L’analyse du portefeuille d’activités

Intérêts et limites
Les modèles d’analyse du portefeuille
d’activité
Présentation et analyse statique

La matrice BCG

- Le Boston Consulting Groupe a développé

cette matrice en 1982
- C’est une démarche qui propose une analyse
de la position concurrentielle d’une entreprise
sur un marché donné .
- Ce modèle permet entre autre d’évaluer la
situation de chaque produit et mettre en place
une stratégie adaptée de portefeuille d’activité.

3
Présentation et analyse statique

Principe de fonctionnement

Cette matrice est fondée sur des principes simples:

- Le taux de croissance du marché mesure l’attrait
de chaque DAS de l’entreprise et
constitue l’axe vertical de la matrice; .
- La part de marché relative mesure la position
concurrentielle de l’entreprise sur
chaque DAS et constitue l’axe horizontal de la
matrice;

3
présentation et analyse statique

La matrice BCG
+
Taux de croissance
Dilemme Stars

Poids morts Vache à lait

+
Part de marché 4
 Analyse de la matrice

 Le taux de croissance du marché constitue donc un bon

indicateur potentiel du segment d’activité.
 Il détermine aussi les liquidités que l’entreprise devra
mobiliser pour financer la croissance du besoin financier
d’exploitation ainsi que les investissements de capacité, de
remplacement et modernisation, voire d’innovation lui
permettant d’acquérir une position dominante.
 Analyse de la matrice
 Le choix de la variable part de marché relative comme seul indicateur
de position concurrentielle s’appuie sur la théorie de l’effet
d’expérience qui associe à chaque doublement du volume de
production cumulé une réduction des coûts unitaire. (voir courbe
effet expérience)

 Plus sa part de marché relative est élevée, plus l’entreprise leader

bénéficie d’un différentiel d’expérience cumulée et par conséquent
d’un avantage de coûts par rapport à ses concurrents, et donc d’un
niveau de profit élevé.
 Les activités « dilemmes »
 les activités « dilemmes » sont caractérisées par une faible part de
marché relative et une croissance élevée.

 À court terme, elles absorbent des ressources et des liquidités sans

contribuer à la rentabilité immédiate de l’entreprise.

Mais,

 elles lui permettent d’accroître son potentiel de développement à

long terme car elles offrent des perspectives de croissance.

 Les probabilités d’échec étant significatives, les « dilemmes »

constituent des activités à risque.
 Les activités « vedettes
 Les activités « vedettes » sont caractérisées par une forte part de
marché relative et une croissance élevée.

 Elles contribuent au potentiel de développement à long terme de

l’entreprise,

 En principe, elle s’autofinancent et sont neutres en terme de flux

de liquidités,

 Elles contribuent à la rentabilité à court terme et promettent des

liquidités à long terme.
 Les activités « Vache à lait »
 Les activités « vache à lait » sont des activités en faible
croissance dans lesquelles l’entreprise a une forte part de
marché relative

 Elles assurent le potentiel de la rentabilité à court terme,

 Les liquidités importantes qu’elles génèrent permettent de

couvrir les frais fixes non imputables aux DAS, de rémunérer
les capitaux engagés (intérêts et dividendes) et de financer le
développement des « dilemmes ».
 Les activités « poids morts »
 Caractérisées par une faible croissance et une faible part de
marché relative, les activités « poids morts » ont un faible
potentiel

 Elles ne contribuent pas à la rentabilité de l’entreprise, ni à

court terme, ni à long terme et n’ont pas d’impact majeur sur
les liquidités.

 En vertu de la règle de non dilution des ressources, l’abandon

immédiat ou progressif des poids morts est souhaitables
 30%
Vedettes, stars ou étoiles Dilemmes

++
+-
TAUX DE CROISSANCE DU

10%
MARCHE

Vaches à lait Poids morts ou chiens

-+ --

100% 10%
1%

PART DE MARCHE
 Commentaire

Le marché des trombones « vedettes » se

porte bien : s’autofinancent sur un marché en
forte expansion, ils ne sont cependant pas à
l’abri d’un changement de situation.

Celui des feutres « dilemmes » (probablement

en phase de croissance) : Il se réserve une part
de marché faible et nécessite d’être optimisé
par des investissements importants pour suivre
la croissance du marché.
 Commentaire

Le marché des crayons est en situation de

« vache à lait » : le taux de croissance est
faible mais la part du marché est forte, il
marque un faible besoin d’investissement et
assure une bonne rentabilité, cependant il
faudrait porter attention à son évolution.

