


SR ISO 8402 : 1995 déroulées dans le cadre du système de la qualité et
“Le management de la démontrées autant que nécessaire, pour créer la confiance
qualité et l'assurance de la dans la capacité d'une entité de satisfaire les exigences
qualité Vocabulaire“ relatives à la qualité
• l'assurance interne de la qualité
• l'assurance externe de la qualité
SR EN ISO 9000:2005 partie du management de la qualité visant à donner
Systèmes de management confiance à ce que les exigences relatives à la qualité
de la qualité. Principes de seront satisfaites
base et vocabulaire

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Prof. dr. Marieta Olaru, asist. drd. Violeta Dincă, l'Académie d'Etudes Economiques de Bucarest
1.Concepts de base concernant le management de la qualité

L'amélioration de la qualité représente les activités déroulées à chaque stade du


cycle de vie du produit, afin d'améliorer les performances de tous les processus
ainsi que les résultats de ces processus, pour assurer une meilleure satisfaction
des exigences des clients dans des conditions d'efficience

les actions entreprises par l'ensemble de l'organisation afin


SR ISO 8402 : 1995 d'augmenter l'efficience et l'efficacité des activités et des
“Le management de la processus, afin d'obtenir de plus gros avantages, tant pour
qualité et l'assurance de la l'organisation, que pour ses clients.
qualité Vocabulaire“
partie du management de la qualité axée sur l'accrois-
sement de la capacité de l'organisation de satisfaire les
SR EN ISO 9000:2005 exigences relatives à la qualité
Systèmes de management Note: les exigences peuvent concerner:
de la qualité. Principes de • l'efficacité
base et vocabulaire • l'efficience
• la traçabilité

mesure du niveau de réalisation des activités planifiées et


Efficacité d'obtention des résultats prévus
Efficience rapport entre les résultats obtenus et les ressources utilisées
la possibilité de retrouver l'historique, l'application ou la
localisation de ce qui est considéré
Note: dans le cas d'un produit, la traçabilité peut
Traçabilité concerner:
• l'origine des matériaux utilisés et des composantes du
produit
• l'historique de la réalisation du produit
• la distribution et la localisation du produit après la livraison

L'amélioration continue des activités déroulées systématiquement pour augmenter


la capacité (de l'organisation) à satisfaire les exigences

Le processus de détermination des objectifs et d'identification des opportunités


d'amélioration est continu et il est basé sur les constatations et sur les conclusions des
auditeurs, sur l'analyse des données, sur les analyses effectuées par la direction et par
d'autres moyens qui conduisent, généralement, à des actions de prévention ou de correction

16
Prof. dr. Marieta Olaru, asist. drd. Violeta Dincă, l'Académie d'Etudes Economiques de Bucarest
1.Concepts de base concernant le management de la qualité

Orientations actuelles dans le management de la qualité

L'orientation technico - managerielle

• la responsabilité pour la qualité revient, principalement,


aux dirigeants
• l'amélioration des processus est importante
• l'utilisation des méthodes statistiques
• “le programme en 14 points” de Deming

L'orientation systématique L'orientation systémiste

• l'accent est mis sur l'analyse rigoureuse • l'accent est mis sur le changement de
et sur l'amélioration progressive des la vision de la direction et de tous les
processus d'élaboration de projets et de employés
réalisation des produits • l'utilisation efficiente des instru-ments
• le dirigeant a un rôle moins important d'analyse d’épand du dirigeant

L'orientation rationaliste- responsabilisant

• l'accent est mis sur la responsabilité individuelle des


employés
• l'application du principe “zéro défauts”
• l'intégration de la vision rationaliste dans le
comportement individuel

Total Quality Management (TQM)

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Prof. dr. Marieta Olaru, asist. drd. Violeta Dincă, l'Académie d'Etudes Economiques de Bucarest
2. LES COORDONNEES
DE LA POLITIQUE QUALITÉ

• Le concept de politique qualité et sa relation avec la politique de


l'entreprise

• Les exigences de la norme ISO 9001 relatives à la politique


qualité

• Le contenu et la forme de présentation de la politique qualité

• Les principes de base du management de la qualité

• Les exigences de la norme ISO 9001 relatives aux objectives


qualités.

• Recommandations concernant l’élaboration des objectives


qualités

• Méthodes utilisées pour détermination des objectives qualités

• La stratégie de l'amélioration continue (la stratégie Kaizen)

• Méthodes et techniques spécifiques à la stratégie de


l'amélioration continue

• Cas pratique
2. Les coordonnées de la politique qualité
Le concept de politique qualité et sa relation avec la
politique de l'entreprise

La politique générale de l'entreprise

Les politiques sécteuriales

"fonctionnelles" "trans-fonctionnelles"
la politique la politique la politique des la politique
financière commerciale coûts qualité

Joseph M. Juran

• un rôle de leader en exclusivité


La politique qualité • un rôle de leader partagé avec d'autres entreprises
doit définir la position • se situer au même niveau de qualité que les
que l'entreprise concurrents
souhaite occuper sur le • ne se préoccuper que de la réalisation d'une qualité
marché par la qualité appropriée

• la théorie de la capacité: l'attention est concentrée


sur le déroulement correct du processus de
production
Les théories selon • la théorie de la compétitivité: l'accent est mis sur la
lesquelles la politique fidélisation des clients de l'entreprise
de l'entreprise dans le • la théorie de l'utilisation: le plus important est de
domaine de la qualité diversifier les produits et les services, afin de
peut être formulée satisfaire les différentes exigences des clients
• la théorie de la performance maximale: l'entreprise
veut devenir le leader par la qualité des produits et
des services qu'elle offre

2
Prof. dr. Marieta Olaru, asist. drd. Violeta Dincă, l'Académie d'Etudes Economiques de Bucarest.
2. Les coordonnées de la politique qualité

SR ISO 8402:1995 La politique qualité représente la direction et les


Le management de la intentions générales d'une entreprise concernant la
qualité et l'assurance de qualité, exprimées formellement par la direction au plus
la qualité-Vocabulaire haut niveau

SR EN ISO 9000:2005 La politique qualité représente la direction et les


Systèmes de intentions générales d'une organisation concernant la
management de la qualité, exprimées formellement par la direction au plus
qualité. Principes de haut niveau
base et vocabulaire

• la politique qualité doit être corrélée avec la politique générale de


l'organisation, afin de définir le cadre nécessaire pour fixer les objectifs relatifs
à la qualité
• les principes du management de la qualité, mentionnés par le standard ISO
9000, peuvent servir comme base pour la définition de la politique qualité

• surveiller en permanence et analyser régulièrement l'envi-


ronnement de l'organisme, y compris les besoins et les at-
SR EN ISO 9004:2009 tentes de ses clients, la situation concurrentielle, les nou-
recommande que afin velles technologies, les changements de politique, les
prévisions économiques ou les facteurs sociologiques,
de pouvoir élaborer,
• identifier et déterminer les besoins et les attentes des autres
adopter et soutenir une parties intéressées,
stratégie et une poli- • évaluer ses capacités de traitement et ressources ac tuelles,
tique efficaces, l'orga- • identifier les besoins futurs en ressources et technolo gies,
nisme doit disposer de • mettre à jour sa stratégie et ses politiques,
processus pour: • identifier les éléments de sor- tie nécessaires pour satis faire
aux besoins et aux at tentes.

Le but de la politique qualité est de prendre en considération, à chaque stade de la spirale de la


qualité, les exigences et les intérêts du client relatifs à la qualité des produits et services, compte
tenu des ressources humaines, matérielles et financières de l'organisation et des exigences de la
société en général

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Prof. dr. Marieta Olaru, asist. drd. Violeta Dincă, l'Académie d'Etudes Economiques de Bucarest.
2. Les coordonnées de la politique qualité

Les exigences de la norme


ISO 9001:2008 relatives à la politique qualité

La direction doit définir la politique qualité et s'assurer que celle-ci:


• correspond aux besoins de l'organisation et de ses clients
• inclut l'engagement concernant la satisfaction des exigences et
l'amélioration continue
• offre un cadre pour la définition et la révision des objectifs relatifs à
la qualité
• est communiquée, comprise et implémentée par toute l'organisation
• est révisée, pour assurer son actualisation permanente

Les principes de base du management de la qualité


(recommandés par la norme ISO 9000:2005)

• organisation centrée sur le client


• leadership
• participation du personnel
• approche processuelle
• approche systémique
• amélioration continue
• relations de partenariat avec les fournisseurs, réciproquement
avantageuses
• l'argumentation des décisions à l'aide des données

4
Prof. dr. Marieta Olaru, asist. drd. Violeta Dincă, l'Académie d'Etudes Economiques de Bucarest.
2. Les coordonnées de la politique qualité

La politique qualité de l'entreprise prend la forme d'un document


synthétique qui décrit:

• la politique principale, exprimée par une phrase implicite

• les sous-politiques, exprimées par des phrases explicites

• les principes de base dans le domaine de la qualité

La politique de XEROX dans le domaine de la qualité:

la politique La qualité est l'élément fondamental en affaires


principale
1) offrir aux clients (internes et externes) de nouveaux
produits, qui satisfassent leurs exigences
les sous-politiques 2) l'amélioration de la qualité est une tâche de chaque
employé

A cette fin, les principes de base suivants seront


promus:
• par qualité, XEROX souhaite devenir le leader
• on considère les exigences explicites et implicites des
clients
les principes de base • les produits et les services offerts viennent à la
rencontre des exigences
• la participation des employés à l'amélioration de la
qualité
• travailler sans erreurs est la façon le mois cher
d'améliorer la qualité

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Prof. dr. Marieta Olaru, asist. drd. Violeta Dincă, l'Académie d'Etudes Economiques de Bucarest.
2. Les coordonnées de la politique qualité

Les exigences de la norme ISO 9001:2008


relatives aux objectifs qualité
L'organisation doit déterminer les objectifs relatifs à la qualité pour chaque entité
fonctionnelle et à chaque niveau de l'organisation, afin qu'ils:

• soient en concordance avec la politique qualité


• soient en concordance avec l'engagement relatif à l'amélioration continue
• incluent tout ce qui est nécessaire pour satisfaire les exigences relatives aux
produits et/ou services

Recommandations concernant
l’élaboration des objectifs relatifs a la qualité

• Ils ne doivent pas représenter une contrainte, ou un obstacle à la réalisation des


objectifs fondamentaux de l'organisation. Au contraire, ils doivent être formulés
d'une telle manière qu'ils peuvent contribuer à la réalisation de ces objectifs

• Ils doivent être formulé clairement, afin d'être compris par les employés de
l'organisation, mais aussi par ses clients; chaque employé doit comprendre son
rôle dans la réalisation des objectifs relatifs à la qualité et doit connaître la
contribution de son travail au succès de l'organisation toute entière

• Ils doivent être réalistes, de sorte que leur réalisation soit possible, compte tenu
des ressources humaines, matérielles et financières disponibles

• Ils doivent établir des responsabilités et fixer des délais précis pour leur
réalisation

• Ils doivent permettre leur évaluation par la façon dont ils sont formulés

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Prof. dr. Marieta Olaru, asist. drd. Violeta Dincă, l'Académie d'Etudes Economiques de Bucarest.
2. Les coordonnées de la politique qualité

Le management par objectifs


(Management by objectives)

un système du management basé:


• sur la détermination rigoureuse des objectifs jusqu`au
niveau des exécutants qui eux aussi participent à leur
élaboration et
• sur la relation directe entre les récompenses et le niveau
de réalisation des objectifs

• le dirigeant de l'organisation établit, conjointement


avec les employés, les objectifs
• le dirigeant de l'organisation et les employés
déterminent ensemble les mesures nécessaires pour
atteindre les objectifs, proposant plusieurs solutions
alternatives

Caractéristiques

• l'orientation vers les résultats (exprimés, souvent,


financièrement)
• la motivation économique des employés pour atteindre
les objectifs (par un système de récompenses et
sanctions)
• la responsabilité revient à l'individu
• la participation du personnel à l'élaboration des
objectifs
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Prof. dr. Marieta Olaru, asist. drd. Violeta Dincă, l'Académie d'Etudes Economiques de Bucarest.
2. Les coordonnées de la politique qualité

Le management des objectifs


(la méthode Hoshin Kanri)

Contrairement à la méthode du management par les


objectifs qui a été conçue aux Etats-Unis, la méthode
Hoshin Kanri signifie le management des objectifs
(management of objectives") ou le management de la
politique ("policy management ")

HOSHIN = direction; KANRI = management

Caractéristiques

• l'orientation stratégique vers le processus et vers les


résultats;
• la participation du personnel, qui résulte de
l'application du principe "catch-ball" et d'une
approche interdépartementale
• la responsabilité de l'élaboration et de la réalisation
des objectifs revient à l'équipe
• la corrélation entre les objectifs relatifs à la qualité et
les exigences des clients

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Prof. dr. Marieta Olaru, asist. drd. Violeta Dincă, l'Académie d'Etudes Economiques de Bucarest.
2. Les coordonnées de la politique qualité

La mission de l'entreprise

La politique de
l'entreprise (objectifs et
L'évaluation des plans d'action)
résultats de la période
précédente

catch-ball
La mission résultant du domaine
d'activité de l'entreprise
La politique résultant du
domaine d'activité de
L'évaluation des l'entreprise (objectifs et
résultats de la période plans d'action)
précédente

catch-ball
La mission du département

La politique du
L'évaluation des département (objectifs
résultats de la période et plans d'action)
précédente

e processus de l'application de la méthode "le management des objectifs" (Hoshin


Planning) Sourse: Zink, K., J., op. cit. pag. 291
7

9
Prof. dr. Marieta Olaru, asist. drd. Violeta Dincă, l'Académie d'Etudes Economiques de Bucarest.
2. Les coordonnées de la politique qualité

Avantages

• dans un plan Hoshin, les objectifs sont établis d'une


façon systématique et structurée

• la réalisation des objectifs est assurée par la


participation de chaque niveau hiérarchique

• la priorité est accordée à la relevance des objectifs


pour l'organisation dans son ensemble

• les résultats obtenus dans la période précédente sont


pris en compte, ce qui permet d'opérer les corrections
nécessaires dans le processus d'élaboration des
objectifs

• car on utilise des équipes interdépartementales pour


élaborer les objectifs et les plans d'action, on peut
prendre en considération les exigences des différents
participants aux processus de l'organisation

"tout le monde est dirigé et se déplace dans la


même direction"

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Prof. dr. Marieta Olaru, asist. drd. Violeta Dincă, l'Académie d'Etudes Economiques de Bucarest.
2. Les coordonnées de la politique qualité

La méthode "Goal Deployment"


permet, d'un côté, la prise en compte des exigences du
client relatives à la qualité et, de l'autre côté, la corrélation
des objectifs généraux de l'organisation avec ceux des
différents niveaux hiérarchiques, par le biais d'un
processus interactif "top-down" et "bottom-up"
"GOAL DEPLOYEMENT" = détailler les objectifs

Les objectifs Les stratégies L'évaluation interactive


généraux de de l'entreprise de la compatibilité
l'entreprise entre les objectifs et les
stratégies

Les objectifs Les stratégies


du 1er niveau du 1er niveau

Les objectifs
du 2e niveau

Le processus interactif vertical de détermination des objectifs relatifs à la qualité

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Prof. dr. Marieta Olaru, asist. drd. Violeta Dincă, l'Académie d'Etudes Economiques de Bucarest.
2. Les coordonnées de la politique qualité

Les objectifs considérés

• fonctionnels (par exemple, les objectifs relatifs à


l'assurance de la qualité des produits et services)
• transfonctionnels (par exemple, les objectifs relatifs à
l'amélioration de la qualité, les coûts relatifs à la
qualité)

Caractéristiques

• orientation stratégique vers le processus et vers les


résultats
• la responsabilité revient aux équipes fonctionnelles et
transfonctionnelles
• la participation du personnel grâce à l'application du
principe "catch-ball" (on accorde la même importance
à la participation horizontale et à celle verticale)
• les objectifs de l'organisation et les exigences des
clients ont la même importance

L'application avec succès de la méthode dépend:


• de l’application d'un style de management participatif,
• de l'approche transfonctionnelle de la satisfaction des
exigences des clients
• de la maîtrise de tous les processus de l'organisation

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Prof. dr. Marieta Olaru, asist. drd. Violeta Dincă, l'Académie d'Etudes Economiques de Bucarest.
2. Les coordonnées de la politique qualité

La stratégie de l'amélioration continue


(la stratégie Kaizen)

La stratégie de l'amélioration continue, considérée comme une stratégie intégrative,


transfonctionnelle de l'entreprise, a comme but l'amélioration graduelle, continue,
d'un côté, de la qualité des produits et des services, et de l'autre côté, de la
productivité et de la compétitivité, avec la participation de l'ensemble du personnel.

