La Gestion de Production Et Des Approvisionnements .MR BOURAMDANE

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LA GESTION DE PRODUCTION ET DES APPROVISIONNEMENTS
INTRODUCTION …………………………………………………………….
Partie I: Aspects théoriques, généraux et pratique sur la gestion des stocks

I- La fonction approvisionnement
II- La Politique achat
III- Généralités sur les stocks
A. Définition du stock
B. Types de stocks
C. L'organisation des locaux de stockage
D. Les mouvements de stocks
E. Le choix de la nomenclature
F. Coûts relatifs aux approvisionnements
IV- Outils et méthodes
A. La méthode ABC
B. La méthode MRP
C. La méthode de wilson
PARTIEII: Organiser un processus de production
I- Objectifs de la gestion de production
II- Organiser un processus de production.
III- Appliquer les méthodes d’ordonnancement des projets
A- Appliquer la méthode PERT
B- Appliquer la méthode GANTT
C- Appliquer les méthodes de résolution de problèmes en gestion de production
Cours +pratique concepteur : l.BOURAMDANE

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INTRODUCTION :
Pour survivre et se développer dans le contexte économique actuel, toute entreprise se doit améliorer la
qualité du service rendu à sa clientèle et simultanément de réduire les coûts de revient. La maîtrise des coûts
constitue l'un des éléments essentiels pour atteindre ces deux objectifs, souvent antagonistes.
En effet, le stock et l’approvisionnement pèsent encore trop sur les finances des entreprises, surtout celle du
secteur de l’industrie. D'où la nécessité de réduire les stocks sans, toutefois, dépasser les seuils desquels,
il ne serait possible, pour l’entreprise satisfaire la demande.
Le traitement des différents paramètres de gestion relatifs aux stocks et aux approvisionnements se révèle
complexe et fastidieux à cause du formalisme mathématique qu’il exige et du nombre, en général très élevé
d'articles stockés.
Seule l'informatique permet d'envisager de façon réaliste un tel traitement, indispensable pour optimiser
au mieux la gestion des stocks.
PARTIE1: ASPECTS THEORIQUES GENERAUX ET PRATQUESSUR LA GESTION DES STOCKS

La politique d’approvisionnement est un ensemble d’actions prises par l’entreprise en vue de se doter de biens ou
de services. Cette politique est conditionnée par un certains nombre de données ou de choix qui représente pour le
gestionnaire des contraintes à gérer :
Que faut-il commander ?
A qui faut-il commander ?
Comment faut-il commander ?
Comment stocker les biens commandés ?
I- Lafonction approvisionnement :
La fonction approvisionnement assure la gestion des flux de biens et de services qui entrent dans l'entreprise.
Le service achat de l'entreprise est chargé de l'approvisionnement en matières et en composantes. Il peut
comporter plusieurs sections : recherche de fournisseurs, commandes, livraison avec le magasin. Le travail est
effectué par des acheteurs et du personnel administratif.
Dans le cas général, le processus d'approvisionnement se déroule donc comme suit :
- Consultation de divers fournisseurs;
- Sélection des offres les plus intéressantes; commandes;
- Surveillance des délais de livraison;
- Livraison et réception de la marchandise;
- Réception et contrôle des biens livrés et de la facture.
Les flux d'information qui caractérisent le processus d'approvisionnement ont des supports variés :
- documents commerciaux d'usage courant dans les entreprises :
bon de commande, bon de livraison, bon de réception;
- lettre commerciales, catalogues, tarifs et documentation diverse ; - télécommunications.
La stratégie d'approvisionnement détermine les normes à suivre en ce qui concerne les achats et la gestion des

