Préparé par :

OUMAIMA EL
MAKROUZ
Master : finance et
fiscalité

1
Sommaire
Introduction ............................................................................................ Erreur ! Signet non défini.
Axe 1 : Cadre conceptuel et thématique : .............................................. Erreur ! Signet non défini.
Section 1 : Le phénomène d’entreprenariat : ..................................... Erreur ! Signet non défini.
1. Démarche constructiviste et regard d'un gestionnaire sur l'entrepreneuriat ...... Erreur !
Signet non défini.
2. Les dimensions de l'entrepreneuriat : ..................................... Erreur ! Signet non défini.
Section 2 : l’entreprenariat en tant que quatre paradigmes : ............ Erreur ! Signet non défini.
1. Définition : ............................................................................... Erreur ! Signet non défini.
2. Les paradigmes de l’entreprenariat ........................................ Erreur ! Signet non défini.
Axe 2 : L’entrepreneur et création d’entreprise .................................... Erreur ! Signet non défini.
Section 1 : le profil d’entrepreneur .................................................... Erreur ! Signet non défini.
1. Le profil entrepreneurial ......................................................... Erreur ! Signet non défini.
2. Cas particulier : les entrepreneurs contraints ........................ Erreur ! Signet non défini.
Section 2 : création d’entreprise ......................................................... Erreur ! Signet non défini.
1. L’analyse de l’idée ................................................................... Erreur ! Signet non défini.
2. L’étude de faisabilité ............................................................... Erreur ! Signet non défini.
Conclusion ............................................................................................... Erreur ! Signet non défini.
Annexes ................................................................................................... Erreur ! Signet non défini.

2
 Introduction

Pour une économie en pleine croissance, l’entrepreneuriat est un levier très important. La
création de nouvelles entreprises est un moteur essentiel et un des facteurs capitaux pour une
économie en pleine croissance (à travers l’innovation, la motivation et les compétences). En
effet, la promotion de l’entrepreneuriat est devenue une nécessité pour le développement de
toute nation qui se veut être compétitive. Pour cela, il est important de comprendre
l’entreprenariat.
L’entreprenariat est au cœur du développement humain des sociétés modernes. L’individu est
donc un moteur central de croissance économique. C’est que l’on appelle une économie
entrepreneuriale. Elle est aussi une philosophie dominante au niveau mondiale.
L’entreprenariat est souvent associée à :
o Un mode de pensée : l’esprit entrepreneurial est fondé sur la persévérance, la
responsabilité, la créativité, la flexibilité, l’innovation et l’initiative.
o Des comportements : le comportement de l’entrepreneur est associé à la perception et
l’acceptation du risque ainsi que le développement et l’exploitation des opportunités.
L’entreprenariat n’est pas seulement créer une entreprise, mais c’est aussi prendre le
risque.
o Des situations tel que la création d’entreprise ex-nihilo, les reprises d’entreprises ou
l’entreprenariat sociale.

L’entrepreneuriat a reconnu ces deux dernières décennies un engouement indéniable au sein

de la communauté des chercheurs en science de gestion. D’autant plus que ce domaine est
détoné et que de multiples angles de vue ont été adoptés par des économistes, des
sociologues, des psychologues, des spécialistes en sciences de gestion ou en sciences du
comportement dont chacune de ces visions est différente et c’est ce qu’enrichisse cette
discipline.
Pour bien appréhender cette discipline, on va se baser sur l’entreprenariat en tant que
phénomène ainsi que les quatre paradigmes d’entreprenariat en premier lieu et on va traiter
une sensibilisation à l’entreprenariat et le processus de création d’entreprise en second lieu.

3
Axe 1 : Cadre conceptuel et thématique :
Section 1 : Le phénomène d’entreprenariat :
L’entrepreneuriat est un phénomène combinant deux niveaux fondamentaux d'analyse, à
savoir l'entrepreneur et l'organisation impulsée par celui-ci. On ne peut réduire
l'entrepreneuriat ni à l'entrepreneur, ni à l'organisation impulsée. L'étude du phénomène
entrepreneurial suppose d'intégrer ces niveaux. Selon notre conception, ceux-ci entretiennent
une relation dialectique mettant en scène trois dimensions indissociables : cognitive,
praxéologique et structurale.
1. Démarche constructiviste et regard d'un gestionnaire sur l'entrepreneuriat
L'entrepreneuriat est un objet d'étude travaillé par des chercheurs de diverses origines.
Au sein des sciences de gestion, l'entrepreneuriat apparaît ainsi comme un phénomène
organisationnel conduisant à l'apparition de formes organisées à finalité socio-économique et
nécessitant un pilotage pour arriver au futur désiré par ceux qui en ont la responsabilité et/ou
la gouvernance. Il nous semble important, pour servir ce pilotage, de comprendre les conditions
d'émergence de ces formes d'organisation, d'une part pour effectivement aider à cette
émergence (pour la création de valeur, d'emplois, pour le renouvellement du tissu socio-
économique et répondre à la donne concurrentielle, etc.), d'autre part parce que ces conditions
ne sont pas neutres sur la façon dont la forme née peut évoluer.
L'entrepreneuriat est de nature transversale, dès lors un apport est attendu de la part de
chaque spécialité des sciences de gestion (finance, marketing, GRH, management stratégique,
etc.). L'entrepreneuriat est bien un objet des sciences de gestion, parce que les conditions
d'émergence ne peuvent être ignorées par ceux qui prennent des initiatives et pilotent les
organisations qu'ils ont créées, mais aussi parce que les sciences de gestion sont sans doute les
mieux placées dans l’apport d’une connaissance pouvant être mobilisée pour faire des
initiatives des entreprises pérennes.
2. Les dimensions de l'entrepreneuriat :
Pour étudier le phénomène entrepreneurial, nous avons retenu un angle d’analyse spécifique,
celui de la dialectique entrepreneur-organisation.
Le phénomène entrepreneurial est impulsé par l’entrepreneur. Celui-ci entretient avec
l’organisation qu’il crée une relation dialectique. L'un se définit par rapport à l'autre et vice et
versa. Le terme «organisation» est polysémique. L'organisation intègre une dimension
dynamique : c'est l'action d'organiser et de structurer les éléments qui nous entourent, c'est
aussi le résultat de cette action. La compréhension du phénomène entrepreneurial passe sans
doute par l'acceptation de cette polysémie. Dans son essence, l’entrepreneuriat apparaît
inséparable de la création d’une dynamique : l'entrepreneur agit, structure et engage ou met
en scène son environnement à des fins socio-économiques. Son action induit du changement
et conduit à une modification partielle d'un ordre existant. L'entrepreneur construit son ordre.
S'agissant de l'entité, les actions à l'initiative de l'entrepreneur structurent les éléments de telle
façon qu'une entité va naître, voire renaître de l'action d'organiser.