Masaaki Imai
• Président de la Corporation Cambridge, dont le siège social est à Tokyo
• Président de l'Institut Européen Kaizen
• Auteur de "Kaizen, the key to Japan's Competitive Success" (1986)
• Président du centre japonais de la productivité à Washington

Le concept Kaizen=le plus important concept du management japonais

KAI = changement ZEN = pour le mieux


KAIZEN = amélioration continue

Kaizen est un concept "parapluie", qui réunit la majorité des pratiques et concepts
typiquement japonais

Le point central de la stratégie Kaizen est Company Wide Quality Control (la
variante japonaise du management total de la qualité

• orientation vers le client ("market in")


• l'internalisation de la relation client-fournisseur ("the
next process is your customer")
Principes de base • la qualité sur le premier plan ("quality first")
• l'argumentation avec des données ("speak with data")
• le contrôle des variations et la prévention de la
répétition ("key quality checkpoints")

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Prof. dr. Marieta Olaru, asist. drd. Violeta Dincă, l'Académie d'Etudes Economiques de Bucarest.
2. Les coordonnées de la politique qualité

KAIZEN

• orientation vers le • Kanban


client • l'amélioration de la
• CWQC qualité
• mécanisation • Just-in-time
• les cercles de la • zéro défauts
qualité • petits groupes de
• le système des travail
suggestions • des relations de
• automatisation management
• la discipline du participatif
travail • l'augmentation de la
• la maintenance productivité
productive totale • le développement de
nouveaux produits

Concepts et techniques qui se trouvent à la base de laa stratégie KAIZEN.

Sourse: Imai, M., op. cit, pag 25.

Les différences principales entre la stratégie de l'amélioration


continue (Kaizen) et celle de l'innovation
No La stratégie Kaizen La stratégie de l'innovation
1. effets à long terme effets à court terme
2. "petits pas" "grands pas"
3. maintien et amélioration abandon de la situation précédente et
reconstruction
4. chaque personne de l'entreprise y seules les personnes impliquées dans
participe le processus d'innovation y participent
5. know-how conventionnel modification technologique
importante
6. petits efforts continus investissements importants
7. orientation vers le processus orientation vers les résultats
8. croissance économique lente croissance économique rapide

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Prof. dr. Marieta Olaru, asist. drd. Violeta Dincă, l'Académie d'Etudes Economiques de Bucarest.
2. Les coordonnées de la politique qualité
Le rôle du personnel dans la stratégie Kaizen
• la "qualité" des travailleurs est la première et la principale préoccupation, même
avant la qualité des produits

• les travailleurs doivent être aidés à acquérir la "conscience" Kaizen, c'est à dire,
la nécessité de l'amélioration continue, afin que celle-ci devienne l'état d'esprit de
chaque travailleur

• ils doivent être aidés à résoudre les problèmes

• ils doivent comprendre les techniques et les instruments de résolution des


problèmes, afin que, une fois identifiés, ils puissent les résoudre eux-mêmes.

• tous les problèmes survenus lors du déroulement des processus seront résolus
dans le rythme que l'entreprise peut assumer, compte tenu des ressources
disponibles, et avec la participation de tous ceux concernés, dirigeants et
employés, dans le cadre des relations formelles, de bureau, ou en-dehors de
celles-ci.

• l'argumentation avec des données, utilisant l'observation statistique

• l'approche transfonctionnelle axée sur trois coordonnées de base: les objectifs de


la qualité, les délais et les coûts de la réalisation des produits offerts aux clients

• la stratégie Kai zen suppose "un changement de la culture de l'entreprise", du


système de valeurs sur lequel elle est construite

Les difficultés principales lors de l'application de la stratégie Kaizen ont les


causes suivantes:

• la réticence des dirigeants à reconnaître ouvertement l'existence des problèmes,


or, cette reconnaissance est le point de départ de toutes les mesures
d'amélioration
• le caractère souvent transfonctionnel des problèmes qui doivent être résolus
• la résistance des travailleurs face aux changements qui craignent que ceux-ci
puissent les affecter d'une manière négative
• la communication déficitaire entre les dirigeants et les employés

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Prof. dr. Marieta Olaru, asist. drd. Violeta Dincă, l'Académie d'Etudes Economiques de Bucarest.
2. Les coordonnées de la politique qualité

Méthodes et techniques spécifiques à la stratégie de


l'amélioration continue
le cycle de Deming (PEVA)
le système de suggestions
Just-in-time
la maintenance productive totale
la méthode des "3 S" et "5 S"

Le cycle de Deming (PEVA)

Le cercle de Deming suggère que, pour améliorer la qualité, le circuit "prévoir"-


"réaliser"-"vérifier"-"consolider (prendre acte, réagir)" doit être repris
continuellement..

Planifie Prévoir
Elaboration
du projet
Réagir Satisfaction Réaliser
Agis Exécute du client
R&D Production

Vérifie Vérifier
Distribution
Le cycle PEVA
Fig. 3-8 Le cercle de Deming.
Source:Deming,W.,E., op.cit.pag. 88

Les japonais ont appliqué cette idée dans toutes l’activité de management, sous le
nom de "cycle de Deming" ("Deming Cycle"), ou PDCA (" Plan-Do-Check-
Act")= PEVA ("planifier-réaliser-vérifier-réagir").

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Prof. dr. Marieta Olaru, asist. drd. Violeta Dincă, l'Académie d'Etudes Economiques de Bucarest.
2. Les coordonnées de la politique qualité

Le cycle de Deming (PEVA) présente la succession des activités pour réussir


l'amélioration tout en soulignant le fait qu'il est essentiel de comprendre et
d'évaluer correctement les conséquences, avant d'agir.

• on analyse la situation donnée, décidant ce que l'on


désire dans le futur (par exemple, quelles sont les
exigences des clients qui doivent être satisfaites). Par
la suite, on évalue le degré dans lequel le système
peut répondre aux exigences, les modifications qui
Prévoir (PLAN) s'imposent à cette fin, les résultats les plus importants
qui doivent être atteints, les nouvelles informations
qui sont nécessaires lorsque les données disponible
sont insuffisantes. On établit les priorités, mettant en
place un plan d'amélioration, sur la base des
évaluations effectuées

• on met en œuvre (on teste) le plan d'amélioration,


Réaliser (DO) afin d'obtenir les premières informations concernant
ses effets (résultats) possibles

• on réalise une évaluation des effets (résultats) de la


Vérifier (CHECK) mise en œuvre (du test) du plan d'amélioration, afin
d'identifier les points critiques

• on étudie les résultats et, si les améliorations


préconisées ont été réalisées, on prend des mesures
pour: effectuer les modifications nécessaires dans les
Réagir (ACT) procédures, élaborer de nouveaux standards ou
changer ceux déjà existants pour les rendre
compatibles avec les solutions attendues. Celles-ci
peuvent être améliorées à leur tour, en reprenant le
cycle.

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Prof. dr. Marieta Olaru, asist. drd. Violeta Dincă, l'Académie d'Etudes Economiques de Bucarest.
2. Les coordonnées de la politique qualité

Le système de suggestions

Le système de suggestions est considéré comme étant la plus simple technique


utilisée dans le cadre de la stratégie de l'amélioration continue. Il implique la
collecte des suggestions d'amélioration exprimées par le personnel de l'entreprise

• les travailleurs sont encouragés à émettre des


suggestions d'amélioration de leur propre activité et
de celle du groupe dans lequel ils travaillent
Les étapes de • les dirigeants mettent l'accent sur la formation des
l'implémentation du travailleurs, afin que leurs suggestions soient
système de suggestions pertinentes
• les travailleurs analysent les suggestions faire avec
l’aide des dirigeants, prenant en considération leur
impact économique

• l'amélioration de l'activité des travailleurs


• l'amélioration de l'environnement de travail, des
processus, des équipements d'amélioration de la
Les effets principaux qualité des produits
du système de • l'amélioration des relations avec les clients
suggestions • l'augmentation de la productivité
• la réalisation d'importantes économies de ressources
• la diminution des coûts

• l'élaboration de réponses positives à toutes les


Afin que le système de suggestions d'amélioration
suggestions permette • le support des travailleurs dans l'élaboration des
d'obtenir les résultats suggestions
attendus, on • la définition claire des domaines qui peuvent faire
recommande aux l'objet des suggestions
dirigeants de considérer • l'implémentation opérative des suggestions acceptées
les éléments suivants: • l'encouragement du sens de l'humour

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Prof. dr. Marieta Olaru, asist. drd. Violeta Dincă, l'Académie d'Etudes Economiques de Bucarest.
2. Les coordonnées de la politique qualité
La méthode des "3 S" et "5 S"
• l'élimination de tout ce qui est inutile au lieu de travail:
SEIRI restes de matériaux, semi-fabriqués, outillages et
équipements inutilisés, rebuts, documents périmés
• ordonner les objets utiles restés après SEIRI et les
SEITON préparer afin qu'ils puissent être utilisés à tout moment
• assurer le nettoyage de la zone de travail et de tous les
SEISO objets qui s'y trouvent

SEIKETSU • maintenir une hygiène parfait et une ambiance agréable


au lieu de travail
SHITSUKE • respecter à la lettre les procédures de travail établies

La maintenance productive totale


La maintenance productive totale est une technique utilisée dans le cadre de la
stratégie de l'amélioration continue, afin d'augmenter le degré d'utilisation et la
durée de vie des outillages, avec la participation de tous les travailleurs, non
seulement de l'équipe d'entretien. Une prémisse importante pour l'application de cette
méthode est représentée par la formation de chaque travailleur dans le mode de fonctionnement et
dans l'entretien des outillages avec lesquels il travaille

• assurer l'entretien des outillages, avec la participation


des travailleurs
• l'identification des zones avec une accessibilité réduite,
Les étapes de pour l'entretien
l'implémentation • la détermination des causes des défauts constatés
• l'élaboration de procédures relatives au maintien des
équipements, avec le support des spécialistes de l'équipe
d'entretien; ces procédures seront appliquées par ceux
qui travaillent avec les équipements en question
• augmentation de la préoccupation des travailleurs à utiliser
correctement les outillages
Avantages • assurance d'un meilleur fonctionnement de ceux-ci, avec un
impact favorable sur les produits obtenus
• diminution des charges d'entretien et de réparations

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Prof. dr. Marieta Olaru, asist. drd. Violeta Dincă, l'Académie d'Etudes Economiques de Bucarest.
3. MANAGEMENT DE LA QUALITÉ TOTALE

• Le concept de qualité totale

• La définition du management de la qualité totale

• Les principes de base du TQM

• Les facteurs critiques du TQM

• Les modèles d'évaluation des performances obtenues


par le TQM

• Cas pratique
3. Management de la qualité totale

Le concept de qualité totale

• la qualité totale est une politique ou une stratégie de l'entreprise dans le


domaine de la qualité
• la qualité totale est une philosophie
• le concept de qualité totale et le management de la qualité totale sont
équivalents
• la qualité totale est le but alors que le management de la qualité totale
est le moyen de la réaliser

• "la qualité totale est un ensemble de méthodes et de principes organisés


dans une stratégie globale, ayant comme but la mobilisation de
l'ensemble de l'entreprise pour obtenir une meilleure satisfaction du
client, au plus petit coût possible" (AFCEQ)
• la qualité totale constitue pour l'entreprise une politique, car elle tend vers
la mobilisation permanente de tous ses membres, pour améliorer la
qualité des produits et des services qu'elle offre, mais aussi la qualité du
fonctionnement et celle des objectifs, par rapport à son environnement.
Le but de cette politique serait la satisfaction des exigences des clients,
dans des conditions de rentabilité pour l'entreprise et dans le respect de
l'intérêt général (de la société)
• la qualité totale représente "la satisfaction des exigences des clients en ce
qui concerne la qualité du produit ou service (Q), la livraison de la
quantité demandée (V), le moment (T) et le lieu (L) souhaités, au coût
(C) le plus petit possible pour le client, dans le cadre d'une relation
agréable et efficiente avec celui-ci et d'un système administratif (A) sans
erreurs, à partir de l'élaboration de la commande et jusqu'au paiement de
la facture" (Kélada, J.)

Le concept "Above Custommer Expectation" (ou "Beyond Customer Satisfaction"): le


produit offert ou le service presté doit enchanter le client

Prof. dr. Marieta Olaru, asist. drd. Violeta Dincă, l'Académie d'Etudes Economiques de Bucarest. 2
3. Management de la qualité totale

La définition du management de la qualité totale


(Total Quality Management - TQM)

1) TQM est, avant tout, une nouvelle philosophie, un nouveau modèle


de culture d'entreprise, dont le but est d'orienter vers le client toutes
ses activités et tous ses processus et de les optimiser, afin qu'ils lui
apportent des bénéfices à long terme

• TQM se définit comme "une philosophie d'affaires, basée sur la satisfaction des
exigences des clients, par l'orientation vers la qualité de toute l'organisation"
(Drummond, H.)

• TQM est "une modalité systématique de management pour atteindre les résultats
d'une organisation. TQM suppose de nouvelles stratégies de management, des
changements de culture et d'infrastructure, des instruments et des techniques qui
déterminent tous les membres de l'organisation à collaborer et qui permettent
l'amélioration continue de la qualité, définie par le client"(Koller, J., K.)