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stocks. Cette fonction joue un rôle fondamental dans les entreprises industrielles et de distribution où les coûts
d'approvisionnements et la qualité des matières ou produits sont deux facteurs déterminants.
Le responsable d'achats doit connaître précisément quand il faut déclencher une commande et savoir les besoins
réels de l'entreprise compte tenu des délais de livraison et des différents niveaux de stock.
Une rupture de stock peut impliquer des pertes importantes. Ces pertes peuvent même entraîner une régression de
l'entreprise sur son marché, si elle n'est pas capable de répondre aux besoins de ses consommateurs d'une
manière ou d'une autre.
II-La politique achat :
A-Le choix des fournisseurs :
La politique d'approvisionnement de l'entreprise détermine les normes à suivre pour les opérations
d'achat et la gestion des stocks, ainsi que les autres opérations qui suivent l'acte d'achat.
Le responsable d'achats doit connaître entièrement ses fournisseurs actuels et ceux potentiels. Les
fournisseurs habituels sont présents dans des fichiers sous forme de base de données. Les fournisseurs potentiels
sont arrivés sur le marché avec des propositions susceptibles de changer les fournisseurs actuels. C'est pourquoi, le
responsable d'achats doit être parfaitement informé de l'évolution du marché des fournisseurs. Habituellement,
l'actualisation des ces informations est fait par la mise à jour de la documentation portant sur les différents
fournisseurs.
La connaissance du marché amont des fournisseurs s'effectue par divers moyens : annuaires, catalogues,
revues, notices, documents divers, contact avec les représentants...
Par ailleurs, le responsable doit évaluer les potentialités de chaque fournisseur, c'est à dire ses capacités à
honorer ses engagements, respecter les conditions prévues.
B-Ladécisiond'achats :
Elle est généralement prise sur la base d'une analyse comparative établie à partir des différentes propositions faites
par les fournisseurs. Cette décision tient particulièrement compte des objectifs fixés : la qualité exigée, le prix, la
régularité des livraisons et le délai de la livraison, les services après vente et les conditions de paiement.
Certaines entreprises gardent les mêmes fournisseurs. Les opérations d'achats sont directement communiquées à
travers le système informatique de l'entreprise, par exemple et la facturation est automatiquement exécutée et le
compte client est mis à jouir en même temps.
La réalisation d'achat :
La réalisation d'achat est effectuée en plusieurs étapes, qui généralement les suivantes :
rédaction, en plusieurs exemplaires, d'un bon de commande;
surveillance des délais de livraison des fournisseurs pour éviter toute rupture (relances éventuelles);
Rédaction, à la livraison, d'un bon de réception;
contrôle, à la réception, de la quantité fournie, de la qualité des articles et leur conformité à la commande;
Vérification du contenu de la facture et l’adresser ensuite aux services concernés (financier et comptable);
Les marchandises sont prises en charge par le service de stockage.
Le bon de commande et le bon de livraison sont deux documents importants pour le contrôle des
produits livrés. En plus, deux autres documents, le bon de réception et la facture sont les documents en usage
dans la plupart des entreprises.
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III- Généralités sur les stocks

A-Définition du stock :
Une quantité de biens, accumulés dans l'attente d'une utilisation, en vue d'harmoniser un flux d'entrée et un flux de
sortie dont les rythmes sont différents.
Tous les secteurs d'activités font appel à des réserves plus au moins importants des stocks afin d'assurer la
continuité de leur activité. Les stocks jouent généralement un rôle de réservoir tampon entre un flux d'entrée
(constitués par les produits livrés) et un flux de sortie (constitué par la demande des clients).
Les deux flux peuvent, pour des raisons diverses, présenter des inégalités de débit (accroissement de
consommation, retard de livraison,…). Ce réservoir tampon permet donc d'apporter une certaine souplesse au
fonctionnement de toute entreprise.
B- DIVERSES CATÉGORIES DE STOCK :

• Stock minimum : niveau du stock correspondant au délai normal de livraison.
• Stock de sécurité : supplément au stock minimum nécessaire en cas de retard de livraison ou d'accroissement de
la demande.
• Stock d'alerte : niveau de stock entraînant le déclanchement de la commande :
Stock d'alerte = Stock minimum + Stock de sécurité
• Stock maximum : limite supérieure à ne pas dépasser.
• Stock outil : stock indispensable à l'activité commerciale ou industrielle, considéré comme immobilisé.
• Stock moyen : (Stock Initial + Stock Final) / 2
• Stock théorique : stock comptable déterminé d'après les mouvements :
Stock Initial + Entrées - Sorties = Stock Final
• Stock réel : stock physique évalué par inventaire.
• Stock disponible : Stock réel - Commandes client reçues
• Stock virtuel : Stock disponible + Commandes en cours auprès des fournisseurs
Exemple
Le responsable des approvisionnements en pièces détachées d’une concession d’automobiles dispose au début du
mois des informations suivantes :
• Stock initial : 300 unités ;
• Quantité prévue en entrée pour le mois : 70 unités ;
• Quantité prévue en sortie pour le mois : 150 unités.
Travail 1 : Quel devrait être le stock prévisionnel de pièces détachées en fin de mois ?
Pendant le mois, il est possible que 80 pièces soient nécessaires pour les ateliers d’une unité de montage. Une
commande en instance de livraison par le fournisseur porte sur 150 unités.
Travail 2 : Pour le mois quels seraient :
• le stock disponible,
• le stock virtuel. Les sorties moyennes quotidiennes sont de : 20 unités. Le délai normal de livraison est de 8
jours. Il arrive que le fournisseur livre avec 2 jours de retard.
Travail 3 : A quel niveau de stock faut-il passer ou déclencher une commande
Correction
1-Stock Final = Stock Initial + Entrées – Sorties = 300 + 70 - 150 = 220 unites.
2- Stock disponible = = Stock prévu - Commande à livrer = 220 – 80 = 140 unités.
Stock virtuel = Stock disponible + Commande fournisseur = 140 + 150 = 290 unités.
3- La commande est déclenchée lorsque le Stock minimum = 20 unités x 8 jours
Stock de sécurité = 20 unités x 2 jours
Stock d'alerte = Stock minimum + Stock de sécurité = 160 + 40 = 200 unités.
La commande est déclenchée lorsque le Stock d'alerte est atteint. 20 unités x 8 jours = 160 unités
20 unités x 2 jours = 40 unités = Stock minimum + Stock de sécurité = 160 + 40 = 200 unités.
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C-L'organisation des locaux de stockage :

