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MODULE

Entrepreneuriat & gestion des entreprises.

Partie II
Gestion des entreprises
1
Partie II - Gestion des entreprises

L’entreprise

La gestion / le management des entreprises


– le manager

Les deux dimensions du management

Le nouveau contexte du management

Le développement de l’entreprise

Pr. Abdelhamid SKOURI


Entrepreneuriat & Gestion des entreprises 2
Chapitre 1
Entreprise & organisation

Pr. Abdelhamid SKOURI


Entrepreneuriat & Gestion des entreprises
Un acteur de l’économie

L’entreprise
Une réalité humaine
est:

Une réalité sociétale


Pr. Abdelhamid SKOURI
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Entrepreneuriat & Gestion des entreprises
1. L’entreprise : une question d’approche
(ou domaine auquel on se réfère
APPELLATION ASPECT PRIVILÉGIÉ
Entreprise Économique Acteur économique produisant des biens et des services destinés à un
marché.

Société Juridique Il n’existe pas de définition juridique de l’entreprise. Le droit oppose


l’entreprise individuelle qui s’identifie à celui qui la dirige?? à l’entreprise
sociétaire créée par le contrat de société.
Firme Micro- Terme anglo- saxon utilisé dans les théories économiques.
économique
Institution Institutionnel Ensemble de structures définies par la loi ou la coutume pour répondre
aux intérêts collectifs d’un groupement, d’une région , d’un pays.

Organisation Gestionnaire Terme générique employé pour rendre compte des approches internes et
externes de l’entreprise.
Désigne toutes les entités économiques quels que soient leur finalité,
leur statut juridique.
Pr. Abdelhamid SKOURI
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Entrepreneuriat & Gestion des entreprises
2. L’entreprise: Lieu de diversité
NIVEAUX DE DIVERSITÉ

Taille TPE, PE, ME, PME, GE.

Structures juridiques Secteurs privé, public et de l’économie sociale.

Types d’activité Par secteur, branche contraintes externes, ,…

Dimensions analytiques Lieu de production, de distribution, de relations sociales,


de décision et d’information.

Orientations Finalités et buts.

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Entrepreneuriat & Gestion des entreprises
•L’entreprise:
•"un ensemble cohérent, comportant trois
dimensions principales (économique,
sociale et politique) et dont les finalités
peuvent être, de ce fait, multiples et parfois
divergentes"
• ⇛ Importance de l’approche systémique.
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Entrepreneuriat & Gestion des entreprises
L’Entreprise: un centre de décision économique
• Décider, c’est opérer des choix économiques: utilisation des
moyens limités pour atteindre le plus efficacement possible
ses objectifs. → Importance du calcul économique (analyse
coûts/avantages) comme aide à la décision;
• Objets de la décision : les produits, les ressources, les prix,
etc. La décision: un acte courant de gestion;
• Base du pouvoir de décision: le pouvoir de décision de
l’entreprise repose sur l’autonomie que lui confère la libre
disposition d’un patrimoine et sur le pouvoir de direction de
l’employeur à l’égard du personnel.
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Entrepreneuriat & Gestion des entreprises
Au caractère multidimensionnel des entreprises
correspondent des finalités diverses
Entreprise privée → Réalisation du profit

Entreprise publique
→ Intérêt général

Entreprise sociale →
Utilité sociale

☛ L’entreprise vise la pérennité


Pr. Abdelhamid SKOURI
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Entrepreneuriat & Gestion des entreprises
Définition de l’entreprise

L’entreprise: « une organisation relativement


autonome, dotée de ressources humaines,
matérielles et financières en vue d’exercer
une activité économique de façon stable et
structurée». (Cohen E., Dictionnaire de gestion, 1994)

Pr. Abdelhamid SKOURI


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Entrepreneuriat & Gestion des entreprises
Robbins précise
• Une organisation est « Un ensemble de moyens structurés constituant
une unité de coordination ayant des frontières identifiables,
fonctionnant en continu en vue d’atteindre un ensemble d’objectifs
partagés par les membres participants ». (S.P. Robbins)

• Toute organisation impose donc:


• Une division et une coordination des tâches et des activités;
• Une formalisation des règles et des procédures de fonctionnement;
• Une hiérarchie et un contrôle;
• Une stabilité relative.

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Entrepreneuriat & Gestion des entreprises
L’entreprise et son environnement
• L’entreprise apporte une réponse (satisfaction) aux BESOINS
des consommateurs sur un marché dans un environnement
donné.
• Les besoins sont à la base de l’activité éco. et de sa
dynamique: Achat, Vente, Emprunt,... Les études de marché
permettent de définir les besoins et les habitudes d’achat,
• Les besoins sont nombreux et variés: ils sont essentiels /
accessoires, variables / illimités, divergents
/complémentaires, se répandent par imitation/subissent
l’effet des coutumes . Ils sont satisfaits différemment selon
les entreprises et leurs stratégies.
Pr. Abdelhamid SKOURI
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Entrepreneuriat & Gestion des entreprises
L’entreprise : un (tout organisé en ) système
• Un système est une structure organisée, ouverte sur l’extérieur et
réunissant un ensemble d’éléments en interrelation dynamique pour
atteindre un objectif commun, grâce à un système de régulation.

• Le système entreprise se compose:


• Des éléments différenciés (les fonctions),
• Une frontière avec son environnement: la structure qui sépare les
acteurs internes des acteurs externes,
• Un environnement,
• Une finalité,
• Des procédures de régulation .
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Entrepreneuriat & Gestion des entreprises
Typologie des structures formelles:
historiquement 4 structures se sont succédées et coexistent aujourd’hui

Structure simple
Structure Structure Structure
ou
fonctionnelle divisionnelle matricielle
entrepreneuriale

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Entrepreneuriat & Gestion des entreprises
Les nouvelles formes structurelles:
en réponse à de nouveaux objectifs
STRUCTURE
STRUCTURE STRUCTURE
PAR
EN RÉSEAU PAR PROJET
PROCESSUS

Développeme Plus de Meilleur


nt de pilotage des
souplesse
partenariats activités
pour faciliter
entre
organisations
l’innovation
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Entrepreneuriat & Gestion des entreprises
Approche fonctionnelle
• l’entreprise : Organe autonome doté de plusieurs FONCTIONS, à la fois
différentes et interdépendantes,
• La réalisation des objectifs économiques et commerciaux de l’entreprise
dépend de la qualité des fonctions et de leur synergie → Métaphore
biologique,
• Les fonctions sont conçues au regard de 5 éléments:
• Les objectifs de l’entreprise,
• Ses priorités d’action,
• Ses moyens,
• Son marché,
• Son environnement.

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Entrepreneuriat & Gestion des entreprises
• Il n’existe pas de modèle général de fonctions
applicable à toutes les entreprises de manière
systématique,
• la décision de création d’une fonction varie selon
le contexte, les spécificités de l’entreprise et les
représentations de ses gestionnaires. Cependant,
les fonctions suivantes sont souvent représentées
: la production, la GRH, le marketing, la finance et
la R&D, ...
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Entrepreneuriat & Gestion des entreprises
L’entreprise: Des fonctions à … la chaîne de valeur

Pr. Abdelhamid SKOURI


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Entrepreneuriat & Gestion des entreprises
Les activités principales
LOGISTIQUE Réception, stockage et affectation des moyens de production nécessaires au produit
(manutention, contrôle des stocks,
INTERNE
renvoi aux fournisseurs, etc.)

PRODUCTION Transformation des moyens de production en produits finis (y.c. l'entretien des machines,
l'emballage, le contrôle de qualité...)

LOGISTIQUE EXTERNE Collecte, stockage et distribution physique des produits aux clients

COMMERCIALISATION Activités associées à la fourniture des moyens par lesquels les clients peuvent acheter le
produit et sont incités à le faire, comme la publicité, la promotion, la force de vente, la
& VENTE
sélection des circuits de distribution, les relations avec les distributeurs et la fixation des
prix

SERVICES Activités associées à la fourniture de services visant à accroître ou à maintenir la valeur


du produit, comme l'installation, la réparation, la formation, la fourniture de pièces de
rechange et l'adaptation du produit

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Entrepreneuriat & Gestion des entreprises"
Les activités de soutien
APPROVISIONNEMENT Achats des moyens de production

R&D Fourniture de technologies

GRH Embauche, formation, développement du


personnel,…

INFRASTRUCTURE DE Activités administratives indispensables au bon


L’ENTREPRISE fonctionnement de l’entreprise (DG, Planif, Fin.,
jurid. Relations ext., gestion de la qualité.

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Entrepreneuriat & Gestion des entreprises
Chapitre 2
La gestion (le management)
des entreprises – Le manager
G Pilotage d’une entreprise : ∑ Choix et décisions, à tous les
niveaux de l’organisation ⇛ faire fonctionner les activités
E de l’entreprise de manière performante.
S Processus: traduisant l’ordre séquentiel dans lequel se
T présentent les activités de gestion.
I Système : ∑ d’activités : Planification, Organisation,
O Direction, Contrôle, Coordination, Décision et
Communication
N Science ou art ?
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Réfléchir avant de passer à l’action, nécessite de:

Définir la mission ou les objectifs , donc les


résultats attendus

Établir les plans d’action décrivant dans


PLANIFIER l’ordre les étapes à franchir, les tâches à
accomplir et les ressources nécessaires
pour atteindre un objectif

Établir des budgets

Pr. Abdelhamid SKOURI


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Entrepreneuriat & Gestion des entreprises
Affecter les ressources nécessaires acquises

Répartir le travail : ordonner les ressources par unité


administrative;
ORGANISER
Distribuer les responsabilités pour préciser
les relations d’autorité, déterminer le travail, les tâches et les
responsabilités de chacun

Répartir (efficacement) le temps pour atteindre


un juste équilibre entre les heures de travail, de repos et de
loisirs, selon les objectifs visés.

