c

c
c

c
c
c
 Apari ia i definirea

leadershipului..........................................................................................3

{ Leadership

tranzac ional«««««««««««««««««««..............««««4

Formele leadershipului

tranzac ional.......................................................................................7

Remunerarea contingentă..........................................................................................7

{Management prin

excep ie.........................................................................................8

Leadership tranzac ional versus leadership

transforma ional..................................................9

 c
c
c
c
c
c
c
c
c
c

c
c
 c
c
c
c
c
c
c
c
c
c
c
 c " ccc

c

c
Leadership-ul a apărut în secolul al XIX-lea ca urmare a revolu iei industriale i s-a
dezvoltat ulterior pe parcursul secolului XX. Primele teoretizări relevante apar in lui Kurt
Lewin, Ronald Lippitt i Ralph White în perioada anilor 1938-1952. Experimentele lor au
încercat să eviden ieze aspectele leadership-ului eficace. Aceste studii au fost continuate în
timpul celui de-al II-lea Razboi Mondial pe diverse e antioane ierarhizate ale armatei
americane, în încercarea de a identifica principalele trăsături ale persoanelor care aveau un
ascendent asupra celorlalte.
Leadershipul este un subiect foarte popular în comportamentul organizational deoarece
are un rol important în performanţa grupurilor şi a organizaţiilor. Există o multitudine de
abordări ale leadershipului şi multe interpretări ale înţelesului său. Intuitiv toată lumea înţelege
că leadershipul înseamnă a conduce oamenii şi a influenţa ceea ce fac aceştia sau a-i determina
pe alţii să te urmeze. Leadershipul ar putea fi un atribut al poziţiei ierarhice sau ar putea
proveni din inteligenţă sau cunoştinţe. Poate fi interpretat ca o funcţie a personalităţii sau ca o
component comportamentală.
Ca definiţii oferite în timp de diferiţi cercetători şi nu numai putem considera următoarele:
rc Liderul este Äcineva care exercită influenţă asupra altor oameni´ (Huczynscki şi
Buchanan 1993).
rc Leadership înseamnă Äa aduce viziunea oamenilor la un nivel superior, a creşte
performanţa lor la un standard mai înalt, a construi personalitatea lor peste limitele
normale´ (P. Drucker 1986).

dc
c
 rc Liderul Ätrebuie să aibă un optimism contagios. Testul final pentru un lider este
sentimentul pe care îl ai atunci când nu mai eşti în prezenţa lui după o conferinţă. Este
un sentiment de înălţare şi încredere?´ (Bernard Montgomery)
rc Leadershipul este Äa crea o viziune la care alţii să aspire şi a-i energiza pentru a munci
pentru a îndeplini acea viziune´(Anita Roddick)
rc Leadershipul poate fi descris ca Äun proces dinamic într-un grup, unde un individ îi
influenţează pe ceilalţi pentru a contribui voluntar la îndeplinirea sarcinilor grupului
într-o situaţie dată.´(G.A. Cole 1994)c
c
Aşadar, este greu de generalizat o definiţie, dar esenţial el poate fi definit ca o c
 c c c c c 
c 
c c c !c c
! !
c 
c 
c c determinându-i să întreprindă aceste acţiuni
voluntar fără să li se ceară în mod expres acest lucru sau să se teamă de consecinţe negative
care ar proveni din nesupunere.
Datorită naturii variabile a leadershipului există mai multe alternative de a-l analiza, astfel
e util de a stabili cadre de referinţă precum:
rc Abordarea axată pe trăsături
rc Abordarea funcţională sau de grup, inclusiv leadershipul centrat pe acţiune
rc Abordările comportamentale
rc ?tilurile de leadership
rc Abordările situaţionale
rc Leadershipul tranzitional şi leadershipul transformaţional
Ordinea acestora respectă şi cronologia cercetărilor despre leadership.

{ c " cc

?tilul de leadership tranzactional a fost pentru prima data descris de Max Weber in
1947 si mai apoi de Bernard M. Bass in 1981. Liderii tranzactionali sunt situa i la partea
opusă a spectrului teorii de leadership comparativ cu leadership-ul transforma ional.
?tilul de leadership tranzac ional dezvoltat de Bass este bazat pe ipoteza că adep ii
sunt motiva i printr-un sistem de recompense i pedepse. Viziunea liderului tranzac ional

