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LES STRATÉGIES DE RUPTURE

Synthèse et perspectives

Laurence Lehmann-Ortega et Pierre Roy

Lavoisier | « Revue française de gestion »

2009/7 n° 197 | pages 113 à 126


ISSN 0338-4551
ISBN 9782746225503
Article disponible en ligne à l'adresse :
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https://www.cairn.info/revue-francaise-de-gestion-2009-7-page-113.htm
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É TAT D E S L I E U X
LAURENCE LEHMANN-ORTEGA
Groupe Sup de Co Montpellier
PIERRE ROY
ERFI, université Montpellier

Les stratégies
de rupture
Synthèse et perspectives
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Les recherches sur les stratégies de rupture constituent l’une
des nouvelles pistes explorées dans le champ de la stratégie.
S’appuyant sur une métaphore ludique de la concurrence et
sur une vision volontariste, ces travaux traitent de la capacité
d’une entreprise à redéfinir le mode de fonctionnement de son
secteur. L’article illustre le phénomène par des exemples
célèbres et propose un état des lieux prospectif de ce courant
de recherche en plein essor1.

DOI:10.3166/RFG.197.113-126 © 2009 Lavoisier, Paris

1. Les auteurs remercient Frédéric Le Roy pour ses commentaires sur une première version de l’article.
114 Revue française de gestion – N° 197/2009

L
es journaux économiques décrivent Si les idées de Buaron (1981) naissent avec
depuis quelques années la réussite la crise économique, le regain d’intérêt
d’entreprises ayant connu une crois- actuel de cette thématique s’explique cer-
sance exponentielle dans des secteurs sou- tainement par les mutations de l’environne-
vent matures : les plus anciens exemples ment concurrentiel : globalisation et turbu-
sont Ikea, Benetton ou Swatch ; les plus lence des marchés, enjeu de la création de
récents, Starbucks, les compagnies valeur pour l’actionnaire, accélération tech-
aériennes à bas coûts, les journaux gratuits nologique et course à l’innovation, dérégle-
ou encore des firmes de la nouvelle écono- mentation, etc. (Prahalad et Hamel, 1994).
mie telles que ebay ou Amazon. L’histoire Ces bouleversements déstabilisent les
de ces entreprises montre leur capacité à industries existantes et ouvrent la voie à de
avoir su renouveler les règles du jeu au sein nouveaux concurrents, à condition qu’ils
de leurs industries respectives. Un tel phé- fassent preuve de créativité et d’imagina-
nomène n’est cependant pas nouveau : le tion dans un environnement devenu hyper-
développement à la fin du XIXe siècle des compétitif (D’Aveni, 1994).
grands magasins, tel que le décrit Zola dans Toutefois, au cours de ces dix dernières
Au Bonheur des Dames, en constitue années, beaucoup de dirigeants se sont
d’ailleurs une excellente illustration. En focalisés sur des opérations d’amélioration,
revanche, l’intérêt de la littérature écono- plutôt que de modification de leurs posi-
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mique et la formalisation d’une pensée aca- tions concurrentielles. Ainsi, le re-enginee-
démique autour de ce phénomène sont ring, le management de la qualité, les
beaucoup plus récents. réductions de coûts sont devenus les préoc-
Les consultants de McKinsey sont à l’ori- cupations principales des managers
gine de la modélisation du concept de rup- (Hamel, 2000). Les entreprises ont fini par
ture. Le premier article traitant explicite- poursuivre des stratégies similaires, ce qui
ment du sujet a, en effet, été écrit par les conduit à une impasse concurrentielle :
Buaron, le directeur du bureau new-yorkais en s’imitant, elles se focalisent sur des amé-
de McKinsey, paru en 1981 dans le McKin- liorations incrémentales portant sur les
sey Quarterly et quasiment simultanément coûts et/ou la qualité. Les produits devien-
dans Management Review. Il est intitulé nent des commodités, les guerres de prix se
« Stratégies de nouveau jeu » et le sous-titre développent et les marges se réduisent
synthétise bien l’idée principale avancée : (D’Aveni, 1994). Il convient alors de passer
« Comment gagner au jeu de la part de mar- à des modifications radicales, fonda-
ché ? Essayez de changer les règles ». Cet mentales (Kim et Mauborgne, 1999a ;
article a eu un retentissement important, dû Schlegelmilch et al., 2003) conduisant à un
à l’originalité de l’approche et à sa diffu- changement des règles du jeu. Les
sion par le cabinet de conseil. Bijon, un recherches adoptant cette perspective ont
consultant français, reprend alors les idées donné lieu à une véritable profusion séman-
de Buaron et les diffuse dans la commu- tique, source de confusion (Dahan, 2004).
nauté francophone sous le terme très expli- On trouve ainsi alternativement les
cite de « stratégie de rupture ». vocables suivants : stratégie de rupture, stra-
Les stratégies de rupture 115