Pr. Abdelhamid SKOURI


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Entrepreneuriat & Gestion des entreprises
Faire en sorte que les membres de l’entreprise s’efforcent de façon
volontaire d’atteindre les objectifs poursuivis , nécessite de:

Communiquer avec les membres de l’entreprise

Stimuler, motiver, encourager ceux- ci (Motivation ⇛ Action)

DIRIGER Former, exercer une influence constructive (leadership)

Animer

Coopérer

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Entrepreneuriat & Gestion des entreprises 25
Prévoir les délais

Se réajuster

CONTRÔLER Vérifier plus d’une fois

Comparer les résultats


Analyser les causes des écarts entre les
résultats obtenus et ceux prévus.

Pr. Abdelhamid SKOURI


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Entrepreneuriat & Gestion des entreprises
S’assurer que la bonne personne se
trouve au bon endroit, au bon moment,
muni de l’équipement adéquat et des
ressources nécessaires à l’exécution
d’une tâche, et ce en synergie avec les
COORDONNER autres employés

Objectif :
Etablir un lien entre toutes les
personnes qui travaillent au sein d’une
entreprise.
Pr. Abdelhamid SKOURI
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Entrepreneuriat & Gestion des entreprises
Dans l’exécution de ses tâches, et tout au long du processus
P.O.D.C., le gestionnaire est appelé à

Prendre des décisions


(décisions courantes)

DÉCIDER
Résoudre des problèmes
(problèmes majeurs)

Pr. Abdelhamid SKOURI


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Entrepreneuriat & Gestion des entreprises
Dans l’exécution de ses tâches, et tout au long du
processus P.O.D.C., le gestionnaire est appelé à

Transmettre, au système entreprise, aux


employés, aux partenaires, …,
l’information concernant la prise de
décision
COMMUNIQUER
Toute communication contient un message,
projette une image de la personne qui l’émet et
de l’entreprise toute entière. ⇛ Importance des
techniques de communication
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Entrepreneuriat & Gestion des entreprises
Le management:
• « Processus par lequel des résultats sont obtenus de
façon efficace et efficiente, avec la coopération d’autrui »
• « transformation du travail des autres en performance
durable»,
⇛ Le management est un champ d’application universel et
le manager, un métier universel.
La travail du gestionnaire/manager se distingue de celui des
autres membres du personnel de l'organisation.

Pr. Abdelhamid SKOURI


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Entrepreneuriat & Gestion des entreprises
Selon P. Drucker (1909-2005)
• L’objectif de tout manager est d’assurer le
DÉVELOPPEMENT et la PÉRENNITÉ de l’entreprise
au travers de la gestion des ressources physiques
et humaines.

Pr. Abdelhamid SKOURI


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Entrepreneuriat & Gestion des entreprises
Deux acteurs, deux logiques de comportement

⇛ La logique managériale vise « l’optimisation


de l’allocation des ressources existantes »
⇛ La logique entrepreneuriale vise « la création
(et le développement) de nouvelles
ressources. »

• Manager – entrepreneur: nouveau métier?


Pr. Abdelhamid SKOURI
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Entrepreneuriat & Gestion des entreprises
Les rôles du manager (H. Mintzberg)
Symbole
Rôles interpersonnels Leader
Agent de liaison
Observateur actif
Rôles informationnels Diffuseur
Porte- parole
Entrepreneur
Régulateur
Rôles décisionnels Répartiteur de ressources
Négociateur
Pr. Abdelhamid SKOURI
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Entrepreneuriat & Gestion des entreprises
Chapitre 3
Le nouveau contexte managérial :
Mutations & nouvelles problématiques

Pr. Abdelhamid SKOURI


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Entrepreneuriat & Gestion des entreprises
L’entreprise:
un contexte managérial en pleine mutation
Manifestations:
• Mondialisation de l’économie;
• Numérisation / Digitalisation;
• Montée des préoccupations liées au développement durable et à la RSE.
• Modifications de la population active, ….

• Conséquences:
oMontée des incertitudes et de la complexité,
oImpératif du changement ou de la transformation,
oMutation du rôle du management et du rôle du manager.
Pr. Abdelhamid SKOURI
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Entrepreneuriat & Gestion des entreprises
1. La mondialisation économique
• Intensification des échanges internationaux de toute nature
(marchandises, services, capitaux, informations… )
• ⇛ Extension géographique des entreprises (implantation à
l’étranger, outils de production mondialisés) [Universalis , 2015],
• Trois facteurs se sont conjugués pour développer le phénomène
de mondialisation qui s’est accéléré à partir des années 1990 :
1. Le développement des moyens de transport;
2. Le développement des moyens de communication;
3. Le volontarisme des acteurs publics et privés (Etats & FMN)
guidés par un esprit de conquête et d’expansion.

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Entrepreneuriat & Gestion des entreprises
• Mondialisation de l’économie (production &
échanges)
• → Problématiques : Compétitivité, Changement,
Innovation, Management de la distance,

• Montée des incertitudes et de la complexité, donc


des risques
• → Problématique : Gestion des risques;

Pr. Abdelhamid SKOURI


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Entrepreneuriat & Gestion des entreprises
2. La digitalisation/numérisation
• L’utilisation de la technologie du numérique se généralise et
pénètre tous les secteurs de l’économie : « le numérique a
démarré comme un outil important d’amélioration de la
communication mais s’est transformé en une technologie
universelle soutenant tous les secteurs de l’économie »
[OCDE, 2013],
• Trois caractéristiques de l’ère digitale:
1. une course technologique de plus en plus tirée par les individus qui
peuvent être porteurs d’innovation;
2. Des impacts qui concernent tous les champs de la société;
3. Des incidences sur l’économie : diversification et complexification
(automatisation, dématérialisation, …).
Pr. Abdelhamid SKOURI
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Entrepreneuriat & Gestion des entreprises
Conséquences de la numérisation
• Emergence d’une nouvelle culture numérique comme base de travail :
au- delà de l’adoption de l’outil, de la technologie et de la
dématérialisation des processus, on assiste à de nouveaux concepts /
intelligence collaborative, open innovation, agilité, résilience, …
• Emergence d’un management digitalisé;
• Transformation du métier de manager: la numérisation génère de
nouvelles problématiques:
1. Management à distance et par l’intermédiaire d’outils numériques
( ≠ management présentiel ),
2. Management basé sur un modèle moins vertical : partage de
leadership.

Pr. Abdelhamid SKOURI


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Entrepreneuriat & Gestion des entreprises
• Digitalisation/numérisation de la société
→ Problématiques: Evolution du monde du travail,
automatisation des taches intellectuelles, Emergence
d’un management digitalisé, Management à distance
et par l’intermédiaire d’outils numériques,

Pr. Abdelhamid SKOURI


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Entrepreneuriat & Gestion des entreprises
3. La prise en compte des parties prenantes
• Une entreprise ne doit pas uniquement être attentive aux
attentes de ses actionnaires (Shareholders) dans une optique
uniquement de maximisation de profit; elle doit prendre en
compte les intérêts de l’ensemble de ses parties prenantes
(Stakeholders),
• Edward Freeman (1984), définit les PP comme « tout groupe ou
individu qui peut affecter ou qui est affecté par la réalisation
des buts d’une organisation »,
• Le manager va tenter de concilier les différents intérêts et
objectifs des parties prenantes: Il joue le rôle d’arbitre au sein
de l’organisation.
Pr. Abdelhamid SKOURI
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Entrepreneuriat & Gestion des entreprises
Les PP de l’organisation (Freeman)
Actionnaires
Ecologistes Créanciers

Associations Concurrents

ENTREPRISE Employés
Syndicats

Médias Fournisseurs

Etat & CT Clients

Pr. Abdelhamid SKOURI


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Entrepreneuriat & Gestion des entreprises
•Montée des préoccupations liées au
développement durable et à la RSE
→ Problématique: Remise en cause des
pratiques du manager.

Pr. Abdelhamid SKOURI


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Entrepreneuriat & Gestion des entreprises
DIMENSION SOCIALE:
Respect des salariés, maintien de
l’emploi, , conditions de travail, …

DIMENSION
ÉCONOMIQUE : RSE DIMENSION
ENVIRONNEMENTALE
Rentabilité, profit, Ecologie, réduction des déchets,
croissance, productivité, … de la pollution, des nuisances, …

Pr. Abdelhamid SKOURI


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Entrepreneuriat & Gestion des entreprises
Autres défis actuels
• Modifications de la population active avec l’arrivée massive des
jeunes générations porteuses d’une culture Y
• Problématiques: management des générations, Remise en cause du
modèle vertical (leadership partagé,
• L’innovation:
• La course à l’innovation: une nécessité pour s’adapter à
l’environnement et assurer sa pérennité;
• L’entrepreneuriat:
• Fortes incitations à l’entrepreneuriat & remise en cause des
pratiques managériales traditionnelles;
• La prise en compte des risques:
• Le risque est inhérent à l’activité de toute organisation et ses
conséquences affectent l’organisation et ses PP.
Pr. Abdelhamid SKOURI
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Entrepreneuriat & Gestion des entreprises "
Les conséquences des mutations
• 1. Le Manager , un nouveau métier:
• Manager des équipes comprenant des collaborateurs de plusieurs
nationalités,
• Manager des collaborateurs travaillant à l’étranger dans le cadre de
projets internationaux,
• Gérer des clients , des fournisseurs et des parties prenantes issus de
différents pays.

