« 

La stratégie s’impose, la tactique se négocie et la mise en œuvre se délègue »

Module I : LES NOTIONS DE BASE DE LA GRH

Pour les uns, la gestion des ressources humaines (la GRH) est un ensemble de pratiques du
management ayant pour objectif de mobiliser et développer les ressources humaines pour
une plus grande performance de l'organisation.
Pour d’autres, c’est l’ensemble des activités qui visent la gestion des talents et des énergies
des individus dans le but de contribuer à la réalisation de la mission, de la vision, de la
1 stratégie et des objectifs de l’organisation.
Mais nous allons retenir la définition de Martory et Crozet (deux spécialistes de la GRH et co-
auteur d’ouvrage sur les pratiques de la GRH, 2008) selon laquelle la gestion des ressources
humaines (GRH) c’est la gestion des hommes au travail dans des organisations.
La compréhension de cette définition nous impose à élucider les termes comme : gestion,
hommes au travail et organisations.

Chapitre I : NOTION DE GESTION

Au terme du chapitre, l’étudiant (e) doit être capable de :

• Définir les fonctions de gestion et celle de l’entreprise. • Décrire les quatre fonctions de
la gestion : la planification, l’organisation, la direction et le contrôle. • Décrire les
compétences des gestionnaires.

Leçon 1 : La Gestion

Selon Henri Fayol1: « les tâches du gestionnaire sont la planification, l’organisation, la

direction, la coordination et le contrôle »? Quiconque a des responsabilités de gestionnaire,
sait que la réalité est à des kilomètres de la sage définition de Fayol.
Pour commencer, le gestionnaire n’a jamais une journée pareille à la précédente. Chaque
journée apporte son lot d’interruptions, de surprises, de décisions à prendre au quart de
tour, de rythme frénétique et j’en passe. On comprend mieux la popularité des formations
en gestion du temps, des priorités et du stress dans un tel contexte!
Nous pouvons ainsi reconnaitre les 7 caractéristiques2 du travail de gestion selon Mintzberg3.
Pour lui, « La gestion peut s’exercer au sein d’un triangle dont les sommets sont l’art,
l’artisanat et la science. Le premier apporte les idées et l’intégration, le deuxième permet
les connexions à partir des expériences tangibles, et la troisième procure l’ordre au moyen d
l’analyse systématique de la connaissance »

1
Henri Fayol : ingénieur civil des mines. Français né en 1841 à Constantinople, auteur de l’Administration industrielle et générale. Il est le
pionnier de la gestion d’entreprise et l’un des précurseurs du management. Il est mort en 1925 à Paris
2
Les 7 caractéristiques du travail selon Mintzberg sont : Rythme soutenu; Brièveté et variété des activités; Fragmentation et discontinuité
du travail; Propension à l’action; Préférence pour les communications informelles et verbales; Nature horizontale du travail (avec collègues
et partenaires); Contrôle tacite plutôt qu’explicite.
3
Henry Mintzberg né le 2 septembre 1939 à Montréal, canada, universitaire Canadien en sciences de gestion. Auteur prolifique d’ouvrages
de management. Il est titulaire de la chaire Cleghorn à la faculté d’Administration de l’Université de McGill où il enseigne depuis 1968. Il fut
également professeur à l’INSEAD (Institut Européen d’Administration des Affaires de Fontainebleau en France. il a marqué la recherche en
gestion, en management, en organisation et en stratégie.
 « La stratégie s’impose, la tactique se négocie et la mise en œuvre se délègue »

Ainsi, la gestion n’est ni une science, ni une profession mais plutôt une pratique qui fait
appel à l’expérience et qui est ancrée dans le contexte organisationnel où s’exerce la
gestion. On comprend pourquoi le grand professeur avait publié il y a quelques années, au
grand dam des universités, Managers, not MBAs! Ces jeunes diplômés parachutés dans des
postes de direction mais qui n’ont pas d’expérience sur le terrain sont un pari risqué pour
diriger une équipe. (Ça me fait penser au film Up In the Air avec George Clooney et cette
jeune exécutive qui convainc son patron de remplacer le face à face en personne par des
vidéoconférences pour annoncer des mises à pied parce que c’est la nouvelle technologie, la
nouvelle gestion!).
2
Alors, la gestion est-elle un art, une science, une profession? Comme dans tant de choses
dans la vie, difficile de trancher. Comme du bon pain fait de farine, d’eau et de levure, la
gestion requiert les trois ingrédients. Le pain sera différent selon le boulanger, la
température ambiante, la farine, la façon de pétrir la pâte, et le four. Mais c’est avec
l’expérience que le boulanger sortira une miche parfaite tous les matins. Et à notre avis, la
gestion est question de pratique plus que de toute autre chose.

1.1 ORIGINES

Gestion vient du latin ‘’gestio’’ ce qui veut dire « action de gérer ». Elle s'est développée
dans les années 1950 pour englober les questions de management et de direction. Jusqu’à
cette date, il s’agissait d’une simple exécution des travaux de gestion.
Aujourd’hui, force est de constater qu’elle s’applique à l’action courante : elle est considérée
comme plus qu’un simple terme (gestion = administration = management = direction).
Parler de gestion c’est parler de la conduite des organisations, car elle ne vaut que par ses
objectifs qui sont de contribuer au fonctionnement et à la conduite des organisations.
La gestion s’inscrit dans les sciences humaines qui se distinguent des sciences exactes, dans
ce sens qu’elle s’intéresse à l’homme dans son cadre institutionnel. Par leur objectif
(organisation) et leurs projets (ou des performances) la gestion fait partie des sciences
sociales mais elle est également une science monétique. L’émergence de la gestion comme
pratique, spécifique et structurée constitue un fait historique trop récent pour que
l’élaboration d’une épistémologie1 de la gestion puisse déjà donner lieu à des champs de la
gestion, il s’avère indispensable de définir des critères de découpage.

1.2 DEFINITIONS

Notre société est influencée par un ensemble de structures organisationnelles comme les
écoles primaires et secondaires, les universités, les hôpitaux, les équipes de foot….
Toutes ces organisations ont des points en commun. On y trouve plusieurs personnes "
gestionnaires ", visant des buts communs, en utilisant des ressources pour atteindre les buts
visés.
Une 1ère définition stipule que la nature même de la gestion est " de s'assurer que les
ressources d'une organisation sont utilisées de façon optimale c'est à dire qu'elles sont bien
utilisées, à de bonnes fins ".