• le client représente une priorité absolue


• la coopération et le travail en équipe sont essentiels
• le client interne est important
• la satisfaction du client est le plus important indicateur
• l'amélioration à long terme est préférable à une orientation à court
Les terme
valeurs de • argumentez avec des données et n'improvisez pas
la "culture • soyez préoccupés par la recherche des solutions et non pas des
TQM" coupables
• impliquez tout le personnel
• TQM n'est pas un programme distinct
• TQM est un processus "humain-intensif" et non pas "capital -
intensif"
• promouvez l'esprit d'engagement au niveau de la direction

Prof. dr. Marieta Olaru, asist. drd. Violeta Dincă, l'Académie d'Etudes Economiques de Bucarest. 3
3. Management de la qualité totale

2) TQM est un concept tridimensionnel car il est une philosophie de


management basée sur une certaine logique et qui suppose l'utilisation
de méthodes et de techniques spécifiques

• la reconnaissance du rôle primordial du client: grâce à lui,


l'entreprise existe et peut progresser
• le travailleur se trouve au centre de tous le processus par
le biais desquels la qualité totale est atteinte
Le philosophie • la préoccupation pour la rentabilité est omniprésente et
TQM prépondérante
• tous les partenaires externes de l'entreprise en amont
(fournisseurs de ressources humaines, de matériaux, de
financement) et en aval (distributeurs, transportateurs
etc.) participent activement à la réalisation de la qualité
totale

• rien n'est parfait, donc tout peut faire l'objet des


améliorations, avec la participation de l'ensemble du
personnel
La logique TQM
• tous les départements, tous les travailleurs de l'entreprise
ont une importance égale dans la réalisation de la qualité
totale, chacun d'eux étant un "maillon" qui peut renforcer
ou faiblir "la chaîne de la qualité"

La dimension • pour implémenter TQM on doit utiliser des instruments et


technique du des techniques spécifiques (les techniques de prévention,
d'identification et de résolution des problèmes, Quality
TQM
Function Deployment, les techniques statistiques de
contrôle etc.)

Prof. dr. Marieta Olaru, asist. drd. Violeta Dincă, l'Académie d'Etudes Economiques de Bucarest. 4
3. Management de la qualité totale

3) TQM représente un système de management ("management approach") d'une


organisation, centré sur la qualité, basé sur la participation de tous ses membres
et visant le succès à long terme, par la satisfaction du client et des d'avantages
pour les membres de l'organisation et pour la société

• la qualité est le point central de toutes les activités de l'entreprise


• la qualité est réalisée par la participation de tout le personnel de l'entreprise
• l'entreprise souhaite obtenir de succès à long terme par
> la satisfaction du client
> l'obtention des avantages pour l'ensemble du personnel de l'entreprise
> l'obtention des avantages pour la société

Total Quality Management

TOTAL QUALITY MANAGEMENT

Toutes les activités, La satisfaction des La qualité est un


tous les processus, exigences des cli- problème de la di-
les produits (ser- ents par: rection
vices) d'une entre- -la mise en oeuvre
prise, à chaque stade du concept "zéro L'engagement de
de la spirale de la défauts", tout le personnel
qualité sont inter- -l'amélioration con- (l'initiative et la res-
correlées et impli- tinue des processus ponsabilité du tra-
quées dans la réali- et de leurs résultats vailleur)
sation et l'améliora-
tion de la qualité

Les éléments de définition du TQM

Prof. dr. Marieta Olaru, asist. drd. Violeta Dincă, l'Académie d'Etudes Economiques de Bucarest. 5
3. Management de la qualité totale

Les principes de base du TQM

J.M. Juran F.Haist et G. Merli D. Corning G. Stora et


H.Fromm J.
Montaigne
orientation vers le orientation vers satisfaction du
client le client client
amélioration amélioration amélioration amélioration
continue continue continue continue
amélioration
rationnelle
de la qualité
internalisation de
la relation client-
fournisseur
l'accent est mis prévention et
sur la non pas
prévention identification
zéro défauts zéro défauts
la qualité sur le
premier plan
la participation la l'adhésion de
de l'ensemble du responsabilité l'ensemble
personnel de chaque du personnel
travailleur
l'engagement de l'engagement l'engagement
la direction de la direction de la
direction
approche au
niveau de
l'entreprise
compétitivité la mesure est
représentée par
les coûts relatifs
à la qualité

Prof. dr. Marieta Olaru, asist. drd. Violeta Dincă, l'Académie d'Etudes Economiques de Bucarest. 6
3. Management de la qualité totale

• orientation vers le client


• l'internalisation de la relation client-fournisseur
• la qualité sur le premier plan
• "zéro défauts" et amélioration continue
• vision systémique
• argumentation avec des données

• Orientation vers le client ("market in")


> Le point de départ de toutes les activités de l'entreprise est l'identification des
exigences des clients
La qualité des La qualité du résultat
spécifications du processus
Besoins

Exigences Spécifications Produit


Désirs

Attentes La qualité du
produit
La relation entre la qualité du produit et la qualité des spécifications

La facture L'offre

Les instructions d'utilisation La liste des prix

La vente des marchandises La présentation du produit

Le service La relation avec le vendeur

Les conversations Le client


téléphoniques Les documents informatifs

Le télex Le prospectus/catalogue

Les autres communications La publicité


érites

Le délai de livraison L'emballage

Les éléments de liaison du client externe avec l'entreprise

Prof. dr. Marieta Olaru, asist. drd. Violeta Dincă, l'Académie d'Etudes Economiques de Bucarest. 7
3. Management de la qualité totale

• L'internalisation de la relation client-fournisseur


("the next process is your customer")

> Chaque département (chaque travailleur) doit se considérer comme un


"client interne", et, en même temps, un "fournisseur interne", dans ses
rapports avec les autres départements (les autres travailleurs)

Exigences

Services
Fournisseur A Client Fournisseur B Client
Produits

Feedback

L'internalisation de la relation client-fournisseur.

• La qualité sur le premier plan ("quality first")

> Le but de l'entreprise est de satisfaire les exigences des clients


externes, par le biais des produits et des services d'une qualité
supérieure avec des coûts avantageux

La qualité doit devenir le point central de toutes les activités par:

• la participation forte et permanente de la direction ("top-management")


• la corrélation de toutes les activités, de tous les processus à chaque stade
du cercle (de la spirale) de la qualité, pour réaliser et améliorer celle-ci
• la participation permanente de tous les départements et de chaque
travailleur à l'assurance de la qualité

Prof. dr. Marieta Olaru, asist. drd. Violeta Dincă, l'Académie d'Etudes Economiques de Bucarest. 8
3. Management de la qualité totale

L'amélioration de L'augmentation de La diminution


la qualité la productivité des coûts

La diminution L'accroissement Le renforcement


des prix du part de marché de la position

La garantie de lieux
La récupération de l'investissement
de travail

“La chaîne de Deming"

• L'excellence signifie assurer le succès dans la compétition, par la


réalisation de produits d'une qualité supérieure, dans des conditions
d'efficience, qui soient offerts aux clients dans les plus brefs délais

Qualité

Délais
Prix

Le plan de l'excellence

Le rôle primordial des gens (du personnel de l'entreprise):

• les dirigeants doivent se préoccuper de la croissance continue de la compétence de


chaque travailleur de l'entreprise, par des programmes de formation
• en même temps, les dirigeants doivent stimuler la fierté d'appartenir à l'organisation

Prof. dr. Marieta Olaru, asist. drd. Violeta Dincă, l'Académie d'Etudes Economiques de Bucarest. 9
3. Management de la qualité totale

• "Zéro défauts" et amélioration continue

> le déroulement "sans erreurs" de tous les processus et activités de


l'entreprise, comme prémisse pour la réalisation de produits
conformes aux exigences
> tous les départements et tous les travailleurs de l'entreprise doivent agir
d'une façon préventive, afin d'exclure l'apparition des erreurs tout au
long du cycle de vie du produit

• l'amélioration continue de tous les processus à chaque stade de la


spirale de la qualité, à partir des études marketing qui identifient les
exigences, et jusqu'à l'assurance de l'utilisation correcte des produits

> les travailleurs doivent se préoccuper continuellement de l'amélioration des


activités qu'ils exécutent
> l'encouragement du travail en équipe
> l'introduction des cercles de la qualité
> l'approche de l'amélioration des processus du point de vue du cycle PDCA

• Une vision systémique

> TQM comprend tous les éléments de système et les processus d'une entreprise.
Ceux-ci sont définis par le concept "Key Quality Check-points". On considère
des "points clé", c'est à dire les points du système d'une organisation dans
lesquels on peut mettre évidence les facteurs relevants pour la qualité

• La compréhension des besoins des clients et leur réflexion intégrale dans la


qualité des produits finis (Q5), doit constituer la base des décisions et des mesures
dans tous les autres points du système (Q1...Q4)

Prof. dr. Marieta Olaru, asist. drd. Violeta Dincă, l'Académie d'Etudes Economiques de Bucarest. 10
3. Management de la qualité totale

Management

Décisions

Mesures

Les processus Systèmes


Systèmes
Entrées de Sorties bénéficiaires
offertants
transformation

Q1 Q2 Q3 Q4 Q5

Key Quality Check points

Afin de satisfaire les exigences relatives à la qualité des produits finis, chaque
activité doit faire l'objet d'une approche processuelle, en relation avec les autres
activités en amont et en aval:
• les participants au processus doivent être conscients des interdépendances
• l'assurance de la cohérence du trinôme "travailleur-méthode-machine" en relation
avec l'environnement de l'entreprise: le fonctionnement correct de "l'engrenage"
dépende de l'homme qui est considéré comme le point central des processus de
réalisation de la qualité

Selon la conception TQM, le travailleur doit:


• être compétent (programme de formation continue)
• mettre en valeur toute sa capacité
• avoir de l'esprit d'équipe (être d'accord à collaborer)

• Argumentation avec des données

> la collecte, l'analyse et l'interprétation des données sont très


importantes pour la prise des décisions en TQM

Prof. dr. Marieta Olaru, asist. drd. Violeta Dincă, l'Académie d'Etudes Economiques de Bucarest. 11
3. Management de la qualité totale

Les facteurs critiques du TQM


Définition claire de la politique de la qualité, par la direction, en intégrant
les principes de base du TQM, en corrélation avec la politique générale de
l'entreprise

Détermination rigoureuse des objectifs dans le domaine de la qualité, sur la


base des politiques prédéfinies, jusqu'au niveau de chaque travailleur de l'entreprise

Définition des stratégies et tactiques nécessaires pour atteindre les objectifs


déterminés: la nécessité de l'adoption de la stratégie d'amélioration continue, comme
stratégie générale des entreprises en TQM, est confirmée par la pratique

Assurance d'une organisation adéquate du TQM, qui valorise la totalité du


potentiel en ressources humaines

Coordination de toutes les activités, par l'assurance d'une communication


efficiente, dans l'esprit des principes TQM, dans le cadre de tous les processus de
l'entreprise, par la formation des relations de partenariat avec les clients et les sous-
traitants, tenant compte des exigences de la société dans son ensemble

Formation de tout le personnel a un rôle déterminant pour l'assurance du


succès dans l'implémentation des principes TQM. "La position-clé" du facteur humain
est, en fait, reconnue unanimement, en théorie et en pratique.

Maîtrise de tous les processus, ce qui suppose la réalisation de prémisses


techniques, organisationnelles et de ressources humaines, qui permettent la
surveillance continue des processus et l'évaluation des résultats dans le domaine de la
qualité, par rapport aux objectifs et aux standards

Assurance de la qualité, par les activités de prévention déroulées


systématiquement, est un facteur décisif pour la réalisation effective du principe "zéro
défauts" (tout doit être fait correctement au premier essai, chaque fois)

Utilisation de méthodes, techniques et instruments appropriés pour


l'identification des exigences des clients (Quality Function Deployment) la
comparaison des performances avec celles des leaders (Benchmarking) et pour
l'identification et la résolution des problèmes

Prof. dr. Marieta Olaru, asist. drd. Violeta Dincă, l'Académie d'Etudes Economiques de Bucarest. 12
3. Management de la qualité totale

Les modèles d'évaluation des performances obtenues par le


TQM

Les prix pour la qualité, introduits par certains pays à partir des années '80,
dans le but d'encourager les entreprises à adopter "la philosophie TQM",
offrent à celles-ci un set cohérent de critères utilisables pour évaluer:
• si elles remplissent les prémisses nécessaires pour implémenter le TQM
• le degré dans lequel la mobilisation des facteurs de stimulation de la qualité
assure l'obtention de résultats favorables dans les affaires

• Le prix national japonais pour la qualité Deming

> introduit en 1951 par l'Union des Scientifiques et Ingénieurs de Japon (Union of
Japonese Scientists and Engineer - JUSE)
> accordé aux entreprises qui obtiennent des résultats remarquables dans la
maîtrise des processus, par l'utilisation des méthodes de contrôle statistique de la
qualité, dans le cadre de Company Wide Quality Control
> l'évaluation des candidats est réalisée par le Comité Deming (Deming Prize
Committee), sous la direction du président de la JUSE
La procédure d'évaluation
63 critères d'évaluation groupés en 10
catégories:
• l'évaluation préliminaire de la 1. la politique et les objectifs de
demande de l'entreprise candidate l'entreprise
2. le système d'organisation et son
• l'évaluation du rapport présenté par fonctionnement
les entreprises acceptées lors de la 3. la formation professionnelle des
première étape, évaluant leurs travailleurs
pratiques dans le domaine 4. la collecte et l'analyse des
d'assurance de la qualité et leurs informations
résultats obtenus dans les affaires 5. l'analyse des processus et des résultats
• l'évaluation sur place des 6. l'activité de standardisation au niveau
entreprises qui sont restées après la de l'entreprise
deuxième étape 7. le système de contrôle des processus
8. la méthodologie d'assurance qualité
9. les résultats obtenus dans les affaires
10. les perspectives de l'entreprise

Prof. dr. Marieta Olaru, asist. drd. Violeta Dincă, l'Académie d'Etudes Economiques de Bucarest. 13
3. Management de la qualité totale

• Le prix national pour la qualité Malcolm Baldrige

• introduit aux Etats-Unis, par une loi, en 1987, dans le but de consolider la
compétitivité des entreprises américaines sur le marché international, par
l'amélioration continue de la qualité des processus et de leurs résultats
• accordé aux entreprises qui se distinguent par les résultats remarquables dans les
affaires, obtenus sur la base de l'implémentation et de l'application constante des
principes TQM: 1) entreprises de production; 2) entreprises de services; 3) petites
entreprises (moins de 500 employés). Pour chaque catégorie on peut accorder 2
prix.
• la responsabilité pour accorder le prix revient à l'Institut National pour Standards
et Technologie (National Institute of Standards and Technology-NIST), à un
département (Department's Technology Administration) du Département du
Commerce (Department of Commerce). NIST est aidé, en ce sens, par
L'Association Américaine pour le Contrôle de la Qualité (American Society for
Quality Control - ASQC)