• 2. Manager, de nouvelles problématiques:


• Manager à distance et par l’intermédiaire d’outils numériques,
• Manager le temps (jongler avec plusieurs créneaux horaires),
• Manager différents acteurs,
• Manager à l’international (gérer la diversité culturelle des équipes,..).
Pr. Abdelhamid SKOURI
Entrepreneuriat & Gestion des entreprises
La problématique de la performance en relation avec
la RSE de l’entreprise
• La RSE : Intégration volontaire des préoccupations sociales
et environnementales dans les activités de l’entreprise et
application du concept de développement durable (DD).
• La RSE repose sur trois dimensions (finalités) de l’entreprise:
économique, sociale et environnementale .
• La recherche de performance (efficacité + efficience) n’est
plus simplement économique . Elle est également sociale et
environnementale : on parle de Performance globale (ou
sociétale)
Pr. Abdelhamid SKOURI
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Entrepreneuriat & Gestion des entreprises
Les critères de performance des entreprises
• La performance d’une entreprise : sa capacité durable à atteindre ses
objectifs stratégiques. Elle dépend de:
• sa capacité à créer de la VALEUR de façon pérenne tout en maitrisant
ses COÛTS,
• sa maitrise DES FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS , donc des capacités et
compétences particulières possédées et qui sont à l’origine d’un
AVANTAGE CONCURRENTIEL dans un secteurs d’activité donné;
• Le système de pilotage de performance mis en place par le management
vise à assurer la cohérence entre la STRATÉGIE (LT) et l’ACTION (CT) , la
FINALITÉ (la raison d’être de l’entreprise, sa vocation, la mission qu’elle
remplit) et les OBJECTIFS (résultat concret à atteindre à une échéance
donnée), les INTÉRÊTS INDIVIDUELS (de l’entreprise et de ses
propriétaires) et COLLECTIFS (de la société )
Pr. Abdelhamid SKOURI
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Entrepreneuriat & Gestion des entreprises
Chapitre 4
Les deux dimensions du management

Pr. Abdelhamid SKOURI


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Entrepreneuriat & Gestion des entreprises
Management Orienter l’avenir de
stratégique l’entreprise
Management:
2 dimensions
Optimiser la gestion
Management
des ressources de
opérationnel
l’entreprise

Pr. Abdelhamid SKOURI


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Entrepreneuriat & Gestion des entreprises
I- Le management stratégique
• Il consiste à définir les grandes orientations de l’entreprise
sur un horizon temporel de moyen ou de long terme (plus de
trois ans).
• La direction générale de l’entreprise (ou le dirigeant d’une
PME) est l’acteur du management stratégique,
• Objet : hiérarchiser les principaux objectifs (croissance,
rentabilité, sécurité…), en prenant en compte les
caractéristiques propres de l’entreprise et celles de son
environnement.

Pr. Abdelhamid SKOURI


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Entrepreneuriat & Gestion des entreprises
Caractéristique du management stratégique
• Le management stratégique s’inscrit dans le cadre de la mission de
l’entreprise.
• Il est initié par le sommet de la hiérarchie dirigeante.
• Il engage l’avenir de l’entreprise en essayant d’atteindre des objectifs
à long terme.
• Il consiste à arbitrer et optimiser l’allocation de ressources.
• Il essaye de concilier la création de valeur pour les clients avec la
satisfaction des intérêts des autres parties prenantes telles que les
actionnaires et les salariés,
• ☛ Le M.S. : une activité majeure qui engage l’avenir et la pérennité
de la firme.
Pr. Abdelhamid SKOURI
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Entrepreneuriat & Gestion des entreprises
Objectifs du management stratégique

• Objectif principal : déterminer le périmètre, les


objectifs et les moyens de la stratégie globale de
la firme (“corporate strategy”)
• Autre objectif : fixer la stratégie de domaine
lorsque l’entreprise dispose de plusieurs DAS
(domaines d’activités Stratégiques)

Pr. Abdelhamid SKOURI


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Entrepreneuriat & Gestion des entreprises
Fondements théoriques du M.S. (H. Mintzberg)
• Pour Henry Mintzberg, le manager stratégique doit veiller à :
• Déterminer la stratégie de l’organisation avec rigueur et rationalité ;
• Améliorer en permanence les décisions pour les adapter aux
contingences notamment de l'environnement;
• Optimiser la structure organisationnelle par une meilleure
coordination et une répartition efficiente des ressources;
• Contrôler, évaluer et réguler le fonctionnement par des mesure
tactiques de rétroaction;
• Estimer et mesurer les conséquences des décisions sur les parties
prenantes et la structure de l’entreprise.
Pr. Abdelhamid SKOURI
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Entrepreneuriat & Gestion des entreprises
II. La démarche stratégique
• La stratégie : un processus complet qui s’étend
de l’analyse (diagnostic) d’une situation jusqu’à
la mise en œuvre des stratégies retenues et au
contrôle de ces dernières;
• La démarche stratégique repose sur :
• des outils;
• une culture.
Pr. Abdelhamid SKOURI
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Entrepreneuriat & Gestion des entreprises
Le processus stratégique comprend 4 étapes
DIAGNOSTIC STRATEGIQUE

DECISION STRATEGIQUE

MISE EN ŒUVRE STRATEGIQUE

CONTRÔLE STRATEGIQUE

Pr. Abdelhamid SKOURI


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Entrepreneuriat & Gestion des entreprises
Phase 1- Le Diagnostic stratégique:
Donne à l’entreprise les indications nécessaires pour confronter ses
perspectives avec ses forces et ses faiblesses, ses ressources , ses
compétences

ANALYSE DE ANALYSE DE
L’ENVIRONNEMENT L’ENTREPRISE

PREVISION
STRATEGIQUE

OPPORTUNITES – MENACES FORCES – FAIBLESSES


VISION STRATEGIQUE COMPETENCES & RESSOURCES

Pr. Abdelhamid SKOURI


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Entrepreneuriat & Gestion des entreprises
Phase 2- Décision stratégique

PREVISION
STRATEGIQUE

OPPORTUNITES – MENACES FORCES – FAIBLESSES


VISION STRATEGIQUE COMPETENCES & RESSOURCES

COMPARAISON OBJECTIFS
STRATEGIQUES

ECART
STRATEGIQUE

DECISION
STRATEGIQUE
Pr. Abdelhamid SKOURI
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Entrepreneuriat & Gestion des entreprises
Phase 3- Mise en œuvre stratégique

OBJECTIFS
STRATEGIQUES

DECISIONS
STRATEGIQUES

PLAN OPERATIONNEL
PAR FONCTIONS

BUDGET

Pr. Abdelhamid SKOURI


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Entrepreneuriat & Gestion des entreprises
Mise en œuvre stratégique:
Au cours de cette phase, on décompose la Stratégie globale
en sous- éléments divers (décentralisation)
• Les plans opérationnels, il s’agit de :
• Transformer la vision globale en plans précis et concrets (Business
Plans) et
• Appliquer les sous- stratégies aux différentes divisions et fonctions
de l’entreprise.
• Les budgets : il s’agit d’
• établir, pour chacune des divisions et fonctions impliquées, des
engagements financiers (Budgets Prod., Fin, RH, Mark, ..) c’est la
traduction budgétaire de la stratégie.

Pr. Abdelhamid SKOURI


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Entrepreneuriat & Gestion des entreprises
Phase 4- Le contrôle stratégique
OBJECTIFS
STRATEGIQUES
DECISIONS
STRATEGIQUES

PLAN OPERATIONNEL
PAR FONCTIONS

BUDGET

CONTROLE

Pr. Abdelhamid SKOURI


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Entrepreneuriat & Gestion des entreprises
Le contrôle stratégique:
Etape qui repose sur la comparaison des objectifs et des résultats

• Les plans ne sont pas établis une fois pour toutes. Au


contraire, ils sont glissants;
• Le contrôle n’est pas réduit à une succession linéaire
d’examens:
• c’est un enchainement cyclique, hiérarchique, itératif et
d’opérations complexes.
• De plus, il se déroule de façon continue et selon les
besoins de l’entreprise et la situation de l’environnement.

Pr. Abdelhamid SKOURI


62
Entrepreneuriat & Gestion des entreprises
Comparaison
Objectifs/résultats

Diagnostic I/E de la Faut-il modifier Formulation de nouveaux


situation actuelle les objectifs? objectifs

Doit- on réviser Recherche d’une nouvelle


les stratégies? stratégie

Faut-il adapter les Elaboration de nv. Prog,


Prog, les Plans et plans, budget
les Bud?

