Iniciando un Programa de Excelencia Operacional

El inicio de un programa de excelencia operacional esta normalmente marcado por una

decisión de la alta gerencia, y más aún, es una decisión corporativa en donde esta
típicamente decretado por el CEO de la firma y en la planta donde se están generando
los verdaderos esfuerzos en muchas ocasiones es desesperante para alguien que está
a cargo de echar andar todo el programa, esto lleva a enormes retrasos, malos
entendidos y peor aún, que la gerencia interna de la planta piensa que su líder de
manufactura esbelta no está lo suficientemente preparado para llevar a cabo tal tarea
o bien que el mismo programa de excelencia operacional esta mal planteado o
estructurado.

Por otra parte tenemos el caso donde de manera consiente una planta desea comenzar
a realizar actividades de manufactura esbelta haciendo esfuerzos aislados utilizando
solo algunas herramientas, aquí también existen grandes deficiencias, finalmente
tenemos el caso donde alguna empresa mediana o pequeña desea implementar
algunas actividades de manufactura esbelta como es el caso de las PYMES pero
piensan que esto no es para ellos que solo es para la industria y no para los pequeños
empresarios, sin embargo en este artículo voy a comentar exclusivamente el cómo
iniciar o darle seguimiento a una programa de excelencia en operaciones en un planta
donde un corporativo ya tiene implementado su modelo, en los siguientes artículos
comentare los últimos dos casos que explicaba.

Recordemos que vamos a iniciar o darle seguimiento a un programa ya establecido o al

menos con un modelo previamente definido, claro está que en este caso se debe de
tener línea directa con quienes estarán midiendo el desempeño de la planta tanto en la
implementación como en los resultados de los indicadores clave, por otra parte
también se deberá de tener claro cuál es la estrategia con la que se cuenta para la
implementación del programa o del modelo, el problema es (en mi experiencia) que las
actividades clave para el éxito no están definidas, es decir, no les dijeron el cómo, por
ello aquí trato de explicarlo.

Mi recomendación es que “NO” comience a tratar de implementar el uso de las

herramientas con algunos equipos naturales (equipos de producción) o tratar de
comenzar haciendo eventos kaizen involucrando a los operarios y tal vez a algún
supervisor. Antes que nada usted debe de comprender exactamente el modelo a seguir
o bien la estrategia ya planteada por su corporativo, educarse lo más posible es
primordial aun cuando usted ya sea un experto, si es usted el responsable de poner en
marcha el programa tiene que ser la persona con mayor comprensión sobre el sistema
y el alcance del mismo con el fin de poder generar confianza en toda la organización y
sobre todo de poder generar rápidamente un equipo de confianza que le ayude a
demostrar y mantener las ventajas y mejoras de su sistema de excelencia en
operaciones, así pues al inicio recomiendo estos 5 pasos:

1.- Acuerde las políticas a seguir

Es vital que antes de comenzar actuar primero acuerde con el staff gerencial cuales
serán los métricos, los objetivos y el alcance del programa con el fin de estandarizar
en el equipo directivo los conceptos y logros que se están buscando, estos tienen que
ser claros, concisos y alcanzables, a esto le llamamos el Policy Deployment o Hoishin
Kanri.

2.- De a conocer el modelo o la estrategia del programa a toda la planta a

todos los niveles.
Esto se deberá realizar mediante una junta de salida oficial (ya sea que este iniciando
o bien retomando el programa) donde se les haga saber a todos los niveles de la
organización de que se trata el programa y el alcance del mismo y la forma como
todos en sus diferentes áreas se verán involucrados así todos en su organización
estarán pensando en ello.

3.- La educación es vital para conseguir el apoyo del equipo.

Desarrolle un plan de entrenamiento básico para el programa para estandarizar el

conocimiento y comprensión del sistema y herramientas a todos los niveles (aun
cuando exista personal ya entrenado) desde la alta gerencia hasta los operarios, así
como el desarrollo de matrices de entrenamiento solo en las capacidades técnicas de
cada persona involucrada en el proceso.

4.-Nivelación de Producción.

Desarrolle una matriz PQPR (process Quantity, Process Routing) con la intención de
familiarizar los productos de su planta, aun cuando seguramente ya estén definidas
algunas familias, estoy seguro se llevara una gran sorpresa, por otro lado esta
herramienta le será de gran utilidad al momento de comenzar a desarrollar eventos
kaizen para cambios rápidos, rediseño celular, mantenimiento autónomo y flujo
continuo.