La procédure d'évaluation
• l'évaluation indépendante de chaque
candidat, par cinq membres de la 7 critères d'évaluation groupés en
Commission, sur la base de la documentation 4 catégories, chacune ayant un
apportée par ceux-ci certain poids:

• l'élaboration d'un rapport final et l'évaluation 1. la direction (11%)


des entreprises candidates qui ont reçu le 2. le système (36%)
nombre nécessaire de points après la 3. le but (8%)
première étape 4. l'évaluation des progrès (45%)
• l'évaluation sur place des entreprises qui sont Les 7 critères de base se divisent
restées après la deuxième étape en 20 critères partiels
• l'évaluation finale et la prise de décision de
conférer le prix

L'évaluation du degré de satisfaction des exigences, pour chaque critère, se réalise sur
la base d'une échelle à cinq niveaux (0%, 10-30%, 40-60%, 70-90%, 100%) en
accordant un certain nombre de points

Prof. dr. Marieta Olaru, asist. drd. Violeta Dincă, l'Académie d'Etudes Economiques de Bucarest. 14
3. Management de la qualité totale

Le management des
processus 10%
Orientation vers le
La gestion des res- client et vers le
sources humaines 10% marché 8%
La direction de
l'organisation Planification stratégique but
11% 8%
direction Résultats en
affaires
45%
Traitement et analyse
des informations 8% indicateurs
des progrès
système

Les critères de base du modèle Malcolm Baldrige du


TQM et leur poids respectivement

Les caractéristiques principales du modèle d'évaluation appliqué pour conférer le


prix Malcolm Baldrige:
• la mise en relief des facteurs principaux du TQM, des résultats obtenus en affaires
et du but principal de l'entreprise: la satisfaction des exigences des clients dans des
conditions de rentabilité
• la position dominante du critère "résultats en affaires" (45%)
• l'importance accordée aux critères "la satisfaction des clients", "les résultats
financiers et la part de marché" et "les résultats spécifiques de l'organisation" dans
l'évaluation des résultats en affaires (13% chacun)
• l'importance accordée aux critères "direction" (11%), "management des
ressources humaines" (10%), "management des processus" (10%), dans
l'évaluation des facteurs potentiels du TQM

Des exemples d'entreprises qui ont obtenu le 'Prix national pour la qualité
Malcolm Baldrige": Motorola INC. Schaumburg, Xerox Business Products and
Systems Stamford, CT, IBM Rochester, MN, Cadillac Motor Car Company Detroit,
MI, Federal Express Corp. Memphis, TH, AT&T Universal Card Service Jacksouville,
FI and The Ritz-Carlton Hotel Company Atlanta, GA

Prof. dr. Marieta Olaru, asist. drd. Violeta Dincă, l'Académie d'Etudes Economiques de Bucarest. 15
3. Management de la qualité totale

• Le modèle européen d'évaluation des performances obtenues par le


TQM

• La Fondation Européenne pour le Management de la Qualité (European Foundation


for Quality Management - EFQM), mise en place en 1988 par 14 grandes
entreprises européennes, a comme but principal de consolider la position de
l'industrie européenne sur le marché mondial, grâce à l'amélioration de la qualité
des produits et des services par l'implémentation des principes, des méthodes et des
techniques TQM (BT Pl.c., Robert Bosch GmbH, Bull S.., Ciba-Geigy AG, Dasault
Aviation, AB Electrolux, Fiat Auto S.p.A., KLM-Royal Dutch Airlines, Nestlé AG,
Philips Electronics N.V., Ing. C. Olivetti % C.S.p.A., Renault, Gebr. Sulzer AG,
Volkswagen AG)

• La médaille européenne pour la qualité (European Quality Prize)


• introduite en 1991
• accordée aux entreprises avec des résultats remarquables dans le domaine du
management de la qualité

• Le prix européen pour la qualité (European Quality Award - EQA)


• introduit en 1991
• accordé aux entreprises avec des résultats remarquables en affaires, par TQM
• les entreprises candidates réalisent une auto-évaluation, conformément au modèle
élaboré à cette fin par EFQM

La procédure d'évaluation
9 critères d'évaluation groupés en 2
catégories dont le poids est égal:
• l'analyse du rapport d'auto-évaluation
présenté par l'entreprise candidate 1. les facteurs déterminants
(prémisses) TQM (50%)
• la réalisation d'une nouvelle évaluation 2. les résultats obtenus par TQM
au siège social de l'entreprise pour (50%)
obtenir le rapport final

• la prise de la décision d'accorder le prix, Les 9 critères de base du modèle


par le jury constitué européen du TQM se divisent en 33
critères partiels

Prof. dr. Marieta Olaru, asist. drd. Violeta Dincă, l'Académie d'Etudes Economiques de Bucarest. 16
3. Management de la qualité totale

L'évaluation du degré de satisfaction du chaque critère est effectuée en accordant des


points sur la base d'une échelle d'évaluation à cinq niveaux (0%, 25%, 50%, 75%,
100%), selon la méthodologie déterminée par EFQM. Le nombre de points maximal,
qui correspond à une satisfaction 100% de tous les critères, est de 1000 points.

Satisfaction
Personnel du perso-
10% nnel 10%
Processus, Résultats
Direction Stratégie Produits, Satisfaction en
10% Services des clients affaires
10%
10% 15%
15%

Parteneriat, Impact sur la


Ressources société
10%
10%

Facteurs déterminants 50% Résultats 50%

Les critères de base du modèle européen du TQM

Les caractéristiques principales du modèle d'évaluation utilisé pour


accorder le "Prix européen pour la qualité":
• la présentation individuelle des facteurs qui influent sur l'implémentation des
principes TQM et sur les résultats qui peuvent être obtenus
• la position dominante de la "satisfaction des clients"(20%)
• l'importance accordée au personnel: la ressource humaine est mise en relief
distinctement dans la catégorie des "facteurs" (9 %), alors que dans l'évaluation des
résultats, on a le critère "la satisfaction du personnel" (9%)
• le poids significatif accordé au contrôle des processus (14%) et à l'utilisation
efficiente des ressources (9%)
• la prise en compte de la responsabilité de l'entreprise à l'égard des exigences de la
société (6%)
• la concentration de tous les efforts pour améliorer les performances de l'entreprise
(le critère "résultats en affaires" et le deuxième, selon le poids détenu, après le
critère "la satisfaction des clients")

Prof. dr. Marieta Olaru, asist. drd. Violeta Dincă, l'Académie d'Etudes Economiques de Bucarest. 17
4. Modèles de systèmes de management de la qualité ISO 9000

4. MODELES DE SYSTEMES DE MANAGEMENT DE


LA QUALITÉ ISO 9000

• L'évolution des normes internationales ISO 9000

• Le but de l'utilisation des normes ISO 9000

• La structure générale des normes ISO 9000

• Les étapes de la mise en place du système de


management de la qualité

• Les exigences ISO 9001:2008 relatives au système de


management de la qualité

• Les avantages des systèmes de management de la


qualité
• ISO 9000

• La documentation du système de management de la


qualité

• Cas pratique

1
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4. Modèles de systèmes de management de la qualité ISO 9000

1. L'évolution des normes internationales ISO 9000

• Les normes internationales ISO 9000 sont des normes générales, qui
comprennent des exigences relatives au système de management de la
qualité des organisations et des recommandations concernant
l'amélioration de leurs performances.

Les normes internationales ISO 9000 relatifs aux systèmes de management de la qualité sont le résultat
d'un long processus d'évolution, qui a débuté dans les années '60 aux Etats-Unis. Afin d'assurer la
sécurité des équipements, la NASA - en qualité d'organisme coordonateur des programmes spatiaux
américains - a initié une série de spécifications relatives à la qualité. Celles-ci sont devenues
obligatoires pour tous les fournisseurs et les distributeurs des équipements en cause.

• Le premier essai de normalisation dans le domaine de l'assurance de la


qualité a été représenté par la norme américaine MIL-Q-9858A, élaborée en
1963, dans le domaine militaire.

Par la suite, des normes relatifs à l'assurance de la qualité pour les centrales thérmo-énergétiques ont
été développées (les normes canadiennes CSA -Z.299) et ensuite pour celles nucléaires, des domaines
qui nécessitaient l'établissement de certaines exigences spéciales concernant la sécurité des
équipements. En Roumanie, les normes AQ 01 - AQ 04 ont été élaborées sur la base de celles
canadiennes.

En 1980, GATT (actuellement l'Organisation Mondiale du Commerce) adopte "L'accord relatif aux
barrières techniques en commerce", appelé aussi "Le Code des normes". Pour éviter que les systèmes
nationaux de certification ne se transforment dans de vrais obstacles du commerce mondial, ce
document recommande, pour la première fois que ces systèmes se fondent sur les standards
internationaux.

Compte tenu de cette recommandation, le Comité Technique de l'Organisation Internationale de


Normalisation ISO/TC 176 "Le management de la qualité et l'assurance de la qualité", élabore les
normes de la famille ISO 9000 en 1987. La même année, les normes ISO 9000 ont été assimilées
comme normes européennes et, assez rapidement, adoptées comme normes nationales dans plus d'une
centaine de pays. Pour élargir leur domaine d'application et afin d'éliminer les insuffisances constatées
par les utilisateurs, les normes ISO 9000 ont subi deux révisions, en 1994 et en 2000. En Roumanie,
ces normes ont été adoptées comme normes nationales en 1991, sous la forme de la série SR ISO
9000.

2
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4. Modèles de systèmes de management de la qualité ISO 9000

2. Le but d'utilisation des normes ISO 9000

Les normes ISO 9000 ont été développées afin de faciliter les
relations commerciales, surtout au niveau régional et international, et de
donner aux clients plus de confiance dans la capacité d'un certain
fournisseur de satisfaire constamment les exigences relatives à la qualité des
biens / services.

• a fin d'améliorer les l'organisation souhaite améliorer ses performances, par


performances le biais de l'implémentation d'un système efficace de
management de la qualité

• dans des situations


contractuelles, entre le client précise dans le contrat certaines exigences
une organisation et relatives au système de management de la qualité de
l'organisation
son client

• afin d'obtenir une le système de management de la qualité de l'organisation


approbation est évalué par le client, dans le but de vérifier la
conformité de celui-ci avec la norme de référence

le système de management de la qualité est évalué par


l'organisme de certification alors que l'organisation qui
fait l'objet de l'évaluation maintient ce système pour tous
ses clients, sauf lorsque d'autres exigences sont établies
• afin d'obtenir une par voie contractuelle.
certification de la
conformité Une telle solution a des avantages en ce qu'elle permet
de diminuer le nombre d'évaluations du système de
management de la qualité de l'organisation par les
clients.

3
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4. Modèles de systèmes de management de la qualité ISO 9000

3. La structure générale des normes ISO 9000


• Systèmes de management de la qualité.
ISO 9000 Principes essentiels et vocabulaire

• Systèmes de management de la qualité.


ISO 9001 Exigences

• Gestion des performances durables d'un orga-


ISO 9004 nisme – Approche de management par la
qualité

• Lignes directrices pour l'audit qualité et


ISO 19011 environnement

• la définition d'un seul modèle de système de management de la qualité, utilisable


dans des buts externes (ISO 9001), par opposition à l'édition de 1994 qui contenait 3
modèles de ce type: ISO 9001, ISO 9002 et ISO 9003;
• la définition des lignes directrices permettant à un organisme de réaliser des
performances durables dans un environnement complexe, exigeant et en perpétuelle
évolution, au moyen d'une approche de management par la qualité (ISO 9004).
• la définition des éléments du système de management de la qualité selon le cycle
PDCA;
• l'orientation de la politique qualité vers l'amélioration continue des processus de
l'organisation et de leurs résultats, assurant la compatibilité avec les autres
politiques sectorielles de l'organisation, dans le cadre de sa politique générale;
• assurer un système informationnel efficient permettant d'un côté, l'évaluation exacte
du degré de réalisation des objectifs relatifs à la qualité et de l'autre côté
l'amélioration continue des résultats obtenus;
• l'accent est mis plus sur l'efficacité des processus que sur leur documentation;
• le processus d'autoévaluation du degré de satisfaction des exigences prévues par les
normes ISO 9000 est plus facile;
• assurer une meilleure compatibilité avec les normes ISO 14000 relatives aux
systèmes de management de l'environnement.
4
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4. Modèles de systèmes de management de la qualité ISO 9000

La norme • décrit les principes essentiels du management de la


ISO 9000:2005 qualité
• précise la terminologie propre à ces systèmes

Les principes de base du management de la qualité


• l'organisation est dépendante de ses clients et, pour cette
orientation vers le raison, il faut identifier les exigences actuelles et futures
client des clients afin d'assurer leur satisfaction intégrale
• la direction de l'organisation assure la définition unitaire
leadership du but de l'organisation et de l'environnement dans lequel
les travailleurs peuvent intervenir pour réaliser les
objectifs
• les travailleurs à tous les niveaux représentent l'élément
la participation du central d'une organisation et leur participation totale
personnel permet la mise en valeur de leur abilités pour maximiser
les résultats de l'organisation
• un résultat souhaité est obtenu plus efficacement lorsque
approche les ressources et les activités qui y sont associées sont
processuelle comme un processus
• l'identification, la compréhension et la direction du
approche système de processus interdépendants qui participent au
systémique suivi d'un certain objectif, contribuent à assurer
l'efficience et l'efficacité de l'organisation
• l'organisation doit poursuivre l'amélioration continue de
amélioration tous ces processus, à partir des études de marketing qui
continue identifient les exigences et jusqu'à l'utilisation; le
processus d'amélioration doit obéir au cycle PDCA
• les décisions doivent se baser sur l'analyse des données et
argumentation à des informations; on recommande que les données soient
l'aide des données rigoureusement vérifiées avant qu'elles ne soient utilisées
pour résoudre des problèmes
des relations
réciproquement • de telles relations ont un impact favorable sur la capacité
avantageuses avec de l'organisation et de ses fournisseurs d'obtenir les
résultats attendus.
les fournisseurs
5
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4. Modèles de systèmes de management de la qualité ISO 9000

• fixe les exigences relatives au système de management de la


qualité, applicables lorsqu'une organisation doit prouver son
habilité à fournir des produits qui satisfont les exigences des
clients et celles issues des réglementations applicables
La norme • les exigences relatives au système de management de la qualité
ISO 9001:2008 sont complémentaires avec celles mentionnées par les
spécifications des produits
• constitue le standard de référence pour la certification du système
de management de la qualité, jouant le rôle d'une base pour la
reconnaissance réciproque des certificats sur le plan international

• fournit des lignes directrices permettant aux organismes de


réaliser des performances durables par une approche de
management par la qualité, de sorte que l'on arrive à une meilleure
satisfaction des exigences des clients et d'autres parties intéressées
• encourage l'auto-évaluation comme outil essentiel de la revue du
niveau de maturité de l'organisme, couvrant son leadership, sa
stratégie, son système de management, ses ressources et
processus, afin d'identifier les points forts et les faiblesses, ainsi
que les opportunités d'amélioration et/ou d'innovation
La norme • fournit une perspective sur le management par la qualité plus large
ISO 9004:2009 que celle de l'ISO 9001. Elle traite des besoins et attentes de
toutes les parties intéressées pertinentes et fournit des lignes
directrices pour l'amélioration continue et systématique des
performances globales de l'organisme
• n'est pas destiné à être utilisé dans des situations contractuelles,
réglementées ou qui concernent la certification
• n'est pas un guide pour l'application de la norme ISO 9001
• n'est pas un standard de référence pour l'audit de système de
management de la qualité afin de le certifier

• La Norme ISO 9004 a été élaborée pour rester cohérente avec l'ISO 9001 et
compatible avec d'autres normes de système de management. Ces normes sont
complémentaires, mais elles peuvent être utilisées séparément.