Les locaux de stockage, où sont stockés les articles en attente d’utilisation, peuvent être divisés en plusieurs
sections et l'intérieur de ces dernières les articles peuvent être placés dans des rangés étiquetés.
La première tâche du gestionnaire des stocks est celle du choix des locaux de stockage (magasins). Ce choix est
fonction des coûts, des besoins de conditionnement propres aux articles (ventilations, chaleur, lumière,…)
et de la commodité d'utilisation. Ce dernier paramètre est essentiel puisque le nombre d'accidents du travail dus
aux manipulations des stocks est très important.
L'organisation du magasin doit être rationnelle et pratique : attribution d'une place à chaque article, utilisation
de nomenclature des numéros de référence. Les documents, généralement, utilisés sont :
Le bon d'entrée : qui peut être remplacé par un bon de réception ;
La fiche de stocks : qui indique les mouvements de stocks et indique donc la quantité d'articles en stock;
Le bon de sortie : qui peut être remplacé par bon de livraison dans le cas de produits vendus à la clientèle.
D-mouvement de s stocks :
Il faut contrôler le mouvement des différents niveaux de stock, c'est ce qu'on appelle la constatation des
mouvements de stocks. Selon la quantité de produits en stock, cet examen régulier sera fait soit par des fiches de
stock, soit par des graphiques, soit par recours à l'informatique.
Actuellement, les entreprises ont en fait choisi l'informatisation des la gestion des stocks (gestion des stocks
assistée par ordinateur, ), cette solution facilite le contrôle, assure son efficacité à un coût et temps minimums. La
gestion des stocks a largement bénéficie de l'introduction de l'informatique, qui permet une gestion plus
rationnelle.
E-Le choix de la nomenclature :
La codification consiste à transformer une information exprimée en langage humain pour la présenter sous
forme plus simple et plus condensée : le code. Le code est un ensemble de chiffres et/ou de lettres.
La codification permet, ainsi, d'individualiser les articles, d'une part, et de les localiser facilement d'autre
part. L’utilisation de l'informatique facilite la procédure de codification et d'identification des produits.
Pour la codification, il existe plusieurs types de nomenclatures :
Codification numérique : elle consiste à affecter un chiffre pour représenter chaque caractéristique de
l'information initiale.
Codification alphabétique :elle consiste à répertorier les produits par des lettres. Cette codification est assez
limitée.
Codification alphanumérique : elle consiste à affecter une lettre à certaines caractéristiques, un chiffre à
d'autres.
Codes personnels : ils sont crées par l'utilisateur qui seul en connaît la signification.
Codes normalisés : ils sont connus par tous les utilisateurs.
F-Coûts relatifs aux approvisionnements :
La conception financière est retenue pour valoriser les stocks lors de travaux annuels d'inventaire et aussi peut
servir à calculer un coût économique ensuite intégré dans des modèles destinés à minimiser l'ensemble des
charges afférents aux approvisionnements et leur stockage. On distingue plusieurs composantes dans les coûts :
le coût d'obtention des commandes (coût de passation ou d'approvisionnement ou d'acquisition) :
c'est l'ensemble des charges relatives à l'obtention des commandes.
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Ce coût est fonction du nombre de commandes. Il comprend :