1
Epistémologie : Étude critique des sciences, destinée à déterminer leur origine logique, leur valeur et leur portée
 « La stratégie s’impose, la tactique se négocie et la mise en œuvre se délègue »

Le plan comptable général qualifie ce qu’on nomme « gestion » par « la mise en œuvre des
ressources de l’entreprise en vue d’atteindre les objectifs préalablement fixés (chiffre
d’affaires, parts de marché…) dans le cadre d’une politique déterminée ».
Cette définition s’appuie, bien évidemment, sur le sens professionnel du terme. Elle énonce
simplement que la gestion professionnelle d’une entreprise implique la mise en œuvre d’une
stratégie prédéfinie, en se basant sur l’utilisation des ressources de l’entreprise en question.
La gestion même vise essentiellement à mener à bien la réalisation des objectifs qui peuvent
être sociaux et/ou financiers.
Les objectifs :
3
 Pilotage des actions permettant d'atteindre les objectifs fixés, basé sur l'anticipation
et la mesure des résultats.
 Méthode de contrôle de l'entreprise pour améliorer sa performance, sa qualité, son
image et bien sûr, les revenus du patron qui la dirige !
Plus généralement, la gestion représente un outil majeur de prise de décision. Il est l’une
des principales assurances de la pérennité de l’entreprise, maintient son fonctionnement
général, optimise son développement, et garantit l’harmonie entre ses différentes fonctions
et/ou départements.
 La Gestion, version « Management »
En management, on évoquera la gestion comme étant un synonyme. Ces deux notions – très
similaires - désigneront alors l'ensemble des techniques visant à organiser les ressources
mises en œuvre afin d’assurer l’administration d'une structure donnée.
Dans le but d’optimiser l’impact de votre gestion sur la productivité de votre structure, il est
essentiel de savoir choisir le bon type de gestion. On distingue, généralement, à ce niveau,
deux grands pôles.
Le management/gestion stratégique : il englobe tout ce qui est relatif à la gestion du marché
par la stratégie (il s’agit d’une conception externe de la gestion)
Le management/gestion opérationnel : il englobe tout ce qui est relatif à la gestion des
processus propres à l'entreprise (il s’agit d’une conception plus interne focalisée sur
l'organisation).
A un autre niveau, le contrôle de gestion a pour rôle d’établir un lien entre ces deux types de
gestion, en raison de son positionnement au sein même de la structure.
 Gestion d'entreprise : 3 points importants
La gestion comprend trois points importants : 
 la planification : permet de fixer les objectifs de l'entreprise et de déterminer les
missions de chaque salarié.
 la mesure et le contrôle : afin de valider la réussite d'une action, de faire des bilans
et de suivre la mise en place des différentes actions. 
 l'action et la réaction : pour établir rapidement des corrections si la situation le
demande.
Une bonne gestion va permettre au chef d'entreprise de prendre des initiatives . Il devra
faire des choix, veiller à la durabilité de son entreprise, s'assurer de son bon fonctionnement,
contribuer à son développement ainsi que faire le lien entre les diverses fonctions de ses
salariés. 
A savoir : il existe des formations pour gérer une entreprise, des formations pour les
créateurs d'entreprises et des formations pour les artisans.
La gestion renvoie donc à la conduite des organisations : c'est l'action ou la manière de
gérer, d'administrer, d'organiser quelque chose.
 « La stratégie s’impose, la tactique se négocie et la mise en œuvre se délègue »

En somme, la gestion c'est l'ensemble des connaissances permettant de conduire une

entreprise.
La gestion est également le management de l'action collective. Elle fait référence à :

 Un besoin de répartir les tâches, de coordonner les individus.

 Une nécessité de gérer la contrainte de temps, de gérer les ressources (humaines,
matérielles, financières).
 L'organisation : groupe d'individus, qui structure, ordonne, pilote des ressources afin
d'atteindre un objectif commun. L'organisation est par nature plurielle et
4
multiforme.

1.3 DIFFERENTES SORTES DE GESTION

1.3.1 Les modes de gestion

a. Le modèle de gestion hiérarchique

Il s’agit d’un modèle de gestion traditionnel qui concentre les pouvoirs et les responsabilités
aux mains de la direction/coordination et du conseil d’administration. Ce mode de gestion
est davantage connu et est souvent utilisé dans les organismes de grande taille

Caractéristique du modèle hiérarchique :

 Structure hiérarchique
 Le conseil d’administration est formé de membres engagés uniquement dans la
gestion et l’administration de l’organisation
 La plupart des responsabilités de gestion sont déléguées à la direction/coordination
générale
 L’équipe de travail a des contacts limités et indirects avec le conseil d’administration
et elle assure le fonctionnement quotidien de l’organisation
 Les membres sont peu informés et peu engagés dans l’action et les activités

b. Modèle de gestion participative

Le modèle de gestion participative vise une gestion démocratique, le partage du pouvoir et

une transformation des rapports sociaux afin qu’ils soient plus égalitaires et respectueux des
contributions de toutes et tous. La gestion vise l’intégration des membres, des bénévoles et
de l’équipe de travail au processus de décision et à la réalisation des objectifs.

Caractéristique du modèle gestion participative :

 Adaptation du modèle hiérarchique, qui favorise des structures plus horizontales où
les pouvoirs sont partagés
 La direction/coordination est le lien entre le CA et l’équipe de travail
 L’équipe de travail est partie prenante à différents degrés dans le processus
démocratique
 Elle est engagée dans les décisions et l’action avec les membres et la
direction/coordination
 « La stratégie s’impose, la tactique se négocie et la mise en œuvre se délègue »

c. Le modèle de cogestion

Le modèle de cogestion vise une gestion partageant le pouvoir, la prise de décisions et les
responsabilités entre l’équipe de travail et le conseil d’administration. Le CA a le rôle de
représenter les membres de l’organisation.
C’est le type de décision qui différencie le pouvoir entre le conseil d’administration et
l’équipe, c’est‐à‐dire que l’un n’a pas de pouvoir hiérarchique sur l’autre.
Chacune de ces deux instances a ses champs de décisions et d’action propres, et les
instances se retrouvent – co‐décideuses‐ dans d’autres champs. Il y a peu d’organisations
5
qui, de façon officielle, fonctionnent selon ce modèle.

Caractéristique du modèle de cogestion :

• Les décisions sont partagées entre le conseil d’administration et l’équipe
• La direction/coordination est incluse dans l’équipe
• L’équipe est au cœur des décisions
• Les membres du CA sont engagés avec l’équipe dans l’organisation

d. Modèle de gestion en collectif

Le modèle de gestion en collectif présente une structure non hiérarchique. Il veut favoriser
une participation égalitaire de tous les membres (salariés et non-salariés). La prise de
décisions prend une forme participative dans laquelle le processus de recherche du
consensus est parfois aussi important que la décision elle‐même.
La vie privée et les émotions sont parties prenantes de la vie de l’organisation. Pour ces
organisations dites collectives, l’élément –climat‐ revêt donc une grande importance. Il peut
d’ailleurs dominer la réalisation des tâches et des mandats. Ce modèle est plus facilement
applicable dans les organisations idéologiques homogènes.