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4. Modèles de systèmes de management de la qualité ISO 9000

Amélioration continue du système de management de la qualité

RESPONSABILITE DE
LA DIRECTION

CLIENTS
CLIENTS
MESURES,
MANAGEMENT
ANALYSE ET
DES RESSOURCES
AMELIORATION
EXIGENCES SATISFACTION

ENTREES REALISATION
SORTIES
DU PRODUIT PRODUIT

INTRĂRI

Fig. 1a Modèle d'un système de management de la qualité basé sur les processus.
Source: La norme ISO 9001:2008, Pag. 9.

Fig. 1b Modèle élargi d’un système de management de la qualité basé sur les processus.
Source: La norme ISO 9004:2009, Pag. 9

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4. Modèles de systèmes de management de la qualité ISO 9000

4 Les étapes de la mise en place du système de management de


la qualité

• déterminer les besoins et les attentes des clients et des autres parties
intéressées

• définir la politique et les objectifs de l'organisation relatifs à la qualité

• établir les processus et les responsabilités pour la réalisation des objectifs

• déterminer et assurer les ressources nécessaires pour atteindre les


objectifs

• identifier les méthodes d'évaluation de l'efficience et de l'efficacité de


chaque processus

• utiliser ces méthodes pour évaluer l'efficience et l'efficacité de chaque


processus

• définir et mettre en œuvre un programme d'amélioration continue du


système de management de la qualité

• Le rôle décisif pour la mise en place et pour l'amélioration continue du


système de management de la qualité revient à la direction de
l'organisation, qui doit intervenir à chacune des étapes ci-dessus.

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4. Modèles de systèmes de management de la qualité ISO 9000

5. Les exigences ISO 9001:2008 relatives au système de


management de la qualité

1. système de management de la qualité (exigences générales);


2. responsabilité de la direction;
3. management des ressources;
4. réalisation des produits;
5. mesures, analyse et amélioration.

1. Système de management de la qualité


• exigences générales ⇒généralités
• des exigences relatives à la ⇒ manuel qualité
documentation ⇒maîtrise des documents
⇒maîtrise des enregistrements

2. Responsabilité de la direction

• engagement de la direction • responsabilité, autorité et communication


• écoute client ⇒responsabilité et autorité
• politique qualité ⇒le représentant de la direction
• planification ⇒communication interne
⇒ objectifs qualité • revue de direction
⇒planification du système de ⇒généralités
management de la qualité ⇒dates d'entrée et de sortie de la revue

3. Management des ressources


• mise à disposition des • infrastructures
ressources • l'environnement de travail
• ressources humaines
⇒généralités
⇒compétences, sensibilisation et
formation

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4. Modèles de systèmes de management de la qualité ISO 9000
4. Réalisation du produit
• planification de la réalisation
du produit ⇒vérification de la conception et du
• processus relatifs aux clients développement
⇒détermination des exigences ⇒la validation de la conception et du
relatives au produit développement
⇒revue des exigences relatives ⇒maîtrise des modifications de la conception et
au produit du développement
⇒ communication avec les • achats
clients ⇒processus d'achats
• conception et développement ⇒informations relatives aux achats
⇒planification de la conception ⇒vérification du produit acheté
et du développement • production et prestation du service
⇒données d'entrée de la ⇒maîtrise de la production et de la prestation du
conception et du service
développement ⇒validation des processus de production et de
⇒données de sortie de la prestation du service
conception et du ⇒identification et traçabilité
développement ⇒propriété du client
⇒revue de la conception et du ⇒préservation du produit
développement • maîtrise des dispositifs de surveillance et de
mesure

5. Mesures, analyse et amélioration

⇒généralités • analyse des données


• surveillance et mesures • amélioration
⇒satisfaction du client ⇒amélioration continue
⇒audit interne ⇒actions de correction
⇒surveillance et mesure des ⇒actions de prévention
processus
⇒surveillance et mesure du
produit
⇒maîtrise du produit non-
conforme

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4. Modèles de systèmes de management de la qualité ISO 9000

(1) Système de management de la qualité

1.1. Exigences générales

Afin d'implémenter un système de management de la qualité conformément aux


exigences ISO 9001, l'organisation doit, premièrement, assurer:
• identification des processus relatifs au système de management de la qualité;
• détermination de la succession et de l'interaction de ces processus;
• détermination des critères et des méthodes nécessaires pour contrôler les processus;
• disponibilité des ressources nécessaire pour surveiller les processus;
• surveillance et analyse des processus;
• mise en œuvre des actions nécessaires pour obtenir les résultats escomptés et
l'amélioration continue des processus.

1.2.Exigences relatives à la documentation

a) Généralités
La documentation du système de management de la qualité doit comprendre:
• la politique et les objectifs de l'organisation dans le domaine de la qualité;
• un manuel de la qualité;
• les procédures documentées exigées par la norme ISO 9001;
• les documents nécessaires à l'organisation pour assurer la planification, le
déroulement et la maîtrise efficaces de ses processus;
• les enregistrements exigés par la norme ISO 9001.

b) Manuel qualité

Les exigences principales


Le manuel qualité doit comprendre:
• le domaine d'application du système de management de la qualité;
• les procédures documentées établies pour le système de management de la qualité de
l'organisation;
• une description des interactions entre les processus du système de management de la
qualité.

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4. Modèles de systèmes de management de la qualité ISO 9000
c) Maîtrise des documents

Les exigences principales


Afin de maîtriser la documentation du système de management de la qualité une
procédure documentée doit être élaborée détaillant la façon dont les activités suivantes
se déroulent:
• l'approbation des documents avant qu'ils soient utilisés;
• l'analyse et l'actualisation des documents;
• l'assurance de la disponibilité des documents;
• l'identification des documents et l'assurance qu'ils soient lisibles;
• l'identification et le contrôle de la distribution des documents externes (documents
en provenance des clients, réglementations applicables etc.);
• l'identification des documents périmés (qui ne sont plus valables) ou leur retraite,
afin de prévenir leur utilisation involontaire.

d) Maîtrise des enregistrements


Les exigences principales
Pour maîtriser les enregistrements relatifs au système de management de la qualité
une procédure documentée doit être élaborée, prévoyant la façon dont les activités
suivantes se déroulent:
• identifier les enregistrements et assurer qu'ils soient lisibles;
• archiver et garder les enregistrements pour une durée déterminée;
• retirer les enregistrements qui ne sont pas valables.

(2) Responsabilité de la direction

Les exigences principales:


• l'engagement de la direction de l'organisation à l'égard de l'implémentation et de
l'amélioration continue du système de management de la qualité;
• la preuve de l'orientation de l'organisation vers le client;
• la définition de la politique de l'organisation relative à la qualité;
• la planification des objectifs relatifs à la qualité des produits et du système de
management de la qualité;
• la détermination des responsabilités et d'un système de communication;
• la désignation du "représentant de la direction", qui doit assurer le maintien de la
conformité du système de management de la qualité avec le standard de référence;
• la réalisation d'analyses périodiques, au niveau de la direction de l'organisation,
afin d'évaluer la conformité du système de management de la qualité avec le
standard de référence.
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4. Modèles de systèmes de management de la qualité ISO 9000

(3) Management des ressources

Les exigences principales:


• assurer les ressources nécessaires pour mettre en œuvre et entretenir le système de
management de la qualité;
• assurer les compétences nécessaires par le biais de programmes de formation du
personnel;
• assurer les éléments d'infrastructure nécessaires (bâtiments, équipements, services
support) et un environnement de travail approprié.

(4) Réalisation du produit

4.1. Planification de la réalisation du produit

Les exigences principales:


• déterminer les exigences et les objectifs relatifs au produit;
• définir les processus et fournir les ressources nécessaires pour la réalisation du
produit;
• établir le système de vérification et de surveillance propre au produit;
• établir les enregistrements nécessaires pour démontrer le développement normal des
processus.

4.2. Processus relatifs aux clients

Les exigences principales:


• déterminer les exigences relatives au produit (exigences du client, exigences légales,
etc.);
• revue des exigences relatives au produit pour déterminer si l'entreprise a la capacité
de les satisfaire;
• établir un système efficient de communication avec le client, afin d'assurer des
solutions rapides pour tous les problèmes qui pourraient survenir

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4. Modèles de systèmes de management de la qualité ISO 9000
4.3. Conception et développement

Les exigences principales:


• planifier la conception et le développement du produit, de sorte que les exigences du
client soient satisfaites intégralement: définir les étapes de l'élaboration du projet,
l'analyse, la vérification et la validation de chaque étape;
• identifier, documenter et analyser les données d'entrée de la conception et du
développement: exigences relatives aux performances du produit, exigences légales,
informations relatives à un projet similaire exécuté auparavant etc.;
• réviser, vérifier et valider la conception pour chaque produit.

4.4. Achats

Exigences principales:
• déterminer clairement, dans les documents d'achat, les exigences relatives aux
produits (matières premières, matériaux etc.) qui vont être achetés;
• évaluer et sélectionner les sous-traitants en fonction de leur capacité de satisfaire
les exigences imposées;
• vérifier les produits achetés (matières premières, matériaux etc.) lors de leur
réception et, le cas échéant, chez les fournisseurs.

4.5. Production et prestation du service

a) Maîtrise de la production et de la prestation du service

Les exigences principales:


• la disponibilité des informations relatives aux caractéristiques du produit;
• la disponibilité des instructions nécessaires de travail;
• l'utilisation d'outillages et d'équipements appropriés et l'assurance d'un
environnement de travail conforme;
• la disponibilité et l'utilisation des dispositifs nécessaires de mesurage et de
surveillance;
• la surveillance des paramètres des processus et des caractéristiques des produits;
• le déroulement normal des activités de livraison et de prestation de services post-
livraison;
• la fixation de critères claires pour évaluer les compétences professionnelles
nécessaires.

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4. Modèles de systèmes de management de la qualité ISO 9000
b) Validation des processus de production et de prestation du service

Les exigences principales:


• définir les critères utilisés pour analyser et approuver les processus;
• approuver l'utilisation des équipements et la qualification du personnel;
• approuver l'utilisation des méthodes et des procédures spécifiques;
• définir les exigences relatives aux enregistrements nécessaires.

c) Identification et traçabilité

Les exigences principales:


• identifier les produits, à chaque stade de leur réalisation, à l'aide de marquages
appropriés;
• assurer la traçabilité du produit, par le biais d'une identification unique.

d) Propriété du client (produit fourni par le client)

Les exigences principales:


• vérifier lors de la réception les produits fournis par le client;
• assurer le stockage des produits et leur vérification périodique;
• assurer leur identification par un marquage approprié.

e) Préservation du produit

Les exigences principales


• maintenir la conformité du produit (des composantes) tout au long du processus
d'usinage et de livraison, par le biais d'un système d'identification, de manipulation,
d'emballage, de stockage et de protection;
• déterminer les responsabilités pour la réception et l'expédition des produits;
• assurer une manipulation adéquate des produits, afin d'éviter leur détérioration;
• assurer des bonnes conditions de stockage des produits, afin de maintenir leurs
caractéristiques;
• vérifier périodiquement les produits lors du stockage, pour pouvoir prendre les
mesures nécessaires

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4. Modèles de systèmes de management de la qualité ISO 9000

f) Maîtrise des dispositifs de surveillance et de mesure

Les exigences principales:


• étalonner ou vérifier, en fonction de la situation, les équipements de surveillance et
de mesurage utilisés, les ajuster ou réajuster;
• assurer la protection des équipements contre les réglages non-autorisés.
• identifier et entretenir les équipements;
• garder les enregistrements relatifs à des vérifications et des étalonnages.

(5) Mesures, analyse et amélioration

5.1 Généralités

Exigences
• démontrer la conformité du produit;
• assurer la conformité du système de management de la qualité;
• améliorer continuellement l'efficacité du système de management de la qualité.

5.2 Surveillance et mesures

a) évaluation de la satisfaction du client


• établir les méthodes nécessaires pour évaluer la satisfaction du client;
• surveiller les informations relatives à la satisfaction du client;

b) audit interne

Exigences principales:
• les audits internes doivent être planifiés selon le degré de complexité du domaine /
de la zone auditée et doivent être effectués par le "personnel indépendant";
• les résultats des audits doivent être enregistrés (dans "le rapport d'audit") et doivent
être portés à la connaissance de la direction du domaine / de la zone auditée, qui
prendra les mesures de correction nécessaires pour éliminer les non-conformités
constatées;
• la mise en application des mesures de correction établies sera vérifiée lors du
prochain audit;
• les responsabilités et les exigences relatives à la planification et à l'exécution des
audits doivent être définies par une procédure documentées
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4. Modèles de systèmes de management de la qualité ISO 9000

c) La surveillance et mesure des processus

Exigences
• l'utilisation de méthodes appropriées pour surveiller et évaluer les processus du
système de management de la qualité afin de prouver leur capacité d'atteindre les
résultats planifiés;
• le déroulement des actions de correction pour éliminer les causes de la non-
conformité des processus.

d) Surveillance et mesure du produit

Exigences
• surveiller et mesurer les caractéristiques du produit pour établir si les exigences
relatives au produit sont satisfaites;
• garder les preuves concernant la conformité du produit avec les exigences.

5.3 Maîtrise du produit non-conforme

Exigences
• identifier et isoler le produit non-conforme de ceux conformes, afin d'éviter son
utilisation accidentelle dans les processus suivants;
• déterminer les responsabilités pour le traitement du produit non-conforme;
• établir le mode de traitement du produit non-conforme (réparation, rejet du produit
comme rebut, acceptation du produit avec dérogation etc.);
• garder les enregistrements relatifs à la non-conformité et aux actions mises en
œuvre.

5.4 Analyse des données

Exigences
L'analyse des données doit fournir des informations relatives:
• à la satisfaction du client;
• à la conformité du produit avec les exigences établies;
• aux caractéristiques et à l'évolution des processus et des produits;
• aux fournisseurs de l'organisation.