4
Le terme impulsion a son importance dans l'entrepreneuriat : la soudaineté et la brièveté d’une
force exerçant une action en vue de modifier un état donné, ainsi que le développement, le
dynamisme d’une activité, d’une entreprise. La relation entre l'entrepreneur et l'organisation
est de type symbiotique. A terme, l'un ou l'autre peut devenir un commensal, ou pire, un
parasite. Pour cette raison, on ne peut pas réduire l'entrepreneuriat à l'entrepreneur.
Nous proposerions d'accepter cette dialectique entrepreneur-organisation, voire la relation
symbiotique qui les lie et perdure plus ou moins. En ce sens, tout dirigeant n'est pas un
entrepreneur. Dès lors qu'il n'impulse plus d’organisations, il en perd le statut. La relation
symbiotique peut se renouer.
Le modèle entrepreneuriale est composé de trois dimensions : une dimension cognitive, une
dimension praxéologique et une dimension structurale qui constitue le contexte dans lequel
l'organisation va émerger. Chacune de ces dimensions ne peut être pensée dans les deux
autres.
A. Dimension cognitive : Elle renvoie principalement à la vision de l'entrepreneur, mais
aussi à ses capacités réflexives et d'apprentissage, sans écarter l'influence de l'affect,
des émotions, des motivations, des expériences passées et de la trajectoire de
l’individu.
Elle possède trois composantes :
> La pensée stratégique
Elle correspond ici à la vision stratégique de l’entrepreneur. elle est une réflexion
globale sur l’organisation qu’une réflexion centrée sur et dans l’action. C’est cette partie
de la cognition que l’individu mobilise lorsqu’il raisonne

Dans nos travaux, nous avons combiné 3 notions : celle de Facteurs Clés de Succès (dans
un cadre dépassant l'acception matérialiste originelle), celle de vision stratégique et
celle de «mise en scène» (enactment) de Karl Weick (1979) pour comprendre comment
l'entrepreneur, sur la base des facteurs qu'il considère comme important pour la
réalisation de son projet, s'efforce de rendre l'organisation congruente à la
représentation qu'il s'en fait. L'approche de Weick a été essentielle pour lier structure
cognitive de l'individu et organisation. . le modèle proposé par Weick lie l’individu et le
phénomène organisationnel en cours, en mettant un accent particulier sur l’interaction
entre les schèmes d’interprétation de l’individu entreprenant et ses actions. Ceci nous
conduit à sa réflexivité.

> La réflexivité

Outre les théories de l'action (Quéré, 1993), le principe bien connu par les sociologues
de réflexivité tel que le présente Giddens (1984) est d'une force explicative indéniable
dans le contexte qui nous intéresse. La réflexivité correspond à la capacité de l’individu
à interpréter l’action dans son cours, à sa capacité de comprendre ce qu’il fait pendant
qu’il le fait, donc aussi à apprendre dans l’action. La capacité réflexive ne peut être

5
 coupée de l’apprentissage. Elle ne peut pas non plus être coupée de la pensée
stratégique, qu'elle alimente entre autres par la confrontation au quotidien vécu par
l’entrepreneur.
> L’apprentissage
L'apprentissage résulte de l’expérience passée et en cours, des connaissances, des
prédispositions, des situations et subit l'influence des passions, des émotions, des
motivations, mais aussi des facultés d’apprentissage intrinsèques de l’individu .En
situation organisationnelle, la notion d'apprentissage la plus citée en sciences de
gestion est sans doute celle établie par Argyris et Schön, qui distinguent l’apprentissage
en boucle simple de l’apprentissage en boucle double. Dans le premier cas la situation
rencontrée provoque un processus reproductif qui peut, dans une certaine mesure,
être rapproché de la notion «d’instanciation» mobilisée par les psychologues ainsi que
de celle de réflexivité. Dans le second, la situation conduit à une remise en cause des
logiques ou hypothèses sous-jacentes à l’action, dès lors l’individu «raisonne».
Les trois composantes de la dimension cognitive du phénomène entrepreneurial (vision
stratégique, réflexivité et apprentissage) sont indissociables. Leur combinaison renvoie
à la «vision entrepreneuriale» de l'individu. La dimension cognitive reste néanmoins
attachée à l’entrepreneur.
B. Dimension praxéologique : concerne l’action, Elle pose les problèmes non seulement du
design de l'organisation impulsée, mais aussi ceux relatifs aux multiples
positionnements de l'entrepreneur et de son organisation dans chaque espace où ils
s'insèrent.
Dans son essence, la structure dans laquelle émerge l'organisation, et dont elle fait
partie, est composée de variables multidimensionnelles, matérielles ou immatérielles.
Ces variables peuvent correspondre à des machines, des événements, des acteurs, des
normes ; elles peuvent être biologiques, mentales, artificielles. Des activités peuvent
aussi être des éléments de la structure. En cela, elle n’est pas figée.
La structure constitue, à un moment donné, un agencement particulier permettant à
un observateur d'y voir des ordres et des désordres. Lorsque cet observateur est un
entrepreneur potentiel, il peut repérer dans la structure socio-économique une
opportunité d’insertion d'une structure (la «sienne») lui permettant d'assouvir certains
désirs. Cette insertion compose avec deux dimensions irréductibles et indissociables :
> La structure objective
Elle est à rapprocher de ce que Bourdieu appelle la genèse sociale. Elle est le produit de
l’existence ontologique et sociale de l’homme. Bourdieu confère une certaine primauté
à l’espace objectif car la perception qu’a l’agent de la réalité sociale dépend de la
position de celui-ci dans cet espace.
Moingeon et Ramanantsoa (1995) résument les types fondamentaux de capital dans la
pensée de Bourdieu. Bien qu'il puisse exister différents types de capital, quatre sont
essentiels20.

6
 Le premier est le capital économique (liquidité, biens possédés, etc.).Le deuxième est
le capital culturel. Il peut prendre trois états. Le capital culturel «incorporé» renvoie au
concept d’habitus ; le capital culturel «objectivé» correspond aux biens culturels
possédés (tableaux, œuvres littéraires ou musicales, ...) ; le capital culturel
«institutionnalisé» peut par exemple prendre la forme de titres scolaires ; Le troisième
est le capital social, qui renvoie à la notion de relations : «le capital social est l’ensemble
des ressources actuelles ou potentielles qui sont liées à la possession d’un réseau
durable de relations plus ou moins institutionnalisées d’interconnaissance et
d’interconnaissance». Ces trois types en induisent un quatrième, un peu particulier, à
savoir le capital symbolique : il correspond au prestige et à la réputation que confère
dans un champ21 la possession d’un volume sensible de capital.
> La structure subjective
Elle est le produit de la subjectivité individuelle ou collective. Lorsqu’elle est collective,
cette subjectivité devient «objectivante». Plus largement, la structure subjective
consacre l'existence d'un univers symbolique comportant des conventions (Orléan,
1994; Salais, 1994 ; Gomez, 1994, 1996 ; etc.), et des représentations sociales (Doise et
Palmonari, 1986 ; Jodelet, 1989 ; Abric, 1994 ; Guimelli, 1994 ; etc.), d'où l'intérêt
d'articuler ces deux courants de recherche tentant de lier comportement individuel et
collectif.
Dit simplement, la première de ces théories souligne l'existence de conventions
régissant les comportements des acteurs. Une convention est ici vue comme une règle
plus ou moins explicite à laquelle un sujet adhère éventuellement, persuadé qu’il est de
l’adhésion des autres à cette règle, ou de leur adhésion prochaine.
La seconde insiste sur l'existence de représentations partagées de certains objets d'un
espace social, représentations découlant pour une large part de l'immersion durable
des individus dans cet espace.
La nature dialectique des composantes (objective et subjective) de la dimension
structurale du phénomène entrepreneurial conduit à voir la première comme en partie
construite (et pas, à l’instar de certaines positions, comme exclusivement donnée et à
découvrir) et la seconde comme en partie donnée (et pas, à l’instar d’autres positions,
comme exclusivement construite).
C. Dimension structurale : Elle correspond au contexte d’émergence de l’organisation avec
lequel l'entrepreneur doit composer pour tenter de rendre l'environnement congruent
à la représentation qu'il s'en fait.
Cette dimension est sans doute la plus signifiante du phénomène. Si d'autres
phénomènes ou situations combinent cognition, structure et action. Cette dernière, par
les dimensions qui la composent, constitue l'essence de la matérialisation et de la
concrétisation du phénomène. Deux types d'actions servent le phénomène
entrepreneurial : les positionnements et la mise en place d'une configuration
organisationnelle.
> L’entrepreneur se positionne vis-à-vis de multiples parties prenantes