Il existe deux tendances :

• le collectif est en même temps l’assemblée générale et le conseil d’administration ;
• le collectif assume les tâches déléguées à un CA. Dans cette deuxième tendance, le
collectif est une instance représentative de l’assemblée générale.

1.3.2 Les 3 Types de Management en Entreprise

Il existe trois grands types de management (ou types de gestion) en entreprise. Ils
constituent chacun une combinaison de deux grands facteurs qui influencent la performance
en entreprise, c’est à dire la capacité à motiver les employés et la capacité à savoir exiger du
travail de la part des employés. Ces deux facteurs, comme vous vous en doutez
probablement, se tiennent sous la grande bannière d’une qualité que l’on nomme le
leadership. On entend souvent que c’est une qualité très importante sinon essentielle chez
les gestionnaires, et pourtant il est souvent ardu de trouver un gestionnaire ayant un type de
management équilibré.  Il est essentiel de discuter de ce sujet puisque les types de
management influencent directement la productivité et la performance financière de
l’entreprise.
Contrairement à l’adage populaire, il n’y a pas autant de styles de gestions qu’il n’y a de
gestionnaire, puisque ceux-ci peuvent tous se classer dans les trois types de management en
entreprise. On peut séparer les types de management en trois grandes catégories séparées
 « La stratégie s’impose, la tactique se négocie et la mise en œuvre se délègue »

par des critères bien distincts, soit le management laisser-faire, le management

autocratique et le management intégrateur. Suite à la lecture de l’article, vous vous rendrez
vite compte que le management intégrateur est celui qu’on peut définir comme optimal et
qu’il constitue une combinaison des deux autres types de management en entreprise.

a. Le Management Laisser-Faire

À la première extrémité du spectre du management, on retrouve le management laisser-

faire. Ce type de management peut se caractériser par une difficulté à exiger du travail des
6
employés, un manque de volonté à prendre des décisions au sein de l’entreprise. Ce n’est
pas que le manager exerçant du management laisser-faire n’aime pas son travail, au
contraire! Il n’investit simplement pas d’énergie dans l’entreprise. Ce type de management
en entreprise a une force tendance à favoriser l’employé et non ses résultats dans
l’entreprise et à s’excuser et à fuir devant les difficultés du monde entrepreneurial. Il prend
souvent trop de libertés et ne met pas d’effort pour améliorer l’entreprise.
Le management laisser-faire prend en compte, par défaut, que les employés n’ont pas à être
supervisés, qu’ils font du travail optimal naturellement et qu’il n’y a aucune pertinence à les
motiver au travail pour améliorer leurs résultats ou optimiser leur temps. Comme vous le
comprendrez surement, ce type de management en entreprise n’est pas adapté aux réalités
d’affaires et mène souvent les entreprises vers une stagnation, un mauvais contrôle des
coûts et une insatisfaction de la part des parties internes et externes de l’entreprise.

b. Le Management Autocratique

À l’autre extrémité du spectre des types de management, nous retrouvons le management

autocratique. C’est un style de gestion qui peut peser lourd sur les employés et duquel le
gestionnaire ne retire généralement aucun plaisir. Celui-ci est axé sur la performance pure et
dure des employés. Le gestionnaire exerçant le type de management autocratique a une
forte tendance à vouloir prendre des décisions et à les imposer de force aux employés. Il a
souvent une vision pessimiste de l’entreprise en identifiant systématiquement tous les
problèmes et les menaces que subit l’entreprise. Pour régler les conflits, il a souvent recours
à des sanctions et des punitions qui proviennent d’une conclusion sur la performance
personnelle de l’individu autant que son impact sur les résultats financiers de l’entreprise.
Le manager utilisant le type de management autocratique ne sent pas l’obligation de
s’expliquer à ses employés lorsqu’il prend une décision. Il impose ses choix. Pourtant, ce
style de gestion n’est pas sans résultats puisqu’il a une tendance à améliorer la performance
financière à court terme de l’entreprise. Pourtant, les effets à long termes sont souvent
néfastes et détruisent les équipes de travail et ternissent les relations entre les employés, les
gestionnaire et les conseils d’administration.

c. Le Management Intégrateur

Le dernier des trois types de management en entreprise est le management intégrateur.

C’est le plus optimal des trois puisqu’il combine les points forts des deux styles de
management précédent pour créer un style de gestion équilibré. Le management
intégrateur est caractérisé par une exigence marquée pour la performance combinée par un
gestionnaire qui aime son travail. Un manager utilisant ce style de gestion sait à la fois
s’adapter aux besoins des employés et prendre des décisions. Il valorise à la fois
 « La stratégie s’impose, la tactique se négocie et la mise en œuvre se délègue »

l’amélioration des employés et les résultats financiers bruts. Il est un gestionnaire à l’écoute
des besoins de ses employés et a une tendance à sanctionner positivement les
comportements de l’employé, et non l’employé en tant que tel. Il aime son travail, sa
position et a l’entreprise à cœur. Il considère qu’un gestionnaire n’est jamais parfait et
marche toujours sur le chemin de l’amélioration.
Le manager intégrateur sait faire preuve de leadership et motiver ses équipes de travail. Il
partage efficacement la vision, la mission et les valeurs de l’entreprise (la culture). Il sait
célébrer les réussites et sanctionner les manquements aux règles équitablement et il
possède le respect de ses employés, car il est un gestionnaire qui suit ses principes et qui est
7
intègre dans tous les aspects de son travail.

Les Types de Management en Entreprise

Il est évident que la plupart des gestionnaires ne se situent pas aux extrêmes du spectre du
mangement comme nous l’avons souligné plus tôt. Pourtant, les gestionnaires sont souvent
situés quelque part entre les extrémités et le milieu du spectre. L’objectif d’un bon
gestionnaire sera, plus souvent qu’autrement, d’atteindre le milieu du spectre, qui constitue
le type de management intégrateur.

Leçon 2  : LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

La gestion des ressources humaines (GRH) a connu au cours des dernières décennies de
profondes transformations liées, d’une part, au développement de son expertise et, d’autre
part, à la reconnaissance de sa contribution à la performance de l’entreprise. La GRH est
devenue une science de gestion à part entière s’appuyant sur d’autres disciplines
scientifiques fondamentales, comme la psychologie ou la sociologie. Toute entreprise;
grande ou petite, fait de la gestion du personnel c’est à dire identifie les contraintes plus ou
moins fortes qu’elle rencontre dans la mise en œuvre du travail et établit des pratiques plus
ou moins formalisées. La gestion des ressources humaines est devenue délicate puisqu’on lui
demande souvent de concilier la nécessité de mobiliser les salariés sur les objectifs de
l’entreprise et celle d’adapter les effectifs au niveau d’activité.