tégie disruptive, innovation stratégique, les marchés étaient nécessairement en


innovation de valeur, révolution straté- situation de déséquilibre. Réfutant l’analyse
gique, etc. Nous retenons ici le terme de statique, Kirzner choisit l’entrepreneur
stratégie de rupture, le plus usité et le plus comme promoteur du changement pour leur
explicite pour la sphère francophone. nouveau modèle dynamique. Ceci renvoie à
Cet article propose une revue de littérature la pensée de Schumpeter qui place l’entre-
sur le thème en traitant les origines de la preneur au cœur de sa théorie de l’évolution
notion et l’inventaire des travaux existants. économique (1934). En innovant, l’entre-
Ceci nous permettra de poser notre propre preneur détruit l’ordre établi au travers du
définition de la stratégie de rupture et de processus de la destruction créatrice. Il
discuter des apports, limites et perspectives découvre des opportunités de profit
de ce courant de recherche naissant. cachées, issues d’une utilisation sous-opti-
male des ressources.
I – ANCRAGE DANS LE CHAMP Dans le champ de la stratégie, la référence
DE LA STRATÉGIE aux travaux de l’école autrichienne et à
Les recherches sur les stratégies de rupture ceux de Schumpeter permet de prendre le
incarnent une piste de recherche nouvelle contre-pied des principes hérités de la
au sein d’une discipline elle-même relative- vision structuraliste de la concurrence,
ment récente. Le recours à des référents incarnée notamment par l’analyse porte-
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théoriques rattachés aux sciences écono- rienne, dans la mesure où les événements
miques traduit la nature émergente de la déstabilisant le marché sont au premier
problématique et éclaire l’évolution de la plan. Deux cadres d’analyse s’opposent
pensée stratégique depuis une vingtaine ainsi en référence à leur héritage respectif
d’années. dans la pensée économique (cf. tableau 1).
Si dans le premier cadre, les structures du
1. La référence à l’école autrichienne et secteur sont au cœur d’une analyse statique,
à Schumpeter2 dans le second, la perturbation des firmes
De nombreuses publications sur les straté- constitue le nœud d’une analyse dyna-
gies de rupture se placent en position d’hé- mique. Le contrôle des forces concurren-
ritier de l’école autrichienne de la concur- tielles issues des structures de marché cède
rence en économie. Le cadre d’analyse le pas à la découverte d’informations et de
offert par ce courant de pensée intègre, connaissances jusqu’alors ignorées et por-
selon eux, l’idée même de la modification teuses d’une forte croissance pour l’entre-
des règles du jeu dans un secteur. En effet, preneur parvenant à les identifier. Si la rela-
plusieurs économistes tels que Menger, Von tion environnement/stratégie est marquée
Mises ou Kirzner ont remis en cause cer- par le déterminisme structurel dans le pre-
tains fondements de l’approche classique mier cadre, le volontarisme stratégique
de l’économie, en stipulant notamment que s’impose dans le second.

2. Schumpeter ne fait pas partie, à proprement parler, de l’école autrichienne. Sa pensée est toutefois assez proche
sur plusieurs points (approche dynamique, rôle de l’entrepreneur, destruction créatrice, etc.).
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Tableau 1 – Deux cadres d’analyse de la concurrence

Héritage de l’économie Héritage de


de l’organisation industrielle l’école autrichienne
Niveau d’analyse Méso Micro
Nœud de l’analyse Structures du secteur Manœuvres des firmes
État de l’analyse Statique (équilibre) Dynamique (processus)
Principe d’analyse Déterminisme structurel Volontarisme stratégique
Source : Roy (2007).