c
c
este de tip â
c câ
 ± sau asta pentru aceea. Daca adep ii fac ceva binevenit, atunci ei
vor fi răsplăti i i invers, dacă fac ceva gre it, atunci ei vor fi sanc iona i.
Acest tip de leadership se bazeazăîn mare parte pe capacitatea liderului de a negocia.
Pentru a direc iona energia sus inătorilor săi, el trebuie să- i dezvolte în
permanen ăabilită ile de negociator i săfie empatic cu ei, astfel încât
săreu eascăsăîn eleagăpe deplin factorii ce-i motiveazăpe ace tia.
Un element ce- i pune puternic amprenta asupra succesului liderului tranzac ional îl
reprezintăaccesibilitatea sa la resursele organiza iei, care se poate dovedi un factor critic
pentru acesta. Dacăliderul promite anumite recompense în schimbul anumitor decizii,
comportamente, performan e ce-i sunt satisfăcute, dar el nu reuseste sa ofere într-un timp
rezonabil recompensele promise, vom asista la pierderea credibilită ii acestuia în fa a
sus inătorilor. Odatăpierdutăcredibilitatea, foarte pu in mai este probabil ca acea persoană,
acel lider săpoatăsărecupereze terenul pierdut i vom asista la o amplificare a influen ei unui
rival, a unui nou lider, ce va dori să- i extindă i să- i oficializeze puterea.
Leadership-ul tranzacţional are loc când liderul remunerează sau laudă aderenţii în
baza performanţei înalte ale acestora. Practic doar atât.

Prin acest mecanism, liderul îşi atrage susţinătorii de care are nevoie pentru a-şi
îndeplini obiectivele organizaţionale şi personale, în timp ce susţinătorii săi beneficiază de o
gamă diversă de stimulente.

Elementele specifice funcţionării acestui leadership constau în:

rc stabilirea obiectivelor;
rc obţinerea rezultatelor;
rc acordarea recompenselor;
rc intervenţia liderilor pentru corectarea anumitor deviaţii de la
rc obiectivele stabilite.

Un lider ce foloseste acest tip tranzac ional de leadership are :

rc integritate;
rc stabileşte scopuri clare;

ÿc
c
 rc stabileşte un exemplu de urmat;
rc se a teaptă la rezultate bune ale echipei;
rc încurajează;
rc sus ine;
rc recunoa te munca bună i oamenii;
rc ajută oamenii să vadă dincolo de propriile interese şi să se concentreze mai
mult pe interesele şi nevoile echipei;
rc inspiră.

Pentru ca relaţiile să funcţioneze armonios este necesar ca liderul să aibă o capacitate

mare de empatie cu susţinătorii săi şi să poată înţelege resorturile care îi pot determina pe
aceştia să acţioneze într-o directive sau alta.

Grupul depune eforturi, consideră că face anumite sacrificii pentru a putea implementa
viziunea propusă de liderii lor. Aceste eforturi trebuie ca în timp să fie recunoscute şi
recompensate pentru ca şi aşteptările de ansamblu ale grupului în cauză şi cele individuale ale
membrilor săi să fie satisfăcute.

Este important în acelaşi timp, ca liderul respectiv să dispună de volumul necesar de

resurse pe care se angajează să-l pună la dispoziţia personalului, în condiţiile în care acesta
reuşeşte să atingă nivelul de performanţa solicitat.

?e consideră că leadershipul tranzacţional prezintă o pronunţată dimensiune

comercială în care se aplică principiul cererii şi ofertei. Liderul "cumpără" sau "plăteşte"
pentru implicarea susţinătorilor care să conducă la realizarea obiectivelor urmărite.

Chiar dacă nu vorbim de existenţa unor "mercenari" organizaţionali, liderii îşi dezvoltă
o serie de abilităţi specifice dintre care una foarte importantă este reprezentată de capacitatea
de negociere.

Interacţiunile dintre lider şi susţinătorii săi continuă cu intensitate, atâta timp cât
fiecare dintre părţi percepe schimburile economico-sociale ca fiind satisfăcătoare şi că răspund
aşteptărilor reciproce.

" 
ccc! c

Ac
c
 Un studiu interesant, efectuat de către Universitatea Northwestern, cu privire la
stilurile de leadership tranzac ional, transforma ional i laissez fair, a descoperit că femeile
sunt mai predispuse dacât bărba ii să folosească stilul transforma ional. Aceasta însemnând
că femeile ar fi mai interesate în lucru cu oamenii într-un mod holistic, decât doar în a face
afacere.
De asemenea, studiul a constatat că, atunci când liderii de sex feminin au folosit stilul
de leadership tranzac ional, aveau tendin a să se axeze pe componen a de recompense a
acestui stil. Pe de altă parte, când bărba ii foloseau stilul tranzac ional, aveau tendin a să se
axeze pe aspectele de pedepsă.
Desigur studiul a constatat că diferen ele între femei i bărba i e infim, însă
diferen ele explicau un acela i lucru. Femeile mereu sunt în fa a bărba ilor când merge
vorba de de aspectele pozitive ale stilului, iar bărba ii sunt primii în ceea ce ine de
astributele negative ale stilului. (www.money-zine.com)

c #!c

cc

Leadership-ul tranzacţional poate fi caracterizat prin: răsplata contingent-

(conformă cu efortul cheltuit şi cu nivelul de performanţă atins de salariaţi) şi prin
management prin excepţie-$%, care înseamnă că liderul intervine numai atunci când se
produc abateri majore faţă de norme, standarde sau valori planificate (Zlate, 2004, p. 200).