7
L'entrepreneur se positionne au sein des multiples environnements que constituent les
divers espaces sociaux avec lesquels il interagit. Il ne se «place» pas uniquement par
rapport à ses concurrents, mais aussi par rapport aux parties prenantes (potentielles et
effectives) de son entreprise.
Ces diverses parties attendent une valeur de la part de l'entreprise. Pour illustrer le
propos : les clients attendent des produits, des prix, des services, etc. ; les fournisseurs
des commandes, des délais de paiement corrects, une contribution à l'image des
produits, etc. ; les salariés des rémunérations, de bonnes conditions de travail, des
possibilités de promotion, etc. ; la famille une récompense pour les sacrifices
consenties, etc. ; les actionnaires une rentabilité des capitaux investis.
Pour concrétiser son projet, l'entrepreneur va user de l’exercice de conviction afin
d’accéder aux espèces de capital dont il a besoin pour atteindre ses aspirations. Le
capital social joue là un rôle primordial, en ce sens que toute relation constitue une
opportunité pour étendre ce capital, donc une opportunité pour accéder aux espèces
de capital des autres.
> L’entrepreneur met en place une configuration
Cette configuration organisationnelle est, la plupart du temps, nécessaire afin de
produire ce qui est attendu par les espaces sociaux dans lesquels il s’insère. Elle peut
être vécue comme une opportunité, ou aussi constituer une contrainte. la configuration
mise en place va aussi relayer l’entrepreneur dans les activités de positionnements et
participer à la fourniture de résultats jugés satisfaisants par chacune des parties
prenantes. Pour se positionner, l'entrepreneur organise les disponibles afin de fournir
à ces espaces un produit d’échange et tenter d’apporter à chaque partie prenante des
résultats satisfaisants. Cette organisation correspond à la configuration à mettre en
place afin de concevoir les services ou produits qui sont les fruits de l’échange.
Ces deux composantes de la dimension praxéologique du phénomène entrepreneurial
sont éprouvées en gestion.

 Les positionnements renvoient certes aux activités de marketing

(positionnement des produits ou services sur le marché) et toutes celles
relevant de la stratégie (analyse concurrentielle), mais aussi aux politiques
fonctionnelles (politique salariale, politique financière, politique d'achat etc.)
parce que pour entretenir des relations durables avec les diverses parties
prenantes, et à partir d'un certain seuil de développement de l'organisation,
l'entrepreneur aura besoin de soutiens, de relais, de spécialistes.

 La mise en place d'une configuration concerne les thèmes classiques de

spécialisation et de répartition des tâches, de responsabilité, de régulation de la
production, de coordination, etc., en fait, ce que le gestionnaire place sous le
générique de design de l’organisation.

8
Il existe plusieurs variables environnementaux qui influencent le phénomène entrepreneurial :
le tableau suivant va représenter l’ensemble des modèles qui vont expliquer et résumer ceci.
Le modèle de
Le modèle de Le modèle de Le modèle de COVIN et HAYTON,
GARTNER Gartner SLEVIN GEORGE et
ZAHRA
C’est le modèle le plus Ce modèle montre Ce modèle présente Ce modèle
connu. Les variables que les l’entrepreneuriat comme présente ainsi
environnementaux entrepreneurs et un comportement une vue
leurs entreprises
cités par cet auteur organisationnel qui d'ensemble de la
sont différents, ainsi
sont : influence directement et relation entre les
que
 les variables l’environnement fortement sur la valeurs
sociologiques dans lequel ils performance de culturelles,
tel que la baignent. Et que l’organisation. contexte
famille, l’entreprise se doit Cette posture serait national (qu'il
l’entreprise, le pouvoir faire preuve influencée par : soit économique,
d’adaptation et de
milieu  des variables relationnel,
flexibilité face à
professionnel, toute situation. Le externes : institutionnel ou
 les variables modèle Dynamisme, relationnel) et
économiques multidimensionnel l’environnement comportement
comme le de cet auteur externe, entrepreneurial.
Capital, la comporte 53 sophistication
variables dont 22
main d’œuvre, technologique,
variables
l’encadrement  des variables
environnementales,
compétent et citant : l’importance stratégiques :
accessibilité de la base Mission
de marché. industrielle, stratégique,
barrières à l’entrée, Pratique des
influences affaires et
gouvernementales,
tactiques
présence de clients
concurrentielles,
et de fournisseurs,
etc…  des variables
Ces variables citées internes :
auparavant ainsi culture
que d’autres organisationnelle,
influencent les structure
décisions prisent organisationnelle,
par l’entrepreneur. ressources et
compétences
organisationnelle

9
Section 2 : l’entreprenariat en tant que quatre paradigmes :
1. Définition :

L’entrepreneuriat est un phénomène complexe qu’on ne peut pas le réduire à un seul

paradigme pour en cerner ses différentes facettes. Par conséquent, il est nécessaire de faire
recours à une lecture multiparadigmatique tout en montrant la complémentarité entre ces
paradigmes qui charpentent le champ de l’entrepreneuriat. Verstraete et Fayolle (2004) ont
proposé les quatre paradigmes dominants pour la recherche en entrepreneuriat à savoir: le
paradigme de l’opportunité d’affaires, le paradigme de la création d’organisation, le paradigme
de la création de valeur et le paradigme de l’innovation.
Un paradigme est une construction théorique faisant l‘objet d‘une adhésion d‘une partie
suffisamment significative des chercheurs qui, au sein de la communauté ainsi constituée,
partagent le point de vue proposé par le paradigme. Par construction théorique, on peut
entendre : concept, modèle, théorie ou tout autre qualificatif résultant d‘une intellectualisation
d‘un objet ou d‘une notion.
Il n‘est guère difficile d‘identifier les chercheurs du domaine liant, pour les uns, entrepreneuriat
et innovation, pour les autres, entrepreneuriat et détection d‘opportunité. La création de
valeur ou de richesse et la création d‘une organisation constituent également des
fondamentaux de l‘entrepreneuriat.
Alors, on va citer quatre paradigmes d’entreprenariat ainsi que leur complémentarité.
2. Les paradigmes de l’entreprenariat

A. Le paradigme d’opportunité d’affaires

 Opportunité : qualité de ce qui est opportun, occasion favorable.