Mais pour en arriver à ce résultat il convient de franchir des étapes en se posant la question :
qu’est-ce que la gestion des ressources humaines (G.R.H.) ?

2.1. QU’EST-CE QUE LA G.R.H. ?

« La gestion de ressources humaines est l’ensemble des activités qui permettent à une
organisation de disposer des ressources humaines correspondant à ses besoins en quantité
et qualité. »1

1
Définition empruntée à L. Cadin, F. Guérin et F. Pigeyre, dans « Gestion des ressources humaines » éditions Dunod 2007. Ces derniers
précisent que cette définition appartient au langage courant et n’est empruntée à aucun auteur en particulier.
 « La stratégie s’impose, la tactique se négocie et la mise en œuvre se délègue »

Parmi les activités qui permettent à une organisation ou une entreprise de disposer de
ressources nous pouvons identifier : le recrutement, la rémunération, l’évaluation, la gestion
prévisionnelle des emplois et des compétences et des carrières, la formation, la négociation
avec l’ensemble des acteurs de l’entreprise, la mobilité (incluant le licenciement)… De fait,
la G.R.H. définit les stratégies et les moyens en RH, les modes de fonctionnement
organisationnels et la logistique de soutien afin de développer les compétences nécessaires
pour atteindre les objectifs de l’entreprise.

la G.R.H. aura donc pour mission de conduire le développement des R.H. en vue de la
8 réalisation des objectifs de l’entreprise.

2.2. PARTICULARITES ET DISTINCTIONS DE LA GRH

2.2.1. Différence entre gestion des ressources humaines et l’administration des ressources
humaines

Il existe une nette différence entre la gestion et l’administration. La gestion du personnel est
différente de l’administration du personnel.
L’administration ne consiste aucunement à faire des choix, mais elle consiste à rassembler et à
organiser toutes les informations disponibles concernant un groupe ou une entité afin que
celui qui a en charge la gestion de ce groupe ou de cette entité puisse s’y appuyer pour
prendre des décisions. Donc l’administration du personnel constitue la base de la gestion ;
C'est-à-dire une œuvre en amont qui consiste à fournir au gestionnaire du personnel un certain
nombre d’éléments pouvant l’éclairer dans ses choix ou ses prises de décisions.
L’administration du personnel a pour rôle aussi d’établir et de maintenir les relations
courantes avec le personnel et les pouvoirs publics.
Gérer les hommes, s’inscrit dans une perspective de prise de décisions et ne saurait se réduire
à une chambre d’enregistrement. Ce n’est donc pas réagir à court terme et sans vue
synthétique à des sollicitations momentanées.

2.2.2. La gestion des RH et les autres formes de gestion dans l’organisation

La gestion des hommes dans les organisations riment avec la gestion dans tous les autres
domaines de l’organisation. Lorsque survint un problème ou un évènement dans un domaine
précis de l’organisation, le domaine de la gestion des ressources humaines est directement
affecté. C’est pourquoi il est inéluctable d’établir une interaction et une coordination des
centres de décisions entre la gestion des ressources humaines d’avec :
 Les questions financières et comptables : le coût des hommes parmi les coûts
subis par l’organisation.
 Les problèmes relatifs à l’affectation et l’emploi des capacités techniques :
relation des hommes et des postes de travail
 La question du pouvoir, de son attribution, de son attribution, de son organisation
et de son exercice
 L’exercice du contrôle et de la mesure de la performance e de la nécessité
d’apprécier la performance sociale.
 « La stratégie s’impose, la tactique se négocie et la mise en œuvre se délègue »

2.2.3. La gestion des ressources humaines et le terme pilotage social

Dans la pratique de la gestion des ressources humaines, on entend de plus en plus la notion de
‘’pilotage social’’ qui ne fait allusion qu’au pilotage des ressources humaines.
L’expression pilotage des RH décrit les ressources humaines dans leur finalité ou dans leur
but à atteindre. Cette notion met en exergue la pression exercée sur la gestion des hommes, eu
égard aux missions assignées à l’organisation.
Piloter les ressources humaines revient donc, dans un premier temps à définir les cibles
sociales ou socio-économiques et opérer les régulations en vue de les atteindre.
9
2.3. LES NOTIONS DE GRH ET DE DRH

2.3.1. La notion de GRH

La notion d’administration du personnel, au sein de l’entreprise, a évolué à travers le temps

pour devenir la gestion des ressources humaines (GRH).
Ce dernier concept est beaucoup plus large puisqu’il dépasse la simple administration pour
englober le management du capital humain de l’entreprise, avec toutes les nouvelles
fonctions qui en découlent.
A ce titre, la gestion des Ressources Humaines comporte plusieurs facettes, complémentaires,
indissociables et surtout, indispensables à la bonne marche de l’entreprise. Elles
composent les caractéristiques de cette activité primordiale dans l’organisation. En effet, la
gestion des Ressources Humaines détermine la stratégie de fonctionnement de l’entreprise et
le suivi des performances car elle comprend :
 La gestion du recrutement et des affectations
 La gestion des rémunérations
 La gestion des carrières
 La gestion des formations
 La gestion sociale
 L’appréciation de la performance.

Mais cette définition est loin d’être exhaustive, étant donné que la gestion RH s’étend aussi
aux domaines suivants :
 La responsabilité sociale de l’entreprise
 La gestion du temps de travail de chaque salarié
 La gestion du dialogue social
 La gestion des connaissances
 L’hygiène et la sécurité.

