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Metas generales
• Adquirir conciencia de que la administración del tiempo depende totalmente de la administración que se haga de
los propios hábitos.
• Revisar y analizar diferentes metodologías de uso del tiempo
• Revisar conceptos de correcta aplicación del uso del tiempo.
• Identificar a través de un instrumento de auto evaluación, formas para mejorar el uso del tiempo que hacen
actualmente los participantes.
• Conocer el uso de herramientas complementarias de apoyo para controlar el uso correcto del tiempo.
Objetivos
Los participantes, serán capaces de:
• Reaccionar conscientemente en situaciones frecuentes que implican riesgo de mal uso del tiempo.
• Identificar con precisión sus causas particulares de desperdicio del recurso.
• Elaborar listas “inteligentes” de prioridades de acción.
• Distinguir efectivamente, y no sólo en teoría, la diferencia entre acciones importantes y acciones urgentes.
• Evaluar con objetividad su futuro uso del tiempo para emprender las acciones correctivas necesarias..
Aprendizaje clave
El tiempo es una simple medida. La percepción de no tener tiempo se debe a una mala selección o distribución de las
acciones realizadas. Administrar el tiempo realmente significa administrarse uno mismo, de tal manera que se pueda
optimizar el rendimiento del tiempo de que se dispone.
Administración de tiempo/Texto completo 2
El tiempo
Tiempo de calidad
Tiempo de calidad
En vista de que no podemos incrementar la cantidad de tiempo que recibimos, la calidad del tiempo se convierte en
la única variable. Tu tiempo es tuyo y no pertenece a nadie más. Sólo tú puedes mejorar la calidad de tu tiempo. En
última instancia, usas tu tiempo como lo deseas.
La forma como usas tu tiempo define quién eres, más aún que lo que dices, lo que vistes, los amigos que eliges, lo
que piensas. Mucha gente dice algo y hace lo contrario, por ejemplo: mucha gente dice darle importancia a ser
productivo y sin embargo invierte muy poco tiempo en organizarse y en encontrar maneras de ser más enfocado y
eficiente. Tu compromiso para administrar tu tiempo es realmente un compromiso contigo mismo y con lo que es
importante.
Un aprovechamiento adecuado del tiempo permite al gerente disfrutar de su trabajo y su descanso. La autodisciplina
significa fuerza de voluntad para hacer las cosas que deben hacerse antes que las que queremos hacer porque nos son
más fáciles o agradables. Enfrentarnos a los asuntos en vez de posponerlos, nos dará más tiempo para hacer las
cosas. Puesto que es nuestro tiempo lo que estamos gastando, somos nosotros quienes debemos dominarlo, y no
dejar que él nos domine. Y nadie podrá dominar su propio tiempo mientras no esté primero dispuesto a dominarse a
sí mismo.
El uso de nuestro tiempo es el resultado de cientos de pequeñas y grandes elecciones cada día, cada hora y aún cada
minuto.
Mitos
El mito de la actividad: “El ejecutivo más lleno de trabajo es el más eficiente”. Se confunden los resultados con la
actividad... para no llegar a ninguna parte.
El mito del hombre equipo: “Cuanto más alto sea el nivel en que se manejen los asuntos, tanto mejor”. Se regatea la
delegación, y se pretende hacer las cosas uno mismo “para estar en todo”: invadiendo puestos, aplastando
personalidades y matando motivaciones.
El mito de la decisión aplazada: “Hay que aplazar las decisiones hasta haber recopilado todos los datos”. Lo que
sucede es que no se decide a tiempo, o no se decide.
El mito del indispensable: “Los resultados son directamente proporcionales al volumen de trabajo invertido, así que
yo trabajo 15 hrs. diarias”. Se centra el interés en trabajar más, en vez de trabajar mejor.
El mito de ahorrar tiempo: “Hay que ahorrar tiempo a través de soluciones sencillas y fáciles”. Se regatea el tiempo
que se debe emplear en asuntos difíciles, tratándolos de manera superficial, de modo que se está condenando a
repetir lo que salió mal.
El mito de trabajar contra el tiempo: “El tiempo presiona al ejecutivo: se le echa encima”. El más precioso recurso
queda convertido en estorbo y objeto de justificaciones.
Todo el mundo pierde el tiempo. Es parte del ser humano. Cierto tiempo perdido puede ser constructivo porque
ayuda a relajarse o a reducir la tensión; sin embargo, a veces esto puede ser algo frustrante, especialmente cuando se
pierde el tiempo por hacer algo menos importante de lo que se podría estar haciendo. Aunque a veces perder el
tiempo, en el sentido más popular y vulgar, puede ser sinónimo de un mejor aprovechamiento del mismo, en tanto el
ocio y el descanso forman parte consustancial del desarrollo humano y social. En la antigüedad, el ocio era bien
visto, porque su empleo permitía ejercitar el saber.