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4. Modèles de systèmes de management de la qualité ISO 9000
5.5 Amélioration

a) Amélioration continue

Exigences
• l'amélioration continue de l'efficacité
• l'amélioration continue de l'efficacité du système de management de la qualité,
compte tenu des résultats des audits, des résultats de l'analyse des données et de
l'analyse menée par la direction de l'organisation

b) Action corrective

Exigences:
• établir des actions pour éliminer les causes des non-conformités survenues et pour
prévenir leur répétition;
• créer des procédures documentées relatives à l'analyse des non-conformités, à
l'identification de leurs causes et des actions nécessaires pour les éliminer;
• garder les enregistrements relatifs aux résultats des actions de correction.

Les procédures documentées doivent permettre la résolution rapide et efficiente


d'un côté, des réclamations des clients, et de l'autre côté, des non-conformités constatées
avant la livraison du produit fini.

d) Actions de prévention

Exigences:
• initier des actions de prévention, afin d'éviter la survenance des non-conformités;
• créer des procédures documentées relatives à la détermination des actions de
prévention nécessaires;
• garder les enregistrements relatifs aux résultats des actions de prévention.

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4. Modèles de systèmes de management de la qualité ISO 9000

6. Les avantages des systèmes de management de la qualité


ISO 9000

• l'obtention d'un avantage face à la concurrence;


Les avantages des • l'amélioration de l'image de l'organisation sur le marché;
systèmes de • l'amélioration de la qualité des produits offerts aux clients;
management de la • de meilleures relations avec les clients, l'augmentation de
leur satisfaction;
qualité en relation • la prévention des pertes causées par les réclamations des
avec les clients clients.

• l'amélioration de la planification et du contrôle des


processus de l'organisation;
• la réalisation des biens et des services conformes aux
spécifications;
Les avantages • une meilleure organisation du travail, une définition plus
d'ordre interne claire des responsabilités;
des systèmes de • l'assurance de la capacité des processus à réaliser des
management de la produits conformes aux exigences;
qualité • de la conséquence dans l'exécution des tâches et dans la
mise en œuvre des technologies;
• la motivation du personnel pour l'amélioration de la
qualité;
• l'augmentation de l'efficience dans le déroulement des
activités.

• Tous les avantages mentionnés ci-dessus, d'un côté dans la relation avec les clients,
et de l'autre côté d'ordre interne, assurent les prémisses nécessaires pour
l'amélioration des résultats économico-financiers de l'entreprise: l'augmentation du
volume des ventes, de la part de marché et du profit.

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4. Modèles de systèmes de management de la qualité ISO 9000

7. La documentation du système de management de la qualité

Importance:

• pour maîtriser tous les processus de l'entreprise, facilitant leur surveillance et la


détermination des résultats obtenus, de sorte que les mesures nécessaires de
correction ou d'amélioration soient identifiées.

La structure générale de la documentation du système de management


de la qualité
Le contenu des documents

• Décrit le système de management de la


Le manuel qualité de l'organisation
qualité
(niveau A)

• Décrivent la façon dont se déroulent


Les procédures du les activités nécessaires pour mettre
système de management en oeuvre le système de manage-
de la qualité ment de la qualité
(niveau B)

Les procédures opérationnelles


(niveau C) • Des documents détaillés de
travail

Fig. 4 La structure hiérarchique de la documentation du système de management de la qualité.

• On recommande que la documentation du système de management de la qualité soit


limitée le plus possible, de sorte que l'on puisse l'utiliser efficacement et l'actualiser.

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4. Modèles de systèmes de management de la qualité ISO 9000

Manuel qualité

• Manuel qualité est un document qui décrit le système de management de la qualité


d'une entreprise, constituant la référence dans l'implémentation et le maintien de ce
système.

• facilite la compréhension unitaire de la politique de la qualité;


• facilite la réalisation des objectifs, définissant la structure de
l'organisation et des responsabilités relatives à l'amélioration de
la qualité;
• l'amélioration de la communication au sein de l'organisation et
dans ses relations avec ses clients et ses partenaires;
Les • contribue à la création d'une image favorable dans les relations
avantages avec les clients, favorisant la conquête de leur confiance que les
du manuel exigences qu'ils expriment seront satisfaites;
qualité • assure la formation unitaire du personnel de l'entreprise relative
au système de management de la qualité et facilite la prise de
conscience de l'impact de l'activité sur la qualité du produit fini;
• assure l'accès immédiat aux documents du système de
management de la qualité et facilite leur gestion;
• sert comme document principal pour l'audit du système de
management de la qualité.

Généralement, une entreprise a un seul manuel qualité. Toutefois, les grandes


organisations peuvent élaborer plusieurs manuels qualité, comme suit:
• un manuel qualité au niveau de l'organisation;
• un manuel qualités pour chaque département (marketing, production, commercial
etc.).

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4. Modèles de systèmes de management de la qualité ISO 9000

Le contenu et
l'aspect du Le degré de détail et l'aspect du manuel qualité varient selon les
manuel besoins particuliers de l'organisation.
qualité

Pour que le manuel qualité devienne un instrument efficient dans la mise en


œuvre du système de management de la qualité de l'entreprise, il doit tenir compte de la
situation concrète de celle-ci, reposant sur les pratiques déjà existantes dans le domaine
de l'assurance de la qualité. Pour cette raison, il est souhaitable que l'entreprise élabore
elle-même le manuel qualité.

• revient, d'habitude, au chef du département qualité de


La l'entreprise.
responsabilité de
la rédaction et
de
l'administration Note: Tant lors de l'élaboration du manuel qualité que lors des
du manuel éventuelles modifications ultérieures de celui-ci, on consultera les
qualité départements et les personnes directement impliquées dans les
activités ayant une incidence sur la qualité.

• est effectuée par le département qualité par des révisions


périodiques ou annuelles.
L'administrati
on du manuel Note: Les modifications issues de ces révisions périodiques,
qualité approuvées par le chef du département qualité et, finalement, par la
direction de l'entreprise, seront inclues dans les modifications
opérées lors de la révision annuelle du manuel qualité.

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4. Modèles de systèmes de management de la qualité ISO 9000

Le manuel qualité
(structure générale)
Table des matières

Chapitre 1er - Domaine d'application


• Présentation de l'entreprise
• Le but du manuel de la qualité
• Les documents de référence
• Les domaines d'application (des exigences du standard ISO 9001:2000)
• Terminologie

Chapitre 2e - Administration du manuel qualité


• La responsabilité de l'élaboration
• L'analyse et l'approbation
• L'enregistrement des changements
• L'évidence des éditions et des révisions du manuel
• Les documents associés

Chapitre 3 e - Politique et objectifs qualité

Chapitre 4 e - Système de management de la qualité


• Les processus du système de management de la qualité
• La structure de la documentation du système de management de la qualité

Chapitre 5 e - Responsabilité de la direction


Chapitre 6 e - Management des ressources
Chapitre 7 e - Réalisation du produit
Chapitre 8 e - Mesures, analyse et amélioration

Annexes
• l'organigramme de l'entreprise
• les procédures / les instructions de travail
• la liste de correspondance entre la documentation du système de management de la
qualité et le standard ISO 9000:2000
• d'autres documents relatifs à la qualité

Fig. 6 Le contenu général du manuel qualité


(à titre d'exemple)
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4. Modèles de systèmes de management de la qualité ISO 9000

Les procédures du système de management de la qualité

• La procédure est la modalité spécifique de déroulement d'une activité ou d'un


processus.

Les procédures peuvent être présentées par écrit, situation dans laquelle, on les
appelle des procédures écrites ou documentées.

• le but et le domaine d'application de la procédure;


• qui doit faire quoi;
Le contenu d'une • quand, où et comment on doit agir;
procédure • quelle sorte de matériaux, d'équipements et de documents
doivent être utilisés;
• la façon dont on doit spécifier et contrôler l'activité.

Dans le cas de l'implémentation d'un système de management de la qualité


conformément à l'ISO 9001 2000, les procédures sont classifiées, d'habitude, en
• procédures générales;
• procédures opérationnelles.

Procédures • les objectifs et le déroulement des différentes activités ayant


générales une incidence sur la qualité, tout comme les responsabilités,
(relatives au l'autorité et les relations interpersonnelles qui coordonnent,
effectuent, vérifient ou analysent les activités respectives.
système de
management de la Note: c'est la forme de base de la documentation, utilisée pour
qualité) l'implémentation d'un système de management de la qualité
selon les normes ISO 9000.

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4. Modèles de systèmes de management de la qualité ISO 9000

La norme ISO 9001:2008 prévoit l'obligation d'élaborer des procédures


documentées dans le cas des activités suivantes:

• maîtrise des documents;


• maîtrise des enregistrements;
• audit interne;
• maîtrise du produit non-conforme;
• actions correctives;
• actions préventives.

• représentent les procédures générales, précisant les objectifs


et les résultats attendus des différentes activités qui ont une
Les procédures incidence sur la qualité.
opérationnelles
Ex. procédures d'inspection, procédures d'essai, instructions de
travail etc., fiches technologiques, dessins, spécifications

• La présentation, le nombre et le volume des procédures documentées varient en


fonction de la taille de l'organisation, de son objet social, de la structure prévue
pour le manuel de la qualité. Elles doivent être formulées simplement, sans aucune
ambigüité.

• le but de la procédure
• le domaine d'application
La structure • les définitions, les abréviations
générale d'une • les documents de référence
procédure • la description de la procédure
• les responsabilités
• les enregistrements
• les annexes

• Les procédures doivent permettre, par leurs élaboration et administration, le contrôle


de toutes les activités qu'elles concernent.

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4. Modèles de systèmes de management de la qualité ISO 9000

Les procédures opérationnelles générales


(à titre d'exemple)

No Code de la
procédure Titre de la procédure
LES PROCEDURES GENERALES

1 PG 01 L'analyse de l'offre, de la commande, du contrat


2 PG 02 L'élaboration du projet et le développement technologique
3 PG 11 Maîtrise des documents
4 PG 11.01 L'élaboration et l'actualisation des procédures
5 PG 03 Approvisionnement
6 PG 03.01 Maîtrise du produit fourni par le client
7 PG 04 Identification et traçabilité
8 PG 05 Vente, facturation
9 PG 06 Inspections et essais
10 PG 07 Le contrôle des équipements de mesurage et de surveillance
11 PG 08 Maîtrise du produit non-conforme
12 PG 09 Les actions correctives et préventives
13 PG 10 Manipulation, stockage, emballage, et livraison
14 PG 11 Maîtrise des enregistrements
15 PG 12 Les audits internes de la qualité
16 PG 13 Le management des ressources humaines
17 PG 14 Maintenance
18 PG 15 L'analyse des données
19 PG 16 Communication

LES PROCEDURES OPERATIONNELLES

01 PO 01 L'évaluation de la satisfaction du client


02 PO 02 L'installation des machines outils
PO 03 La vente des machines outils
03
PO 04 L'amélioration continue
04

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4. Modèles de systèmes de management de la qualité ISO 9000

Les enregistrements relatifs à la qualité

• Les enregistrements relatifs à la qualité sont des documents qui présentent les
résultats obtenus ou qui fournissent des preuves objectives relatives aux activités
déroulées.

• observation
Les preuves • mesure
objectives • essai
• comparaison

Les enregistrements • concernent des aspects du management de la qualité au


généraux niveau de l'entreprise (par exemple, la formation du
personnel);

Les enregistrements • concernent les activités qui se trouvent à des stades


spécifiques différents du cycle de vie du produit.

Exemples d'enregistrements relatifs à la qualité:

• enregistrements relatifs à la réception: notes de réception et de constatation des


différences, registres d'entrée, rapports de rejet, fiche de suivi des fournisseurs etc.;
• enregistrements relatifs aux activités d'inspection, d'essais et de métrologie: bulletin
d'analyse, registre pour l'évidence des analyses effectuées, registre de non-
conformités, bulletin de vérification métrologique etc.;
• enregistrements de la période de garantie et post-garantie: registre d'évidence des
procédures et des instructions établies, registre d'évidence des réclamations des
clients, la planification et l'évidence des travaux effectués etc.

• La durée du stockage des enregistrements relatifs à la qualité varie en fonction de la


durée de vie du produit et des éventuelles exigences prévues par les réglementations
applicables. Pendant leur stockage, ces enregistrements doivent être proprement
protégés contre la détérioration, la perte ou la destruction.

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5. L’AUDIT QUALITÉ

• Le concept d'audit qualité

• Types d'audits de la qualité

• L'audit de la qualité des produits/des services

• L'audit de la qualité des processus

• L'audit du système de management de la qualité

• La qualification et la certification des auditeurs de


la qualité

• Cas pratique
5. L'audit qualité

1. Le concept d'audit qualité


“audire”( en latin) =“écouter”.

Au Moyen Age, ce terme était utilisé avec le sens "d'écouter les parties impliquées" dans
un procès. Par la suite, il s'est étendu, dans les pays anglo-saxonnes et en France, au domaine
des révisions comptables, y compris à la Cour des Comptes.
Selon Webster’s Encyclopédique, on comprend par l'audit “l'examen officiel ou la
vérification des comptes et des enregistrements, notamment des comptes financiers”. Les
encyclopédies britanniques donnent à ce terme un sens plus large, car elles le définissent
comme "l'examen d'une situation' dans un certain secteur.

un processus systématique, indépendant et documenté


L'audit qualité permettant d'obtenir des preuves d'audit et de les évaluer
(SR EN ISO 19011) de manière objective, pour déterminer dans quelle mesure
les critères d'audit sont satisfaits.

• des examens “systématiques” des activités et de leurs résultats, relatifs à la


qualité, étant planifiés et programmés selon la nature et l'importance des
activités concernées
• des examens “indépendants”, dans le sens qu'ils doivent être menés par des
personnes qui n'ont pas de responsabilités directes dans les domaines audités

Preuves d'audit enregistrements, énoncés de fait ou autres informations,


(SR EN ISO 19011) qui se rapportent aux critères d'audit établis et sont
vérifiables

• sur la base d'entretiens avec les personnes impliquées dans le domaine audité
• par l'examens des documents concernant la qualité des produits ou des
processus
• par l'observation directe des activités
• tenant compte des résultats de certaines inspections

2
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5. L'audit qualité

Critères d'audit ensemble de politiques, procédures ou exigences


déterminées

On ne doit pas confondre l'audit avec les activités de surveillance de la qualité, ou avec
celles d'inspection, qui ont comme but de vérifier un processus ou d'accepter un certain
produit.

Auditeur une personne qui à la compétence nécessaire pour


(dans le domaine de effectuer des audits qualité. Il doit être autorisé pour
la qualité) mener un certain audit.

2. Les objectives générales et l'importance de l'audit qualité

• l'évaluation de la conformité des processus et de leurs


résultats (produits ou services) avec une certaine
norme ou avec un autre document normatif
• l'évaluation de la conformité du système de
management de la qualité avec les exigences établies
Objectives • l'évaluation de l'efficacité du système de management
générales de l'audit de la qualité de l'organisation concernant la
qualité réalisation des objectives, l'identification des points
critiques, les sources des carences dans l'exécution des
activités de l'organisation
• l'initiation des mesures de correction et d'amélioration
nécessaires, concernant les processus et leurs résultats
• le suivi de l'application des mesures de correction et
d'amélioration qui ont été établies.