Astfel leadership-ul tranzac ional poate lua 2 forme:

c!
cc& ' c
Folosirea remunerării contingente, reprezintă faptul că liderii oferă subordona ilor
recompensele promise, atunci când ei îndeplinesc obiectivele convenite. Când este bine
administrată, remunerarea contingentăeste extrem de satisfăcătoare i benefică pentru lider,
subordona i i organiza ie. Contractele informale şi formale de performanţă care deseori
rezultă sunt la fel foarte dezirabile i efecive în administrarea performan elor (Bass 1985).
Remunerarea contingentăface parte parte din formarea profesională a liderului, unde e învă at
să acorde recompense, să consolideze comportamentul adecvat i să-l descurajeze pe cel
inadecvat.

ac
c
 Tranzacţiile constructive au fost găsite ca efective, chiar dacă nu există elemente de
motivare a aderenţilor în realizarea unor nivele înalte de performanţă. Prin această modalitate,
liderul obţine înţelegerea a ceea ce trebuie de realizat şi promite remunerarea adecvată.
Ca exemplu, lidership-ul tranzac ional a motivat cu succes angaja ii rama i pentru
a decontamina i a darâma un fost complex nuclear (Rocky Flats) situat în statul Colorado.
Lucrarea a fost planificată să fie finisată la sfâr itul anului 2006 i Denny Ferrara, a cărui
întrega familie lucrează la obiect, este responsabil ca activitatea să nu ducă lipsă de angaja i.
El duce la îndeplinire această sarcină prin stabilirea unor obiective clare, comunicând extensiv,
permiţând angajaţilor să asigure o contribuţie la modul cum se efectuează lucrarea i
încurajându-i cu recompense generoase, care în unele cazurile de top ating 80,000 $ pe an.

{c$!c c( c&$%'c
Acest model de tranzacţie corectivă tinde să fie mai puţin eficientă decât remunerarea
contingenţă sau decât celelalte componente ale leadership-ului tranzacţional. Tranzacţia
corectivă poate fi activă (ME - A) sau pasivă (ME - B). În modelul activ, liderul aranjează
monitorizarea greşelilor sau abaterilor de la standardele de performanţă şi adoptă un
comportament corectiv dacă este necesar. Model pasiv implică aşteptarea pasivă pentru abateri
şi greşeli în performanţa angajaţilor şi apoi adoptă un comportament corectiv. Modelul activ
este eficient în cazul în care siguranţa este un prerogativ. Iar modelul pasiv poate fi practicat
când este nevoie de supervizarea unui număr larg de subordonaţi care raportează direct
liderilor.
În ciuda succesului unor rela ii tranzac ionale în ob inerea performan ei, un accent
exclusiv pe astfel de schimburi i tranzac ii a fost blamat pentru a teptările reduse ale
subordona ilor i performan a redusă în organiza ie Î
c

. Contractele
tranzac ionale nu inspiră subordona ii să tindă spre excelen ă; mai degrabă, ei se
concentrează pe termen scurt i rezultate, venituri imediate. Inspra ia pe termen lung
necesită leadership transforma ional.c
"
cc 

cc
?ingura rela ie care se dezvoltă între liderul transactional i subordona i este
³acordul nescris´ de a îndeplini toate sarcinile. De fapt, aceast acord nescris începe să se

Ôc
c
formeze foarte devreme în rela iile cu liderul sau managerul întreprinderii, ca în exemplul
care urmează:
Imediat după procesul de angajare, liderul transactional dă semne i se comportă,
pentru a- i arăta nivelul ierarhic superior, autoritatea, cât i responsabilită ile mai mari, iar
subordonatului nu-i ramâne decât să spere la ob inerea unor orine de plată mai mari.
Când un subordonat îndepline te o însărcinare la timp, încadrându-se în buget, liderul
tranzac ional poate să-i acorde o recompensă bănească. În cazul când data limită nu este
respectată sau cheltuielile sunt peste cele prevăzute, atunci liderul apelează la pedepse.