5.- Utilice la primera herramienta, 5 S’s.

Hay muchas formas de iniciar su programa de excelencia operacional, pero todos los
esfuerzos aislados serán en vano si no logra antes desarrollar un sistema de control
visual a través de toda su planta, no recomiendo que desarrolle eventos kaizen
utilizando varias herramientas en una sola zona de producción, invierta los esfuerzos
de todos en desarrollar y mantener un sistema de control visual, y las 5 S’s se lo
garantizara, en el siguiente articulo les explicare que es exactamente las 5 S’s y
porque es tan importante.

Comience a Eliminar antes de Mejorar

En repetidas ocasiones me eh encontrado con la pregunta de ¿cómo comenzar a realizar mejoras
en mis procesos o sistemas?

Esta es una pregunta muy común entre los ingenieros o gerentes responsables de mejorar sus
operaciones cuando se les pide que generen algún tipo de iniciativa en relación a mejorar sus
costos o sus eficiencias, tienen tantas ideas que de pronto se les hace complicado comenzar en
algún punto específico y por tanto es fácil perderse con tantas ideas revoloteando que al final del
día ninguna se concluye ya sea porque les gana la inercia del día con día o por los inminentes
cambios de prioridades, tal que cuando se trata de revisar los avances siempre están mal y se
buscan escusas y culpables por las nunca aterrizadas mejoras y peor aún, cuando se logra algún
resultado palpable y se cacaraquea el huevo al cabo de un par de semanas ya nadie recuerda ni
supervisa lo que se logró y aparecen las regresiones debido a que la mejora con conto con todos
los elementos para su permanencia y sustentabilidad.
Por otra parte en empresas las cuales tienen personal con más de 10, 15 y hasta 20 años
trabajando bajo el mismo esquema con promedios de edad que superan los 30 años en los cuales
es difícil romper el estatus quo, ¿por dónde comenzar una iniciativa de mejora?

Tal como se los eh comentado en artículos anteriores y defiendo a capa y espada, para mí la
iniciativa más importante para poder cambiar paradigmas y comenzar cualquier tipo de cambio es
la Educación sin la cual su grupo de colaboradores no podrá dar el siguiente paso, por tanto le
hare la siguiente sugerencia:

Enseñe a ver – Haga y asegúrese mediante un control visual y estricto (es decir inflexible) que
todos en su organización comprendan los 7 desperdicios identificados por el TPS (sistema de
producción Toyota, por sus siglas en ingles) de los cuales a quien así lo solicite le enviare una
presentación.

1 – Sobre Producción 5 – Tiempo de Espera

2 – Sobre Procesamiento 6 – Retrabajos

3 – Inventario 7 – Transporte

4 – Movimientos

Desarrolle Comprensión – Igual que el punto anterior asegúrese que todos comprenden lo que
son estos desperdicios y lo que significan así como lo que gana cada persona evitando estos
desperdicios.

Incentive Iniciativas – Mediante algún tipo de compensación premie a quienes tengan la iniciativa
de eliminar cualquiera de estos desperdicios, cada quien deberá de realizar su solución e
implementarla, de lo contrario no podrá obtener el premio.

Mantenga el Enfoque – Mantenga el enfoque en eliminar dichos desperdicios, de esa manera

todos en su organización desarrollaran una excelente agudeza visual para identificar desde lejos
cuando algo está fuera de control o de contexto, así le será de mucha mayor ayuda el tener
muchos ojos identificando estas actividades que no agregan valor que solo un par de equipos
kaizen realizando mejoras aisladas que nunca rinden frutos.

Después de lo anterior espero pueda darle una luz de cómo comenzar a generar algunas
pequeñas pero importantes mejoras, que al final del día cada vez que se elimina un desperdicio es
sin duda una mejora y tal como lo comentaba antes es mucho mejor tener a todos pensando en
eliminar un solo desperdicio a la vez que tener solo un grupo responsable de la mejora continua
que la mejora tiene una connotación científica y pareciera que se requiere de expertos, pero el
eliminar algunos desperdicios requiere tan solo de la comprensión y la buena disposición de su
personal operativo.

Le agradezco como siempre su tiempo y lo invito a comentar sobre el tema y a enriquecer dichas
entradas ya que ninguno nunca seremos mejor que todos juntos.