Celui des gommes est en situation de « poids

morts », ce produit dans son état, doit
probablement être abandonné.
Exemple

Matrice BCG: Exemple d’apple

Taux de croissance Stars

Dilemme Ipad
L'Apple TV Iphone

Vache à lait
Poids morts MacAir
Ipod Macbook

Part de marché 25
 L'effet d'expérience
Sur ce graphique, on peut lire que le coût
unitaire de production diminue de 10 %
par rapport à son niveau antérieur
chaque fois que la production cumulée a
doublé, Par exemple, de 200 à 400 :
9 - (10 % de 9) = 8, 1
La matrice BCG
Le Boston Consulting Group a déterminé
empiriquement que, pour certaines activités,
à chaque doublement de la production
cumulée d'une entreprise, la diminution du
coût unitaire du produit considéré est
généralement comprise entre 10 et 30 %
(Voir Graphique).
3
 Application

Soit la fonction du coût total d’une entreprise :

CT = 200 000 + 500 P
CT : coût total P : quantité produite
T.A.F. : Déterminer le coût total de production et le coût
unitaire si l’entreprise produit 1 000 unités, 2 000 unités,
5 000 unités et 10 000 unités.
 Application

Soit la fonction du coût total d’une entreprise :

CT = 200 000 + 500 P
CT : coût total P : quantité produite
T.A.F. : Déterminer le coût total de production et le coût
unitaire si l’entreprise produit 1 000 unités, 2 000 unités,
5 000 unités et 10 000 unités.
 Application

Quantité 1 000 2 000 5 000 10 000

produite
Coût total ……………… ……………… ……………… …………

Coût unitaire ……………… ……………… ……………… ……………

 Application

Quantité 1 000 2 000 5 000 10 000

produite
Coût total 700 000 1 200 000 2 700 000 5 200 000

Coût unitaire 700 600 540 520

Avantages et limites

Les avantages de la matrice BCG

Deux
Caractère dimensions Caractère visuel
pédagogique fondamentales et synthétique
simple de la stratégie
Avantages et limites

Les Limites de la matrice BCG

La croissance n’est pas forcement le seul

critère d’attractivité d’un marché

Parfois les poids mort peuvent générés

encore plus de liquidités que les vaches à lait

Le modelé néglige les petits concurrents

6
La seconde BCG

La matrice BCG 2

La nouvelle matrice BCG2

positionne les activités de
l’entreprise en croisant
l’avantage concurrentiel par les
coûts avec le degré de
différenciation.

7
 La seconde BCG

Activités réparties en 4 catégories

Les activités Les activités de Les activités de Les activités

de volume spécialisation fragmentation d’impasse

• Avantage • d’un avantage • nombreuses • limitées en

concurrentiel concurrentiel sources de avantage
élevé élevé différenciation concurrentiel

• Différenciation • de grandes • sans avantage • possibilités de

limitées sources de concurrentiel
durable différenciation
différenciation
8
 L'effet d'expérience

L'effet d'expérience existe essentiellement dans les

industries de volume où la concurrence porte sur
les prix et les coûts.
Il provient de trois causes principales:
L'effet d'expérience

les économies d'échelle d'ordre économique

qui entraînent un étalement des frais fixes sur
un plus grand nombre de produits

l'effet d'apprentissage lié à la répétition d'un

travail qui se traduit par une diminution du
temps nécessaire à son accomplissement,
donc par une augmentation de productivité

Les économies d'échelle technologiques,

liées aux innovations du produit et du
processus de production.

6
 L'effet d'expérience

 Il importe de rechercher un effet d'expérience

afin d'accroître la compétitivité de l'entreprise.
 En effet, c'est souvent le concurrent dont la
production cumulée est la plus importante qui
bénéficie du coût unitaire le plus bas car il
détient la meilleure position concurrentielle et
domine le marché.
 L'effet d'expérience

 C'est souvent le concurrent dont la production

cumulée est la plus importante qui bénéficie du
coût unitaire le plus bas car il détient la meilleure
position concurrentielle et domine le marché.
 Ainsi, une firme a intérêt à accroître sa part de
marché afin de voir ses coûts baisser plus vite que
ceux de ses concurrents
 L'effet d'expérience