c " cc)
c c!c

Pentru a în elege mai bine conceptul stilului de leadership tranzac ional, ar fi bine să
facem o descriere comparativă a acestuia cu conceptul de stil transforma ional. Despre aceste
doua importante directii de leadership organizational a scris cu multa aplicatie celebrul
specialist în domeniul leadership-ului, James Burns, care a dedicat în cartea lui de referinta,
intitulata chiar simplu i semnificativ, ³Leadership´, patru capitole modelului tranzactional si
cinci capitole modelului transformational.
Dacă ne referim la modelul de leadership tranzac ional, ca i la modelul de
leadership transforma ional, vom observa că cele două modele privesc în principal tipul de
motiva ie a oamenilor, apar inând unei organiza ii sau societă ii pur i simplu.
Leadership-ul tranzac ional prive te motivarea financiară a subordona ilor, prin
răsplata pecuniară, în timp ce leadership-ul transforma ional prive te doar motivarea morală,
prin convingerea cu argumente etice ori spiritual-morale ori cu auto-motiva ii venite din
interior, în urma unei evolu ii individuale, i nu prin plata în bani a performan elor.
Leadership-ul tranzac ional promovează în organizatii ori în societate un model de
negociere pentru a se ajunge la o ³motivare´, exprimată printr-o sumă aceptată, în timp ce
leadership-ul transforma ional se referă la convingeri morale i responsabilitati asumate.
Modelul tranzac ional prive te în cea mai mare masură stilul managerial, iar modelul
organiza ional în care se practică este mai ales cel al companiilor, al firmelor de diferite
profiluri. Acesta este modelul preferat de societă ile capitaliste, moderniste i liberale.

c
c
 Leadership-ul transforma ional, pe de o parte, este centrat în angajarea inimii şi
min ii aderenţilor. Acest tip de leadership ajută ambele părţi să obţină motiva ie înaltă,
satisfacţie şi un sens de realizare, ce cere încredere, concentrare şi facilitare, precum mai puţin
control. Abilităţile necesare in de stabilire a unei viziuni de lungă durată, delegarea
împuternicirilor şi responsabilităţilor angajaţilor, ce oferă auto-control pentru angajaţi,
coaching şi dezvoltarea unei culturi deschid spre schimbare.
În leadership-ul transforma ional puterea vine din încredere şi înţelegere. În
comparaţie cu leadership-ul tranzacţional, unde puterea vine din ierarhie i statut.
Leadership-ul tranzacţional este construit pe reciprocitate, pe ideea că relaţia între lider
i aderenţi se dezvoltă în baza unor schimburi de remunerare, ca rata de performanţă,
remunerarea financiară, recunoaşterea i lauda. De asemenea, implică clarificarea scopurilor
şi obiectivelor, comunicarea cu scopul de a organiza sarcinile şi activităţile, ce ar duce la
realizarea de succes a scopurilor organizaţiei. O astfel de relaţie depinde de ierarhie şi
abilitatea de a lucra sub acest mod de schimb, cere de la lider abilităţi de a obţine rezultate, de
a controla prin elemente de structură şi procese, de a rezolva probleme, de a planifica i
organiza.

Cum diferă leadership-ul transformaţional de cel tranzacţional?

Comportamentul leadership-ului tranzacţional Comportamentul leadership-ului
transformaţional
rc Clarifică scopurile şi obiectivele pentru
rc ?tabileşte viziune de lungă durată
a obţine rezultate imediate
rc Creează un climat de încredere
rc Creează structuri şi procese pentru
rc Împuterniceşte oamenii de a se
control
controla singuri pe sine, coordonează
rc ?oluţionează problem
procesul de soluţionare a problemelor
rc Menţine şi îmbunătăţeşte situaţia curentă
rc ?chimbă situaţia curentă
rc Planifică, organizează şi controlează
rc Instruieşte şi dezvoltă oamenii
rc Păze te şi apără cultura
rc Provoacă şi schimbă cultura
rc Puterea vine din poziţie şi autoritatea in
rc Puterea vine din influenţă şi relaţii
organizaţie

?tilul tranzac ional de leadership este considerat ca fiind insuficient, dar nu rău, în
dezvoltarea poten ialului maxim a leadership-ului. Acesta formează baza pentru
interac iunile mai mature, dar liderii să fie aten i ca să nu practice acest stil în exclusivitate,

c
c
în caz contrar aceasta va conduce la crearea unui mediu pătruns i concentrat doar de poziţie,
putere, avantaje şi politică.

 c

1.c Abraham Zaleznik ³The managerial mystique´. Harper & Row, 1990.
2.c Bernard M. Bass ³Leadership and performance beyond expectation´.Free Press, 1985.
3.c Bernard M. Bass; Ruthe Bass ³The Bass Handbook of Leadership. Fourth edition´.
?imon and ?chuster 2008.
4.c Levin a Elena³Impactul leadership-ului transforma ional i tranzac ional asupra
performan ei de grup percepute´. Lumen 2006.
5.c Mielu Zlate ³Tratat de psihologie organizational-manageriala´. Polirom 2004.
6.c Peter G. Northhouse ³Leadership: Theory and Practice I. Fifth edtion´. ?AGE, 2009.

c
c