Desperdiciador De Tiempo (DDT): Es cualquier cosa que impida que una persona alcance sus objetivos de la
manera más efectiva posible.
Administración de tiempo/Texto completo 5
Desperdiciadores de tiempo Externos vs. Internos. Los DDT se dividen en externos, si son provocados por otras
personas, o internos si son provocados por nosotros mismos.
Desperdiciadores de tiempo
Posibles soluciones
Agenda
• Citas.
• Proyectos.
• Actividades por realizar.
• Marcar actividades en (A) Urgentes e Importantes, (B) Importantes No Urgentes o (C) Urgentes No Importantes.
Mirar la televisión
• Limita la cantidad de tiempo para ver televisión
• Evita ver el televisor mientras estas comiendo.
• No ver la televisión mientras se estudia para un examen.
• Aísla la televisión de tu lugar de trabajo; existen lugares específicos para usar la televisión, por ejemplo una sala
de juntas, o una sala audiovisual. Si la televisión tiene que estar en tu lugar de trabajo (por ejemplo: en una
discoteca, un bar o un restaurante) dirigirla entonces hacia los clientes y no hacia a ti.
• Si no quieres perderte algún programa de televisión y dispones de una videograbadora programable, graba el
programa y velo en el tiempo que hayas dispuesto para tal propósito.
• Es recomendable ver la televisión en los tiempos de descanso, por ejemplo: fines de semana, días festivos o días
inhábiles.
Correspondencia
• Escribe menos, usa más el teléfono.
• Destinar una cantidad de tiempo al día para leer y redactar correos electrónicos
• Escribe respuestas a cartas y memos, anotando las respuestas al margen y enviándolas de vuelta.
• Usa el reverso de una carta o memo como copia de respuestas usando el papel carbón, elimina documentos y deja
todo registrado en la misma hoja.
• Elimina palabras, frases y párrafos innecesarios.
• Piensa antes de escribir, planea lo que quieres expresar.
• Usa el estilo claro, conciso y orientado a hechos.
• Al escribir usa palabras sencillas.
• No revises una y otra vez en nombre de la perfección, cuando los beneficios son pocos o inexistentes.
Reuniones
• Desalienta y discontinúa las reuniones innecesarias.
• Pregúntate si la reunión es realmente necesaria. ¿Una conversación telefónica tendría el mismo efecto? ¿Es
necesaria mi presencia?.
• Fíjate un límite de tiempo y ajústate a él.
• Prepárate para la reunión, resiste las interrupciones, mantente en el tema.
• Minimiza las conversaciones intranscendentes. No contribuyas a conversaciones innecesarias.
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Soluciones
• Reflexión
• Decisión
• Disciplina
• No rendirse hasta haber desarrollado nuevos hábitos
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Causas de la morosidad
Morosidad
La morosidad es la enemiga del éxito. El éxito llega cuando se hacen en el momento preciso las cosas realmente
importantes que conducen a los resultados deseados. Sin embargo, son esas cosas importantes las que usualmente
dejamos para después.
Una de las razones que nos inducen a posponer las cosas importantes es porque tendemos a confundir lo importante
con lo urgente, y nuestros días se ven copados de demandas y presiones.
Las cosas importantes raramente ejercen esta clase de presión, hasta que alcanzan el estado de crisis. El responder a
lo urgente y posponer lo importante, nos garantiza un continuo número de crisis en nuestros trabajos y en nuestras
vidas.
Para vencer a la morosidad, necesitamos superar nuestra inercia, nuestra tendencia a resistir el comienzo de acciones.
Una vez que la acción ha comenzado, será más fácil continuarla. Lo difícil es comenzar.
La morosidad conduce en la mayoría de los casos a carreras de último minuto, resultados por debajo de la calidad
esperada, fechas tope no cumplidas, ventas perdidas, clientes insatisfechos, embotellamiento mental y estrés, lo cual
se traduce en más tiempo improductivo. Esto disminuye nuestra efectividad.
El trabajo mental de la gerencia es tan importante como el hacer las cosas eficiente y efectivamente.
Las principales causas de morosidad son:
1. Trabajos no placenteros.
2. Trabajos difíciles.
3. Indecisión.
Administración de tiempo/Texto completo 8
Ejercicio II
1. Anote en la siguiente tabla todas las actividades que realiza en un día (promedio), desde que inicia sus actividades
hasta que se retira, incluyendo ir al baño, llamar por teléfono a la mamá, etc. Y así mismo anote el tiempo que
destina para cada actividad.
2. Clasifique cada actividad con una letra “A” para las indispensables, “B” para las necesarias y “C” para las
deseables.