Pr. Abdelhamid SKOURI


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Entrepreneuriat & Gestion des entreprises
II- Le management opérationnel
• La mise en œuvre des orientations définies par le management
stratégique repose sur de nombreuses décisions et actions qui
constituent le cœur du management opérationnel. Il s’agit de piloter
l’entreprise en veillant à optimiser l’utilisation des ressources
disponibles et de coordonner l’action des différents membres de
l’organisation vers les objectifs fixés.
• Les principaux acteurs du management opérationnel sont les
responsables fonctionnels (production, personnel, commercial…) et
l’encadrement intermédiaire (chefs de service, contremaîtres…).
• L’action des acteurs opérationnels s’inscrit dans un cadre temporel
limité (de quelques jours à trois ans) et n’engage pas l’entreprise de
façon irréversible.
Pr. Abdelhamid SKOURI
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Entrepreneuriat & Gestion des entreprises
• La dimension organisationnelle :
• Organiser au mieux l’allocation des ressources
• Favoriser la réactivité et la flexibilité de l’entreprise afin de faire face à des
événements imprévus ;
• Coordonner l’action des différents services de l’entreprise.
• La dimension technique :
• Répondre aux impératifs de qualité tout en maîtrisant les coûts ;
• Organiser et gérer les différents processus (production, commercialisation,
financiers…) ;
• Organiser l’information descendante et ascendante).
• La dimension humaine :
• Gérer au quotidien les relations humaines ;
• Favoriser la communication ;
• Prévenir et/ou traiter les conflits ;
• Motiver les salariés.
Pr. Abdelhamid SKOURI
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Entrepreneuriat & Gestion des entreprises
III- Articulation entre le MS et le MO
• Les deux dimensions du management sont par nature
complémentaires :
• Le M.S. définit le cadre d’action du M.O. : les décisions
opérationnelles doivent tenir compte des opportunités et contraintes
de l’environnement de l’entreprise, des objectifs définis par la
direction générale et des grands axes de leur mise en œuvre (ex. : de
planification stratégique) ;
• Mais le M.O. peut avoir une influence sur le M.S.: la direction
générale doit en effet tenir compte des informations ascendantes
transmises par les acteurs de terrain : difficultés de production,
réaction de la clientèle face à de nouveaux produits, résultats chiffrés,
etc. Ces informations souvent précieuses permettent d’orienter la
stratégie.
Pr. Abdelhamid SKOURI
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Entrepreneuriat & Gestion des entreprises
La coordination M.S. – M.O. : les difficultés
• Des différences existent entre les acteurs du management au plans de leurs
intérêts, des informations ou des contraintes.
• Incompréhension par le personnel de décisions stratégiques qui, par
nature, bousculent les habitudes du terrain (fermeture d’un site de
production par exemple).
• ……
• ☛ Intérêt à :
• intégrer la culture de l’entreprise, ses valeurs ou son histoire dans les choix
stratégiques réalisés par la direction générale.
• Investir dans la communication interne : il est nécessaire d’expliquer la
cohérence de l’action stratégique afin de ne pas démobiliser les acteurs
opérationnels de l’entreprise.
Pr. Abdelhamid SKOURI
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Entrepreneuriat & Gestion des entreprises
La coordination M.S. – M.O. : les exigences
• Le management stratégique ne doit pas conduire à la
définition d’un cadre trop strict ou trop ambitieux,
dans lequel le management opérationnel ne pourrait
trouver à s’exprimer ;
• Les pratiques du management opérationnel ne
doivent pas se rigidifier (sous peine d’entraver les
changements d’orientation stratégique nécessaires) ni
perdre de vue les orientations stratégiques
poursuivies
Pr. Abdelhamid SKOURI
68
Entrepreneuriat & Gestion des entreprises
Un cas particulier, celui des petites entreprises
• Dans ce cas, les mêmes personnes assurent le
management stratégique et le management
opérationnel et la question de la cohérence ne
pose pas de problème. Mais plus la structure de
l’entreprise devient complexe, plus les risques de
fracture entre les objectifs du dirigeant et
l’action des managers de terrain sont grands.

Pr. Abdelhamid SKOURI


69
Entrepreneuriat & Gestion des entreprises
Chapitre 5
Les fonctions de l’entreprise

Pr. Abdelhamid SKOURI


70
Entrepreneuriat & Gestion des entreprises
LA GESTION DE LA PRODUCTION

Pr. Abdelhamid SKOURI


71
Entrepreneuriat & Gestion des entreprises
I- La production
• Ensemble d’activités permettant de créer à partir
d’une valeur quelconque des biens et des services
ayant une certaine utilité à un moment donné.
• Ensemble d’éléments interdépendants organisé
en vue d’atteindre un but.

Pr. Abdelhamid SKOURI


72
Entrepreneuriat & Gestion des entreprises
La fonction de production
• Conçoit l’offre de l’entreprise (bien ou service),
puis organise sa fabrication en mettant en place
un processus de production
• Il existe différentes méthodes de fabrication , qui
dépendent des technologies de production

Pr. Abdelhamid SKOURI


73
Entrepreneuriat & Gestion des entreprises
Méthodes de fabrication
FABRICATION CONTINUE (FLOW
SHOP OU INDUSTRIE DE PROCESS):
Pas de stockage ‘en cours de
production

FABRICATION DISCONTINUE (JOB


SHOP OU ATELIER):
Possibilité de stocks de produits
intermédiaire. Possibilités
d’externaliser certaines étapes

Pr. Abdelhamid SKOURI


74
Entrepreneuriat & Gestion des entreprises
QUANTITE DE FABRICATION

Flexibilité & Adaptation


A L’UNITE OU PAR

au client
PROJET

PETITE/MOYENNE SERIE
OU LOT

Diminution des coûts de


production unitaires
GRANDE SERIE OU
PRODUCTION DE MASSE

Pr. Abdelhamid SKOURI


75
Entrepreneuriat & Gestion des entreprises
II- Le système de production
Un Système de Production se caractérise par:
• Ses objectifs;
• Les intrants et les extrants;
• Le type de transformation;
• La nature de la rétroaction;
• La nature des activités opérationnelles;
• La nature des activités de pilotage.

Pr. Abdelhamid SKOURI


76
Entrepreneuriat & Gestion des entreprises
III- Activités & Services de la production

• La direction de la production;
• Les services opérationnels: la fabrication & l’expédition;
• Les services fonctionnels: Bureau d’étude; Bureau des
méthodes; Bureau d’ordonnancement; Contrôle des
fabrications;
• Service de maintenance;
• La recherche.

Pr. Abdelhamid SKOURI


77
Entrepreneuriat & Gestion des entreprises
IV- Décisions & actions de la GP
Les décisions Les décisions
stratégiques portent sur opérationnelles:
• Les produits; • Prévision du programme de
Production;
• Les ressources
• Organisation du processus;
permanents.
• Planification des opérations
de production;
• Pilotage des flux;
• Contrôle de la production.

Pr. Abdelhamid SKOURI


78
Entrepreneuriat & Gestion des entreprises
V- La gestion de la production
• Gérer la production c’est décider ce que seront
simultanément l’évolution des matières, des
ressources et des processus pour prévoir, engager,
suivre l’ensemble des actions relatives à la production.
• la GP = outil permettant à l’entreprise d’assurer avec le
meilleur rendement et le moindre coût, la combinaison
des facteurs de production, donc leur utilisation
optimale.

Pr. Abdelhamid SKOURI


79
Entrepreneuriat & Gestion des entreprises
Organisation et Gestion de la Production

Commandes

Clients

Achats Pilotage Pilotage

Fournisseurs Production
S. M. P. S. P. F.
Pr. Abdelhamid SKOURI
80
Entrepreneuriat & Gestion des entreprises
VI- Les principaux axes de la GP
• La gestion de la capacité;
• La gestion des flux;
• La gestion des processus;
• La gestion de projet;
• La gestion des stocks et des approvisionnements;
• L’organisation et méthodes;
• Le calcul des besoins;
• La gestion de la qualité.

Pr. Abdelhamid SKOURI


81
Entrepreneuriat & Gestion des entreprises
PRODUCTION ANTICIPEE (FLUX POUSSES)
Le client n’est pas prêt à attendre son produit

PILOTAGE DE LA
PRODUCTION
La production est destinée à un stock de
produits finis

DIFFERENCIATION RETARDEE
PRODUCTION MODULAIRE

PRODUCTION A LA COMMANDE (FLUX TIRES)


Le client est prêt à attendre, sa commande
déclenche la fabrication
Pas de stock de produits finis

Pr. Abdelhamid SKOURI


82
Entrepreneuriat & Gestion des entreprises
VII- Pilotage de la chaine logistique

• La logistique gère les flux physiques de produits et les


flux d’informations qui leur sont liés,
• La chaine logistique ou Supply chain est le processus
d’acheminement des produits des fournisseurs
jusqu'aux clients de l’entreprise

Pr. Abdelhamid SKOURI


83
Entrepreneuriat & Gestion des entreprises
La chaine logistique
Entreprise
Fournisseurs Produits à fabriquer Clients
Processus de production et de
fabrication

APPROVISIONNEMENT PRODUCTION DISTRIBUTION


Logistique amont Logistique interne Logistique aval

Chaine logistique ou Supply chain


Flux physique ou flux de produits

Flux d’informations logistiques


Pr. Abdelhamid SKOURI
84
Entrepreneuriat & Gestion des entreprises
LA GESTION DU MARKETING

Pr. Abdelhamid SKOURI


85
Entrepreneuriat & Gestion des entreprises
I- Marketing =
Recherche de la satisfaction des besoins des consommateurs.
• Etudier et prévoir les besoins des consommateurs;
• Créer un produit ou un service pour un marché particulier;
• Offrir le produit ou le service au bon endroit;
• Faire connaître l’existence et les caractéristiques du produit ou du
service;
• Vendre le produit ou le service au consommateur. selon une
évaluation financière appropriée;
• Assurer le suivi commercial pour effectuer tout ajustement à l’égard
du marché.
Pr. Abdelhamid SKOURI
86
Entrepreneuriat & Gestion des entreprises
Facteurs d’importance du marketing
• Limitation de l’achat des biens que peut acquérir
l’acheteur.
• Différenciation des besoins correspondant à une
différenciations des biens. L’élaboration de ces derniers
tient compte de facteurs tels que les besoins
particuliers, des habitudes de vie, des valeurs, du
pouvoir d’achat de la culture, …

Pr. Abdelhamid SKOURI


Entrepreneuriat & Gestion des entreprises 87
II- Le système marketing
• Le gestionnaire en marketing utilise des ressources
physiques et humaines pour atteindre un objectif tout
en respectant certaines règles d’organisation.

Pr. Abdelhamid SKOURI


88
Entrepreneuriat & Gestion des entreprises
III- Les éléments de la stratégie marketing

STRATEGIE MARKETING

Éléments incontrôlables Éléments contrôlables


Analyse du marché Prise de décision
(Sources d’information) (marketing - mix)

Consommateur
Profil
(comportement)

Pr. Abdelhamid SKOURI


89
Entrepreneuriat & Gestion des entreprises
III.1- Les variables incontrôlables
• Les variables du milieu PESTEL influent sur le
marché : ∑ consommateurs réels et potentiels;
• Le consommateur est au centre de variables du
milieu PESTEL: donc de variables incontrôlables.
Le gestionnaire marketing cherche à faciliter
son comportement d’achat et doit tirer ses
informations de ce milieu.