 La firme adopte donc une stratégie de volume

dès le lancement du produit, les moyens les plus
efficaces sont :
 la fixation d'un prix de pénétration le plus bas
possible qui anticipe la future baisse des coûts,
 le recours' à une politique commerciale très
agressive.
 L'effet d'expérience

 Ceci peut présenter un danger car l’ apparition:

 d'un nouveau produit peut entraîner le déclin

de l'activité considérée,
 ou celle d'une technologie plus performante
peut annuler les effets de l'expérience
accumulée.
 L'effet d'expérience

 Ceci peut présenter un danger car l’ apparition:

 d'un nouveau produit peut entraîner le déclin

de l'activité considérée,
 ou celle d'une technologie plus performante
peut annuler les effets de l'expérience
accumulée.
Définition de la matrice

La matrice ADL

C’est une matrice d’analyse de portefeuille

d’activité de l’entreprise qui se base sur les
attraits et les atouts de l’entreprise et du secteur
dans lequel celle-ci évolue, cela en tenant
compte de la phase dans laquelle se trouve le
cycle de vie du secteur.

9
1-Le degré de maturité de son activité

10
2.La position concurentielle de l'entreprise sur
le secteur d'activité

Image de marque

Part de marché

L'étendue de son réseau

de distribution
11
Les prescriptions stratégiques du modèle ADL

La matrice ADL
La position
Concurrentielle

Dominante

Forte

Favorable

Défavorable

Marginale
Degré de
Démarage Croissance Maturité Déclin maturité de 12
l’activité
Avantages et limites

Les avantages de la matrice ADL

La matrice respecte mieux la réalité

La dynamique concurrentielle est

mieux prise en compte

Le renouvellement de l’activité (comme

nouvelle dimension)

13
Avantages et limites

Les Limites de la matrice ADL

Absence de caractère instrumental

L’inexistence de méthodes scientifiques

pour évaluer la position concurrentielle

Introduction de la subjectivité de l’analyse et

l’écart de la rigueur scientifique
14
Définition de la matrice

La matrice Mckinsey

Il s’agit d’une matrice de décision stratégique,

développée par le cabinet de conseil McKinsey &
Company, où chaque D.A.S (Domaine d’activité
stratégique) est analysé à partir de deux
dimensions : l’attrait du marché et la position
concurrentielle.

15
L’attrait du marché :

Les barrières à
La taille La croissance
l’entrée

développement
La rentabilité la concurrence
des technologies

16
Le positionnement concurrentiel :

La part de L’évolution de la La qualité des

marché part de marché produits vendus

La fidélité des La structure des

clients coûts

17
Prescription stratégique

Attrait de La matrice Mckensey

marché
5
Investir pour
Chercher à Maintenir
améliorer sa
Fort renforcer sa absolument sa
position ou
position position
abandonner
3,66
Maintien et
Maintenir et rentabilisation
Retrait sélectif et Rentabilisé mais chercher à
Moyen progressif développer sa
avec prudence Retrait partiel
position
ou abandant
2,33
Chercher à
rentabiliser Renforcement
Abandonner et Retrait sélectif développement
Faible l’investissement
désinvestir (Segmenter)
de l’activité
(vache à lait)
1
Faible 2,33 Moyen 3,66 Fort 5 Position 18
concurrentielle
Prescription stratégique

Attrait de La matrice Mckinsey

marché
5
Investir pour
Chercher à Maintenir
améliorer sa
Fort renforcer sa absolument sa
position ou
position position
abandonner
3,66
Renforcement
Maintenir et développement
Retrait sélectif et Rentabilisé mais chercher à
Moyen progressif développer sa
avec prudence
position Maintien et
2,33
rentabilisation
Chercher à
rentabiliser Retrait partiel
Abandonner et Retrait sélectif
Faible l’investissement ou abandant
désinvestir (Segmenter)
de l’activité
(vache à lait)
1
Faible 2,33 Moyen 3,66 Fort 5 Position
concurrentielle
Avantages et limites

Les avantages de la matrice Mckinsey

Une vision complète, précise et

dynamique

Intégration dans l'analyse des critères

clés des secteurs étudiés

La taille de l'entreprise ne compte pas

19
Avantages et limites

Les Limites de la matrice Mckinsey

Subjective

Exige la collecte d'un grand nombre

d'information

Les interactions entre les DAS ne sont pas

considérées
20