Depuis son émergence dans les années même le niveau de performance atteignable
soixante, la discipline stratégique a long- par la firme qui n’a qu’une marge de
temps été dominée par des approches ratta- manœuvre limitée. La domination de la
chées au premier de ces paradigmes. Ce pensée stratégique par cette vision des
n’est que récemment que les dimensions choses s’explique notamment par la diffu-
dynamique et volontariste ont été explo- sion massive des modèles associés et la
rées. En particulier, on retrouve cette évolu- nature relativement stable du contexte éco-
tion dans la transition opérée depuis le nomique dans lequel elle a vu le jour.
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concept d’adéquation vers celui d’intention. Partant des limites de cette première
approche, Hamel et Prahalad (1989)
2. De l’adéquation à l’intention conçoivent le concept d’intention straté-
stratégique gique. S’interrogeant sur l’origine de la per-
Chronologiquement, le concept d’adéqua- formance des entreprises japonaises qui
tion stratégique a largement dominé le contredisent les préceptes issus de la pensée
champ de la stratégie, avant d’être quelque dominante, ils développent l’idée selon
peu délaissé au profit de l’idée d’intention laquelle la performance ne dépend pas uni-
stratégique. L’adéquation stratégique quement des forces structurelles (Ohmae,
connaît son apogée avec les travaux de 1988). Saïas et Métais (2001, p. 198) souli-
Porter, au milieu des années 1980. S’ap- gnent que « l’idée d’intention postule que le
puyant sur un cadre d’analyse hérité de jeu concurrentiel n’est pas une donnée
l’économie industrielle, cette approche absolue et inamovible, mais un construit sur
estime que l’objectif pour la firme est lequel les entreprises peuvent exercer une
d’identifier une source d’avantage concur- influence ». Ainsi, l’intention stratégique
rentiel, de le construire, et de le protéger implique une conception volontariste et
pour le pérenniser. Une analyse détaillée de proactive de la stratégie : pour réussir, l’en-
la dynamique du secteur conduit les diri- treprise doit non pas s’adapter à son envi-
geants à choisir l’une des trois stratégies ronnement mais plutôt chercher à le trans-
génériques inconciliables (domination par former, à changer les règles du jeu.
les coûts, différenciation ou focalisation). La vision est le point de départ d’une
L’environnement détermine la stratégie et approche de la stratégie fondée sur l’inten-
Les stratégies de rupture 117