• la définition des actions correctives nécessaires, qui


concernent l'identification et l'élimination des causes
des non-conformités constatées, dans le but de les
L'importance de prévenir
l'audit qualité • les actions d'amélioration de la qualité des processus,
des biens, des services et du système de management
de la qualité peuvent être mieux étayées
• on peut arriver à la diminution continue des non-
conformités et, par conséquent, à l'augmentation du
degré de satisfaction des exigences
3
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5. L'audit qualité
3. Types d'audit

L'audit qualité

Audits internes Audits externes


(“première partie”)

Audits Audits
“deuxième partie” “troisième partie"

Fig. 1 Types d'audits qualité, selon leurs objectifs

L'audit qualité

L'audit qualité du L'audit qualité du L'audit du système de


produit/service processus management de la
qualité

Fig. 2 Types d'audits qualité, selon leur objet

• a comme but l'évaluation des actions correctives ou


L'audit interne d'amélioration nécessaires dans l'organisation. Ils sont
de la qualité effectués par l'organisation elle-même et sont appelés audits
"première partie"

• a comme but principal d'obtenir des preuves concernant la


L'audit externe capacité du fournisseur d'assurer que la qualité requise soit
de la qualité atteinte

• audit externe effectué par les bénéficiaires de l'organisation,


Audit “deuxième par leurs propres auditeurs, afin d'évaluer le système de
partie” management de la qualité appliqué par celle-ci

• audit externe effectué par un organisme neutre à la demande


Audit “troisième de l'entreprise, qui souhaite auditer le système de
partie” management de la qualité ou à la demande d'une autre partie,
bénéficiaire de l'entreprise ou un organisme indépendant.

4
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5. L'audit qualité

4. L'audit de la qualité du produit

• l'évaluation de la conformité d'un produit fini/semi-


L'audit de la qualité finis (composantes, éléments constructifs) avec les
du produit exigences du client ou avec les exigences énoncées
dans les documents de référence (normes, documents
de fabrication etc.).

L'audit n'est pas seulement un simple examen du produit, mais tient compte
de:
• la vérification des documents, de référence, afin d'établir si ceux-ci sont
appropriés pour la réalisation des objectifs relatifs à la qualité des produits
• l'évaluation de l'efficacité des mesures d'assurance qualité relatives au
produit, pour établir les mesures correctives ou d'amélioration nécessaires

Documents de référence: procédures relatives au système de management de la qualité,


la spécification du produit, le cahier de charges, les documents de fabrication, les documente
d'inspection
L 'a u d it d e la q u a lit é d u
p r o d u it

L 'e x a m in a tio n d u
p r o d u it p a r r a p p o r t:

A u c a h ie r d e c h a r g e s A la s p é c ific a tio n d u p r o d u it

L 'e x a m in a tio n d u
p r o d u it p a r r a p p o r t:

A l'e n v ir o n n e m e n t A u x m a té r ia u x u s in é s

E la b o r a tio n

R apport A n a lys e d e s n o n - A n a lys e d e s


d 'e x a m in a tio n c o n fo r m ité s ca u ses d es n on -
c o n fo r m ité s

S ta b ilir e

M e s u r e s d e c o r r e c tio n

S u r v e illa n c e d e
l'a p p lic a tio n d e s m e s u r e s
c o r r e c tiv e s

Fig. 3 La méthodologie générale de l'audit de la qualité du produit.

5
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5. L'audit qualité

On recommande que:
• la nécessité et la fréquence des audits de la qualité des produits soient
mentionnées dans le plan de la qualité
• leur programmation effective par types de produits soit faite par le
département qualité de l'entreprise
• la possibilité d'effectuer des audits soit assurée chaque fois qu'il est
nécessaire (par exemple, dans le cas des produits avec des non-conformités
majeures ou répétitives ou qui ont fait l'objet de réclamations des clients)

• les résultats des inspections et des essais effectués


• les non-conformités et leurs causes
Le rapport d'audit de • les conclusions doivent être communiquées aux chefs
la qualité du produit des départements dont les processus ont été auditées,
afin que les mesures correctives ou d'amélioration
nécessaires soient appliquées

5. L'audit de la qualité du processus

• l'évaluation de la conformité d'un processus (de


design, de production, administratif etc.) par rapport
L'audit de la qualité aux exigences du client ou aux exigences définies par
du processus les références (procédures et instructions de travail,
spécifications techniques des produits réalisés par le
processus en question etc.)

L'audit n'est pas simplement un examen du processus, mais il concerne


également:
• la vérification des documents de référence, afin d'établir si ceux-ci sont
appropriés pour la réalisation des objectifs relatifs au processus audité
• l'évaluation de l'efficacité des mesures d'assurance qualité relatives au
processus, établissant les mesures correctives ou d'amélioration nécessaires.

Documents de référence: procédures relatives au système de management de la qualité,


les documents concernant le déroulement, la surveillance et l'inspection du processus, les
documents relatifs à la qualification du personnel impliqué dans le processus audité.

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5. L'audit qualité

L 'au d it d e la q u alité d es
p ro cessu s

D ocu m en ts d e r éfér en ce
E xam inatio n
E q u ip em en ts ( ou tilla ges,insta lla tions)

E q u ip em en ts d 'in sp ecie

M a tièr es p r r em ièr es

P r od u its ( com p osa n tes )

D on n ées r ela tives à la q u a lité


E labo ratio n
L istes d e vér ifica tion s

R a p p or t d 'éx a m in a tion

R a p p or t d 'a u d it

A n a lises

D évelop p em en t d u p r od u it
C ho isir les
m esu res d e E q u ip em en ts
co rrectio n p o u r :
P la n ifica tion d e la fa br ica tion

D ér ou lem en t d u p r ocessu s

A p p r ovision n em en t

S u rveillance M esu r es d e cor r ection

Fig. 4 La méthodologie générale de l'audit de la qualité du


processus.

On recommande que:
• les audits soient programmés et effectués systématiquement, au moins une fois
par an, pour tous les processus de l'entreprise, accordant priorité aux
processus complexes, à ceux dont les composantes intermédiaires sont assez
nombreuses ou ont certaines particularités technologiques.

• les résultats des inspections et des essais effectués


• les non-conformités et leurs causes
Le rapport d'audit • les conclusions doivent être communiquées aux chefs
de la qualité du des départements dont les processus ont été audités,
processus afin de prendre les mesures correctives ou
d'amélioration nécessaires

7
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5. L'audit qualité

5. L'audit du système de management de la qualité


• l'évaluation de la conformité du système de
management de la qualité avec les exigences
mentionnées dans les documents de référence
(normes ou autres documents normatifs)
L'audit du système de • l'évaluation de l'efficacité du système de
management de la management de la qualité concernant la réalisation
qualité des objectives qualité
• l'amélioration du système de management de la
qualité de l'organisation auditée
• la certification de la conformité du système de
management de la qualité de l'entreprise auditée.

L'audit du système de management de la qualité Pag.


(fiche d'évaluation) 1/1

Entreprise:
Auditeur: Date:

No Les éléments du Pointage Pointag Satisfaction des exigences


système de maximu e 20 40 60 80 100
management de la m obtenu
qualité
1. La responabilité de la 40 35 88
direction
2. Le système de management 60 50 83
de la qualité
3. Le management des 40 35 88
ressources
...........................................
....
18 La réalisation du produit 70 60 86
19 Surveillance et 50 65 70
mesurement
20 Amélioration 50 50 100
100% L'évolution du degré de satisfaction des exigences

1/08 2/08 1/09 2/09 1/10

Fig. 4 L'audit du système de management de la qualité (l'évaluation du degré


de satisfaction des exigences).
8
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5. L'audit qualité

Documents de référence: les normes relatifs au système de management de


la qualité, le manuel qualité, des procédures, des instructions de travail, les
documents d'inspection etc.

• La norme ISO 19011, définit les principes, les critères, les pratiques de base
et fournit les lignes directrices pour la planification, l'exécution et la
documentation de l'audit des systèmes de management de la qualité et/ou de
management de l'environnement. Il précise, également, les critères minimaux
requis pour la qualification des auditeurs et les recommandations pour le
management des programmes d’audit.

L'audit des systèmes de


management de la qualité

L'objet de l'audit

Le début de La fréquen ce de l'audit


l'audit
L'exam in ation prélim in aire

Le plan d'audit

La préparatio n La m ise en place de l'équipe d'audit


de l'audit
La créattion des docum ents de travail

La réun ion d''ouverture Le recueil


des preuves
E xécutio n de L'exam in ation des
l'audit systèm es de la qualité Les
observations
La réun ion de ferm eture des auditeurs

Le rapport d'audit
L'élaboration et la La diffusion du rapport d'audit
gestion des docum ents
de l'audit
Le stockage des docum en ts de l'audit

La fin de l'audit

Le suivi des m esures


de correction

Fig. 5 La méthodologie de l'audit des systèmes de


management de la qualité

9
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5. L'audit qualité

Le contenu du plan d'audit

No Les éléments du plan d'audit


1. Les objectifs et le domaine de l'audit
2. L'identité des personnes qui ont des responsabilités directes relatives aux
objectifs et au domaine de l'audit
3. L'identification des documents de référence (normes ISO, le manuel qualité
etc.)
4. L'identité des membres de l'équipe d'audit
5. La langue utilisée pendant l'audit
6. La période et le lieu de l'exécution de l'audit
7. L'identification des entités organisatrices qui doivent faire l'objet d'un audit
8. La date et la durée de chaque activité effectuée pendant l'audit
9. Le programme des réunions avec la direction de l'entreprise auditée
10. Les exigences concernant la confidentialité des informations
11. La liste de diffusion du rapport d'audit et la date prévue pour cette diffusion

Les responsabilités principales de l'auditeur et de l'auditeur chef

No Auditeur Auditeur chef


1. la satisfaction des exigences de la mise en place de l'équipe d'audit
l'audit
2. la communication et la clarification l'élaboration du plan d'audit
des exigences de l'audit
3. la préparation et l'exécution efficaces la préparation des documents de travail
des responsabilités confiées
4. L'écrit des remarques personnelles la présentation de l'équipe d'audit à la
direction de l'entreprise
5. Le rapport des résultats de l'audit la coordination des discussions
6. La vérification de l'efficacité des l'évaluation et la présentation des
mesures correctives (à la demande résultats de l'audit
du client)
7. l'assurance de la sécurité des l'élaboration du rapport d'audit
documents relatifs à l'audit
8. la coopération avec l'auditeur chef et le suivi de l'application des mesures
le soutient de celui-ci dans la correctives/d'amélioration définies
réalisation de ses attributions

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5. L'audit qualité

• concernent l'insatisfaction des exigences de la norme


de référence, ce qui peux péricliter d'une façon
Non-conformités importante l'implémentation ou le maintien du
majeures système de management de la qualité.

⇒ les exigences prévues par les procédures du système de management de la


qualité n'ont pas été documentées d'une façon significative;
⇒ une exigence contenue par la norme de référence et qui est relevant pour une
certaine activité, n'a pas été mentionnée;
⇒ les enregistrements concernant la qualité ne démontrent pas le fonctionnement
efficace du système de management de la qualité;

• Si une non-conformité majeure est constatée, l'équipe d'audit ne recommande


pas la certification du système de management de la qualité de l'organisation
auditée.

• ce sont des non-conformités isolées ou sporadiques


qui n'affectent pas d'une manière significative
Non-conformités l'implémentation ou le maintien du système de
mineures management de la qualité.

⇒ l'existence des déviations mineures dans l'application des procédures


documentées des systèmes de management de la qualité;
⇒ certaines enregistrements relatifs à la qualité sont incomplets, de sorte qu'ils
ne peuvent pas servir à la démonstration du fonctionnement approprié du
système;
⇒ le stade de la confirmation métrologique de certains équipements d'essais
n'est pas identifié;
⇒ certains documents relatifs au système de management de la qualité ne sont
pas signés ou il n'y a pas de preuves pour leur approbation.

Lorsque des non-conformités mineures sont constatées, l'équipe d'audit


recommande la certification du système de management de la qualité de
l'organisation auditée, et la vérification de l'implémentation des mesures de
correction nécessaires se fait, d'habitude, à l'occasion de l'audit de surveillance.

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5. L'audit qualité

Le contenu du rapport d'audit

No
Les éléments du rapport d'audit

1. Les objectifs et le domaine de l'audit


2. Détails concernant: le plan d'audit, l'identité des membres de l'équipe d'audit,
des représentants de l'audité, la date de l'exécution de l'audit, l'identification de
l'organisation auditée
3. L'identification des documents de référence de l'audit
4. Les non-conformités constatées
5. Les évaluations de l'équipe d'audit concernant la conformité du système de
management de la qualité avec les normes établies
6. Les évaluations de l'équipe d'audit concernant l'efficacité du système de
management de la qualité dans la réalisation des objectifs
7. La liste de diffusion du rapport d'audit

La programmation des audits internes de la qualité


Dépar- janv fevr mars avr mai juin juillet août sept oct nov déc
tement
ventes
adminis-
tratif
technique
planifica-
tion
approvision-
nement.
Audits planifiés
Vérification et conclusion du problème Non-conformités agréées
Non-conformités declarées résolues Audits effectués et enregistrés

• Les résultats des audits internes sont prises en compte dans le cadre de
“l'analyse de système de management de la qualité” effectuée par la direction
de l'organisation.

12
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6. LES COUTS RELATIFS A LA QUALITÉ

1. L'évolution de l'approche des coûts relatifs à la


qualité

2. La définition des coûts relatifs à la qualité

3. La détermination des coûts relatifs à la qualité

4. L'analyse des coûts relatifs à la qualité

5. L'optimisation des coûts relatifs à la qualité

6. Cas pratique
6. Les coûts relatifs à la qualité

1. L'évolution de l'approche des coûts relatifs à la qualité

La companie General Electric a été la première entreprise américaine qui,


en 1946, a introduit un système de management basé sur les coûts de la qualité.

Lesser (1953): les coûts de la qualité représentent "les coûts causés par les
rébuts, les inspections, les testes, les défauts constatés par l'acheteur, l'assurance
de la qualité, y compris les programmes d'instruction dans le domaine de la
qualité, l'audit de la qualité des produits, le contrôle et l'analyse statistique"
(propos exprimés lors du VIIe Congrès de la Société Américaine pour le Contrôle
de la Qualité)

Juran: 1)les coûts générés par l'étude du marché; 2)les coûts générés par
les activités de recherche et de développement; 3)les coûts de l'élaboration des
projets; 4)les coûts des activités de préparation de la fabrication; 5)les coûts de
maintien de la précision de travail; 6)les coûts engendrés par les ressources
humaines et matérielles; 7)les coûts générés par la promotion de la distribution
et des services associés; 8)les coûts de l'évaluation du produit; 9)les coûts de la
prévention des défauts; 10)les coûts engendrés par les insuccès dans la
réalisation de la qualité; 11)les coûts de l'information permanente du personnel
en ce qui concerne les activités relatives à la qualité.