Les frais de services utilisés : de courrier, de téléphone, de fax, de déplacements…
Le suivi des commandes aux spécifications particulières que les services doivent contrôler chez le fournisseur;
Les frais inhérents à l'émission d'un bon de commande, au transport, à la réception et à l'inspection des
quantités et de la qualité;
Frais de traitement informatique, fournitures consommées,…
Salaires des employés …
Ces coûts sont en général fixes, c’est à dire, qu'ils sont indépendants de la quantité commandée.
Le coût de possession ou de stockage : c'est l'ensemble des coûts relatifs au coût de possession du stock qui
s'exprime comme un taux annuel de possession appliqué sur la valeur du stock moyen. Il comprend :
Coût du loyer ou dotations aux amortissements des magasins et des aires de stockage;
Coût d'entretien des locaux, d'électricité, de chauffage, d'assurance, de climatisation, des frais spécifiques liés à la
nature du produit;
Coût du personnel : il tient compte de toutes les personnes qui participent à la bonne marche des locaux de
stockage;
Dotations aux amortissements des matériels et outillage de stockage et de manutention : rayonnage,
chariots élévateur, …
Coût de pertes sur stocks : vols, détérioration, usure et obsolescence,
Coût de rupture ou de pénurie de stock :
Coût de l'arrêt momentané des chaînes de production lorsqu’ ' il s'agit de rupture de matières premières;
Manque à gagner sur des ventes non réalisées lorsqu'il s'agit de rupture des stocks de marchandises.
VI-Outils et méthodes : A-Laméthode ABC :
1-But :
L'objectif de la méthode est d'établir un modèle de gestion et d'analyse approprié à l'importance des articles
stockés. Il vise à aider le gestionnaire à consacrer plus d'attention aux unités importantes d'un groupe.
Les entreprises ayant plusieurs dizaines, centaines ou milliers d'articles en stocks ne génèrent pas
individuellement chacun d'entre eux. Les commandes peuvent être classées par groupe d'articles,, selon les
critères suivants :
* le fournisseur;
* la nature de l'article stocké;
* la valeur de consommation des articles en stock pendant une période. Dans ce cas, on divise lés articles en trois
catégories : A, B, C. Cette classification permet au gestionnaire de prendre des décisions dont l'importance et
l'impact varient selon le groupe de produits.
2-principe général :
Tous les produits stockés sont classés dans l'ordre décroissant de leur coût pour une période déterminée.
Cette classification permet d'observer qu'un nombre limité de références stockées correspond à un pourcentage
important du coût total du stock.
Les critères de classification sont (la méthode implique que le critère retenu soit chiffrable) :
La valeur d'utilisation annuelle d'un article (ceci met l'accent sue les articles à forte demande interne ou
externe).
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La méthode ABC propose donc de ranger les articles dans 3 classes :

- les articles A 75% de la valeur consommée pour 10% des articles
- les articles B 20% de la valeur consommée pour 25% des articles
- les Articles C 5% de la valeur consommée pour 65% des articles
* LES ETAPES DE LA MÉTHODE :

1-calcul de la consommation annuelle par article (en valeur)
2-classement des articles dans l’ordre des valeurs décroissantes
3-calcul du pourcentage par rapport au total, et du pourcentage cumulé
4-définition des tranches A, B, C
5-représentation graphique (éventuellement)
La représentation graphique: Elle permet d’avoir une représentation visuelle des trois tranches A,B,C.
On porte :
En abscisse : le nombre d’articles
En ordonnée : la valeur totale consommée et On obtient pour la courbe l’allure suivante :
Exemples :
Un distributeur de boulons possède 10 articles en stock. Les quantités consommées. Si l’on préfère,
les quantités vendues varient énormément d’un article à l’autre. Le tableau ci après présente les articles
ainsi que la quantité vendue et le coût unitaire pour chacun d’eux.
Pdt p.u de .vte Q te. v C.A = P*Q
A 1.5. 1600 2400
B 42 2550 107100
C 3 1700 5100
D 3.8 500 1900
E 15 1000 15000
F 2.5 3600 9000
G 1 1400 1400
H 25 1700 42500
I 2.33 1200 2796
J 0.46 2000 920
T otal 188716
TAF :
1- Classer les différentes références selon la méthode 20/80
2- Classer les différentes références selon la méthode ABC

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Correction
Pdt références cumul références p.u de vte Qte v C.A= P*Q % C.C T ype de classe
A 1 1 10 42 2550 107100 57
A
B 1 2 20 25 1700 42500 80
C 1 3 30 15 1000 15000 87
D 1 4 40 2.5 3600 9000 92
B
E 1 5 50 3 1700 5100 95
F 1 6 60 2.33 1200 2796 96
G 1 7 70 .51 1600 2400 98
H 1 8 80 3.8 500 1900 99
I 1 9 90 1 1400 1400 100 C
J 1 10 100 0.46 2000 920 100
total 10 188116
GRAPHE A B C :
Les groupes de composants B et H constituent 20% des prdt.et représente à eux seuls 80%CA et les autres pdts
représentent 20%CA et 80% des articles.
Classe % total des références % total CA références

A 20 80 B et H
B 30 15 E ;F ;C
C 50 5 I ; A. D ;G et J
EXERCICE D’APPLICATION
TAF :
1- Classer les différentes références selon la méthode 20/80
2- Classer les différentes références selon la méthode ABC
3- présenter le graphe
3 - Les méthodes et modèles de réapprovisionnement A ce niveau, nous devons traiter tout d’abord,
les modèles classiques sur lesquels, on doit se baser pour réapprovisionner le stock, après quoi, nous
passerons au réapprovisionnement en juste à temps et enfin on abordera les méthodes de gestion des
stocks.