3. Debemos de considerar que las actividades “A” son aquellas que nos llevan a resultados que la empresa espera,
por ejemplo, reportar operaciones, hacer balances, hacer citas, emitir reportes, etc. Las actividades “B” son las que
necesitamos para realizar algunas actividades necesarias como ir al baño, verificar mi equipo y herramientas,
analizar recursos, revisar agenda, etc. Y por último las actividades “C” son aquellas que bien puedo eliminar y no
afectan mi productividad, tales como: fumar un cigarro y pensar “qué ocupado estoy”, platicar la última película,
hablar con la mamá, platicar con los compañeros de cualquier tema, etc.
4. Divida lo que usted gana mensualmente entre la cantidad de días trabajados para sacar el estimado de sueldo
diario.
5. El sueldo diario divídalo entre 8 para sacar el sueldo por hora, así mismo puede dividir este último resultado entre
60 para sacar su sueldo por minuto.
6. Ahora bien, como la Empresa solo espera de nosotros resultados, sume el tiempo de las actividades “A” y el de las
“B” y multiplíquelo por el sueldo que tiene por hora y minuto. El resultado será lo que realmente usted debería de
ganar.
7. Analicemos cuanto dinero y tiempo mal gasta la Empresa en nosotros.
Sea honesto. Sólo usted verá este documento.
Administración de tiempo/Texto completo 9
Principios prácticos
Para conocer qué cosa en particular puede
hacer un ejecutivo, que verdadera y
rápidamente lo haga más efectivo, y que lo
haga lograr más y disfrutar de lo que está
haciendo, es necesario saber en qué se le va
el tiempo. ¡No dependa de la memoria, pues
es traicionera!.
Nosotros no podemos manejar el tiempo
pasado, pero si podemos examinar en forma
objetiva y realista cómo lo manejamos. El
resultado final de nuestro análisis no será
una técnica, o una serie de complicadas
formas burocráticas que debamos seguir por
el resto de nuestros días. El resultado de examinar cómo gastamos nuestro tiempo debe ser un paso hacia el
desarrollo de un sentido personal del mismo: en qué se nos va y en qué debería írsenos.
Ejercicio III
El tiempo es un recurso único. Día a día, todos gozamos de la misma cantidad y debe gastarse a razón de 60
segundos por minuto.
Todos contamos con 168 horas a la semana ¿Cómo usas las tuyas?
A continuación hay trece afirmaciones sobre manejo del tiempo. Encierra en un círculo la que corresponda a cada
punto.
1. Cada día dedico un tiempo a planear mi trabajo.
• 1) Casi nunca 2) A veces 3) Frecuentemente 4) Casi siempre
2. Cada año me fijo metas específicas y las pongo por escrito.
• 1) Casi nunca 2) A veces 3) Frecuentemente 4) Casi siempre
3. Diariamente hago una lista de pendientes, los jerarquizo según su importancia y trato de manejarlos en ese orden.
• 1) Casi nunca 2) A veces 3) Frecuentemente 4) Casi siempre
4. Dedico mi tiempo a tareas que soy capaz de realizar, y no lo dedico a cosas utópicas o improductivas.
• 1) Casi nunca 2) A veces 3) Frecuentemente 4) Casi siempre
5. Llevo una agenda flexible para estar en condiciones de manejar problemas, así como algo inesperado.
• 1) Casi nunca 2) A veces 3) Frecuentemente 4) Casi siempre
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Puntuación
Suma los puntos obtenidos en las respuestas que marcaste, y tu resultado será el siguiente:
Entre 13 y 28: Mal, tienes serios problemas, debes disciplinarte!.
Entre 29 y 36: Bien, pero puedes mejorar.
Entre 37 y 44: Muy bien.
Entre 45 y 52: Excelente, sigue así.
Administración de actividades
El beneficio de la planificación
El principio de Pareto
Wilfredo Pareto, sociólogo y economista del siglo XIX postuló la teoría que originó el principio 80-20 el cual dice
que un 80% de los resultados se obtienen con un 20% del tiempo empleado. El corolario es: un 80% de nuestro
tiempo lo gastamos en producir solamente un 20% de nuestros resultados. Necesitamos identificar cuál 20% de
nuestro tiempo es puesto en el uso más constructivo y cuál es usado en tareas menos productivas. Para hacer esto
tenemos primero que analizar hacia donde dirigimos nuestro tiempo.
Poniendo prioridades
La lista diaria
Una disciplina esencial es elaborar un programa para el día. Elabora una lista de lo que tienes que hacer y también de
lo que quieres lograr en el tiempo libre del que dispones, lo puedes hacer en la misma agenda o en hojas por
separado.
Establece límites de tiempo para todas las tareas. Habitúate a estimar siempre la cantidad de tiempo requerida para
cada trabajo, como por ejemplo llevar a cabo una visita o realizar el informe. Verifica después si tu estimación fue
realista.