Masser: 1)les coûts de la prévention; 2)les coûts d'évaluation; 3)les coûts


de défaillances

Feigenbaum: 1) les coûts de la prévention; 2) les coûts d'évaluation; 3) les


coûts de défaillances internes; 4) les coûtsde défaillances externes.

Crosby: 1) le prix de la conformité; 2) le prix de la non-conformité

Kelada: 1) les coûts directs de la non-qualité; 2) les coûts indirects de la


non-qualité
2
Prof. dr. Marieta Olaru, asist. drd. Violeta Dincă, l'Académie d'Etudes Economiques de Bucarest.
6. Les coûts relatifs à la qualité

2. La définition des coûts relatifs à la qualité

les coûts générés par les mesures entreprises pour


Les coûts relatifs à la prévenir les défauts, pour évaluer la qualité et les coûts
qualité engendrés par les défaillances internes et externes.

Fig.1 Les categories de coûts relatifs à la qualité C


Les coûts relatifs
à la qualité

Les coûts de Les coûts de la


la conformité non-conformité

Les coûts Les coûts Les coûts Les coûts


de prévention d'évaluation des mises - des mises
hors service hors service
internes externes

Les coûts de la • les coûts des efforts de prévenir la survenances des


prévention défauts.

• l'élaboration des documents relatifs au système de management de la qualité


(le manuel de la qualité, les procédures documentées etc.);
• le programme d'amélioration de la qualité;
• sensibilizarea, motivarea şi instruirea personalului în domeniul calităţii;
• l'évaluation des fournisseurs;
• l'analyse comparative de la qualité à l'égards des concurrents;
• étalonner les équipements;
• l'implémentation d'un système de management de la qualité;
• Autres mesures ayant comme but l'assurance de la qualité.

3
Prof. dr. Marieta Olaru, asist. drd. Violeta Dincă, l'Académie d'Etudes Economiques de Bucarest.
6. Les coûts relatifs à la qualité

• les coûts des essais, des inspections et des examens


Les coûts effectués pour déterminer si les exigences établies
d'évaluation sont satisfaites.

• les inspections et les esssais des matériaux, des nouvelles acquisitions;


• les inspections et les esssais effectués sur la chaîne de production;
• la réception des produits finis;
• l'acquisition et l'entretien des équipements d'inspection;
• les testes de laboratoire;
• les salaires du personnel chargé de mener les inspections et les essais;
• l'analyse des données obtenues grâce aux inspections et aux esssais;
• les matériaux et les produits détruits lors des esssais.

Les coûts de • les coûts générés par laa correction de toutes les
défaillances internes non-conformités découvertes avant de la livraison du
produit au client.

• les rebuts;
• les réparations et les reconditionnements;
• le retraitement, la répétition des essais;
• les produits déclassés;
• l'analyse des mises hors services, afin de déterminer leurs causes;
• les pertes de temp (par exemple, l'arrêt temporraire du processus de
production à cause d'une non-conformité des matières premières qui n'a pas
été découverte lors de la réception);
• le rangement des composantes par catégories, pour isoler celles qui sont non-
conformes.

Les coûts de • les coûts générés par laa corrrection des non-
défaillances externes conformité, découvertes après la livraison des
produits aux clients

4
Prof. dr. Marieta Olaru, asist. drd. Violeta Dincă, l'Académie d'Etudes Economiques de Bucarest.
6. Les coûts relatifs à la qualité

• les réclamations des clients (coûts liés au personnel qui doit s'en occuper, les
testes qui doivent être entreprises, les expertises etc.)
• les produits retournés (coûts générés par leur transport, leur réception, leur
stockage.)
• les indémnisations pour les dommages;
• les pénalisations pour le retard de la livraison;
• l'assurrance du service pendant la période de garantie et port-garantie;
• le remplacement des produits pendant la période de garantie.

3. La détermination des coûts relatifs à la qualité

• les systèmes comptables n'ont pas été conçus pour


évidentier ces coûts
Difficultés • une série de coûts relatifs à la qualité ne sont pas
quantificables, et, par conséquent, ne peuvent être
qu'estimés et, souvent, cette estimation est subjective
• il y a souvent, un décalage important entre le moment
de l'apparition des défauts et celui de leur
identification

• la comptabilité générale et analitique


Sourses de données • les documents administratifs, techniques ou
relatives aux coûts de comerciaux
la qualité • les études effectuées chez les clients
• les questionnaires complétés par les personnes à
l'intérieur de l'entreprise, qui disposent d'informations
utiles pour la détermination des coûts relatifs à la
qualité

5
Prof. dr. Marieta Olaru, asist. drd. Violeta Dincă, l'Académie d'Etudes Economiques de Bucarest.
6. Les coûts relatifs à la qualité
La détermination des couts relatifs à la qualité (à titre d'exemple)
Le niveau La La Estima-
o
N Les éléments et les catégories de des coûts comptabilité comptabilité tions
coûts relatifs à la qualité (euro) générale analitique
0 1 2 3 4 5
1 COUTS DE PREVENTION ET D'EVALUATION
1.1. Coûts de prévention
1.1.1. L'élaboration de la documentation • •
relative au management de la qualité
1.1.2. L'évaluation des fournisseurs • •
1.1.3. Programme de formation du personnel • •
dans le domaine de la qualité
1.1.4. L'audit de la qualité • •
1.1.5. L'analyse de la valeur • •
1.1.6. Autres coûts de prévention • • •
Total 1.1. X
1.2. Coûts d'évaluation
1.2.1. Les salaires du personnel chargé des • •
inspections et des essais
1.2.2. Matériaux et produits détruits à • •
l'occasion des essais
1.2.3. L'amortissement des matériaux d'essai • • •
et d'inspection utilisés
1.2.4. L'entretien des équipements • •
d'inspection et d'essai
1.2.5. Autres coûts d'évaluation • • •
Total 1.2 X
Total 1 (1.1 + 1.2) X
2 LES COUTS DE DÉFAILLANCES
2.1 Les coûts de défaillances internes
2.1.1 Rebuts • •
2.1.2. Reconditionnements, réparations etc. • •
2.1.3. Produits déclassés • • •
2.1.4. Autres coûts de mises hors service • • •
internes
Total 2.1. X
2.2. Les coûts de défaillances externes
2.2.1. Réclamations des clients • •
2.2.2. Les coûts de la garantie • •
2.2.3. Produit retournés • •
2.2.4. Autres coûts de mises hors service • •
externes
- pénalisations pour le retard • •
- indemnisations pour les dommages • •
- Autres coûts • • •
Total 2.2. X
Total 2. (2.1 + 2.2 ) X
TOTAL des coûts relatifs à la qualité (Total X
1+Total 2)

6
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6. Les coûts relatifs à la qualité

Le bilan des coûts relatifs à la qualité

Les coûts relatifs à la qualité Indicateurs des coûts


relatifs à la qualité
T
Les coûts de défaillances O

Valeur de la production
internes externes T Indices coûts
Groupe de produits
Période de temps

T T A T
Coûts de prévention

Autres missse hors service

L
Coûts d'évaluation

O O O
T T T
Declassifications

A A C A

mhs. externes
Réclamations

mhs. internes
Réparations

Autres mhs

prévention

évaluation
Garanties
L L O L
Rebuts

U
T
S

janv
févr
mars
1 er
Trim
....
Total
année
Directeur Contable chef Responsable département qualité

Le bilan des coûts relatifs à la qualité est utilisé pour:

• l'analyse comparative des catégories de coûts de la qualité, de leurs poids dans


les coûts totaux relatifs à la qualité (;'analyse horizontale)

• l'analyse de l'évolution des coûts relatifs à la qualité, par catégories et en


valeur totale (l'analyse verticale)

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Prof. dr. Marieta Olaru, asist. drd. Violeta Dincă, l'Académie d'Etudes Economiques de Bucarest.
6. Les coûts relatifs à la qualité

4. L'analyse des coûts relatifs à la qualité


• la présentation des éléments et de la structure des
Le but de l'analyse coûts relatifs à la qualité au niveau de l'organisation
des coûts relatifs à la ou des départements, par produits ou par groupes de
qualité produits, tout comme l'incidence de ces coûts sur les
indicateurs financiers de l'entreprise.

4.1 L'analyse des éléments des coûts relatifs à la qualité

Les éléments des coûts relatifs à la qualité peuvent être analisés à un moment
donné ou sur une période de temps, considérant leur valeur absolue ou sur la base
de certains indicateurs établis.

L'analyse des mises hors services (internes et externes) permet:


• de trouver les mesures de correction qui s'imposent
• de justifier les investissements nécessaires pour prévenir l'apparition des
défauts dans les processus ultérieurs.

• Les types de défauts (rebuts, réparations, declassements etc.) peuvent être


analisés du point de vue quantitatif et de point de vue de la valeur, utilisant à
cette fin des représentations graphiques (hystogrammes etc.). Mettre en relief
le nombre des mises hors services est moins important que présenter leurs
coûts.

• l'analyse des coûts de défaillances par départements


• l'analyse des coûts de défaillances par causes
• l'analyse de coûts de défaillances par causes, associée avec l'analyse des
coûts de défaillances par départements

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Prof. dr. Marieta Olaru, asist. drd. Violeta Dincă, l'Académie d'Etudes Economiques de Bucarest.
6. Les coûts relatifs à la qualité
Fig. 2 L'analyse de défauts (quantitatif et valeurique)

Numero de défautss Coût de défautsr

A C
B B
A D
C
D

Types de défauts Ttypes de défauts

a) b)

L'analyse de couts de défaillances par causes


et par départements de l'organisation
Les coûts Les coûts de défaillances par causes
Département de défail- L'élaboration Matières Pocessus Autres
lances du projet premières technolo-
gique
Approvisionnement
Production
...........
Total coûts mises hors
service
Poids des coûts de mise
hors service(%)

a) L'analyse des coûts des rebuts


• Le coût total des rebuts:
Ctr = Qr x c
où: Ctr = le coût total des rebuts;
Qr = la quanitité de produits rebutés;
c = le coût unitaire de production.

• Les pertes totales effectives causées par les rebuts:


Ptr = Ctr - rec
où: Ptr = les pertes totales effectives causées par les rebuts;
Ctr = le coût total des rebuts;
rec = le coût des matériaux récupérables des produits rebutés.
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Prof. dr. Marieta Olaru, asist. drd. Violeta Dincă, l'Académie d'Etudes Economiques de Bucarest.
6. Les coûts relatifs à la qualité

• Le poids des pertes totales effectives:


Pptr = Ptr / Ct [%]
où: Pptr = Le poids des pertes totales effectives causées par les rebuts dans les
coûts de production;
Ptr = les pertes totales effectives, causées par les rebuts;
Ct = les coûts totaux de production.

b) L'analyse des coûts de réclamations des clients:

Le poids des coûts de réclamations des cliens (pendant la période de


garantie): PR = CR/ Vt [%]

où: PR = le poids des coûts de réclamations des cliens dans la valeur totale des
produits réclamés;
CR = les coûts engendrés par la résolution des réclamations;
Vt = la valeur totale des produits réclamés (pendant la période de garantie).

Les éléments des coûts relatifs à la qualité peuvent être analisés en dynamique,
sur un laps déterminé de temps, par produits ou par groupes de produits, au
niveau d'un département ou de l'organisation toute entière, utilisant différents
types de représentations graphiques.

L’ évolution des coû


Fig. 3 L’ coûts de réclamations L’ évolution des coû
Fig. 4 L’ coûts de
réclamations per produit (P1,P2) et sur
Coűts des réclamations
total l’entreprise (T.i.)
Coűts des réclamations

T.i.

P2
P1

2004 2005 2006 2007 An


2004 2005 2006 2007 An

4.2 L'analyse de la structure des coûts relatifs à la qualité

10
Prof. dr. Marieta Olaru, asist. drd. Violeta Dincă, l'Académie d'Etudes Economiques de Bucarest.
6. Les coûts relatifs à la qualité

Cp Ce Cdi C de
Pcp = % Pce = % Pcdi = % P cde = %
CT CT CT CT
où:- Pcp, Pce, Pcdi, Pcde = les poids des coûts de prévention, d'évaluation, des mises
hors service internes et externes;
- Cp, Ce,Cd = les coûts de prévention, d'évaluation, des mises hors service
internes et externes;
- CT = les coûts totaux relatifs à la qualité.

La structure des coûts relatifs à la qualité


o
N Catégories de coûts Valeur %
1 Coûts de prévention 100 20
2 Coûts d'évaluation 150 30
3 Coûts de défaillances internes 150 30
4 Coûts de défaillances externes 100 20
Total coûts 500 100

Fig. 5 L'analyse comparatif de poinds des coûts relatifs à la qualité en des


coûts de production, sur la groupe du produit
Poinds de coű ts relatifs à la qualité en des coű ts de

10 -
8% Coű ts
de
8- 18%
Coű ts de
50%
6- 10%
60% Coű ts des mises
15 hors service i
4- 44% %
29 nternes et
42 %
2- %
46% 56%
22
A B C %
D Groupe du Produit

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6. Les coûts relatifs à la qualité

• L'analyse de la structure des coûts relatifs à la qualité, à un moment donné ou


sur une période de temps, permet d'évidentier les interdépendances entre les
catégories de coûts et entre celles-ci et les coûts totaux
L’ évolution de la coû
Fig. 6 L’ coûts relatifs à la qualité
qualité en condition de politique
Coűts de
preventif
-
prévention (Cp)
% 56 50 47 %

Cd
Coűts
de d'évaluation
(Ce))
27 Ce Cp
27
24 Coűts des
mises hors service
28 internes et externes (Cd)
23
20
2005 2006 2007 An
2005 2006 2007 An
a) b)

Fig. 7 L’ évolution de la structure des coûts


relatifs à la qualité

Coűts

Cd Cd
Ce
Ce

Cp
Cp

Temps

L'effet de "levier" des coûts de prévention sur les autres catégories de coûts peut être mis en
évidence par quelques exemples:
• une résistence déréglée coûte $0,02 si elle est identifiée avant d'être utilisée en fabrication, $10 si
elle est identifiée lors du montage et $100 si elle est trouvée par le client (selon un rapport de
Hewlett Packard);
• si les défauts d'un ordinateur sont identifiés est corrigés lors de l'élaboration du projet, les coûts sont
négligeables. Supposant que ces coûts sont 1 lors du montage des sous-ensembles, lorsque les
défauts sont identifiés dans les stades suivants, lees coûts générés par leur réparation augmente de
façon exponentielle: 10 fois lors des testes et 50 fois lors de l'utilisation de l'ordinateur (selon un
rapport de l'entreprise IBM).
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Prof. dr. Marieta Olaru, asist. drd. Violeta Dincă, l'Académie d'Etudes Economiques de Bucarest.