2.3.2. La notion de DRH

Le directeur des ressources humaines (DRH) est le responsable de la gestion des ressources
humaines. Ses compétences sont parfois intégrées dans les missions d'un directeur
administratif et financier.
Le DRH conçoit et propose une politique d'optimisation des ressources humaines de la
collectivité.
 « La stratégie s’impose, la tactique se négocie et la mise en œuvre se délègue »

2.4. LES DOMAINES D’ACTIONS ET LES MISSIONS DE LA GRH

Le champ d’action affecté à la fonction ‘’ressource humaine’’ dans une organisation est très
large. Cependant, nous pouvons le définir selon trois axes :
 La mise en œuvre d’un cadre réglementaire national, sectoriel et propre à
l’entreprise, à la fois très abondant et fortement évolutif. Cela se traduit notamment
par une administration au quotidien qui constitue à la fois le minimum vital et le
support indispensable de la gestion sociale.
 L’animation du dialogue et la mise en œuvre de la communication avec les
10 collaborateurs, d’une part, et avec les divers groupes constitutifs de la collectivité,
d’autre part.
 Le pilotage socio-économique, c'est-à-dire la participation au développement des
performances de l’organisation.
Parler de ‘’ressources humaines’’, c’est, bien sûr mettre l’accent sur la gestion et le
développement du potentiel humain d’une organisation. Mais à côté des fonctions de gestion,
on ne saurait négliger les tâches d’administration qui correspondraient plutôt dans le
vocabulaire courant au domaine des relations sociales ou relations industrielles, et les tâches
de communication qui correspondraient plutôt au champ des relations humaines. C’est
pourquoi la direction des ressources humaines oriente ses actions autour de trois axes,
d’ailleurs largement complémentaires : Administrer, Communiquer, Gérer.

FIGURE 1

Application compétente L’animation du dialogue

de la réglementation

-cadre légal et règlementaire -Gestion personnalisée

-communication interne
-Fonctionnement des instances paritaires
-Dialogue avec les partenaires sociaux
-conditions de travail
climat social

LES TROIS AXES DE

LA GESTION
SOCIALE

Le pilotage socio-
économique
-Tableau de bord système d’information sociale
-Suivi des coûts et des résultats
-Développement des
performances -Interface avec le
contrôle de gestion

 Administrer
- Mettre en œuvre la législation sociale, tenir les documents imposés par
la règlementation, entretenir les relations avec les services administratifs du travail
- Administrer les hommes, assurer leur sécurité et leur épanouissement
 « La stratégie s’impose, la tactique se négocie et la mise en œuvre se délègue »

- Faire fonctionner le dialogue dans le cadre des instances

représentatives : mettre au point, faire connaitre et appliquer les procédures
internes
 Communiquer
- Organiser et faire fonctionner les systèmes et les organes de participation
au pouvoir et de dialogue entre différents niveaux hiérarchiques
- Mettre en place les systèmes de circulation d’information et de communication
de l’organisation : faire fonctionner et améliorer les outils et les procédures de la
11 communication interne.
 Gérer
- Recruter et placer chaque individu au poste exact qui convient à ses aptitudes et
à ses aspirations
- Organiser la formation et l’intégration des salariés sur chaque poste, améliorer le
rendement individuel et la performance humaine de l’organisation
- Assurer la rémunération, la promotion des salariés et le développement de
leurs carrières.
- Améliorer les conditions de travail et de vie dans l’organisation
- Concevoir et réaliser l’adaptation et l’évolution des ressources humaines
compte tenu des stratégies de l’unité.

La gestion des ressources humaines (la GRH) est un ensemble de pratiques du

management ayant pour objectif de mobiliser et développer les ressources humaines pour
une plus grande performance de l'organisation. C'est une activité qui doit tendre à
améliorer une communication transversale, tout en faisant respecter l'organigramme de
l'entreprise.

Chapitre II : NOTION D’ORGANISATION

Leçon 1  : GENERALITES

L’homme est un « animal social » qui a une tendance naturelle à

former des groupes : famille, tribus, villages.
La notion d’organisation englobe des domaines très variés de
l’activité humaine.

1.1. DEFINITION

Le terme « organisation » vient du grec organon qui signifie « outil ». On trouve des
organisations dans de nombreux domaines : économique, social, politique, artistique,
sportif… Par exemple, les administrations publiques, les associations de défense des
consommateurs, les entreprises sont des organisations.

Ces collectivités humaines sont structurées et possèdent des règles de fonctionnement

spécifiques en fonction des besoins à satisfaire et des buts poursuivis.
 « La stratégie s’impose, la tactique se négocie et la mise en œuvre se délègue »

De manière immédiate et appliquée à la gestion, trois sens peuvent être attribués au mot
organisation.
Sens 1 : l’activité d’organiser, qui consiste notamment à élaborer une structure, des
procédures, un ordre propre au système.
Sens 2 : l’organisation est le cadre que représente pour ses membres l’état d’un système après
l’acte d’organiser, notamment en termes de structures et de culture.
Sens 3 : l’organisation est une institution sociale en tant que système organisé.

12 Tableau descriptif de l’ORGANISATION

L’organisation regroupe tout ce qui crée de l’ordre dans un système sociotechnique ou

sociétal. Cet ordre suppose :
- l’orientation du système vers un but, vers des résultats,
- un cadre de référence comportemental,
- une identité spécifique au système,
- un fonctionnement interne propre.
Mais le mot organisation est utilisé dans d'autres domaines que celui de la gestion.
 « La stratégie s’impose, la tactique se négocie et la mise en œuvre se délègue »

Ainsi pour Edgar Morin1" l'organisation est l'agencement de relations entre composants ou
individus qui produit une unité complexe ou système, dotée de qualités inconnues au
niveau des composants ou individus. L'organisation lie de façon inter relationnelle des
éléments ou événements ou individus divers qui dès lors deviennent les composants d'un
tout. Elle assure solidarité et solidité relative à ces liaisons, donc assure au système, une
certaine possibilité de durée en dépit des perturbations aléatoires.
L'organisation donc : transforme, produit, maintient. "

De son côté Francisco Varela2, biologiste, a écrit :

13 " Son organisation (un ensemble de relations conduisant à des transformations de forme
donnée ) est l'élément qui définit une unité vivante indépendamment de sa structure, de la
matérialité au sein de laquelle cette organisation est incorporée. Cette affirmation entraîne
trois conséquences majeures.
 Toute explication d'un système biologique doit prendre en compte deux aspects
complémentaires : l'un se réfère au système comme à une organisation, et l'autre
s'y réfère comme à une structure, comme à un exemple de cette organisation.
La première approche doit rendre compte des relations dynamiques spécifiques
entre les composants qui définissent le système. La seconde approche doit montrer
comment les composants particuliers du système s'agencent, au sein des
interrelations qui le constituent.
 Tout système biologique peut être analysé en fonction de ses composants actuels,
comme tout système physique.
 Ce qui est spécifique à la biologie, c'est l'analyse de cette classe de machines que
sont les systèmes vivants et des transformations qu'elles peuvent subir dans le
temps.
Cette dualité organisation/structure constitue la première instance importante à faire
apparaître dans la description que nous donnons d'un système. En fait, le besoin d'inclure
à la fois l'organisation et la structure dans l'explication d'une machine dépend uniquement
de ce que nous, en tant que communauté d'observateurs, considérons comme pertinents…"

1.2. L’ORGANISATION COMME UN SYSTEME OUVERT

On peut définir le système comme étant composé d’éléments interdépendants conçus pour
réaliser un objectif commun qui est la production de biens et de services marchands ou non
marchands. Cela signifie que l’organisation est un tout, et non la juxtaposition d’éléments
comme l’atelier, le bureau etc.… Ce qui veut dire qu’un changement d’un élément a des
répercussions sur l’ensemble du système. Par exemple, le fait d’externaliser le service de
nettoyage a des conséquences sur le fonctionnement de l’entreprise.