Luego establece tus prioridades. Una prioridad se compone de dos elementos en variadas proporciones: urgencia e
importancia. Es urgente reparar una llanta ponchada, pero no es importante. Es importante empezar a pensar en la
estrategia de mercado para el próximo año, pero no es urgente. Sin embargo convencer al director ejecutivo, en la
reunión de las 16:00 hrs., de autorizar las nuevas campañas de ventas, sí es urgente e importante.
Algunas tareas que carecen de importancia y urgencia puede convenir realizarlas primero. La razón de
tiempo-beneficio puede ser aquí una buena guía. Si el beneficio es sustancial y el tiempo que se requiere es corto,
hazlo. Incluso podemos clasificar nuestras actividades de la siguiente manera.
:A: Es indispensable hacerlo hoy. :B: Debe hacerse hoy. :C: Podría hacerse hoy.
Probablemente no alcancemos a realizar totalmente los listados de prioridades A y B, pero no permitas que eso te
desanime. Si has trabajado de acuerdo con tu sentido de las prioridades, hoy solo habrás hecho cosas importantes,
que es a lo que se refiere el manejo del tiempo en el trabajo.
Algunas personas gustan hacer la planeación diaria al comenzar el día. Otras prefieren planear el día la noche
anterior. Esto tiene la ventaja de que uno puede consultarlo con la almohada; en ocasiones, después del descanso
nocturno se te ocurrirán otros puntos que agregar a la lista, o es posible que alteres tus prioridades.
Verifica integralmente el plan para el día, para ver si hay algún vacío o algún tiempo marginal que pueda llenarse o
destinarse a un buen uso.
Una alerta: si te descubres traspasando un elemento de la lista de un día para otro, puede ser señal de que lo estás
postergando. Examina el punto cuidadosamente para asegurar que no sea ese el caso.
Revisa cada día identificando los éxitos y analizando las razones de las fallas. Evita elaborar excusas para ti mismo:
explora hasta encontrar razones reales.
Un consejo valioso
Charles M. Schwab, quien transformó la compañía Bethlehem Steel en la más grande productora independiente de
acero en el mundo, en una ocasión planteó un desafío durante la comida a un consultor en gerencia llamado Ivy Lee:
“Muéstreme una forma en que pueda lograr hacer más cosas con mi tiempo y le pagaré los honorarios que quiera,
dentro de lo razonable”. Lee le extendió una hoja de papel en blanco. “Escriba cada noche las cosas que tenga que
hacer mañana”, dijo, y numérelas por orden de importancia. Por la mañana, lo primero que debe hacer es empezar a
trabajar en el número 1 de su lista y continuar hasta que lo haya terminado. Luego inicie con el número 2..., el 3...,
etc. Al término del día deseche su lista y elabore una nueva. No se preocupe si no logra terminar todas las
actividades de su lista. Si no puede con este método, no podrá hacerlo con ningún otro. Pruébelo por unos días y
luego págueme lo que crea que vale este consejo”.
Poco después, Schwab le envió a Lee un cheque por $25,000 USD. Más tarde dijo que ésta era la lección más
rentable que pudo aprender en su carrera empresarial.
La lista diaria de prioridades debe respetarse pero no debe convertirse en un mandamiento sagrado. Es una
herramienta para usar, no un ídolo para adorar. Para reflexionar un poco acerca de esto leamos un pasaje escrito por
el doctor Jonathan Steinberg, historiador de Cambridge:
Administración de tiempo/Texto completo 15
“La persona que llama inesperadamente, agradable o desagradable, interrumpe su patrón de tiempo. Ese tiempo ya
está asignado. Consecuentemente, no hay tiempo para ayudar a alguien que lo necesite, para relajarse o para disfrutar
una charla.
El disfrute queda siempre para después de despachar todos los trabajos dentro de los plazos determinados, las cartas
por contestar, las llamadas por hacer. Pero ese momento nunca llega. Siempre habrá más cartas, más vencimientos,
más trabajos, y así la vida se ve pospuesta hasta un indefinido después: hasta demasiado tarde. Un hámster en su
rueda de jaula tiene más o menos la misma clase de libertad”.
Emplear el tiempo efectivamente debe ser siempre tu ideal pero nunca convertirse en una obsesión. Si se presenta
una finalidad superior, sé flexible. Una de las finalidades del manejo del tiempo diario es precisamente ser libre en
esa forma: tener tiempo para dedicárselo a lo inesperado. Eso implica hacer lo que se necesita hacer de la forma más
económica. Trata siempre de disfrutar lo que estés haciendo y no desperdicies tiempo lamentándote por lo que no
dejaste tiempo para hacer.
Eficiencia en la oficina
Arreglo de la oficina
El tiempo puede desperdiciarse imperceptiblemente si el área de trabajo no está bien organizada.