Pr. Abdelhamid SKOURI


90
Entrepreneuriat & Gestion des entreprises
III.2- Les variables contrôlables
• L‘entreprise contrôle ses ressources & le marketing mixte:
combinaison de 4 variables :
• Le produit: le cycle de vie, les coordonnées de l’achat/marque,
format, emballage;
• La distribution: le canal, les intermédiaires, les formes de
distribution, localisation et SAV;
• Le prix : politique de prix, méthode de fixation, adaptation à la
concurrence;
• La communication commerciale: publicité, force de vente,
promotion des ventes, relations publiques.

Pr. Abdelhamid SKOURI


91
Entrepreneuriat & Gestion des entreprises
III.3- Comportement du consommateur
• Le marketing étudie le comportement du consommateur selon TROIS
DIMENSIONS:
• Psychologique: le besoin précède la motivation qui détermine le
comportement d’achat;
• Personnalité du consommateur: telle que structurée par les facteurs
psychologiques et sociologiques;
• Processus de décision d’achat: reconnaissance du besoin, recherche
d’options, évaluation des possibilités, choix et achat, enfin évaluation
post- achat,

Pr. Abdelhamid SKOURI


92
Entrepreneuriat & Gestion des entreprises
IV- Les activités de marketing

• La recherche commerciale;
• La mise sur le marché;
• Les ventes;
• Le service à la clientèle.

Pr. Abdelhamid SKOURI


93
Entrepreneuriat & Gestion des entreprises
Analyse des données
statistiques

La recherche Enquête sur les


commerciale consommateurs
fournit les données
pour définir le marché
Vérification du
comportement du
consommateur
Pr. Abdelhamid SKOURI
94
Entrepreneuriat & Gestion des entreprises
Production

Laboratoires
Activités de mise sur
Design
le marché
Expédition

Achats
Pr. Abdelhamid SKOURI
95
Entrepreneuriat & Gestion des entreprises
Service du personnel
affecté aux ventes
Activités de vente Service du crédit

Service des achats

Pr. Abdelhamid SKOURI


96
Entrepreneuriat & Gestion des entreprises
Au moment de la vente :
Prise de la commande,
Service, Renseignements

Activités du SAV
Après la vente :
Garantie, Relances
téléphoniques

Pr. Abdelhamid SKOURI


97
Entrepreneuriat & Gestion des entreprises
LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

Pr. Abdelhamid SKOURI


98
Entrepreneuriat & Gestion des entreprises
I- La GRH
Assurer l’utilisation efficace des RH requiert des
activités administratives et l’engagement des
cadres de l’entreprise à travailler en accord avec
les politiques établies en matière de personnel
(recrutement, formation et perfectionnement,
appréciation du rendement, rémunération).

Pr. Abdelhamid SKOURI


99
Entrepreneuriat & Gestion des entreprises
Le double objectif de la GRH
Mettre en œuvre une
politique de maitrise ou
de réduction des couts

Prendre en compte et
valoriser le capital
humain

Pr. Abdelhamid SKOURI


100
Entrepreneuriat & Gestion des entreprises
Les enjeux de la GRH
ANTICIPATION
Quantitative et qualitative des emplois
& des compétences

ADAPTATION
Permanente pour répondre aux
évolutions de l’environnement

INDIVIDUALISATION
Par des pratiques plus équitables

PERSONNALISATION
Pour répondre à la diversité et au besoin
de reconnaissance
101
I.1- Le recrutement du personnel

Un choix judicieux en matière de RH


nécessite le respect des étapes suivantes:
•La planification des besoins en RH;
•L’analyse du poste à pourvoir et sa
description;
•La sélection.
Pr. Abdelhamid SKOURI
102
Entrepreneuriat & Gestion des entreprises
I.2- Formation et perfectionnement
L’employé recruté doit être intégré à son travail et formé, quelle que
soit son expérience. Deux modes de formation :
• Formation en milieu de travail;
• Formation théorique.

De plus en plus, la formation doit être traitée comme un processus


continu appelé perfectionnement et non comme une action ponctuelle
qui se déroule au moment du recrutement.

Pr. Abdelhamid SKOURI


103
Entrepreneuriat & Gestion des entreprises
I.3- L’appréciation du rendement
Permet de mettre en relief les points forts et les points faibles
pour que l’employé puisse miser sur ses forces afin de corriger
ses faiblesses.
Deux types d’appréciation:
• L’appréciation sommative : bilan des forces, des faiblesses,
des comportements, des attitudes et des aptitudes de
l’employé;
• L’appréciation formative, en plus de fournir le bilan des
forces, des faiblesses, permet à l’employé de réfléchir sur les
points à améliorer pour éventuellement obtenir une
promotion.
Pr. Abdelhamid SKOURI
104
Entrepreneuriat & Gestion des entreprises
I.4- La rémunération
L’existence d’une politique de rémunération juste par
rapport aux efforts exigés de chacun et par comparaison
avec les autres entreprises, permet d’établir et de
maintenir un bon moral chez les employés.
Deux formes de rémunération existent:
• Le salaire;
• Les avantages sociaux.

Pr. Abdelhamid SKOURI


105
Entrepreneuriat & Gestion des entreprises
Evolution de la GRH : les facteurs
• Les changements technologiques → modification des formes
d’organisation du travail et dans les méthodes de gestion du personnel
: ↗ des qualifications, adaptation à de nouveaux métiers, ↗ de la
polyvalence;
• Les mutations de l’environnement économique → besoins de flexibilité
des effectifs et des horaires, individualisation des carrières et des
rémunérations, développement de la négociation;
• Importance des facteurs psychosociaux → importance des motivations
personnelles, psychologique et intellectuelles.

Pr. Abdelhamid SKOURI


106
Entrepreneuriat & Gestion des entreprises
Evolution : de la fonction personnel à la fonction
RH
• Modification de sa place dans la structure de
l’entreprise en devenant fonction à part entière;
• Multiplication des connaissances acquises et
mobilisées;
• Caractère stratégique de plus en plus marqué et
fonction partagée (dans toute l’entreprise).

Pr. Abdelhamid SKOURI


107
Entrepreneuriat & Gestion des entreprises
II- Gestion des Relations de Travail
• La GRT concerne tous les rapports qui existent entre
l’employeur, le syndicat, les employés et les pouvoirs
publics;
• La Relation de Travail se situe sur un continuum entre
l’harmonie et le conflit et varie dans le temps. Elle crée
des obligations et des contraintes telles que la loi les
définit:
• Les obligations de l’employeur et celles de l’employé;
• Le cadre juridique des relations de travail.
Pr. Abdelhamid SKOURI
108
Entrepreneuriat & Gestion des entreprises
Obligations de l’employé Obligations de l’employeur
• Exécuter lui- même le travail pour • Fournir le travail convenu à
lequel il a été embauché, l’employé: le poste, l’autorité
conformément aux directives de correspondantes,..
l’employeur et d’une façon • Respecter le contrat: les clauses
diligente; concernant le paiement du
• Faire en sorte que les intérêts de salaire, les vacances, etc.
l’entreprise soient respectés au • Assurer la sécurité du travailleur
mieux, en démontrant certaines et de ses biens.
qualités comme l’honnêteté;

Pr. Abdelhamid SKOURI


109
Entrepreneuriat & Gestion des entreprises
Les outils de la GRH
• L’enrichissement des tâches;
• La direction par objectifs;
• Les cercles de qualité;
• L’information;
• La consultation;
• La concertation;
• La prise de décision collective;
• La prise de décision personnelle.
Pr. Abdelhamid SKOURI
110
Entrepreneuriat & Gestion des entreprises
Motivation et implication des travailleurs
• Motivation professionnelle: Volonté de fournir un effort important afin
d’atteindre les objectifs fixés par l’entreprise, conditionné par la
capacité du dit effort à satisfaire un besoin personnel
• Besoin : Etat interne dynamique qui éveille chez l’individu le désir
d’atteindre un résultat donné
• Processus de motivation:

Comporteme
Besoin non Pulsion Besoin Réduction de
Tension nt de
satisfait dynamique satisfait la tension
recherche

Pr. Abdelhamid SKOURI


111
Entrepreneuriat & Gestion des entreprises
Développer la
marque
employeur
Devenir une e- GRH Manager les
connaissances
de l’organisation

Rendre Nouveaux défis de la


l’organisation GRH Développer la
flexible communication
interne

Veiller à la
motivation & Gérer le climat social
l’implication des & les
salariés dysfonctionnements
Pr. Abdelhamid SKOURI
112
Entrepreneuriat & Gestion des entreprises
Eléments de
comptabilité / finance

113
1. La comptabilité

La
comptabilité
Les domaines financière
de la
comptabilité La
comptabilité
de gestion
114
La comptabilité financière
• Le système d’organisation de l’information financière d’une
entreprise a pour objet de: saisir, classer, enregistrer des
données de base chiffrées et présenter les états reflétant une
image fidèle du patrimoine, de la situation financière et du
résultat de l’entité à la date de clôture (PCG);
• Objectif : présenter une image fidèle de la situation financière de
l’entreprise en respectant deux règles : régularité + sincérité;
• La normalisation comptable : règle imposée aux entreprises qui
ont obligation de tenir leur comptabilité dans un espace
géographique donné. → caractère obligatoire de la comptabilité
financière. 115
La comptabilité de gestion
• est basée sur les informations fournies par la comptabilité
financière pour produire des informations qui sont
utilisées en interne dans une optique de pilotage de
l’entreprise,
• Elle consiste à déterminer et à calculer les coûts pour
analyser la gestion de l’entreprise et effectuer des
comparaisons entre les prévisions et les réalisations. Elle
permet ainsi d’évaluer les différents éléments de la
performance et d’effectuer des prévisions,
• Elle n’est pas obligatoire en elle- même et ne fait pas
l’objet d’une normalisation.
116
La comptabilité et le SI de l’entreprise
• Le SI comptable remplit quatre fonctions:
• Collecter de l’information à partir de pièces comptables
(bon de commande, facture des fournisseurs, chèque
des clients…),
• Traiter: saisir et enregistrer l’information fournie par les
pièces comptables, selon les règles comptables,
• Stocker: conserver de manière durable et fiable,
l’information saisie et traitée
• Communiquer: rendre accessible et diffuser
l’information aux acteurs internes et externes.
117
L’information financière & ses fonctions