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A - LES MODÈLES D’APPROVISIONNEMENT CLASSIQUES

les différents modes d’approvisionnement s’articulent autour de deux paramètres :
· La quantité commandée peut être fixe ou variable ;
· la date de réapprovisionnement qui peut être à périodes fixes ou variables. Cela permet d’envisager quatre
méthodes :
Période fixe Période variable
Quantité fixe Méthode du réapprovisionnement fixe Méthode du point de

commande
Quantité variable Approvisionnement par
Méthode du recomplètement : Ils’agit de
commander à date fixe une quantité variable dates et quantités
puisque le niveau du stock à compléter varie variables
en fonction du volume de vente alors que la
date reste la même.
Nous allons étudier successivement ces diverses méthodes en commençant par la plus simple.
a- Approvisionnement à Date fixe et Quantité fixe ( ou méthode calendaire ) Généralement utilisée dans le cadre
d’un contrat de livraison annuelle conclu avec un fournisseur.
Cette politique est mieux adaptée pour des produits dont la consommation est constante et régulière.
Avantages : simplification de la gestion des stocks, gains d’échelles négociables en raison de la quantité souvent
élevée de ce type de commande annuelle.
Inconvénients : si la quantité de réapprovisionnement est mal calculée ou si la consommation n'est pas régulière,
il y a risque de cumul de stock (immobilisation financière) ou de rupture de stock.
Exemple : Livraison de pain dans les restaurants
b- Approvisionnement à Date variable et Quantité fixe ( méthode du point de commande )

consiste à définir un niveau de stock minimum, qui permet de déclencher la commande en quantité fixe (lot
économique). Le lot économique est une quantité fixe qui résulte de la formule de Wilson
Avantages : la commande par lot économique permet de faire une meilleure optimisation des approvisionnements.
Inconvénients : si la consommation subit une croissance subite et irrégulière, il y a risque de rupture de stock.
D’ou la nécessité de constituer un stock de sécurité.

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c- Approvisionnement à Date et Quantité variables

Cette méthode permet de profiter des opportunités du marché, elle est particulièrement utile
pour les entreprises dont le prix d’approvisionnement varie beaucoup en fonction de la période de l’année (métaux
précieux, céréales, carburants…)
Avantage: Permets d’acheter une grande quantité de stock quand le prix est très faible
Inconvénient: nécessite une grande capacité de stockage, risque que le cours d’achat baisse
4- Calcul du stock de sécurité face à l’incertitude :
Le stock de sécurité est le niveau de stock qui permet de limiter les ruptures de stock dues aux aléas (prévisions
non conforme à la demande, délai d’approvisionnement plus long que prévu, etc.)
Différentes méthodes peuvent être utilisées pour le calcul du stock de sécurité.
Dans la pratique on peut soit utiliser une méthode déterministe .
A- Calcul du stock de sécurité
Pour expliquer cette méthode, nous allons utiliser un exemple : Une entreprise commercialise du beurre nous a
fournit les renseignements suivant :
- Ventes moyennes hebdomadaires : 75 paquets de beurre
- Ventes maximales hebdomadaires : 90 paquets de beurre
- Délai moyen de livraison du fournisseur : 2 semaines
TAF : Calculer le stock de sécurité et le point de commande.
Solution :
L’excédent moyen de consommation hebdomadaire sera : EMH = 90 – 75 = 15 paquets
- Le stock de sécurité : SS = EMH x Délai de livraison ( en semaines ).
SS = 15 paquets x 2 semaines = 30 paquets
- Le point de commande : PC = (Demande moyenne hebdomadaire x nombre de semaines) + SS
PC = (75 x 2) + 30 = 180 paquets
• Approvisionnement en modèle de Wilson : Méthode du lot économique ( ou Modèle de Wilson)
Cette méthode cherche à :
- Réduire les coûts de passation (lancement) des commandes en réduisant le nombre de commandes d'un produit
durant une période (une année par exemple). En effet, passer une commande a un coût (humain et matériel)
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- Limiter le coût de possession (détention) du stock par un renouvellement (ou une rotation) rapide en augmentant
le nombre de commande. En effet, détenir un stock a un coût (location, amortissement des entrepôts, assurance des
produits stockés, capitaux stockés, ..). Ces deux objectifs sont contradictoires. D'un coté il faut réduire le nombre
de commande, de l'autre coté il faut l'augmenter.
La formule de Wilson, permet de déterminer la solution la plus économique : la quantité économique à
commander et par conséquent le nombre de commandes.
Également les coûts techniques dus aux salaires des régleurs et à l’immobilisation de la machine. Dans
certains cas s’ajoutent des frais importants de purge, de nettoyage.
Le modèle de WILSON se base sur les hypothèses suivantes :
- Les ventes ou consommations annuelles sont connues par l’entreprise
- Les sorties ( ventes ou consommations ) sont régulières
- Les délais d'approvisionnement sont stables
- Le prix d'achat unitaire soit indépendant des quantités commandées Soient:
D : la consommation ou la demande annuelle
Qe : la quantité économique à commander
N : le nombre de commande à passer durant l’année .
Pa : le prix d’achat unitaire .
Cc : le coût de passation de commande d’une seule commande .
Cs : le coût unitaire de possession de stock .
T : le taux de possession de stock
Ct : le coût total ( coût de possession et coût de passation )
Avec N= D/Q Cs = Pa * T .
Stock moyen = (SI+SF)/2 = (SI+0) /2 = Q/2
Coût annuel de commande = Cc * N = Cc* D /Q .
Coût annuel de stockage = Stock moyen * Cs = Q/2 * Cs Ct = Cc + Cs
Comme on suppose que la Qe se situe là où le Cc annuel = Cs annuel.
Donc, on peut établir la relation suivante :
D / Qe * Cc = Qe / 2 * Cs . 2 D Cc / Cs = Q 𝑒
Donc la formule de la quantité économique à commander est :