 Affaires : ensemble des activités financières, commerciales, industrielles ; milieu où elles
se pratiquent.
Ce paradigme est réputé le plus récent dans le domaine de recherche en entrepreneuriat.
Shane et Venkataraman (2000), auteurs s‘inscrivant sans doute le plus remarquablement dans
le paradigme ici traité, tentent d‘y intégrer, à la fois, une approche processuelle (découverte,
évaluation et exploitation de l‘opportunité) et des individus (découvreur, évaluateur et
exploiteur)
Shane et Venkataraman précisent que l‘entrepreneuriat ne requiert pas, mais peut inclure, la
création d‘une nouvelle organisation.
Un autre aspect important auquel doit être associée l‘opportunité réside dans la recherche
d‘informations, et cela à double titre. Premièrement, les opportunités ne se laissent pas saisir
à la façon dont on peut cueillir un fruit mur. Le plus souvent, cette détection provient d‘une
recherche plus ou moins explicite d‘informations. Deuxièmement, les informations recueillies
peuvent permettre la construction d‘une opportunité, ou plutôt la mise au point plus ou moins
avancée d‘une idée qui, elle, peut éventuellement être une opportunité d‘affaires dès lors que
des prospects s‘intéressent au projet en découlant.

10
Deux orientations peuvent être relevées. La première s‘intéresse au processus cognitif utilisé
par certains individus pour identifier les opportunités. les entrepreneurs manquant de pratique
reçoivent davantage d‘informations que les entrepreneurs expérimentés. Ces derniers, sur la
base de leurs dispositions cognitives et de leur réseau, savent mieux pointer les informations
pertinentes pour leurs affaires.
La seconde orientation prend le point de vue du marché pour considérer, sans exclure
l‘intervention ou les facultés de l‘entrepreneur, l‘environnement (un territoire, un réseau, un
marché, …) comme porteur d‘informations à collecter, à analyser et à interpréter.
Deux regards semblent co-exister dans le paradigme de l‘opportunité. Le premier voit dans
celle-ci une réalité objective, identifiable en tant que telle. Les opportunités existeraient et il
suffirait d‘avoir une capacité à les reconnaître pour se les approprier et les transformer en
réalités économiques. Le second postule que l‘opportunité est une construction sociale
naissant des interactions et des confrontations entre un individu et un environnement.
 Dans le paradigme de l‘opportunité, les processus de découverte, d‘évaluation et
d‘exploitation des opportunités représentent des objets d‘étude et de recherche
essentiels.

B. Paradigme de la création d’une organisation

 Création : action de créer, de tirer du néant; action de fonder quelque chose qui
n‘existait pas (ex : la création d‘une entreprise).
 Organisation : action d‘organiser, de structurer, d‘arranger ; manière dont les différents
organes ou parties d‘un ensemble complexe, d‘une société, d‘un être vivant sont
structurés, agencés ; groupement, association, en général d‘une certaine ampleur, qui
se propose des buts déterminés
Il n‘est pas facile d‘identifier l‘initiateur de la conception à l‘origine du paradigme de la création
d‘une organisation en entrepreneuriat. On peut convoquer Schumpeter dans la mesure où
l‘entrepreneur conçoit l‘organisation ou plutôt les nouvelles combinaisons, lesquelles
correspondent davantage à une forme innovante permettant l‘investigation des marchés qu‘à
la création d‘une organisation telle que la travaillent aujourd‘hui les chercheurs en
entrepreneuriat.
Chez Bygrave et Hofer (1991) : l‘organisation correspond à une entité (une firme).
Pour Gartner : il a une conception différente, explicitée dans une réflexion sur le concept
d‘émergence organisationnelle. Le concept d‘émergence organisationnelle s‘applique à un
phénomène découlant de l‘interaction de différents stimuli tels que l‘expérience, les images ou
les idées, prenant sens dans une combinaison nouvelle. L‘intérêt de Gartner porte alors
principalement sur la question de l‘émergence de cette organisation.
Verstraete (1999, 2003) joue de la polysémie ou de l‘ambivalence du terme organisation pour
construire un modèle du phénomène entrepreneurial vu comme l‘impulsion d‘une
organisation. Pour cet auteur, l‘étude de l‘entrepreneuriat ne s‘inscrit pas dans une disjonction

11
analytique de l‘organisation (conception prônée par Jacot, 1994) mais nécessite une pensée
systémique intégrant l‘action et son résultat (idem pour le terme entreprise).
 Les adeptes du paradigme de la création d‘une organisation défendent la singularité
du domaine de recherche en entrepreneuriat par la focalisation de ce dernier sur la
relation liant l‘entrepreneur et l‘organisation créée.
C. Paradigme de la création de valeur

> Valeur : prix selon lequel un objet peut être échangé, vendu et, en particulier, son prix
en argent.
L‘entrepreneuriat est souvent considéré comme apporteur de richesse et d‘emploi pour la
nation, disons globalement de valeur.
S‘agissant de la dimension académique, les revues affichent parfois explicitement dans leur
politique éditoriale que l‘entrepreneuriat est un phénomène ou un processus créant de la
valeur.
La création de valeur a été empiriquement identifiée comme un thème situé au cœur de
l‘entrepreneuriat par Gartner (1990).
Dans le monde francophone, pour Bruyat (1993, 1994) : le champ de l‘entrepreneuriat s‘ancre
dans la relation liant un individu et la valeur que ce dernier crée.
Le principe dialogique, proposé par Morin (1989), signifie que deux ou plusieurs logiques sont
liées en une unité, de façon complexe (complémentaire, concurrente et antagoniste) sans que
la dualité se perde dans l'unité. Cette dialogique s‘inscrit dans une dynamique de changement
et peut être définie comme suit (1993, p.58) : « l‘individu est une condition nécessaire pour la
création de valeur, il en détermine les modalités de production, l‘ampleur…Il en est l‘acteur
principal.
 Dans ce paradigme de la création de valeur, il convient de s‘accorder sur la définition
même de la valeur. Cette dernière appartient aux bases classiques des sciences
économiques (Bruyat et Julien, 2001) où elle s‘exprime par les échanges effectués
entre agents par l‘intermédiaire des prix déterminés par les marchés. Tout comme les
autres paradigmes, celui de la création de valeur possède ses écueils. L‘un d‘entre eux
est que nombre de processus ne relevant pas d‘un phénomène entrepreneurial
génèrent de la valeur nouvelle. Verstraete voit le paradigme de la création de valeur
complémentaire de celui de la création d‘une organisation (1999, 2002), il précise alors
son acception de la valeur en recourant au courant de recherche sur les stakeholders.
Dans le niveau praxéologique de son modèle, il montre que le paradigme de la création
d‘une organisation et le paradigme de la création de valeur sont tout à fait
complémentaires.
D. Paradigme de l’innovation

> Innovation : action d‘innover, d‘inventer, de créer quelque chose de nouveau (innover
c’est introduire quelque chose de nouveau dans un domaine particulier) ; ce qui est
nouveau ; création, transformation.