tion. Elle renvoie à ce que les dirigeants II – SYNTHÈSE DES TRAVAUX


aspirent à long terme, à leur représentation ET DÉFINITION
du futur. C’est une ambition traduisant ce
L’analyse des principaux travaux sur les
que l’organisation souhaite devenir dans un
stratégies de rupture s’effectue en deux
futur lointain (Collins et Porras, 1994). Ce
temps : une synthèse organisée des
concept, s’il est éclairant, n’en reste pas
recherches existantes et une mise en
moins flou et largement critiqué dans la
lumière des points de convergence de ces
sphère académique, notamment pour son
travaux en vue de poser notre propre défini-
absence de scientificité. Tout en acceptant
tion du concept.
cette critique, de nombreux auteurs l’esti-
ment nécessaire pour expliquer les méca- 1. Les travaux existants
nismes de changement des règles du jeu L’inventaire à suivre des travaux sur les rup-
concurrentiel. En effet, la vision met au jour tures est chronologique et s’attache à cinq
un décalage entre les ressources et aptitudes notions clés qui balisent ce thème de
organisationnelles existantes dans la firme recherche. Chacune d’elle correspond à un
et ce qu’elles devront être, créant ainsi un auteur ou à un couple d’auteurs ayant
effet de tension (Hamel et Prahalad, 1993). contribué à éclairer cette problématique du
Métais (2002) explique que l’effet de ten- changement des règles du jeu.
sion résulte du sentiment d’incompétence
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auquel se trouvent confrontés les individus La révolution stratégique
grâce à la vision. La vision entraîne une (Hamel et Prahalad)
onde de réflexion pour pallier le décalage Comme nous l’avons rappelé précédem-
entre les ressources et le futur désiré : elle ment, la pensée d’Hamel et Prahalad a lar-
crée les conditions nécessaires à la créati- gement contribué à l’émergence des ques-
vité générant de nouvelles règles du jeu. tionnements autour de la capacité des
La firme ayant modifié des règles du jeu dirigeants à agir sur l’environnement de
concurrentiel va bénéficier de rentes plus l’entreprise. Ancrée autour du concept d’in-
ou moins longues selon la durabilité de la tention stratégique (Hamel et Prahalad,
combinaison originale des ressources, 1989), la thèse des deux auteurs se matéria-
c’est-à-dire la vitesse de dépréciation de lise dans la parution de leur ouvrage La
cette combinaison dans le temps. En effet, Conquête du Futur (1994) dont le titre
la modification des règles du jeu concurren- constitue le meilleur argument de la pensée
tiel s’étant appuyée sur une exploitation sous-jacente. L’essence de la stratégie ne
singulière des ressources et compétences, consiste plus à mieux jouer au même jeu
les concurrents seront dans l’incapacité de que les concurrents mais à changer le jeu à
reproduire dans l’immédiat cette combinai- son avantage. Hamel et Prahalad estiment
son. La durée de la rente dépendra de la que les entreprises performantes dans les
capacité des concurrents à remettre en années à venir seront celles qui seront les
cause l’unicité de la combinaison des res- architectes des révolutions stratégiques,
sources soit en modifiant les règles du jeu à c’est-à-dire des changements fondamen-
leur tour, soit en imitant la combinaison de taux intervenant dans les modes de fonc-
ressources mise à jour par la firme. tionnement d’une industrie. Hamel (1996)
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distingue ainsi au sein du paysage concur- et de leurs besoins. Ils distinguent ainsi deux
rentiel, les entreprises qui adoptent les méthodes : créer un marché en attirant des
règles existantes (rule takers) de celles qui clients qui n’avaient pas les moyens finan-
les cassent (rule breakers). ciers ou intellectuels d’utiliser le produit
(exemple : Charles Schwab et la gestion des
La régénération de l’entreprise comptes-titres en ligne), ou simplifier le
(Baden-Fuller) produit à l’extrême (exemple : discounters
Au début des années 1990, Baden-Fuller de type Wal-Mart aux États-Unis).
s’intéresse à une problématique similaire.
L’ouvrage Rejuvenating the Mature L’innovation stratégique (Markides)
Business : the Competitive Challenge Markides (1997) s’intéresse dès la fin des
(Baden-Fuller et Stopford, 1994), traite de la années 1990 à ce qu’il nomme l’innovation
capacité des entreprises matures présentes sur stratégique, en particulier dans les entre-
des marchés sans croissance à se renouveler prises existantes. Il explique que l’innova-
et à renaître, notamment par la mise en œuvre tion stratégique est atteignable lorsque l’en-
d’innovations stratégiques (Baden-Fuller et treprise remet en cause les trois
Pitt, 1996). Celles-ci supposent, selon eux, de interrogations essentielles à la définition
remettre en cause les facteurs clés de succès d’une stratégie : qui sont ses clients, quels
existants dans l’industrie et les scripts cogni- sont ses produits ou services, et comment
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tifs des dirigeants. doit-elle offrir efficacement ces produits ou
services ? Par la suite, il s’attache aux diffé-
Les technologies disruptives rentes réponses envisageables par les entre-
(Christensen) prises existantes face aux attaques d’inno-
Dans l’ouvrage intitulé The Innovator’s vateurs stratégiques et aux modalités
Dilemma, Christensen (1997) explique organisationnelles favorisant l’émergence
comment une technologie disruptive sup- de ce type d’innovations (arrivée d’un nou-
plante la technologie en place (sustaining veau dirigeant, création d’une entité dédiée
technology) et remet en cause les positions dans l’entreprise, cannibalisation de l’offre
des acteurs sur le marché. Gilbert (2003) existante, etc.).
résume les trois phases du processus.
D’abord, l’innovation crée un nouveau mar- La création d’un « océan bleu »
ché, non compétitif et indépendant du mar- (Kim et Mauborgne)
ché existant. Puis, le nouveau marché attire Enfin, les travaux menés par Kim et
des consommateurs existants et, de ce fait, Mauborgne entre 1997 et 2005 complètent
réduit le taux de croissance du marché servi la littérature existante en se focalisant sur
par l’ancien modèle économique. Enfin, les aspects relatifs à la création de nou-
l’innovation stratégique réduit significative- veaux marchés. Ils utilisent la métaphore
ment la taille de l’ancien marché qui décroît. des « océans bleus », par opposition aux
Christensen et al. (2002) suggèrent aux « océans rouges », dont la couleur sanguine
entreprises de découvrir des opportunités reflète la lutte concurrentielle acharnée à
d’innovation stratégique en remettant en laquelle se livrent les firmes. Les « océans
cause leurs approches habituelles des clients bleus » traduisent, à l’inverse, des espaces
Les stratégies de rupture 119