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Exemple :
D =1000 ; Q = ?; Pa=20dh ; tx = 8% ; Cc = 50dh . N= D/Q ; T= 360/N = 12/N=3
CT = Cc+Cs (minim CT). ON a : Cc = c *D/Q = 50*1000/Q. Cs = Q/2*PT = 50/2*20*8%
Q 50 100 150 200 250 400 500
Cc 1000
Cs 40
CT 1040
Exercice complémentaire : la gestion économique du stock : la formule wilson
a- La mise en œuvre de la méthode : La gestion économique des stocks consiste à :

- réduire les coûts de passation (lancement) des commandes en réduisant le nombre de commandes d'un produit
durant une période.
- Limiter le coût de possession (détention) du stock par un renouvellement (ou une rotation) rapide en augmentant
le nombre de commande.
Ces deux objectifs sont contradictoires. D'un coté il faut réduire le nombre de commande, de l'autre coté il faut
l'augmenter. Pour cela La formule de Wilson, permet de déterminer la solution la plus économique : le nombre de
commande et donc la quantité à commander idéale. Wilson propose une formule assez compliquée qu’on peut
l’expliciter selon l’exemple suivant :
Vous travaillez dans un magasin de distribution et vous gérez un stock de K7 vidéo. Vous disposez des
informations suivantes (ces informations doivent être obligatoirement fournies) :
Quantité vendues : 300 par an
Coût de passation d'une commande : 2 MAD
Prix d'achat unitaire : 2,20 MAD
Coût de détention du stock : 10% du stock moyen

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Juste-à-temps : Introduction (1)

Apparue au Japon dans les années 80 (Toyota)
Hypothèses
– planification à court terme dans une production à flux tirés
– flux tirés : relancé de nouvelles phases de fabrication pour remplacer des produits ou des composants sortis des
stocks
– production de masse
But
– fournir le produit exactement au moment du besoin et exactement dans la quantité désirée
– minimiser les en-cours
– tendre vers un flux de produits continu, approcher les quatre zéros (0 stock / 0 retard / 0 défaut / 0 panne)
Principe
– simpliste
– mise en ligne des machines pour accroître la fluidité
– équipements spécialisés, opérateurs polyvalents
– flux tirés et recherche des quatre 0 (réunion entre les différents acteurs de la production)