Tu oficina debe estar organizada de acuerdo a las funciones que desempeñas. El equipo y los materiales que utilizas
con frecuencia deben estar cerca de ti. La comodidad física y la satisfacción estética son factores importantes.
Probablemente hayas caminado por tu oficina y te hayas sentido deprimido por el desorden: grandes pilas de papeles,
tazas de café sin lavar, polvo y basura, mala iluminación, etc. ¡Cambia eso! Es sorprendente lo mejor que se sienten
todos cuando la oficina se encuentra arreglada y en orden.
La buena iluminación es especialmente importante para evitar el cansancio ocular y los dolores de cabeza.
El escritorio debe encontrarse libre de papeles, excepto el del trabajo específico que tengas entre manos. Eso te invita
a pensar en una sola cosa a la vez. La concentración es una gran ahorradora de tiempo.
Da una mirada objetiva a tu escritorio la próxima vez que te sientes ante él. ¿Hay encima un revuelto de papeles,
cartas y carpetas? Si se deja el desorden, éste te crea un sentimiento de agobio, cuyo resultado es tensión y
frustración. Como primera medida, despeja el escritorio y pon las carpetas en orden, para reducir la cantidad de
tiempo necesaria para buscarlas.
Una vez que tu escritorio esté despejado, verifica que esté organizado de tal manera que no gastes tiempo buscando
cosas como bolígrafos, clips, regla, lápices, tijeras, hojas, etc. Recuerda una vez más la sabia regla tradicional: un
lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar.
Despejar tu escritorio debe convertirse en un hábito. Un escritorio bien ordenado es el cimiento para el trabajo de
mañana.
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Interrupciones
Las interrupciones no podemos eliminarlas, muchas de ellas son exigencias. No obstante uno debe planear con miras
a minimizar la cantidad de interrupciones indeseables. Una hora de trabajo concentrado brinda más resultados que
cuatro horas fragmentadas debido a llamadas o visitas inesperadas.
El ser humano es una criatura de ciclos, y en general es coherente en los períodos que constituyen su tiempo óptimo.
Algunas personas son “matutinas” y pueden pensar mejor de seis a nueve de la mañana. Otras, son “aves nocturnas” y
sus cerebros no funcionan hasta la salida de la luna. No hay ninguna ventaja entre ser una cosa o la otra, lo
importante es que cada uno proteja ese tiempo.
Los proyectos y tareas más difíciles deben programarse de ser posible, durante el tiempo óptimo personal. En esta
forma los estaremos manejando durante los periodos de máxima eficiencia.
Para esto nos podemos proponer horarios en los cuales no haremos ni recibiremos visitas, de modo que podamos
contar con horas de trabajo ininterrumpidos. Estos horarios pueden ser preferentemente por la mañana, al iniciar
nuestras labores, o al término de nuestra jornada, pues en esos momentos las exigencias de los demás son mínimas.
En el caso del teléfono, podemos realizar nuestras llamadas por tandas, a fin de dedicar ese tiempo específico a su
uso, un tip que puede ayudarnos es el realizar nuestras llamadas antes del almuerzo o antes del final del día, ya que la
gente suele ser menos habladora y va directo al grano.
Es importante resaltar que la persona que más interrumpe en tu jornada de trabajo no es tu jefe, él es la segunda; la
primera eres tú mismo. Todos en ocasiones deseamos vehementemente ser interrumpidos. Usualmente cuando
estamos acometiendo un trabajo difícil o desagradable, es un placer ser interrumpido. Uno espera a que suene el
teléfono, o súbitamente lo tomamos para hablarle a un colega sobre un asunto que no tiene importancia, y de paso
interrumpimos a la otra persona. “No, no, nada urgente... sólo estoy llamando para charlar”.
Otras formas de interrumpirse personalmente son: haciendo café, dejando un proyecto y acometiendo otro,
platicando con los compañeros de oficina, etc.
Es importante tomar en cuenta que el recuperarse de una interrupción toma más tiempo que la interrupción misma.
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Tiempo comprometido
En muchas ocasiones hay cierto tiempo en el que
uno realmente no está haciendo aquello para lo
cual ha comprometido su tiempo: minutos o
incluso horas de ocio cuando se está esperando o
no totalmente ocupado.
Para la mayoría de la gente el tiempo de espera es
tiempo perdido. Sin embargo, con un poco de
planeación y resolución, uno puede realizar varias
actividades dentro de los minutos que gasta
esperando al jefe o al médico. Podemos planear el
trabajo de mañana, escribir una carta o buscar
soluciones a algún problema que nos inquiete.
Ross Webber nos comenta: “Uno de los mejores
en administradores de tiempo que conozco
siempre lleva consigo tres carpetas dentro de su
portafolios:
• Carpetas de color beige que contienen asuntos
pendientes, tales como cartas por contestar o
informes por revisar.