vierges, sources de profits importants (Ryanair), le contenu du produit (Body


venant récompenser la créativité des diri- Shop), le mode de consommation (rasoirs
geants capables de réaliser des innovations jetables Bic), etc.
de valeur (Kim et Mauborgne, 1997). Ils
proposent quatre voies non mutuellement La démarche est proactive
exclusives pour concevoir une telle innova- Une stratégie de rupture ne peut avoir pour
tion : l’ajout, l’élimination, la baisse ou fondement le hasard : loin d’être subie, elle
l’augmentation radicale d’un facteur de résulte d’un acte de volonté. Elle constitue
l’offre proposée au client. Ces auteurs un changement spécifique, original, et
expliquent par exemple le succès du Cirque considéré comme tel par les individus
du Soleil, qui a su éliminer les numéros impliqués. Ceci ne signifie par pour autant
ayant recours à des stars ou à des animaux que la stratégie doit être totalement délibé-
pour porter une attention particulière à la rée3, mais elle doit s’inscrire dans une
danse artistique, à la musique et aux cos- intention de changement.
tumes, créant ainsi un spectacle renouvelant
L’objectif est un saut du niveau
le genre.
de performance
Ces différents auteurs abordent donc la rup-
ture sous des angles d’approche quelque Afin d’améliorer significativement son
peu différents : tous ces travaux présentent niveau de performance, l’entreprise doit
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néanmoins des éléments communs. réussir à capter la valeur créée par la rup-
ture, ce qui suppose des mécanismes spéci-
2. Les points de convergence des travaux fiques. Ainsi, les premiers modèles de
courses en ligne (hypermarchés virtuels)
Le recours à la technologie n’est pas
n’ont pas démontré leur rentabilité, les
impératif
concepteurs de ces sites ont eu tendance à
Si certains exemples de stratégies de rup- oublier que leur offre les obligeait à faire
ture s’appuient sur l’usage novateur de eux-mêmes gratuitement ce que le client fai-
technologies, et notamment des TIC (Dell, sait jusque-là : la collecte des articles dans
Amazon, eBay, etc.), plusieurs auteurs les rayons, le passage en caisse, le trans-
(Hamel, 1998b ; Kim et Mauborgne, 2005 ; port, etc. Tant que les coûts engendrés par
Voelpel et al., 2005) insistent sur le fait que ces tâches n’étaient pas compensés par des
la rupture ne trouve pas nécessairement son prix plus élevés ou des frais de livraison,
origine dans la technologie, et encore moins cette stratégie n’a pas pu être profitable.
dans les nouvelles technologies. Seuls les
travaux de Christensen, chercheur spécia- La rupture suppose une radicalité
lisé sur l’innovation, traitent exclusivement La dimension radicale permet de distinguer
de ce type d’origine. Dans les faits, les stra- une stratégie de rupture d’une stratégie de
tégies de rupture peuvent également s’ap- différenciation. Dans le second cas, la
puyer sur une nouvelle localisation géogra- recomposition de l’offre de référence n’est
phique de l’offre (Rent A Car), le prix pas totale, il s’agit souvent de modifier cer-

3. Voir le cas d’Ikea traité par Schoettl dans ce numéro.


120 Revue française de gestion – N° 197/2009

taines des propriétés du marketing-mix. Les voient leurs compétences devenir des handi-
modifications induites par la stratégie de caps et peinent à imiter la rupture. Par
rupture vont au-delà : elles portent sur des exemple, le réseau de revendeurs était consi-
éléments plus vastes tels que le design, la déré comme une des ressources clés d’IBM.
production, la distribution, la vente, la Lorsque Dell a contourné cette règle en pro-
nature du besoin satisfait, etc. De façon posant la vente directe, IBM n’a pas pu rétor-
générale, comme le souligne Dahan (2004), quer directement par une vente directe car
la différenciation, à l’inverse de la rupture, tout son processus était structuré pour la
ne remet pas en cause les règles concurren- vente par un intermédiaire. La rupture permet
tielles habituelles. donc de construire un avantage concurrentiel
issu de l’exploitation originale des ressources
Les règles du jeu sont transformées de la firme, aboutissant à une rente.
Le fonctionnement de tout secteur d’activité
est marqué par un certain nombre de règles Une nouvelle valeur est proposée
que les entreprises reconnaissent et respec- au client
tent. Ces règles sont appréhendées à travers La rupture ne saurait se concevoir comme
différents vocables dans la littérature : une innovation interne à l’entreprise, fut-
recettes de l’industrie (Spender, 1989), elle radicale. Les changements de règles du
cadre stratégique de l’industrie (Huff, jeu impliquent donc que l’innovation intro-
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1982), recettes sectorielles (Baden-Fuller et duit de la nouveauté pour l’entreprise elle-
Stopford, 1994), orthodoxie sectorielle même, pour ses concurrents, mais aussi et
(Hamel et Prahalad, 1994), sagesse conven- surtout, à destination des clients. C’est à
tionnelle (Kim et Mauborgne, 1997). La leur contact que la stratégie de rupture sera
rupture provient d’une remise en cause radi- éventuellement qualifiée de succès s’ils
cale de ces règles, afin d’en imaginer de adhèrent à la nouvelle proposition de valeur
nouvelles. Le changement des règles du jeu mise à leur disposition.
se traduit généralement par de nouveaux
facteurs clés de succès pour les participants Il en résulte la création ou l’extension
au marché. L’introduction des multiplexes d’un marché
dans le secteur des salles de cinéma illustre La plupart des auteurs s’accordent à consi-
bien ce phénomène (Roy, 2006). La rupture dérer que l’une des conséquences de la stra-
engendrée par ces salles de nouvelle géné- tégie de rupture est la création ou l’extension
ration a conduit à imposer de nouveaux fac- d’un marché. Une controverse existe toute-
teurs clés de succès au sein du secteur tels fois autour de la question suivante : pour par-
que la qualité, le service, la fidélisation, la ler de rupture, le nouveau modèle doit-il
présence d’un parking, un grand volume de nécessairement devenir le modèle dominant
films sur un même site, etc. sur le marché ? Certains cas semblent illus-
trer cet argument : les category killers, telles
Les concurrents sont déstabilisés les enseignes Walmart ou Home Depot,
La conséquence directe du changement des offrent une valeur si fondamentalement
règles du jeu réside dans le désarroi des supérieure pour le client qu’ils finissent par
concurrents qui, figés dans l’orthodoxie, faire disparaître les formats préexistants.
Les stratégies de rupture 121