Système ouvert c’est à dire que l’organisation doit être située dans son environnement. Ce qui
veut dire qu’on ne peut pas séparer l’organisation de son environnement. Pourquoi on dit
système ouvert parce que l’environnement va influencer l’organisation et à l’inverse
l’organisation va influencer sur l’environnement.

I.3. LA DISTINCTION ENTRE INSTITUTION ET ORGANISATION

Souvent, les termes institution et organisation sont confondus. Or, ils sont différents par leur
définition bien que complémentaires. L’institution c’est ce qui va cadrer l’organisation.
L’institution c’est un ensemble de normes qui s’appliquent à un système social et qui définit
ce qui est légitime et ce qui ne l’est pas. C’est l’ensemble des règles qui vont orienter les
 « La stratégie s’impose, la tactique se négocie et la mise en œuvre se délègue »

comportements des individus et qui définissent ce qui est jugé positivement ou négativement.
Ex: l’institution scolaire (norme: assiduité)
L’organisation c’est la mise en œuvre des institutions dans un lieu précis. Ex: l’école,
l’université qui dépendent de l’institution scolaire

I.4. LES CARACTERISTIQUES GENERALES DE L’ORGANISATION

Philippe Bernoux1 dans «la sociologie des organisations» distingue 6 caractéristiques:

14 - La division des tâches donc la spécialisation. C’est cette division des tâches qui structure
l’organisation (on peut trouver l’organisation formelle, écrite à travers les organigrammes
avec les différentes fonctions). L’organisation informelle dans la pratique avec la division des
tâches existe, elle est liée aux traditions, à la routine, à la personnalité des individus.
L’organigramme ne peut à lui seul jamais définir la division des tâches il y a une partie
Informelle.

- La distribution des rôles : c’est à dire que l’organisation définit un rôle à accomplir pour
chaque individu un ensemble de comportements attendus (théâtre = interprétation d’un texte,
d’un rôle mais une marge de manœuvre des individus dans l’interprétation des rôles)

- Un système d’autorité : Toute organisation est défini par un système hiérarchique avec un
contrôle des individus et des rapports de pouvoir entre individus. Et cette autorité ou pouvoir
peut être formelle (la hiérarchie) ou informelle (ex: la possibilité de bloquer la production,
grève)

- Système de communication qui vise à mettre en relation les individus, à mettre en place
l’information la plus efficace pour éviter les problèmes de rétention.

- Système de contribution /rétribution. C’est essentiellement le contrat de travail qui définit

ce que chacun doit apporter à l’organisation et ce qu’il reçoit en contrepartie (salaire,
reconnaissance sociale…)

- L’objectif global. Il est très important que chaque individu de l’organisation connaisse cet
objectif d’où l’instauration des livrets d’entreprises, les réunions…

1
Philippe Bernoux est sociologue, Docteur d'État, Directeur Honoraire de Recherches au CNRS.
Enseignant-chercheur en sociologie du travail et des organisations, il a mené de nombreuses recherches dans les entreprises, sur leur
création, leur organisation, leur fonctionnement et l'effet des nouvelles technologies. Il est le fondateur du GLYSI (Groupe lyonnais de
sociologie industrielle, CNRS-université de Lyon II devenu aujourd'hui le Centre Max Weber) qu'il a dirigé pendant douze ans. Il a enseigné
dans une école d'ingénieurs (INSA de Lyon), à l'université, dans des centres de formation continue (CNAM-IESTO) et donné des conférences
dans de nombreuses entreprises.
 « La stratégie s’impose, la tactique se négocie et la mise en œuvre se délègue »

Leçon 2  : TYPOLOGIE DES ORGANISATIONS

Les analystes des organisations ont été amenés à créer des typologies permettant de regrouper
les organisations en classes.
A ce jour on dispose de multiples essais typologiques, utiles, mais pas d’une forme finale et
aboutie de classement des organisations, c’est-à-dire d’une taxonomie des organisations.
Les typologies les plus marquantes privilégient les relations de l’organisation avec son
environnement ou bien les relations sociales internes à l’organisation. Quelques typologies
croisent ces deux aspects.
15

2.1. LES TYPOLOGIES CENTREES SUR LES RELATIONS DE L’ORGANISATION

A SON ENVIRONNEMENT

On s’intéresse dans ce cas à ce que les organisations apportent à l’environnement dans lequel
elles s’insèrent. On peut alors concevoir deux façons différentes de procéder :
 retenir la nature des outputs comme dimension
 retenir la nature des bénéficiaires principaux de ces outputs.

2.1.1. Exemple de typologie selon la nature des outputs de l’organisation (T.Parsons,

Structure and Process in Modern Societies, Free Press, 1960)

L’approche est fonctionnaliste. La nature de toute organisation trouve son explication dans la
contribution qu’elle apporte au fonctionnement de la société ; les organisations sont conçues
comme des systèmes ouverts recevant des ressources et réagissant à des problèmes provenant
d’autres systèmes. Cette typologie distingue quatre types d’organisation selon la fonction
remplie au bénéfice de la société :

a- Organisations de maintien des modèles culturels

Elles contribuent par les systèmes de valeurs à la pérennité de la société ; ce sont les
organismes de formation, d’éducation, de recherche, les organisations culturelles, artistiques,
religieuses…

b- Organisations d’intégration
Leur fonction principale consiste à définir les obligations de loyalisme envers la collectivité et
à éliminer ou réduire les sources de perturbations ; ce sont les organisations qui assurent le
contrôle social : police, justice ; elles visent à travers le respect des normes, traduites en règles
et lois, l’inclusion des individus dans collectivité.

c- Organisations politiques
Leur fonction consiste à augmenter la capacité de la société, ou de certains membres, en
assurant l’allocation des ressources ; ce sont ainsi les organisations étatiques qui permettent
par exemple de doter une société d’un système de défense, de financer des services publics.

d- Organisations de production
ce sont essentiellement des entreprises qui assument une tâche de fabrication et de distribution
de biens ou de services ; il s’agit du sous-système économique d’une société qui s’attache à la
gestion efficace des ressources ; leur fonction d’amélioration est adaptative dans la mesure où
elles doivent sans cesse s’adapter à leur environnement.
Cette catégorisation n’est pas dénuée d’ambiguïté : la multiplicité possible des fonctions
remplies par une organisation concrète peut conduire à la classer simultanément dans
 « La stratégie s’impose, la tactique se négocie et la mise en œuvre se délègue »

plusieurs catégories par exemple une école et un laboratoire de recherche privés seront en
catégories d et a.
Par ailleurs ces fonctions exigées de la société sont latentes et reviennent à dénier qu’une
organisation puisse avoir des buts propres.