12
C’est le paradigme le plus ancien et qui doit son essence à l’économiste Joseph Schumpeter
ainsi qu’à l’école Autrichienne. Au sens de, Schumpeter (1987), l’entrepreneur a un rôle
particulier et indispensable dans l’évolution du système économique libéral. Il est très souvent
à l’origine des innovations de rupture, il crée des entreprises, des emplois et participe au
renouvellement et à la restructuration du tissu économique. L’entrepreneur est l’innovateur
qui engendre «la destruction créatrice». Cette « destruction créatrice » est la résultante de
nouveaux produits et business models qui se lancent sur les marchés et qui remplacent les
anciens. Ainsi, la destruction créatrice est à l’origine du dynamisme industriel et de la croissance
à long terme.
Pour illustrer les problématiques liant innovation et entrepreneuriat, trois travaux
francophones récents se focalisent particulièrement sur la valorisation de la recherche (Pirnay,
2001 ; Verstraete, 2003b ; Emin, 2003). Pour le contexte français, la loi sur l‘innovation du 12
juillet 1999 n‘est pas neutre sur l‘intérêt que les chercheurs portent à l‘entrepreneuriat
technologique, même si évidemment des préalables sont pointés (voir Marion, Philippart,
Verstraete, 2000 ; Philippart, 2003). Il est intéressant de noter que les travaux montrent
l‘importance du travail à faire en amont, principalement en matière de sensibilisation et de
formation, pour que la loi sur l‘innovation puisse déboucher sur des perspectives plus
ambitieuses en matière de création. Ils permettent ainsi de relever l‘étendue des actions
àmener en faveur de l‘entrepreneuriat et de l‘innovation, puisque allant de la sensibilisation
des étudiants (à l‘entrepreneuriat) à l‘exploitation commerciale (soit l‘innovation) de travaux
de recherche à valoriser économiquement par un transfert technologique.

Globalement, on concède que la compétitivité des firmes, et par là même celle des pays qui les
hébergent sur l‘échiquier socio-economico-politique international, est intimement liée à la
capacité d‘innover. Ainsi vu, entreprendre c‘est innover, innover c‘est entreprendre.
La complémentarité entre ces quatre paradigmes réside dans six liens :
 Lien 1 : pour exploiter une opportunité d‘affaires, il convient, d‘une façon ou d‘une
autre, de s‘organiser. Les ressources diverses se cristallisent en une organisation ;
 Lien 2 : l‘organisation ne peut exister sans fournir à ses parties prenantes la valeur
qu‘elles attendent et dont elle tire les ressources nécessaires à son fonctionnement ;
 Lien 3 : lorsque la valeur apportée est importante, une innovation en est souvent à
l‘origine, qu‘elle soit organisationnelle, technique ou commerciale. Moins radicalement,
si l‘on rapproche innovation et nouveauté, l‘organisation naissant du phénomène
entrepreneurial est nouvelle, la valeur apportée est donc nouvelle;
 Lien 4 : une innovation peut correspondre à la construction d‘une opportunité mise sur
le marché (on peut voir l‘innovation aussi comme un processus de socialisation d‘une
nouvelle technique, organisation ou façon de commercer), à la fourniture d‘un nouveau
produit ou service (nouveauté radicale ou nouveauté pour la population localement
servie), à l‘apparition d‘une organisation nouvelle au sein du marché ou du secteur ;

13
  Lien 5 : toute exploitation d‘une innovation, à l‘instar d‘une opportunité, appelle une
organisation et l‘existence de celle-ci favorise les interactions créatives nécessaires à
l‘innovation;
 Lien 6 : une opportunité n‘est exploitée que si elle est perçue comme susceptible de
dégager de la valeur au moins pour celui qui l‘a identifiée.

En guise de conclusion, l’entrepreneuriat est un processus de recherche, d’évaluation et

d’exploitation d’opportunités effectué par un entrepreneur ou un groupe entrepreneuriale,
qui, dans le cadre d’une création, d’une reprise, développe une organisation mettant en œuvre
une vision stratégique et contribuant à créer de la valeur.
Même s’il existe en apparence il y’a certains divergences entre l’ensemble de paradigmes cités,
il y’a un paradigme fédérateur c’est celui de l’opportunité.
Selon Champetter, l’opportunité vient de l’innovation : c’est l’innovation qui crée l’opportunité
et il faut être vigilant pour la trouver (l’entrepreneur apporte l’équilibre).c’est le cas de la
destruction créative.
Par contre, Kisner a une autre vision, l’opportunité selon cet auteur existe dans
l’enivrement économique et il faut la trouver.
A cette diversité correspond deux types d’entrepreneurs : un entrepreneur innovant selon
Champetter et un entrepreneur arbitragiste selon Kisner.
Alors, l’opportunité suppose une triple relation : la découverte d’une idée, un marché
disponible ou à développer tenant compte de la concurrence et le temps pour adapter le
marché.

14
Axe 2 : L’entrepreneur et création d’entreprise
Section 1 : le profil d’entrepreneur
1. Le profil entrepreneurial

Le questionnaire d’auto-évaluation « Ai-je un Profil d’Entrepreneur? » peut aider ces personnes

à se situer par rapport à une éventuelle décision de créer leur entreprise. Il consiste en un
inventaire de caractéristiques entrepreneuriales basé sur les principaux aspects qui distinguent
les entrepreneurs.
Les entrepreneurs sont souvent aussi très différents les uns des autres, Chacun peut, en fait,
être distinct sur des aspects et présenter les mêmes dispositions que les entrepreneurs sur
d'autres aspects.
Ce questionnaire aide donc à sensibiliser et à apprécier certaines caractéristiques de la
personne dans une perspective de création d'entreprise ou de développement de projet. Ces
résultats peuvent évoluer dans le temps et au gré de ce que vit la personne, en particulier en
ce qui concerne la perception de ses aptitudes ou attitudes et il ne peut être considéré que
comme un indicateur de création d'entreprise.
Trop d'éléments factuels (antécédents, déclencheurs, ressources, etc.) peuvent intervenir.
Advenant qu'une personne veuille créer son entreprise, il est bon qu'elle puisse identifier ses
points forts et ses points faibles, qu'elle considère les aspects de sa personnalité qui pourront
la favoriser et sur lesquels elle pourra miser, et qu'elle prenne aussi en compte les autres
éléments qu'elle pourrait améliorer.
Le modèle et ses différentes dimensions ont été représentés ci-dessous :
Annexe 1
On peut ainsi regrouper l’ensemble des dimensions dans le tableau suivant :

Des antécédents prédisposent à

l'entrepreneurship: avoir un parent qui
possède une entreprise ou qui travaille à son
propre compte, voir des proches démarrer
un projet ou posséder, soi-même, une
expérience de travail dans les PME).
Antécédents La compétence technique est le plus souvent
développée en entreprise et la connaissance
du secteur se révèle être un autre atout non
négligeable. D'autre part, l'éducation reçue
peut avoir favorisé l'esprit créatif et la
capacité d'autonomie.