• Carpetas rosas que contienen proyectos en vía
de elaboración, como pueden ser presupuestos,
políticas, procedimientos, el plan de mercadeo,
etc.
• Carpetas azules que contienen los sueños dorados para el futuro; cuando se tiene una idea luminosa se anota en la
carpeta azul.
Si el tiempo de espera es largo estudia las carpetas azules para determinar cual de todas las ideas se puede convertir
en el próximo proyecto y así transferirla a la carpeta rosa. En cambio si la espera es breve se dedica a procesar los
aspectos más o menos rutinarios que encuentra en la carpeta beige”.
Lo anterior puede parecer exagerado, pero si estamos preparados para darle algún uso al tiempo que esperamos,
podremos ir eliminando tareas o pendientes que no requieren de mucha atención y mucho menos de nuestro tiempo
óptimo.
Otra forma práctica de ocupar dicho tiempo es llevar con nosotros un libro -delgado- o revista de nuestro interés. De
esa manera aprovechamos cada "tiempo muerto" en aumentar nuestros conocimientos. Colocar una tarjeta telefónica
usada a modo de separador nos ahorrará tiempo al buscar continuar nuestra lectura.
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En resumen
Casi todas las personas tienen el potencial de ahorrarse de cinco a diez horas a la semana. Para hacerlo se requiere
disciplina y dedicación a los principios básicos de este manual.
En resumen: necesitas identificar la porción de tiempo sobre la que tienes el control. Después desarrolla
procedimientos para operaciones repetitivas y/o usa la tecnología adecuada. Debes concentrarse en las actividades
que más te retribuyan en términos de resultados.
Asimismo, identifica y haz uso de tu tiempo óptimo. Utiliza tu mejor hora para realizar el trabajo que requiera mayor
concentración. Si es posible, establece un periodo de tranquilidad para adaptar tu mejor hora cuando haya asuntos
presionantes.
Después, establece objetivos mensuales y desarrolla un plan para realizarlos. Mantén cierta flexibilidad para poder
responder a situaciones inesperadas. Determina, en orden de importancia, los pasos por seguir que se requieran para
alcanzar tus objetivos.
Analiza la forma en que utilizas tu tiempo. Lleva el registro de una semana típica; después examina tus actividades.
Con este análisis determina las causas principales en el desperdicio de tu tiempo.
Finalmente, recuerda que las ideas de este curso deben adaptarse a tu situación personal.
Conclusiones prácticas
El tiempo es un recurso no renovable. No se puede recuperar el tiempo perdido.
Para mejorar la administración de tu tiempo, empieza descubriendo en qué y cómo lo estás gastando actualmente.
Desde el momento en que te organizas, el tiempo es un aliado. Para el jefe es un activo. La sabiduría popular dice:
“El tiempo es oro”.
El tiempo no vuela. La escasez de tiempo es una ilusión que resulta de administrarlo mal. El mejor generador de
tiempo es la buena administración.
Los peores ladrones de tiempo son: falta de planeación, desorden, indecisión, perder de vista los objetivos y
desconcentrarse en las actividades, confundir lo importante con lo urgente.
La persona que más interrumpe mi jornada de trabajo soy yo mismo.
La administración del tiempo laboral es esencialmente un esfuerzo de grupo. El trabajo en equipo implica
coordinación de actividades, ayuda mutua y sincronización. Administrar el tiempo es mucho más sencillo y efectivo
cuando se practica en toda la organización.
Cada hora invertida planificando ahorra varias horas en la realización. Hay que preocuparse más por trabajar
inteligentemente, que arduamente.
El tiempo que un ejecutivo dedica a planear debe de ser mayor en la medida que aumenta su nivel jerárquico.
Todo ejecutivo debe planear períodos de concentración ininterrumpida.
Emplea los últimos minutos laborables del día en planear por escrito la siguiente jornada. Esto te ayudará a evaluar
diariamente el uso que haces del tiempo de que dispones, la consecución de logros y establecer objetivos de mejora a
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corto plazo.
Evaluación periódica
Evaluación periódica
Dos semanas después de haber comenzado a esforzarte por mejorar la administración de tu tiempo, completa el
siguiente examen. Este te indicará las áreas donde todo va bien y donde aún necesitas prestar atención.
Anota los siguiente puntos: siempre, 1; generalmente, 2; a veces, 3; rara vez, 4; nunca, 5; no se aplica, NA.
1. ¿Has escrito una lista bien definida de tus objetivos?
2. ¿Planeas y registras tu tiempo de acuerdo con una base diaria y semanal?
3. ¿Puedes pasar largos ratos sin interrupciones cuando lo necesitas?
4. ¿Has podido disminuir o eliminar crisis repetitivas en tu trabajo?
5. ¿Té niegas a contestar llamadas telefónicas cuando estás ocupado en actividades o conversaciones importantes?