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Description
– OF en provenance de l'aval = "ticket" ou "Kanban"
– un Kanban comporte les informations suivantes :
Désignation de la pièce et de l'opération
Désignation des lieux d'origine et de destination
Quantité par conteneur (conteneur sert aux manipulations inter-postes)
Nombre de tickets en circulation dans la boucle
– particularité d'un Kanban :
circule en permanence dans le flux de fabrication ; il descend le flux avec les pièces et le remonte une fois les
pièces consommées
– chaque poste de transformation possède un tableau mural de Kanbans ; une colonne par référence ; chaque
colonne possède des index indiquant un niveau de lancement en fabrication possible (lot économique) et un seuil
d'alerte imposant un lancement en urgence. Déterminer le nombre de Kanbans de chaque type nécessaires dans
'atelier Fait par simulation ou tâtonnements successifs (on enlève des Kanbans jusqu'à ce que des ruptures de stock
apparaissent)
Différentes phases
a) le Kanban est mis sur le conteneur de pièces qui viennent d'être fabriquées au poste amont
b) le Kanban accompagne le conteneur au poste suivant (en aval du flux) et reste sur le conteneur en attente
c) au moment où le conteneur est mis en fabrication sur le poste aval, le Kanban est libéré et retourne au poste
amont
d) le Kanban est placé dans un planning, près du poste amont ; il sera retiré de ce planning au moment d'une
nouvelle mise en fabrication
B-le MRP :
Le MRP est un concept de gestion de production mise au point aux EUA dans les années 1965. MRP signifiait au
départ : Materials Requirement Planning (Management des Ressources Productives). Cependant, l’évolution du
concept au fil des années a poussé les promoteurs de cette méthode à faire évoluer son nom pour l’appeler
Manufacturing Resources Planning (MRP-2).
A l’origine, le MRP avait pour but de transformer un plan de production en produits vendus en plan
d’approvisionnement de composants. Ceci découlait d(une explosion des besoins par exploitation des
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nomenclatures et transformation des besoins bruts en besoins nets après prise en compte des stocks, des
approvisionnements en cours, et application de règles de gestion prédéfinies.
1-Définition de la méthode :
A partir d’un plan de production de produits finis, découlant lui-même des prévisions commerciales et du
portefeuille des commandes, en calcule, grâce aux nomenclature, les besoins bruts consolidés et échéanciers
dans le temps en composants élémentaires à fabriquer ou à acheter. Ces besoins bruts deviennent des besoins nets
en tenant en compte des stocks et des en-cours, et permettent de calculer, grâce aux gammes, les charges
des moyens de production. Il s’agit donc d’un système de gestion prévisionnelle des matières et capacités.
2-Intérêt de la méthode:
Maîtriser la valeur des stocks ;
Maîtriser les délais des commandes ;
Prévenir les événements et par conséquent de prendre les décisions qui s’imposent : investissement,
recrutement, remaniement des horaires… ;
Améliorer l’organisation des circuits d’information dans l’entreprise.
3-Architecture du MRP-2 :
Le plan industriel et commercial (PIC):
Il a pour objectif de formaliser le cap que suivra l’entreprise dans les mois qui vont suivre. Il est élaboré par famille
de produits en établissant un échéancier sur les ventes et le niveau des stocks sur une période variable selon le
type de fabrication.
Le programme directeur de production (PDP) :
Il définit la production de l’entreprise pour les semaines à venir. C’est un document de dialogue indispensable entre
le commercial et la production.
Le calcul des charges globales :
Ce calcul permet de vérifier que les besoins planifiés sont en accord avec la capacité de l’entreprise. Les décisions
doivent donc se prendre à ce niveau.
Le calcul des besoins dépendants :
A partir de la production planifiée par le PDP pour satisfaire les besoins indépendants, le calcul des besoins
permet de calculer les besoins dépendants qui en résultent.
Calcul des charges détaillées :
Il faut vérifier que les charges induites par le calcul des besoins ne soient pas supérieurs à la capacité du poste
considéré, car si c’est le cas, le délai des pièces passant sur ce poste sera allongé et entraînera nécessairement des
retards.
Suivi et contrôle du flux de charge :
Cette étape permet de contrôler sur les postes les plus importants que le délai entre le moment où une pièce arrive
sur un poste et le moment où elle quitte le poste, n’est sensiblement différent du délai utilisé dans le calcul des
besoins
Contrôle des priorités :
Cette étape permet de contrôler si l’ensemble des ordres de fabrication qui arrive sur un poste est bien présent au
moment prévu par MRP. Le suivi doit permettre de mettre en évidence les réordonnancent à effectuer.

17
Exemple
Parfum Z12
(0,153) (1,01) (1,012)
Niveau 1 Parfum Bouchon Flacon
Z12 B05 F24
Concentré
Niveau 2 Z12
Alcool
Un parfum est constitué de composants de premier niveau (le flacon, le bouchon, le contenu), le contenu étant lui
même un assemblage de composants (second niveau) : le concentré de parfum et l’excipient. Les chiffres entre
parenthèse représentent le taux de perte moyen dont il faut tenir compte pour établir les programmes de production
(par exemple 1,012 signifie qu’il faut utiliser 1012 flacons pour réussir un embouteillage final de 1000 flacons.
Soit un taux de perte ou de gâche de 12 pour mille).
EXEMPLE d’application :
Une Sté de mécanique planifie sa prdtion une fois par semaine pour mettre à jour le PDP et CBN. au debut de la
semaine1 ,le CBN des pdts finis A ET B fait apparaitre les odres de fabri suivantes
semaine S1 S2 S3 S4 S5 S6
Pdt A 10 10 5 5 10 5
Pdt B 15 10 15 15 10
Il faut une u C pour produir un pdt A .et 2u de C pour fabriquer 1u de B. or le composant est de :
- le delai d’obtention est d’1 semaine.
- la taille de lot de lancement est de est de 20 u
- le stock C au debut de la semaine1( fin de la semaine 0) est de 35 u
- le SS est de 10 u
- 2 lots de 20 u sont en cours de fabricat.et seront terminées pour les semaine1et 2 ( 20 u pour semaine1 et 20 u
pour semaine 2)
TAF : établir le CBN du composant C

18
Correctin d’exercice
Il faut une u C pour produir un pdt A .et 2u de C pour fabriquer 1u de B.
A B
1 2
C C
RTICLE A S.I Stratégie deproduction