• La comptabilité, un moyens de contrôle pour des Parties Prenantes:


• internes : actionnaires associés é salariés
• externes : administrations publiques, administration fiscale pour la
détermination de l’assiette , preuve en cas de contrôle;
• La comptabilité, un outil d’aide à la décision pour les PP: elle leur
permet de prendre des décision concernant l’entreprise à partir de
documents normalisés qui présentent sa situation financière et son
patrimoine: clients, fournisseurs, banques, actionnaires, dirigeants,…
• La communication financière, un élément de la stratégie de
communication plus globale (en plus de la publication obligatoire
d’info. Financière).
118
La fonction comptable de l’entreprise et ses rôles
• La comptabilité produit un ensemble d’informations pour permettre
le pilotage de l’entreprise. Ces informations sont destinées aux
parties prenantes de l’entreprise
• La comptabilité permet de classer, enregistrer, analyser et interpréter
les données à caractère financier relatives aux activités économiques
de l’entreprise : CG, CAE, CS,
• La comptabilité fait partie des activités qui forment « l’infrastructure
de la firme » (Porter). C’est donc une activité de soutien de la chaine
de valeur qui permet de déployer la création de valeur dans les
activités principales

119
Le bilan : une image financière de l’entreprise à une date donnée. Il
représente la situation patrimoniale à une date donnée [l’origine des
moyens financiers de l’entreprise (Passif) et leur utilisation (Actif)].

ACTIF PASSIF
EMPLOI DE CES FONDS ORIGINE DES FONDS
ou ou
BIENS ET CREANCES RESSOURCES OU DETTES

A tout emploi correspond une ressource;


A tout besoin de financement correspond un moyen de financement.

120
SITUATION
PATRIMONIALE
A la date de fin d’année
PATRIMOINE INITIAL TRADUCTION comptable avec
A la création ou au COMPTABLE des INVENTAIRE détermination du
début de l’exercice opérations courantes résultat de l’exercice

BILAN DE DÉPART COMTABILITE SUR 12 MOIS BILAN DE FIN


D’EXERCICE
VARIATION DU PATRIMOINE

121
Structure d’un bilan
BILAN
ACTIF (EMPLOIS) PASSIF
ACTIF IMMOBILISE CAPITAUX PROPRES
Immobilisations incorporelles Capital
Immobilisations corporelles Réserves
Immobilisations financières Résultat

ACTIF CIRCULANT DETTES


Stocks et encours Dettes financières
Créances Dettes d’exploitation
Valeurs mobilières de placement Dettes diverses
Disponibilités

ACTIF – PASSIF = RESULTAT


ACTIF  PASSIF  BENEFICE (Donc, un moyen de financement interne )
PASSIF  ACTIF  PERTE (Donc, une diminution des moyens de financement
Internes à absorber au prochain exercice bénéficiaire) 122
• Pour le gestionnaire, le bilan est une source importante
d’informations. Le bilan fonctionnel est classé selon la fonction
des comptes. Ces derniers concernent:
• L’investissement;
• L’exploitation;
• Ou le financement .
• Pour le banquier, le bilan permet d’apprécier la solvabilité d’une
entreprise avant de s’engager vis-à-vis d’elle (accord d’un
emprunt, un découvert bancaire, …). Les trois mots clés du bilan
financier sont:
• La liquidité: aptitude à transformer plus ou moins rapidement les actifs
en trésorerie;
• L’exigibilité: capacité à respecter les dates d’échéance de règlement des
dettes;
• La solvabilité: capacité à régler l’ensemble des dettes.

123
L’analyse du bilan
• Elle permet de combiner 2 à 2 les 3 rubriques
pour donner naissance à 3 grandeurs
fondamentales en gestion financière :
• Le fonds de roulement;
• Le besoin en fond de roulement;
• La trésorerie.

124
Fonds de roulement Besoin en fonds de roulement
= =
ressources permanentes – Actif circulant – dettes
actif stable circulantes

Actif Ressources
stable permanentes

Actif circulant Dettes


circulantes

125
La trésorerie (T)

•T = FR – BFR
•Gérer la trésorerie signifie gérer
son fonds de roulement et son
besoin en fonds de roulement.
126
LE COMPTE DE RESULTAT

Il décrit pour une période donnée (l’exercice) l’activité de l’entreprise.


Il indique :
- Les ressources produites ou les revenus dégagés par l’activité de
l’entreprise,
- Les charges (coûts) dégagés par l’activité.

COUTS OCCASIONNES PAR LES RESSOURCES PRODUITES PAR


MOYENS MIS EN OEUVRE L’ACTIVITE

RESULTAT

127
Structure du compte de résultat
• Le compte de résultat : un tableau scindé en deux parties :
- La partie gauche : les charges ce sont les frais, les coûts ou encore les
consommations supportées par l’exercice,
- La partie droite : les produits, ce sont les revenus réalisés ou encore les
ressources de l’activité.
• Le classement des charges et des produits est symétrique et permet de
distinguer trois types d’activités :
- Activités d’exploitation : produits d’exploitation, charges d’exploitation,
- Activités financières : produits financiers, charges financières,
- Activités exceptionnelles : produits exceptionnels, charges exceptionnelles

128
RESULTAT = TOTAL DES PRODUITS – TOTAL DES CHARGES

129
2. Le financement de l’entreprise

• Le financement : variable stratégique de gestion.


• Objectifs:
• 1. Evaluer les besoins en capitaux de l’entreprise avec ses
ressources financières internes et les solutions offertes par le
marché;
• 2. S’assurer de la coordination des solutions retenues afin
d’assurer à la fois la poursuite des objectifs de l’entreprise et
une certaine solidité financière, garante de sa pérennité.

130
Les besoins de financement sont liés au:

• CYCLE d’INVESTISSEMENT → les opérations qui se déroulent sur


plusieurs années à partir de la création d’entreprise: (Acquisition de
nouvelles technologies, Accroissement des capacités de production,
Lancement de nouveaux produits ou services);
• CYCLE L’EXPLOITATION, → les opérations successives liées à l’activité
courante de l’entreprise, depuis l’achat et le stockage des matières et
marchandises jusqu’au règlement par les clients en passant par la
production et les stocks des produits finis;
• Les décalages caractérisant les mouvements crée un besoin de
financement de court terme → calcul du BESOIN EN FONDS DE
ROULEMENT
131
Le choix d’un mode de financement

• Deux variables fondamentales déterminent la


stratégie de financement d’une entreprise:
• Le risque: les deux options qui s’offrent à l’entreprise:
le recours aux fonds propres ou à l’endettement
doivent être analysées par le risque qu’elles font
encourir à l’entreprise;
• Les coûts engendrés par les différentes modalités de
financement.
132
LE CYCLE D’EXPLOITATION peut être financé par:
1. des crédits bancaires courants,
2. l’escompte des effets de commerce,
3. l’affacturage,
MODALITES DE
FINANCEMENT
4. les crédits inter entreprises

LE CYCLE D’INVESTISSEMENT peut être financé par:


1. l’autofinancement,
2. l’augmentation de capital,
3. l’emprunt indivis ou obligataire ,
4. le crédit- bail

133
Le crowdfunding , mode de financement participatif permettant aux start- up de
trouver + facilement des fonds, en diluant le risque sur plusieurs prêteurs au moyen
d’une plate forme de financement
FINANCEMENT PARTICIPATIF
LE CROWDFUNDING =

Don avec ou sans contrepartie

Prêt (crowdlending)

Investissement en capital (crowdequity)

134
La gestion financière englobe 2 éléments:

• Maintenir des liquidités suffisantes pour payer


les dettes à échéances et éviter l’insolvabilité;
• Assurer la rentabilité maximale des capitaux de
l’entreprise.

135
Objectif de la gestion financière :
Maximisation de la valeur de l’entreprise par:
• Le taux de liquidité que l’entreprise peut garder: analyse
de ratios financiers,
• La proportion à maintenir entre les dettes et l’avoir:
examen du levier financier,
• L’usage à faire du profit net : analyse de la politique de
distribution des dividendes et de réinvestissement.

136
Objectif de la gestion financière : Maximisation de la
valeur de l’entreprise par:
• Le taux de liquidité que l’entreprise peut garder: analyse de
ratios financiers;
• La proportion à maintenir entre les dettes et l’avoir:
examen du levier financier;
• L’usage à faire du profit net : analyse de la politique de
distribution des dividendes et de réinvestissement.

Pr. Abdelhamid SKOURI


137
Entrepreneuriat & Gestion des entreprises
Chapitre 6
Le développement de l’entreprise

Pr. Abdelhamid SKOURI


138
Entrepreneuriat & Gestion des entreprises
Introduction
• La stratégie de l’entreprise = une position occupée à un
moment donné mais aussi une suite de choix basés sur une
analyse de l’environnement et de l’organisation.
• Les décisions de l’entreprise s’inscrivent dans une trajectoire
de long terme, dessinée par trois éléments:
• - les décisions volontaires de l’entreprise;
• - des évolutions de l’environnement de l’entreprise;
• - des éléments émergents intra- organisationnels.