L’idée rejoint la pensée de Christensen sente les caractéristiques typiques d’un cou-
(1997), pour qui la stratégie de rupture rant de recherche émergent. Si les travaux
concerne d’abord une niche, avant de engagés dans cette voie sont prometteurs, il
conquérir tout le marché et de devenir la convient de relever plusieurs faiblesses appe-
nouvelle règle du jeu dans le secteur. lant des approfondissements conceptuels et
Cependant, selon ces critères, Dell ne sau- de nouvelles investigations empiriques.
rait constituer un bon exemple de rupture,
car le modèle économique de l’entreprise 1. Les apports
n’exclut pas les autres modèles présents sur Un plaidoyer pour le volontarisme
le secteur. Ceci fait écho aux travaux de et la distinction
Kim et Mauborgne (2005) selon lesquels, la
Les recherches sur les stratégies de rupture
création d’un « océan bleu » ne cherche pas
véhiculent une approche volontariste de la
nécessairement à remplacer les marchés
stratégie où les dirigeants sont capables de
existants. Ainsi, nous considérons deux
changer le fonctionnement de leur secteur
effets potentiels de la rupture sur la taille du
et les conditions de la performance. À ce
marché : soit la juxtaposition d’un nouveau
titre, les travaux engagés dans cette voie
modèle, conduisant à la création d’un nou-
touchent au cœur même de la stratégie, à
veau marché (exemple : compagnies
savoir agir sur un environnement pour
aériennes low-cost), soit le remplacement
tenter de le rendre moins hostile. Nous
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du modèle dominant par un nouveau
sommes dans une vision entrepreneuriale
modèle conduisant à une extension du mar-
de la stratégie où le challenge consiste à
ché (exemple : Sephora).
réinventer des méthodes et des pratiques
La prise en compte de ces points de conver-
plutôt que de les reproduire. La perspective
gence nous permet de proposer une défini-
volontariste a ainsi le mérite de préférer la
tion de la stratégie de rupture, concept au
croissance de l’entreprise à l’efficacité opé-
cœur de ce dossier thématique : « La straté-
rationnelle dans les priorités des dirigeants
gie de rupture consiste pour une entreprise à
(Hamel, 1998b).
revisiter de manière radicale les règles du
Par ailleurs, la stratégie de rupture s’inscrit
jeu concurrentiel en proposant une nouvelle
en opposition de la tendance à la conver-
valeur au client en vue de créer ou d’étendre
gence stratégique ou concurrentielle
un marché à son avantage ».
(Hamel, 1998a ; Kim et Mauborgne,
Le concept de stratégie de rupture étant
1999a), c’est-à-dire le fait que l’ensemble
désormais balisé, il convient de porter un
des entreprises d’un secteur ou d’un groupe
regard critique sur son utilité pour le champ
stratégique adopte au fil du temps des posi-
de la stratégie et d’envisager, ainsi, les pers-
tionnements stratégiques de plus en plus
pectives de recherche offertes pour les
similaires. Hamel (1998b) estime que ce
années à venir.
phénomène d’uniformisation relève d’un
danger pour les firmes, lui préférant la créa-
III – UNE MISE EN PERSPECTIVE
tivité, la prise de risque et la distinction,
En prenant un peu de recul, la thématique de sources de niveaux de performance plus sti-
recherche sur les stratégies de rupture pré- mulants pour les managers.
122 Revue française de gestion – N° 197/2009