Ce qui pousse à créer son entreprise, c'est le

Motivations plus souvent le besoin d'accomplissement,
de réalisation de soi, et le besoin

15
 d'autonomie et de créativité sont toujours à
la base du développement de son propre
projet d'entreprise.
Il existe de nombreuses motivations qui
peuvent être associées à l’esprit
entrepreneurial :
Réalisation/ Réussite
Le besoin de réalisation se traduit par le désir
de progresser, d’exceller et de performer.
Défi/Ambition
Le défi et l’ambition sont de près liés au
besoin de réalisation. Il s’agit ici de personnes
cherchant constamment à se lancer dans des
projets difficiles, à réaliser leurs rêves. Elles
ont un constant besoin d’apprendre.
Autonomie/liberté
Les personnes en recherche d’autonomie et
de liberté ont le désir d’être leur propre
patron; elles veulent ainsi pouvoir faire leurs
propres choix, fixer elles-mêmes leurs
contraintes, bref, d’avoir une autonomie
décisionnelle.
Pouvoir/Contrôle
Ceux qui aiment le pouvoir et le contrôle sont
souvent animés par le désir de diriger et
d’influencer. Concrètement, ces personnes
ont une volonté d’organiser et de
coordonner les actions et de mobiliser les
ressources.
Reconnaissance/Réputation
Les personnes qui ont un fort besoin de
reconnaissance aiment être reconnues
publiquement pour ce qu’elles font. Elles ont
le désir d’être une autorité dans leur
domaine, une personnalité dans leur milieu.

Les aptitudes sont une combinaison de

caractéristiques supposant la capacité à
Aptitudes développer des réponses organisées par
rapport aux situations. Ce sont en quelque
sorte des compétences latentes, qui se sont

16
 développées au fil des expériences et des
réussites et auxquelles l'individu peut faire
appel selon les circonstances.
On peut citer différentes aptitudes qui sont
favorables au potentiel entrepreneurial :
Confiance en soi/ enthousiasme
La confiance en soi amène à croire en ses
moyens et ses capacités, à être fier de soi-
même.
Persévérance/détermination
La persévérance se traduit par la persistance
dans les efforts, par la détermination
constante dans la recherche de solution aux
problèmes.
Tolérance à l’ambiguïté/gestion du stress
Cette caractéristique est importante dans le
profil d’un entrepreneur. Les personnes
tolérantes à l’ambiguïté ont la faculté de
supporter et de gérer le stress généré par
l’incertitude.
Intuition/flair
Il est plus difficile de décrire l’intuition. Il
s’agit du sens du timing, de sa capacité à
identifier des occasions et la prise de
décision.
Créativité/imagination
La créativité se voit souvent dans le fait d’être
curieux,

Les attitudes sont influencées par les

perceptions qui peuvent prédisposer à la
création d’entreprises. Ce sont des prises de
position conscientes ou non par rapport à
des situations hypothétiques ou réelles. Si
Attitudes elles ne déclenchent pas en soi l’intention ou
l'action, elles influenceront leur orientation
et leur déroulement. Plusieurs de ces
perceptions peuvent avoir un impact sur
l’entrepreneuriat.
Attitude envers le risque/initiative

17
 L’attitude envers le risque amène une
personne à considérer de façon positive ou
non le fait de prendre des initiatives.
Attitude envers le destin/chance
Certains attribuent le bénéfice de leur succès
à la chance et d’autres à leurs efforts. Ceux
dont le profil est entrepreneurial ont
tendance à croire qu’ils ont le pouvoir
d’influencer les événements par les actions
qu’ils posent.
Attitude envers l’argent/la richesse
La perception de l’argent et de la richesse
peut être plus ou moins favorable à la
création d’entreprise.
Attitude envers le succès/l’échec
Personne ne peut avoir que des succès dans
sa vie. Cependant, celui qui peut tirer des
leçons de ses échecs à une longueur d’avance
sur les autres.
Attitude envers l’action/le temps
Une caractéristique fondamentale de
l’entrepreneur est d’être orientée vers
l’action. L’empressement de passer à l’acte
et la diligence sont des traits assez fréquents
chez les entrepreneurs. Pour eux, il faut agir
pour réussir

2. Cas particulier : les entrepreneurs contraints

Définition : les entrepreneurs contraints sont ceux qui se lancent dans la création d’une
entreprise sans autre motivation que celle d’échapper au chômage.

Dans le cas général, de nombreux travaux ont démontré l’efficacité de l’entrepreneur contraint
sur la réussite de l’entreprise, tant du point de vue de la pérennité que de la rentabilité.
2.1 Modèle d’intention entrepreneuriale :
Ce modèle postule que l’intention de créer une entreprise dépend de l’attrait que représente
ce choix pour l’individu (désirabilité) et de sa perception de la faisabilité du projet.
Annexe2
- La faisabilité concerne la perception de l’individu de sa propre efficacité personnelle, de
sa capacité à créer une entreprise dans un contexte donné.

18
 - La désirabilité se rapporte à l’attrait de l’individu vis-à-vis de la création d’entreprise, La
désirabilité est généralement considérée comme la variable la plus explicative de
l’intention entrepreneuriale.
La définition que nous avons donnée de ces derniers repose justement sur une absence de
désir de création, seule la nécessité matérielle les y poussant. Au premier abord, cela tendrait
à signifier que ce modèle d’intention entrepreneuriale ne s’applique pas aux EC et que nous ne
pouvons donc pas nous fonder sur lui pour analyser leur processus entrepreneurial.
Le chômage, doublé de la croyance que l’on ne pourra pas retrouver un emploi à moyen terme,
peut donc déclencher l’intention entrepreneuriale. En d’autres termes, l’EC est motivé par un
« push » et non par un « pull » : il n’est pas attiré par la création, mais poussé vers elle par la
nécessité. Les EC entreprennent car ils n’ont pas de meilleur choix pour sortir du chômage.
2.2 Un faible engagement de départ dans la démarche entrepreneuriale :
On peut effectivement poser l’hypothèse que l’engagement entrepreneurial des EC est plus
faible que chez les EV.
Deux facteurs contribuent à cette hypothèse :
 Le premier se rapporte à l’origine même de leur intention entrepreneuriale : durant les
premières phases de la création, beaucoup ont tendance à considérer qu’il ne s’agit
pour eux que d’une étape provisoire en attendant de retrouver un emploi salarié.
Partant, ils se projettent peu dans l’avenir de leur entreprise. Ils sont toujours centrés
sur leur situation individuelle et financière, et non sur celle de leur entreprise en tant
que telle, ils n’envisagent pas leur projet comme une création à part entière issue de
leur libre-arbitre, encore moins comme une réalisation de soi, mais comme une
nécessité, pas forcément satisfaisante. De ce fait, ils se l’approprient bien moins
facilement que les EV). L’engagement des EC risque ainsi d’être bien plus instable et
fragile que celui des EV.
 Le second facteur qui défavorise l’engagement des EC est leur résistance au
changement. Devenir entrepreneur représente en effet un changement considérable
pour les EC, non seulement dans les faits (tout comme pour les EV) mais également
dans les ambitions et les valeurs personnelles. Habitués au salariat (ou au chômage),
ils ont peu souvent eu l’occasion d’expérimenter l’autonomie, les responsabilités et les
devoirs impliqués par l’entrepreneuriat.
2.3 Un accompagnement efficace :
On peut considérer que l’accompagnement des EC a une dimension sociale, voire politique, et
contribuer à créer des emplois. De plus en plus de chômeurs se tournent vers l’entrepreneuriat
parce qu’ils sont encouragés à le faire dans le cadre du suivi obligatoire des demandeurs
d’emploi.
On peut citer quelques arguments dans ce cens tel que :
o La motivation entrepreneuriale calculée des EC ne peut pas se transformer en
motivation affective, pourtant indispensable au processus entrepreneurial. Le désir
d’être entrepreneur, la vocation entrepreneuriale, est inné, ou provient de l’éducation
reçue dès l’enfance (valeurs transmises), il ne s’acquiert pas. On est entrepreneur par
nature, on ne le devient pas.
o Des qualités indispensables à l’entrepreneur sont manquantes chez les EC (propension
au risque, besoin d’accomplissement, autonomie, etc.). Elles ne peuvent pas non plus
s’acquérir par une formation.