Pr. Abdelhamid SKOURI


139
Entrepreneuriat & Gestion des entreprises
A cet égard, le rôle du stratège consiste à:
1. Concevoir la stratégie de développement qui permet de
pérenniser l’entreprise compte tenu de ses ambitions, de
ses capacités, des tendances du marché et incertitudes
inhérentes à toute projection dans l’avenir,
2. Veiller à la conception et à l’opérationnalisation d’une
logique de création de valeur qui conditionne le succès de
l’entreprise dans chacun de ses DAS,
3. En somme, la recherche de possibilités de développement
constitue une décision stratégique traduisant l’esprit
d’entreprise et requérant de l’intuition et de l’imagination.

Pr. Abdelhamid SKOURI


140
Entrepreneuriat & Gestion des entreprises
Quatre facteurs influencent la trajectoire de l’entreprise:

2. 3.
Choix Comportement
stratégiques stratégique

1. 4.
Positionnement
initial des Poids de
activités Trajectoire l’environnement
de
l’entreprise

Pr. Abdelhamid SKOURI


141
Entrepreneuriat & Gestion des entreprises
1. Impulsion d’une trajectoire à partir d’une activité initiale

• Au démarrage, l’activité d’une entreprise prend forme


dans une offre faite à un marché et positionnée sur ce
marché en termes de prix relatifs selon la valeur
délivrée au client et le choix volontaire de
positionnement marketing;
• A partir de sa première activité, toute entreprise, a
vocation à croitre et à se développer. Elle peut, pour
cela, emprunter une des diverses voies possibles de
développement.
Pr. Abdelhamid SKOURI
142
Entrepreneuriat & Gestion des entreprises
Croissance
Domaine
d’activité initial
(P, M, T)
Désengagement

Pr. Abdelhamid SKOURI


143
Entrepreneuriat & Gestion des entreprises
Les stratégies principales de croissance de l’entreprise peuvent être
définies à partir de deux critères (Ansoff, 1968):
la mission ou le groupe de clients servis ou de besoins satisfaits
l’offre ou les produits lancés.
Quatre stratégies peuvent être identifiées:
Produits lancés Actuels Nouveaux

Mission

Actuelle Pénétration du marché Développement de


produit

Nouvelle Extension du marché Diversification

Pr. Abdelhamid SKOURI


144
Entrepreneuriat & Gestion des entreprises
Le désengagement:
Les causes
• Confrontée à des circonstances particulières (perte de compétitivité,
ou d’attractivité), l’entreprise peut être amenée à reconsidérer (à
abandonner) ses choix passés et à opter pour le désengagement .
• Une telle option peut avoir une double cause:
• Des causes internes à l’entreprise : dérive des coûts, changement de
stratégie, trop grande complexité structurelle à gérer, nouvelle
impulsion donnée par les actionnaires,
• Des causes externes à l’entreprise : arrivée de nouveaux concurrents,
perte d’attractivité d’un marché ou d’une activité, intensification de la
concurrence.

Pr. Abdelhamid SKOURI


145
Entrepreneuriat & Gestion des entreprises
Le désengagement:
Quatre formes
1. Désengagement au sein d’un DAS, l’entreprise réduit sa présence en
resegmentant sa clientèle ou la gamme de produits qu’elle propose,
2. Désengagement au niveau de la chaine de valeur : l’entreprise pourra
considérer que certaines activités peuvent être externalisées pour des
raisons de coûts, de flexibilité ou de compétences,
3. Désengagement au niveau du porte feuille d’activité: l’entreprise
pourra envisager d’abandonner certaines activités de son porte
feuille,
4. Désengagement en termes de localisation : l’entreprise pourra
réduire ses implantations internationales en se retirant de certains
pays ou zones géographiques.

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146
Entrepreneuriat & Gestion des entreprises
2. Principales voies de développement d’une entreprise
2.1. La stratégie de spécialisation
• La stratégie de spécialisation consiste à maintenir l’entreprise dans un seul
domaine ou secteur d’activité pour y développer et exploiter des
compétences spécifiques, sans chercher à y adjoindre de nouvelles,
• Une activité se caractérise à la fois en termes de clients visés, de fonctions
ou de services rendus par le produits et de technologies mises en œuvre.
• La spécialisation peut prendre différentes formes :
• Proposer un produit standard à différents types de clients,
• Répondre aux besoins d’une catégorie de clients en se concentrant sur un
segment particulier de la demande,
• Exploiter la maitrise d’une technologie particulière,
• Se limiter à une niche géographique ou se concentrer sur un produit ou
une technologie d’une grande spécificité.
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147
Entrepreneuriat & Gestion des entreprises
Bilan de la stratégie de spécialisation
Avantages Inconvénients
1. La spécialisation est une façon 1. Risques liés à la dépendance à un
d’obtenir potentiellement une seul domaine d’activité et/ou à une
position favorable en termes de clientèle peu diversifiée en nombre
coûts et d’image, et en caractéristiques
2. Elle permet à l’entreprise d’acquérir
une taille critique, de produire à
plus grande échelle et d’obtenir
ainsi des coûts plus faibles que les
entreprises qui ont dispersé leur
ressources entre plusieurs activités,
3. Elle donne à l’entreprise une image
de spécialiste pouvant revendiquer
une expertise dans un domaine
d’activité
Pr. Abdelhamid SKOURI
148
Entrepreneuriat & Gestion des entreprises
2.2. La stratégie d’intégration verticale
• La stratégie d’intégration verticale consiste, pour une
entreprise, à prendre en charge des opérations en amont et
en aval d’une position d’origine dans la chaine de fabrication
et de commercialisation d’un produit.
• Cette stratégie se décline en:
1. Intégration en aval lorsque l’entreprise s’investie dans des
stades plus poussés d’élaboration ou de distribution en
faisant ce qui était jusque là l’activité de ses clients.
2. Intégration en amont lorsqu’il s’agit d’absorber l’activité
des fournisseurs.

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Entrepreneuriat & Gestion des entreprises
Bilan de la stratégie d’intégration
Avantages Inconvénients
1. techniques: Rationalisation des Rigidités de fonctionnement de l’entreprise
intégrée:
opérations productives, maitrise de
multiples technologies et contrôle 1. Modification de la structure des coûts
( ↗ part des frais fixes)
étroit de la qualité des produits, 2. Perte des avantages potentiels de
2. financier: appropriation des marges changement de partenaires (approv. et
débouchés)
financières qui étaient celles des
3. Perte des incitations issues du marché
clients et/ou des fournisseurs, aux plan de la qualité, des coûts ou
3. Concurrentiels: augmentation du d’innovation,
pouvoir de marché, garantie 4. Difficultés de mesure de performances
des différentes unités le long de la
d’approvisionnement, maitrise des filière,
savoirs particuliers que nécessite la 5. Difficulté à sortir de la filière en raison
production. de la spécialisation des actifs associés à
l’intégration,
Pr. Abdelhamid SKOURI
150
Entrepreneuriat & Gestion des entreprises
2.3. La stratégie de diversification
• La stratégie de diversification consiste pour une entreprise à se
lancer dans des activités nouvelles pour elle, tant en termes de
produits que de nouveaux marchés,
• Elle s’explique par les raisons suivantes:
1. Répondre à une logique défensive : compléter ou remplacer une
activité de base mature ou en déclin,
2. Répondre à une logique offensive : chercher à pousser un avantage
concurrentiel détenu, placement de ressources disponibles,
3. Rechercher une cohérence entre les activités vers lesquelles
l’entreprise se développe et celles qu’elle possède déjà dans son
portefeuille.
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151
Entrepreneuriat & Gestion des entreprises
Bilan de la stratégie de diversification
Avantages Inconvénients
Au plan économique, la diversification permet de :
1. Difficulté de gérer
1. satisfaire des ambitions de croissance en se
diversifiant dans d’autres domaine d’activité. Ainsi, simultanément des activités
elle peut constituer une étape logique dans le
développement de l’entreprise.
aux logiques différentes et le
2. réduire les risques liés à la dépendance par rapport à défi organisationnel
un secteur d’activité unique correspondant,
3. Au plan financier, la diversification devrait conduire à
une meilleure rentabilité en raison des différents 2. Risque de dispersion des
types d’économies de coûts qu’elle autorise:
économie d’intégration, économie de champ liée à ressources et de non- atteinte
l’utilisation partagée des ressources et à la synergie,
enfin, économie due à l’instauration d’une sorte de des tailles critiques qui
marché financier interne et de système de contrôle
assurant une meilleure allocation des ressources,
déterminent la viabilité d’une
position sur les marchés visés.

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152
Entrepreneuriat & Gestion des entreprises
2.3. La stratégie d’internationalisation
• Le choix de la localisation des activités composant le
porte feuille se présente, en général, sous la forme
d’une alternative: s’installer à l’intérieur des
frontières nationales ou bien s’internationaliser,
• La stratégie d’internationalisation peut prendre
différentes formes:

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153
Entrepreneuriat & Gestion des entreprises
Les finalités stratégiques de l’internationalisation
• Exploiter une force particulière ou un leadership que l’entreprise
détient (force technologique liée à la maitrise exclusive d’un
processus, force commerciale liée à la détention d’une marque
connue, supériorité dans la connaissance des marchés,
• Traduire une logique de compétition se justifiant par référence à un
certain environnement concurrentiel. Elle peut être défensive
(contourner des obstacles réglementaires ou tarifaires gênant
l’exportation) ou agressive (recherche active de la localisation la plus
efficiente des activités productives),
• Volonté de maitriser l’accès au matières premières en vue d’une
intégration verticale et de la recherche d’un fort pouvoir de marché;

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154
Entrepreneuriat & Gestion des entreprises
Bilan de la stratégie d’internationalisation
Avantages Inconvénients
1. Avantages spécifiques ou 1. Les exigences des pays à
monopolistiques détenus par une
entreprise (supériorité technologique, l’égard des IDE
disponibilité de temps managériaux en
matière internationale, une différenciation
des produits, …),
2. Avantages de localisation tenant au coûts
des facteurs dans le pays d’accueil, à leurs
infrastructures et à l’existence de
consommateurs potentiels,
3. Avantages d’internalisation liés à
l’organisation interne de l’entreprise
permettant de réduire les couts de
transaction, de mieux contrôler les
opérations productives, de mieux
coordonner les activités à l’échelle
internationale. Pr. Abdelhamid SKOURI
155
Entrepreneuriat & Gestion des entreprises
3. Le rôle des comportements stratégiques dans la cohérence des
trajectoires de développement
Trois comportements stratégiques
• Les prospecteurs: Pionniers dans le développement de nouveaux produits
ou de nouveaux marchés, ils considèrent leur environnement comme étant
en changement constant et fondent leur succès sur la création de nouvelle
opportunités de marché,
• Les défenseurs cherchent plutôt à préserver un positionnement sur le
marché et situent la compétition sur le prix, la qualité ou le SAV,
• Les analystes adoptent un comportement intermédiaire. Ils font moins de
changements dans leur base de produits et de marchés que les
prospecteurs et sont moins impliqués dans la stabilité et la recherche
d’efficience que les défenseurs. La stratégie des analystes est de maintenir
un cœur d’activité stable tout en innovant de manière occasionnelle dans
les activités périphériques selon l’état de l’environnement.
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156
Entrepreneuriat & Gestion des entreprises
4. Le poids de l’environnement sur les trajectoires

Une donnée?