La remise en cause des outils stratégiques retrouve la thèse de D’Aveni (1994) sur les
classiques limites du statu quo concurrentiel et l’inté-
De nombreux travaux sur les stratégies de rêt des firmes à chercher à renouveler leurs
rupture soulignent les limites des positions en développant en permanence de
approches traditionnelles de la stratégie, nouvelles ressources et compétences.
notamment l’analyse sectorielle des années
Une extension du concept d’innovation
1980. Selon Hamel (1998b), l’évolution du
contexte concurrentiel rend obsolète les Les travaux sur les stratégies de rupture
approches développées il y a une trentaine ont également le mérite d’introduire une
d’années dans un environnement radicale- nouvelle forme d’innovation, au-delà
ment différent de celui que connaissent les des innovations produit et processus
entreprises aujourd’hui. L’auteur considère (Schlegelmilch et al., 2003). Le concept
que le développement de la discipline stra- de stratégie de rupture est une forme spé-
tégique est pénalisé par l’absence de fonda- cifique d’innovation qui se situe à un
tions solides et que les travaux sur les stra- niveau supérieur : il concerne le rapport
tégies de rupture caractérisent l’une des qu’entretient la firme avec ses clients, ses
pistes visant à combler cette lacune car concurrents, ses fournisseurs, etc., c’est-
adoptant un point de vue directement stra- à-dire son modèle économique (Lehmann-
tégique. Ortega, 2006). Un tel changement de
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Parmi les reproches adressés à l’outillage point de vue constitue un enjeu concur-
classique de la stratégie, on trouve générale- rentiel majeur qui rejoint le plaidoyer pré-
ment la tendance à simplifier la réflexion curseur de Van de Ven (1986) pour une
stratégique et à la rendre prévisible par les approche plus globale de l’innovation.
concurrents (Schoettl, 1994). De plus, la
stratégie a longtemps été définie unique- 2. Les limites et voies de recherche
ment par rapport à la concurrence, ce que Les travaux sur les stratégies de rupture
Kim et Mauborgne (1999b) résument sous souffrent de plusieurs limites pour la plu-
l’appellation « competition-based stra- part liées au caractère récent de l’ap-
tegy ». À l’inverse, dans les travaux sur les proche4. Aussi, l’apport théorique demeure,
stratégies de rupture, la valeur proposée au à ce stade, relativement marginal. Si ces
client est au cœur de l’analyse. recherches critiquent, à juste titre, certains
La vision top-down de la stratégie est éga- fondements des modèles classiques de la
lement remise en question (Hamel, 1998b). stratégie et interpellent un phénomène
Les travaux sur les stratégies de rupture inédit, force est de constater qu’elles ne
soulignent l’importance de la flexibilité parviennent pas encore à proposer un appa-
stratégique, de la nécessaire implication de reillage conceptuel robuste et substituable
la base de l’organisation et de la capacité (Dahan, 2004). Sur le plan théorique, des
des dirigeants à anticiper les évolutions. On concepts tels que les « règles du jeu », ou le

4. Celui-ci transparaît dans la nature managériale ou généraliste des revues dans lesquelles les travaux sont publiés :
Sloan Management Review, Harvard Business Review, California Management Review, etc.
Les stratégies de rupture 123