19
 o Leur engagement dans la démarche entrepreneuriale est insuffisant et trop fragile pour
qu’on puisse les accompagner avec profit. On ne peut aider que des personnes très
impliquées, motivées, volontaires, ce qui n’est pas le cas des EC.
À ces remarques allant dans le sens d’une faible efficacité de l’accompagnement des EC, on
peut en ajouter deux autres :
o Des chances de réussites trop faibles : les entreprises créées par des EC connaissent un
plus grand risque de faillite que les autres, Leur durée de vie est inférieure .Le profit
qu’elles engendrent est également moindre
o La création d’une dépendance à l’assistance : assister les EC peut les empêcher de
devenir autonomes. Or l’entrepreneur doit apprendre à travailler en autonomie, en tant
que chef d’entreprise. Le risque pour l’entrepreneur est de devenir « aliéné au conseil
alors que l’essence de l’accompagnement est de favoriser l’autonomisation du
créateur » Ce risque apparaît d’autant plus élevé pour les EC.
On peut ainsi, sur la base des éléments théoriques exposés, proposer des contre-arguments en
faveur d’un accompagnement spécifique des EC, visant à prendre en compte ces particularités
tout en donnant les moyens de les dépasser.
Quelques arguments soutenant la faible efficacité de l’accompagnement des EC :
> L’entrepreneuriat correspond à un état d’esprit (fondé notamment sur le désir de
créer), incompatible avec la notion même de contrainte, et qu’il est impossible
d’acquérir. On est entrepreneur par nature, cela ne s’apprend pas.
> Le taux de succès des entreprises créées par des EC est objectivement moins élevé que
pour les. Il vaut donc mieux privilégier les EV, qui ont le plus de chances de réussir.
> L’engagement des EC dans leur entreprise et dans la carrière entrepreneuriale est faible
voire inexistante.
En revanche, on peut citer Contre-arguments défendant l’efficacité d’un accompagnement
spécifique :
> On peut aider les EC à développer et entretenir une motivation, Il s’agit de les faire
évoluer dans leurs attitudes et leur personnalité, même si cela s’avère plus
problématique que la seule transmission de connaissances.
> Le moindre taux de succès des EC provient justement de la trop faible prise en compte
de la nécessité d’accompagnements adaptés et individualisés. Développer ces derniers
permettrait de diminuer le taux d’échec des EC.
> Un accompagnement uniquement centré sur le conseil, en tant que substitut à la prise
de décision individuelle, créerait effectivement une dépendance pernicieuse.
L’accompagnement entrepreneurial se fonde généralement sur des pratiques en termes de
conseils (orientation du projet, information relative à l’environnement institutionnel et
économique de l’entreprise, aide à la formalisation du Business Plan), de formation (transfert
de compétences techniques) et/ou d’aide au financement.
Les structures d’accompagnement dépassent en principe la seule aide à la recherche d’un
financement, elles proposent des formations (notamment à la gestion), des ateliers, et surtout
des aides à la conception du Business Plan. L’objectif généralement affiché est de développer
les compétences de l’entrepreneur, de l’aider à démarrer en minimisant ses erreurs pour
maximiser ses chances de réussite. Les programmes d’accompagnement des EC doivent sans
doute différer de ceux habituellement dévolus aux EV parce que leurs motivations et leurs
représentations l’entrepreneuriat sont spécifiques.
Trois aspects de l’accompagnement des EC dans ce cadre :
A. L’acquisition de compétences entrepreneuriales

20
Les caractéristiques propres à la moyenne des EC sont :
 Un âge plus élevé
 Un niveau d’études inférieur
 Une expérience de travail moins grande
 Une moindre capacité à identifier et exploiter les opportunités entrepreneuriales
 Une propension au risque inférieure
 Un réseau entrepreneurial limité voire inexistant (pas ou peu d’entrepreneurs au
sein de la famille ou dans le réseau personnel).
Les EC se perçoivent tous comme des personnes dynamiques, mais avec une nette
préférence pour la sécurité et la stabilité, on peut estimer qu’« en ayant plus de
ressources personnelles (compétences, confiance, revenu personnel, connaissance
personnelle d’un entrepreneur), les entrepreneurs opportunistes [EV] sont mieux
préparés [que les EC] pour démarrer et développer une nouvelle entreprise ».

B. Le soutien motivationnel à l’engagement dans le processus entrepreneurial

L’engagement des EC dans leur projet, est à la fois en termes d’efforts à consentir
(résistance au changement) et en termes d’implication (volonté de réussir). Or la motivation
initiale (EC vs EV) a des conséquences sur la manière dont l’entreprise sera gérée, en
particulier, elle influe sur la persévérance des EC. Ils sont encore plus enclins que les EV à
développer des doutes quant à leurs chances de réussite et ont une moindre confiance
dans l’avenir de leur entreprise que les EV. Ils sont aussi plus sensibles aux facteurs
extérieurs (notamment la conjoncture économique) que les EV, davantage centrés sur leurs
propres aptitudes.
Le rôle de l’accompagnateur est de les soutenir, afin qu’ils retrouvent leurs motivations et
leur persévérance entrepreneuriales. L’accompagnement motivationnel des EC doit se faire
sur la totalité de ce processus, depuis son début (naissance de l’intention entrepreneuriale,
inexistante jusque-là) jusqu’à sa fin.
L’accompagnement est alors considéré comme « réussi » car il marque la fin de l’état de
demandeur d’emploi. Certains organismes d’accompagnement se situent en effet dans une
logique de marché, avec des objectifs quantitatifs, qui les incitent à adopter cette
perspective à court terme.
C. La dimension réflexive et personnalisée de l’accompagnement
Deux approches récentes de l’accompagnement entrepreneurial paraissent intéressantes
dans cette optique, à savoir le coaching et le mentorat. Toutes deux reposent en effet sur
le même principe : elles ne montrent pas à l’entrepreneur ce qu’il doit faire mais créent un
contexte d’apprentissage pour amener le créateur à le déterminer lui-même. Leur objectif
est qu’il devienne capable seul de générer ses propres réponses aux problèmes futurs.
Dans le cas du mentor, il s’agit d’un entrepreneur d’expérience (souvent à la retraite), qui
agit bénévolement et ne possède pas nécessairement une compétence technique dans un
domaine précis. Grâce à son passé d’entrepreneur, le mentor amène son protégé à extraire
des enseignements de ses propres expériences pour mieux appréhender le processus
entrepreneurial, Il vise plutôt le développement des savoir-être. En revanche, le coaching
implique une relation payante (même si ce n’est pas nécessairement le coaché qui la
finance), et le coach est en principe plutôt spécialisé dans un domaine d’intervention
(marketing, finances, etc.). Il vise autant le développement d’un savoir-faire que d’un
savoir-être. Mais les deux abordent bien l’accompagnement avec la même idée : inciter

21
 l’entrepreneur à prendre du recul, à réorganiser ses schèmes de pensée, à prendre
confiance en soi, à surmonter les périodes de doute, à préciser sa vision.