L’environnement ou

Un construit?

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157
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4.1. Les types d’environnement

Direct
(micro – environnement)

L’environnement et

Large
(macro- environnement)

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158
Entrepreneuriat & Gestion des entreprises
• La trajectoire d’une entreprise est déterminée à la fois par:
1. Les éléments de choix directement sous le contrôle de l’entreprise
(choix des activités, , choix stratégiques, modes de mise en œuvre,
comportements stratégiques),
2. L’environnement dans lequel l’entreprise évolue et avec lequel elle
opère des échanges permanents de ressources.
• Au plan de l’environnement, on distingue:
1. L’environnement directement liés aux opérations économiques de
l’entreprise et dont l’on peut analyser à l’aide des 5 forces de Porter,
2. L’environnement conçu plus largement incluant des acteurs avec
lesquels l’entreprise n’entretint pas des liens économiques directs
ainsi que les tendances socio- économiques plus larges traversant la
société. C’est l’environnement PESTEL (analyse macro-économique).
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159
Entrepreneuriat & Gestion des entreprises
Les 5 forces concurrentielles de Porter (1980)

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4.2. Les conceptions de l’environnement et leurs implications

S’adapter à son environnement

Conceptions de
l’environnement La sélection par l’environnement

Créer son environnement

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161
Entrepreneuriat & Gestion des entreprises
A. La conception traditionnelle: s’adapter à l’environnement
• Principe : L’environnement est un donné objectif. L’entreprise cherche à s’y
adapter.
• Traditionnellement, l’environnement est considéré comme exogène et
donné, contenant des opportunités et des menaces qui se développent à
l’extérieur de l’entreprise.
• Les implication de cette conception sont:
1. L’entreprise doit découvrir cet environnement, le comprendre et si
possible anticiper les menaces et opportunités qu’il recèle. Elle utilise, à
cet effet, les études concurrentielles, les études de marché, la veille
technologique,…
2. La stratégie est considérée comme un exercice d’adaptation à cet
environnement et l’entreprise doit aligner en permanence sa structure
interne, ses offres, ses choix à ce qu’elle détecte de son environnement.
3. La performance de l’entreprise dépend de sa plus ou moins bonne
adaptation et se traduit en termes financiers.
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162
Entrepreneuriat & Gestion des entreprises
B. L’écologie des populations: la sélection par l’environnement
• Principe :
• L’environnement : un donné objectif auquel l’entreprise cherche à s’ adapter.
• Contrairement à la logique d’adaptation à l’environnement, le courant de
l’écologie des populations (années 1980), ne raisonne pas sur des entreprises
prises individuellement mais collectivement (par secteur ou cluster).
• Les entreprises sont considérées comme relativement inertes, c’est-à-dire
qu’elles ne peuvent se transformer qu’à la marge. Cette inertie est dues aux choix
initiaux effectués en matière de mission, de choix de marché, de technologie et
de structure. Dès lors ce qui détermine la survie ou non d’une entreprise c’est la
différence de rythme entre les évolutions de l’environnement et la capacité de
changement des entreprises qui bien souvent ne peuvent modifier que des
éléments périphériques qui les caractérisent. Une adaptation aux conditions de
l’environnement s’effectue bien mais elle a lieu à un niveau collectif, après
disparition des entreprises les moins adaptées à et environnement:
l’environnement choisit les entreprise qui survivent.

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Entrepreneuriat & Gestion des entreprises
Quelles implications?
• Sur le long terme, des mouvements de création et de
disparition affectent bien les populations d’entreprises et le
stratège devrait y être sensible, notamment dans les
décisions d’abandon d’activité. Ces mouvements difficiles à
anticiper sont provoqués par les changements dans
l’environnement (nouvelles technologies, nouveaux types de
concurrents),
• Les capacités de changements radicaux des entreprises sont
limitées. Ceci d’autant plus, que les modulations dans les
choix stratégiques ou de structures sont souvent trop lentes
pour modifier totalement les trajectoires déjà engagées.
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164
Entrepreneuriat & Gestion des entreprises
• L'âge de l’entreprise et la qualité de ses compétences: plus
une entreprise est âgée, plus il est difficile pour elle de se
transformer (phénomène de sénescence). C’est également le
cas lorsque les compétences dont elle est porteuse risquent
d’être en déphasage avec les compétences requises par son
environnement (phénomène d’obsolescence),
• Qu’en est-il du rôle du manager? Quel est son impact effectif
sur la réalité?
• L’écologie des populations a intégré dans ses réflexions
l’intérêt de l’apprentissage organisationnel pour surmonter
la force de l’inertie et de la sélection par l’environnement.
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Entrepreneuriat & Gestion des entreprises
C. Une conception récente: l’entreprise doit créer son
environnement
❖Principe : L’environnement est un construit. L’entreprise le crée par la
réflexion et les actions des managers (il ne s’impose pas à eux) .
L’organisation crée un environnement dans lequel elle peut
développer un projet sur la base d’une offre originale, d’une
articulation innovante de ses activités ou de ses moyens.
❖Voir notamment,
1. L’approche Business Model
2. L’approche océan bleu (Chan Kim & Mauborgne, )
3. Les travaux sur l’effectuation (Saras Sarasvathy, 2006)

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Océan rouge Océan bleu
1. Agir au sein d’un espace 1. Créer un espace stratégique
existant, nouveau
2. L’emporter sur la concurrence 2. Mettre les concurrents hors jeu
3. Exploiter la demande existante 3. Créer et conquérir une
4. Accepter l’arbitrage entre nouvelle demande
valeur et domination par les 4. Sortir de l’arbitrage entre
coûts valeur et domination par les
5. Mettre l’ensemble des activités coûts
de l’entreprise en conformité 5. Mettre l’ensemble des activités
avec son choix stratégique de de l’entreprise en conformité
différenciation OU de avec son choix stratégique de
domination par les coûts différenciation ET de
domination par les coûts

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167
Entrepreneuriat & Gestion des entreprises
• L’effectuation s’appuie sur 5 principes qui inversent ceux de la stratégie
classique (Zilberzahn, Les principes de l’entrepreneuriat pour tous, 2020):
• Faire avec ce qu’on a. On accepte la réalité de l’organisation et on se
demande ce qu’on peut faire au lieu d’accuser quelqu’un d’autre.
• Agir en perte acceptable. On agit, mais par petites touches, sans
prendre de risque inutile. A la question qui bloque tout : « Qu’est-ce
qu’on gagne à faire ça ? », on répond « Qu’est-ce qu’on risque à le
faire ? ».
• Agir avec les autres. Au lieu d’être le chevalier blanc qui s’oppose à
l’organisation, on se met d’accord avec les autres sur la façon de voir
les choses, sur ce qu’il faudrait faire, sur le modèle mental futur. On
construit une coalition.
• Tirer parti des surprises. Saisir l’occasion de questionner telle ou telle
pratique lorsque se produit un échec ou une décision surprenante.
La surprise éclaire en effet nos modèles mentaux et offre une
ouverture pour jouer avec.
• Jouer le contexte. Ne pas concevoir de plan génial mais créer un
contexte, à son niveau, qui va permettre aux quatre principes d’être
utilisés.
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Entrepreneuriat & Gestion des entreprises
• Le business model constitue un domaine
important de la stratégie d'entreprise et de
l'entrepreneuriat
• L'innovation des modèles d’affaires présente
des opportunités commerciales nouvelles et
rentables dans des secteurs considérés
comme pratiquement immunisés contre les
attaques des nouveaux arrivants
• Repenser le modèle d'affaires de l’entreprise
permet d’explorer de nouvelles possibilités
de création de valeur.

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Entrepreneuriat & Gestion des entreprises
• Dans cette approche, le poids de l’environnement n’est pas totalement
ignoré mais il n’est pas considéré comme déterminant dans la réussite
d’un projet. Des opportunités apparaitront pendant le processus de
déploiement d’une idée, de nouveaux acteurs viendront s’adjoindre au
projet, des dynamiques intra ou inter – organisationnelles se mettent en
place.

• En somme, ces approches redonnent de l’importance aux entrepreneurs


et aux fins qu’ils poursuivent. Elles privilégient la nécessité d’engager
l’action plutôt que de chercher à comprendre les sources de performance.
Elles n’accordent, ainsi, pas beaucoup d’importance au concept d’avantage
concurrentiel. Enfin, elles privilégient la question de la mise en avant des
variables actionnables (importance des outils ou de logique de conception,
plus que des théories).

Pr. Abdelhamid SKOURI


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Entrepreneuriat & Gestion des entreprises

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