6. ¿Usas en forma productiva el tiempo que esperas y cuando viajas?
7. ¿Delegas todo lo que es posible?
8. ¿Evitas que tus subordinados te pasen sus "changos?”
9. ¿Te das un tiempo todos los días para pensar si estás haciendo lo correcto para lograr alcanzar tus objetivos?
10. ¿Eliminaste alguna causa por la cual desperdiciaste tiempo la semana pasada?
11. ¿Crees tener un pleno control de tu tiempo?
12. ¿Tu oficina y Tu escritorio están bien organizados y libres de papales amontonados?
13. ¿Has eliminado o reducido alguna causa de pérdida de tiempo durante las juntas?
14. ¿Has dominado tu tendencia a los retrasos?
15. ¿Realizas tu trabajo de acuerdo con tus prioridades?
16. ¿Resistes la tentación de meterte demasiado en actividades improductivas?
17. ¿Controlas tu horario para que otras personas no pierdan tiempo esperándote
18. ¿Cumples con tus fechas límite?
19. ¿Puedes identificar las tareas decisivas que intervinieron en la mayoría de tus resultados?
20. ¿Estás mejor organizado y estas logrando más que hace seis semanas?
21. ¿Has podido reducir la cantidad de tiempo que pasas atendiendo a los visitantes inesperados?
22. ¿Controlas eficientemente las interrupciones y a los visitantes inesperados?
23. ¿Has dominado la habilidad de decir “no” cuando así debe ser?
24. ¿Estás al día con las lecturas que más te interesan?
25. ¿Cuentas con suficiente tiempo para ti, diversiones, estudio, servicio comunitario, familia?
Suma los puntos asignados a cada pregunta. Mientras menos puntos, mejor. Observa especialmente las preguntas que
hayas calificado con “4” o “5”. Estos aspectos representan áreas de mejora. Se sincero, el único que se verá
beneficiado al contestar este cuestionario honestamente serás tú.
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Este examen puede aplicarse trimestralmente, mientras los viejos hábitos vayan presentándose, buscando reducir el
total en cada aplicación.
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3. COPYING IN QUANTITY
If you publish printed copies (or copies in media that commonly have printed covers) of the Document, numbering
more than 100, and the Document's license notice requires Cover Texts, you must enclose the copies in covers that
carry, clearly and legibly, all these Cover Texts: Front-Cover Texts on the front cover, and Back-Cover Texts on the
back cover. Both covers must also clearly and legibly identify you as the publisher of these copies. The front cover
must present the full title with all words of the title equally prominent and visible. You may add other material on the
covers in addition. Copying with changes limited to the covers, as long as they preserve the title of the Document
and satisfy these conditions, can be treated as verbatim copying in other respects.
If the required texts for either cover are too voluminous to fit legibly, you should put the first ones listed (as many as
fit reasonably) on the actual cover, and continue the rest onto adjacent pages.
If you publish or distribute Opaque copies of the Document numbering more than 100, you must either include a
machine-readable Transparent copy along with each Opaque copy, or state in or with each Opaque copy a
computer-network location from which the general network-using public has access to download using
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public-standard network protocols a complete Transparent copy of the Document, free of added material. If you use
the latter option, you must take reasonably prudent steps, when you begin distribution of Opaque copies in quantity,
to ensure that this Transparent copy will remain thus accessible at the stated location until at least one year after the
last time you distribute an Opaque copy (directly or through your agents or retailers) of that edition to the public.
It is requested, but not required, that you contact the authors of the Document well before redistributing any large
number of copies, to give them a chance to provide you with an updated version of the Document.
4. MODIFICATIONS
You may copy and distribute a Modified Version of the Document under the conditions of sections 2 and 3 above,
provided that you release the Modified Version under precisely this License, with the Modified Version filling the
role of the Document, thus licensing distribution and modification of the Modified Version to whoever possesses a
copy of it. In addition, you must do these things in the Modified Version:
A. Use in the Title Page (and on the covers, if any) a title distinct from that of the Document, and from those
of previous versions (which should, if there were any, be listed in the History section of the Document). You
may use the same title as a previous version if the original publisher of that version gives permission.
B. List on the Title Page, as authors, one or more persons or entities responsible for authorship of the
modifications in the Modified Version, together with at least five of the principal authors of the Document (all
of its principal authors, if it has fewer than five), unless they release you from this requirement.
C. State on the Title page the name of the publisher of the Modified Version, as the publisher.
D. Preserve all the copyright notices of the Document.
E. Add an appropriate copyright notice for your modifications adjacent to the other copyright notices.
F. Include, immediately after the copyright notices, a license notice giving the public permission to use the
Modified Version under the terms of this License, in the form shown in the Addendum below.
G. Preserve in that license notice the full lists of Invariant Sections and required Cover Texts given in the
Document's license notice.