Section 2 : création d’entreprise

> Définition : La création d'entreprise est l'activité qui consiste à rassembler divers
facteurs de production, produisant pour la vente de biens ou services et distribuant des
revenus en contrepartie de l'utilisation des facteurs.
Tout projet d’entreprise commence par une en plus d’un créateur capable de formaliser un
projet complet et cohérent.
Avant de réaliser le projet, il faut tout d’abord définir et analyser l’idée.
1. L’analyse de l’idée
Au départ, l’idée ne représente rien de bien concret, il faut définir l’idée en termes d’un projet
réaliste.
Il faut cerner l’ensemble de ses aspects en évoquant :
> Les caractéristiques du produit ou service envisagé
> Son utilité, son usage et les performances prévues
> Les grands principes de fonctionnement de l’entreprise à créer
Alors, pour qu’une idée soit retenue elle doit remplir 3 conditions nécessaires : elle doit être :
- Réaliste : l’idée doit être capable d’être réalisée et exécutée
- Rentable : l’idée doit générer un revenu
- Finançable : on doit avoir les moyens de financement nécessaires pour réaliser l’idée de
projet.
La viabilité du projet de création dépend de deux choses : l’idée doit répondre à un besoin et
intéresser un nombre important de clients, ainsi que le réalisateur de projet doit disposer des
atouts nécessaires pour attirer les clients.
2. L’étude de faisabilité
Après l’analyse de l’idée, vient le rôle de l’étude de faisabilité. Celle-ci a pour but de s’assurer
de l’existence du marché ainsi que la rentabilité de l’investissement. Cette étude vise à
répondre à ces questions :
> Que veut-on produire ou vendre ?
> A qui ?
> Quels sont les moyens matériels et immatériels nécessaires ?
> Quel est le cout de revient ?
> Quel est le prix ?
> Quels sont les fonds nécessaires ?
> Est-ce que le projet est rentable ?
L’étude de faisabilité comporte 3 phases :

22
L’étude de marché L’étude technique L’étude financière
L’étude de marché est un Cette phase met l’accent sur Cette étude porte
ensemble de moyens l’implantation du projet, le essentiellement sur les
permettant d’obtenir pour processus de fabrication, de sources de financements, la
un projet les informations stockage et de livraison des structure de financement la
économiques et stratégiques produits, les types de viabilité, et la rentabilité.
nécessaires. Elle permet matières premières Pour analyser l’ensemble de
d’identifier les futurs clients, nécessaires et enfin les ces éléments il est nécessaire
appréhender les besoins et la besoins en personnels par d’établir :
capacité d’achat actuelle ou profil et niveau de  Le plan de
potentielles des clients ainsi qualification. financement initial
que la position de la afin de détecter les
concurrence. capitaux nécessaires
En résume, cette étude  Le résultat
permet la bonne prévisionnel pour
connaissance du marché, les vérifier la rentabilité
difficultés de l’entreprise, le  Le plan de trésorerie
chiffre d’affaire prévisionnel  Le plan de
et les actions nécessaire à la financement à 3ans
conquête du marché. pour évaluer la
solidarité financière
 Le point mort ou seuil
de rentabilité.

23
 Conclusion
L’entreprenariat est une discipline qu’on ne peut pas facilement la définir car elle porte sur
plusieurs pensées, dimension et paradigmes qu’on a cités auparavant. L’entrepreneur est un
acteur qui joue un rôle crucial dans le développement de son projet, c’est pourquoi il est
indispensable de le motiver et l’encourager pour savoir innover et créer de la valeur.
La promotion de l’entrepreneuriat est une nécessité pour tout pays. L'entrepreneuriat est
considéré comme un moyen permettant d’améliorer la compétitivité d’un pays, de favoriser la
croissance économique et d’accroître les possibilités d’emploi. Chercheurs et preneurs de
décisions s’accordent pour dire qu’une économie entrepreneuriale est une économie
dynamique et innovatrice, c’est-à-dire qui expérimente de nouvelles idées, de nouveaux
produits ou processus, ce qui lui permet de se renouveler.
L’axe central de l'entrepreneuriat est le processus créatif qui mouvemente et structure la
dynamique Homme/Projet. Ce processus commence par une idée, et se termine par une
application de l'idée et agir au cours d'application. Alors l'entrepreneuriat exige une relation
fondamentale entre l'Homme (entrepreneur) et le projet.
Pour conclure, il faut dire que pour avoir un développement harmonieux, l’entreprenariat doit
occuper une place prépondérante .les politiques doivent l’appuyer et non pas la substituer.

24
 Annexes

Annexe1 : modèle d’intention entrepreneuriale et ses dimensions

Annexe 1 : modèle schématisé par Emin (2004).

25
Table des matières
Introduction ......................................................................................................................................3
Axe 1 : Cadre conceptuel et thématique : ........................................................................................4
Section 1 : Le phénomène d’entreprenariat : ...............................................................................4
1. Démarche constructiviste et regard d'un gestionnaire sur l'entrepreneuriat ..................4
2. Les dimensions de l'entrepreneuriat : ...............................................................................4
A. Dimension cognitive : ........................................................................................................5
B. Dimension praxéologique : ................................................................................................6
C. Dimension structurale : .....................................................................................................7
Section 2 : l’entreprenariat en tant que quatre paradigmes : .................................................... 10
1. Définition : ....................................................................................................................... 10
2. Les paradigmes de l’entreprenariat ................................................................................ 10
A. Le paradigme d’opportunité d’affaires ........................................................................... 10
B. Paradigme de la création d’une organisation ................................................................. 11
C. Paradigme de la création de valeur ................................................................................. 12
D. Paradigme de l’innovation .............................................................................................. 12
Axe 2 : L’entrepreneur et création d’entreprise ............................................................................ 15
Section 1 : le profil d’entrepreneur ............................................................................................ 15
1. Le profil entrepreneurial ................................................................................................. 15
2. Cas particulier : les entrepreneurs contraints ................................................................ 18
Section 2 : création d’entreprise ................................................................................................. 22
1. L’analyse de l’idée ........................................................................................................... 22
2. L’étude de faisabilité ....................................................................................................... 22
Conclusion ....................................................................................................................................... 24
Annexes ........................................................................................................................................... 25

26
27