2.1.2. Exemple de typologie selon la nature des bénéficiaires principaux des outputs ( P.
Blau & W. R. Scott, Formal Organizations, Chandler, 1962)

Deux façons complémentaires permettent de différencier les bénéficiaires d’une organisation :

16  le mode de propriété de l’organisation : il peut être précis lorsque les propriétaires sont
identifiables, ou bien la propriété peut être diffuse, éloignée ou indirecte comme c’est
le cas pour un service public de police
 le mode d’obtention des avantages retirés de la relation à l’organisation: il peut être
intrinsèque, lorsqu’il est lié au travail de l’organisation comme par exemple le cas
d’un malade vis-à-vis d’un hôpital, ou extrinsèque comme par exemple l’actionnaire
d’une entreprise qui reçoit un profit résultant du fonctionnement efficace d’une
activité industrielle ou commerciale.

Quatre types d’organisation peuvent être définis par le croisement de ces deux dimensions.

a- Les associations de bénéfice mutuel

Les bénéficiaires principaux sont les membres de l’organisation eux-mêmes ; cette catégorie
regroupe les organisations dont la propriété est bien spécifiée et qui profitent à leurs membres;
c’est le cas des clubs, des associations de bénévoles, des ordres religieux, des associations
professionnelles. Le principal problème que rencontre ce type d’organisation est la
pérennisation du contrôle des activités par les principaux bénéficiaires; il arrive souvent qu’ils
soient écartés du contrôle de l’organisation au bénéfice de quelques-uns seulement ; cela
arrive lorsque se développe l’apathie des membres de l’organisation ou la volonté de la
rendre plus efficiente.

b- Les entreprises commerciales

Les bénéficiaires principaux sont leurs propriétaires qui tirent avantage du profit réalisé. Il
faut néanmoins, pour que la pérennité de l’entreprise soit assurée, veiller à composer avec
d’autres participants : les salariés et les clients notamment.

c- Les organisations de service

Les principaux bénéficiaires sont les « clients » de l’organisation qui n’en sont ni propriétaires
ni gestionnaires ; ce sont ses organisations comme les hôpitaux, les écoles et les prisons ; dans
la mesure où les intérêts véritables des bénéficiaires peuvent ne pas coïncider avec leurs désirs
immédiats, ou que les moyens requis pour les satisfaire peuvent s’avérer peu plaisants, les
relations entre les bénéficiaires et les gestionnaires de l’organisation peuvent être
conflictuelles.

d- Les organisations d’intérêt public

Le principal bénéficiaire est le public en général e les avantages sont extrinsèques ; il s’agit
d’organisation comme les services de lutte contre les incendies, l’armée, la police ; le
problème que pose ce type d’organisation réside dans l’élaboration de mécanismes
démocratiques permettant au public d’exercer une forme de contrôle sur l’activité de
l’organisation.
Les réserves que l’on peut formuler sur cette typologie sont les suivantes. La désignation du
bénéficiaire principal ne va pas de soi. Ceux censés bénéficier de l’organisation ne sont pas
 « La stratégie s’impose, la tactique se négocie et la mise en œuvre se délègue »

automatiquement ceux qui en bénéficient réellement. La conception de certains types

d’organisation prête à discussion ; ainsi pour les entreprises commerciales le cas du
propriétaire dirigeant n’est pas correctement pris en compte du point de vue de l’obtention de
l’avantage ; de même pour les organisations de service privées le cas de leur propriétaire
comme principal bénéficiaire n’est pas envisagé.
Enfin l’idée que chaque type d’organisation se heurte à une catégorie particulière de difficulté
est contestable ; toutes les organisations rencontrent des problèmes de motivation, de
recherche d’efficacité, d’exercice du contrôle.

17 2.2. LES TYPOLOGIES CENTREES SUR LES RELATIONS SOCIALES INTERNES

Deux typologies centrées sur les relations internes sont largement reconnues
dans la littérature : celle fondée sur le mode d’engagement et de soumission des membres de
l’organisation et celle fondée sur la nature du système d’incitations de l’organisation.

2.2.1. Exemple de typologie centrée sur le mode d’engagement des membres de

l’organisation (Etzioni, A Comparative Analysis of Complex Organizations,The Free
Press, 1961)

La relation de l’individu à l’organisation est décomposée en deux dimensions de base.

 Le pouvoir ou la capacité à influencer le comportement des autres : il peut reposer sur
trois bases. La forme coercitive vise à punir les membres qui n’adoptent pas le
comportement attendu, elle correspond à l’utilisation ou à la menace d’utilisation de
sanctions physiques. La forme rémunératrice vise à récompenser financièrement les
membres qui adoptent le comportement attendu. La forme normative s’appuie sur la
manipulation de sanctions et de récompenses symboliques : estime, prestige, rites etc.
Les organisations recourent aux différentes formes de pouvoir mais en général chaque
type d’organisation se caractérise par une forme de pouvoir dominante.
 Le type d’implication de l’individu dans l’organisation reflète la forme d’accord avec
le pouvoir qui s’exerce sur lui. La forme aliénée ou négative représente le cas où
l’individu préfèrerait ne pas être en relation avec l’organisation. La forme calculée
correspond à un engagement envers l’organisation justifié par les avantages matériels
procurés par l’organisation. La forme morale exprime une forte adhésion aux objectifs
de l’organisation.
Les différentes formes de pouvoir et d’implication prises en compte simultanément permettent
d’inventorier neuf modes d’engagement dans l’organisation. Cependant certaines
configurations sont plus congruentes que d’autres, ce sont celles de la diagonale du tableau.
Dans chacun de ces trois cas le type de pouvoir et d’implication tendent à converger.