H. Include an unaltered copy of this License.
I. Preserve the section Entitled "History", Preserve its Title, and add to it an item stating at least the title, year,
new authors, and publisher of the Modified Version as given on the Title Page. If there is no section Entitled
"History" in the Document, create one stating the title, year, authors, and publisher of the Document as given
on its Title Page, then add an item describing the Modified Version as stated in the previous sentence.
J. Preserve the network location, if any, given in the Document for public access to a Transparent copy of the
Document, and likewise the network locations given in the Document for previous versions it was based on.
These may be placed in the "History" section. You may omit a network location for a work that was published
at least four years before the Document itself, or if the original publisher of the version it refers to gives
permission.
K. For any section Entitled "Acknowledgements" or "Dedications", Preserve the Title of the section, and
preserve in the section all the substance and tone of each of the contributor acknowledgements and/or
dedications given therein.
L. Preserve all the Invariant Sections of the Document, unaltered in their text and in their titles. Section
numbers or the equivalent are not considered part of the section titles.
M. Delete any section Entitled "Endorsements". Such a section may not be included in the Modified Version.
N. Do not retitle any existing section to be Entitled "Endorsements" or to conflict in title with any Invariant
Section.
O. Preserve any Warranty Disclaimers.
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If the Modified Version includes new front-matter sections or appendices that qualify as Secondary Sections and
contain no material copied from the Document, you may at your option designate some or all of these sections as
invariant. To do this, add their titles to the list of Invariant Sections in the Modified Version's license notice. These
titles must be distinct from any other section titles.
You may add a section Entitled "Endorsements", provided it contains nothing but endorsements of your Modified
Version by various parties--for example, statements of peer review or that the text has been approved by an
organization as the authoritative definition of a standard.
You may add a passage of up to five words as a Front-Cover Text, and a passage of up to 25 words as a Back-Cover
Text, to the end of the list of Cover Texts in the Modified Version. Only one passage of Front-Cover Text and one of
Back-Cover Text may be added by (or through arrangements made by) any one entity. If the Document already
includes a cover text for the same cover, previously added by you or by arrangement made by the same entity you
are acting on behalf of, you may not add another; but you may replace the old one, on explicit permission from the
previous publisher that added the old one.
The author(s) and publisher(s) of the Document do not by this License give permission to use their names for
publicity for or to assert or imply endorsement of any Modified Version.
5. COMBINING DOCUMENTS
You may combine the Document with other documents released under this License, under the terms defined in
section 4 above for modified versions, provided that you include in the combination all of the Invariant Sections of
all of the original documents, unmodified, and list them all as Invariant Sections of your combined work in its
license notice, and that you preserve all their Warranty Disclaimers.
The combined work need only contain one copy of this License, and multiple identical Invariant Sections may be
replaced with a single copy. If there are multiple Invariant Sections with the same name but different contents, make
the title of each such section unique by adding at the end of it, in parentheses, the name of the original author or
publisher of that section if known, or else a unique number. Make the same adjustment to the section titles in the list
of Invariant Sections in the license notice of the combined work.
In the combination, you must combine any sections Entitled "History" in the various original documents, forming
one section Entitled "History"; likewise combine any sections Entitled "Acknowledgements", and any sections
Entitled "Dedications". You must delete all sections Entitled "Endorsements."
6. COLLECTIONS OF DOCUMENTS
You may make a collection consisting of the Document and other documents released under this License, and
replace the individual copies of this License in the various documents with a single copy that is included in the
collection, provided that you follow the rules of this License for verbatim copying of each of the documents in all
other respects.
You may extract a single document from such a collection, and distribute it individually under this License, provided
you insert a copy of this License into the extracted document, and follow this License in all other respects regarding
verbatim copying of that document.
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8. TRANSLATION
Translation is considered a kind of modification, so you may distribute translations of the Document under the terms
of section 4. Replacing Invariant Sections with translations requires special permission from their copyright holders,
but you may include translations of some or all Invariant Sections in addition to the original versions of these
Invariant Sections. You may include a translation of this License, and all the license notices in the Document, and
any Warranty Disclaimers, provided that you also include the original English version of this License and the
original versions of those notices and disclaimers. In case of a disagreement between the translation and the original
version of this License or a notice or disclaimer, the original version will prevail.
If a section in the Document is Entitled "Acknowledgements", "Dedications", or "History", the requirement (section
4) to Preserve its Title (section 1) will typically require changing the actual title.
9. TERMINATION
You may not copy, modify, sublicense, or distribute the Document except as expressly provided for under this
License. Any other attempt to copy, modify, sublicense or distribute the Document is void, and will automatically
terminate your rights under this License. However, parties who have received copies, or rights, from you under this
License will not have their licenses terminated so long as such parties remain in full compliance.
Licencia
Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported
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