« modèle économique » demeurent fragiles peut être une innovation, voire un change-
et gagneraient à être davantage définis et ment complet des règles du jeu concurren-
distingués de leurs concepts voisins. Au- tiel en vigueur.
delà, le caractère général et parfois superfi- Une autre question consiste à savoir si une
ciel de l’approche appelle des approfondis- entreprise peut répliquer une stratégie de
sements théoriques et des recherches rupture. Adoptant cette voie de réflexion,
empiriques dépassant la simple mobilisa- Le Roy et Yami (2007) et Dumoulin et
tion de cas d’entreprises à titre illustratif. Simon (2005) montrent, par exemple, quels
Trois pistes ont retenu notre attention. sont les obstacles que rencontrent les diri-
Primo, la compréhension du processus de la geants d’une PME pour mettre en œuvre
rupture requiert des recherches précises sur une deuxième stratégie de rupture. Ils justi-
les déterminants, les modalités de diffusion fient la difficile réplication, dans le cas
des nouvelles règles du jeu (adoption par d’une PME, par le manque de ressources
les participants, substitution du modèle financières et par la dénaturation de la PME
économique, conflit avec les anciennes entraînée par un premier changement des
règles) et les effets de la rupture. Hamel règles du jeu (i.e. la perte de l’esprit créatif
(1998b) estime ainsi que le défi est d’éclai- et la formalisation de la structure).
rer les liens existants entre les règles de Secundo, l’un des principaux débats soule-
l’émergence de la stratégie, la révolution vés par l’approche a trait à la question de
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d’une industrie et la création d’une nouvelle l’intensité de la stratégie de rupture. Inves-
richesse. Pour ce faire, la conduite d’études tir ce point suppose la construction d’outils
de cas approfondies apparaît comme une de diagnostic permettant de discuter du
méthode de recherche pertinente car degré de radicalité du changement des
capable de déconstruire le processus et de règles du jeu au sein d’un secteur. Un pre-
mettre au jour d’éventuels facteurs clés de mier travail de recherche de ce type a mis
succès. au jour deux degrés d’intensité distincts,
Au niveau, des déterminants, l’une des dénommés « stratégie perturbatrice » et
pistes de recherche les plus stimulantes a « stratégie de rupture » (Lehmann-Ortega,
trait à la notion de « corporate entrepre- 2006). Cependant, cette recherche a traité
neurship ». Wolcott et Lippitz (2007, p. 75) essentiellement de la question de l’ampleur
définissent ce concept comme « le proces- des effets engendrés pour le client et la
sus par lequel des équipes d’une entreprise firme initiatrice ; il nous semble donc cru-
conçoivent, encouragent, introduisent et cial de traiter la question de l’ampleur de la
pilotent une nouvelle activité, différente de rupture à l’aune des effets engendrés sur les
celle de l’entreprise parente mais qui utilise autres parties prenantes, notamment les
ses actifs, sa position sur le marché, ses concurrents.
compétences ou d’autres ressources »5. En Tertio, le comportement des acteurs partici-
d’autres termes, le principe est à rapprocher pant ou confrontés à la diffusion d’une stra-
des expériences stratégiques dont la finalité tégie de rupture mérite des analyses plus

5. Traduction de l’auteur.
124 Revue française de gestion – N° 197/2009

fines, notamment en vue d’éclairer leurs CONCLUSION


motivations à introduire, diffuser, imiter, ou
L’objectif principal poursuivi par cet article
rejeter la stratégie de rupture. En particu-
était de dresser un bilan des travaux sur les
lier, il conviendrait de s’interroger sur ce
stratégies de rupture. Pour ce faire, nous
qui pousse une entreprise à s’engager sur la
avons successivement rappelé les origines
voie de la rupture : a-t-elle toujours intérêt à
théoriques de l’approche et sa place dans le
le faire ? Quel est le moment le plus pro-
champ de la stratégie, synthétisé les princi-
pice ? Quel est le risque de ce type de stra-
paux développements auxquels elle a donné
tégie ? Par ailleurs, il serait intéressant de
lieu, proposé une définition synthétique et
questionner la gestion des dilemmes straté-
d’éventuels prolongements. Le programme
giques classiques (individuel versus collec-
de recherche amorcé sur les stratégies de
tif, délibéré versus émergent, différencié
rupture participe, ainsi, de la volonté de
versus mimétique, affrontement versus
produire de nouveaux référents théoriques
coopération, marché versus hors
capables de mieux saisir la nature volatile et
marché, etc.) dans le contexte d’une redéfi-
agressive de l’environnement concurrentiel
nition des règles du jeu concurrentiel. À
contemporain.
titre d’exemple, Baron (1995) estime que
À l’issue de ce tableau, nous espérons avoir
cette démarche requiert la conduite de stra-
convaincu le lecteur de l’intérêt de cette
tégies hors marché de nature collective. La
thématique de recherche pour la discipline
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tendance croissante à l’hybridation des
stratégique, tant au niveau du travail
modes relationnels soulève ainsi la question
conceptuel restant à mener que de son
de la possibilité qu’ont les entreprises à
actualité dans le monde économique. La
introduire collectivement une stratégie de
conduite d’une réflexion conceptuelle com-
rupture. Nous pensons notamment aux
blant les lacunes évoquées dans cet article,
industries de haute technologie où le coût
couplée à des investigations empiriques
associé à un changement des règles du jeu
fouillées doivent permettre d’installer le
requiert souvent la réunion de plusieurs
thème des stratégies de rupture comme
acteurs. Le cadre conceptuel émergent de la
l’une des priorités de la recherche en straté-
coopétition (Brandenburger et Nalebuff,
gie. Les contributions au cœur de ce dossier
1996) peut alors permettre de discuter des
satisfont pleinement ce double objectif en
enjeux propres à une rupture pensée et
questionnant une dimension théorique pré-
introduite collectivement : quelle répartition
cise et en investissant de façon minutieuse
des gains ? quelle pérennité pour de la
une réalité empirique.
dimension coopérative de la relation ? etc.
Les stratégies de rupture 125

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