 Un pouvoir coercitif crée ou renforce l’aliénation, on trouve dans cette configuration

des organisations comme les prisons.
 Un pouvoir rémunérateur prend du sens quand l’individu recherche son intérêt
personnel et dispose d’une latitude de choix. Cette configuration contient les
entreprises
 Un pouvoir normatif s’accorde avec l’attachement de l’individu à des valeurs
spécifiques qui vont au-delà de sa propre personne, les églises appartiendraient à cette
configuration.
Ces trois configurations congruentes sont aussi plus efficaces que les autres configurations ;
aussi une organisation qui se trouve dans une position non congruente cherchera à passer en
position congruente.
 « La stratégie s’impose, la tactique se négocie et la mise en œuvre se délègue »

Cette typologie fournit des repères intéressants pour comprendre la nature des relations qui se
nouent avec l’organisation et pour interpréter les comportements qui naissent de situation de
nature hiérarchique. Elle soulève cependant deux questions.
- Comment les organisations arrivent-elles à se trouver dans ces configurations initiales
congruentes?
- Pour qui et pourquoi les organisations sont-elles reconnues efficaces ?

2.2.2. Exemple de typologie centrée sur le système d’incitations de l’organisation (P. B.

Clark & J. Q. Wilson, Incentive Systems: a theory of organizations, Administrative
18 Science Quarterly, 6/2, 1961, 129-166)

Le succès de l’organisation s’apprécie par sa capacité à satisfaire les attentes de ses

participants, aussi le système d’incitation revêt une importance fondamentale et constitue la
dimension de la typologie.
Trois types d’organisation sont distingués sur cette dimension.

a- Les organisations utilitaires

Elles offrent des stimulants matériels et délivrent des récompenses qui ont une valeur
monétaire. L’obtention de ressources matérielles préoccupe ce type d’organisation.
L’essentiel des conflits à trait à la répartition des ressources plus qu’aux activités elles-mêmes
ou aux objectifs poursuivis.

b- Les organisations solidaires ou d’entraide

Elles procurent des récompenses non matérielles ou intangibles ; elles proviennent de la
participation à l’organisation qui procure socialisation, sentiment d’appartenance, statut et
plaisir, etc. La formulation des objectifs prend plus d’importance que dans le premier type
d’organisation, ils doivent être attractifs et socialement acceptables pour séduire les parties
prenantes. Les conflits potentiels portent sur la distribution des statuts et l’acceptation de
participants qui ne pourraient pas contribuer à l’organisation par des contributions solidaires.

c- Les organisations orientées vers un but

Elles offrent la satisfaction de participer ; la valeur et la dignité de la réalisation d’un projet
constituent les stimulants qui justifient les efforts déployés par les membres de ce type
d’organisation. Pour assurer le maintien de la participation, les objectifs tendent à être très
généraux, des spécifications trop précises risquant en effet de provoquer le départ de certains
membres ; de ce fait les réalisations ne sont pas toujours concrètes; lorsque les objectifs
peuvent être spécifiés précisément, comme dans le cas d‘un parti politique, tout changement
de leur nature ou des moyens qui leur sont attribués peut provoquer le départ de participants.
Dans ce type d’organisation la déclaration des objectifs ou des moyens de les atteindre peut
être source de conflits.
Cette typologie a des limites comme toute typologie sur les organisations :
- Simplification à un seul facteur,
- dans la réalité les organisations combinent les stimulants,
- place centrale du dirigeant qui distribue les stimulants à ses collaborateurs,
- nécessité de raisonner sur cette typologie en catégories de membres recherchant le
même type de stimulant et de repérer les configurations possibles de ces catégories.
 « La stratégie s’impose, la tactique se négocie et la mise en œuvre se délègue »

2.2.3. Exemple de typologie croisée. (H. Mintzberg, Le pouvoir dans les organisations, Les
Editions d’Organisation, 1986).

Dans cette typologie le pouvoir est considéré de façon multidimensionnelle en considérant

deux catégories de coalitions interne et externe. Les organisations sont ici vues comme des
coalitions dans lesquelles les détenteurs d’influence cherchent à contrôler les décisions et les
actions entreprises. L’auteur distingue deux coalitions externe et interne.
La coalition externe (CE) comprend les propriétaires, les associés qui traitent avec
l’organisation (par exemple les clients, fournisseurs et concurrents pour une entreprise), les
19 associations représentant les salariés, les publics c'est-à-dire les groupes représentant les
intérêts généraux (pouvoirs publics, mouvements écologiques, collectivités territoriales…).
Elle peut prendre trois formes :
- dominée (contrôlée par un détenteur d’influence),
- divisée (les détenteurs d’influence sont rivaux),
- passive (le contrôle est dispersé sur un grand nombre de détenteurs d’influence).
La coalition interne (CI) se compose de la direction générale, des cadres hiérarchiques, des
opérateurs qui prennent en charge le travail nécessaire pour mener les activités de
l’organisation, les membres de la technostructure (les concepteurs et exploitants des systèmes
formels de gestion), les fonctionnels qui fournissent un support indirect aux opérateurs. Elle
peut prendre quatre formes :
- personnalisée (le pouvoir de la DG domine), bureaucratique (autorité maintenue par la
normalisation des processus de travail), idéologique (le système de valeurs et de
croyances cimente principalement l’organisation), professionnelle (le pouvoir est
détenu par ceux qui ont les connaissances techniques nécessaires pour assurer le
succès de l’organisation),
- politisée (le pouvoir n’est pas lié aux sources légitimes précédentes mais à la politique
elle-même).

La combinaison de ces différentes formes de coalitions donne 12 configurations potentielles

possibles mais seulement six d’entre elles sont plus probables.

1. Instrument (CE : dominée, CI : bureaucratique) : l’organisation est auservice d’un

seul détenteur d’influence externe.
2. Système clos (CE : passive, CI : bureaucratique) : grandes organisations âgées
évoluant dans un environnement stable
3. Autocratie (CE : passive, CI : personnalisée) : organisation de petite taille et ou dirigée
par le fondateur.
4. Missionnaire (CE : passive, CI : idéologique) : souvent le produit d’une direction
charismatique
5. Méritocratie (CE : passive, CI : professionnelle) : organisations accomplissant un
travail complexe nécessitant une variété de compétences dehaut niveau détenues par
des experts.
6. Arène politique (CE : divisée, CI : politisée) : organisations se caractérisant par de
nombreux conflits, souvent elles sont une manifestation de la transition d’une forme à
une autre.
Dans leur ensemble ces essais typologiques sont imparfaits. Ils ont cependant le mérite de
participer à la recherche des propriétés justifiant des modes de gestion différenciés et bien
adaptés à des types d’organisation.
 « La stratégie s’impose, la tactique se négocie et la mise en œuvre se délègue »

A partir de ces différentes approches de l’organisation on constate que ses définitions sont
nombreuses et différentes ; elles reflètent les angles de vue adoptés par leurs auteurs et sont
toutes à la fois riches et insuffisantes.
On peut toutefois dégager quelques éléments constituant le cœur de ce qu'on pourrait appeler
"le phénomène organisationnel".

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