DELAI SS
semaine 0 1 2 3 4 5 6
BB
OL
BN
STOCK
O .PREVU(A) Fin
Début 10 10 15 5 10 5
ARTICLE B S.I Stratégie deproduction
DELAI SS
semaine 0 1 2 3 4 5 6
BB
OL
BN
STOCK
O .PREVU (B) Fin
Début 15 10 0 15 15 10
ARTICLE C S.I 35 Stratégie deproduction *20
DELAI 1S SS 10
semaine 0 1 2 3 4 5 6
BB 40 30 15 30 40 25
OL 20 20
BN 0 5 0 35 35 20
STOCK 35 15 25 10 15 15 10
O .PREVU (C) Fin 20 40 40 20
Début 20 40 20
40
c est ce qui est en stock (S+OL) est ≥ ce qui est demandé (BB+SS)

19
PARTIEII: Organiser un processus de production

I- Objectifs de la gestion de production
II- Organiser un processus de production.
C- Appliquer les méthodes de résolution de problèmes en gestion de production :
Gestion de la chaine logistique ou Supplychain management ( en anglais). : La gestion de la chaine logistique est la gestion des
flux d’information et des flux physiques depuis le fournisseur du fournisseur jusqu’au client du client dans le respect des délais et au
moindre coût.
I- Objectifs pédagogiques de la gestion de production

Objectifs de la gestion de production/de la chaine logistique c’est la :
- réductions des délais
- réductions des coûts
- réductions des niveaux de stocks
1- Définition de la gestion de production :

La gestion de production cherche à optimiser la transformation de matières en fonction des contraintes et objectifs
de l’entreprise ces contraintes sont imposées par :
-Le marché,
-Le type de produit à fabriquer
-Les ressources dont dispose l’entreprise La préoccupation majeure de la gestion de production est la satisfaction
du client, à travers la réduction des délais, la réduction des coûts de production et l’amélioration de la qualité du
produit. Pour atteindre ces objectifs. la gestion de production cherche à maitriser deux types de flux :
• Flux physiques : approvisionnement, entrée et circulation des matières premières, des composants, des pièces de
rechange, des sous-ensembles ; des produits finis …
• Flux d’information : suivi des commandes, des ordres de fabrication, suivi des données techniques, suivi des
heures de main
- d'œuvre, des heures machines, des consommations de matières, des rebuts...
20
2- De la stratégie marketing à la stratégie de production

La stratégie marketing repose essentiellement sur la segmentation du marché et sur le positionnement.
- Segmentation du marché : La segmentation est une méthode de découpage du marché en sous-ensembles appelés
segments (ou groupes de consommateurs) distincts et homogènes.
La segmentation peut se faire sur la base de ces variables :
•Géographie (ex.: où le produit est il vendu dans le monde)
•Socio-culturelle (ex.: classe sociale, mode de vie, croyances…)
•Démographie (ex.: age, sexe)
-Positionnement : il s’agit d'identifier les spécificités d'une entreprise ou d'un produit qui permettent une
différenciation avec la concurrence. On parle d’avantages concurrentiels comme :
● Prix
● Technologie
● Délais de mise à disposition du produit sur le marché
● Services après vente
● Marque
3- Les modes de production ( ou systèmes de production )
Le mode de production désigne la façon dont les différents facteurs de production sont organisés pour réaliser un
produit .
Le choix du mode de production dépend de la nature du produit à fabriquer, des processus technologiques
nécessaires à la fabrication et des quantités à produire. Les principaux modes de production sont :
•La production unitaire : production qui résulte de la commande d'un produit unique . L'entreprise doit s'organiser
pour s'adapter aux besoins spécifiques du client.
Exemples : bâtiment , film, Haute couture…
•La production par lot ( en petites séries ) : on produit de petites séries diversifiées de produits identiques .
Exemple : machines outils , tissu, ….
•La production en grandes séries (ou de masse ): on fabrique un très grand nombre de produits identiques et
standardisés . Exemple : électroménagers, automobile ….
•La production en continue : processus ininterrompu et automatisé.
Exemple : raffineries de pétrole, industrie chimique, cimenterie…

21
4- Les acteurs de la production
5- Stratégie ( ou politique ) de production

La stratégie de production dépend :
-des délais de la chaine logistique
-du délai que peut supporter un client entre le moment où il a commandé une marchandises et le moment où il sera
livré .

22
Il existe 4 grandes stratégies de production :

- Fabrication sur stock : l’entreprise se base sur des prévisions de la demande pour fabriquer les produits, ensuite,
elle va essayer de vente le stock de produits.
- Assemblage sur commande ( ou différentiation retardée) : Le produit est assemblé après la réception de la
commande client .
- Fabrication surcommande : la fabrication est lancée après la réception de la commande client .
- Conception sur commande : La conception commence après la commande client.
Ce dernier demande des spécifications particulières aux produits qui nécessitent une personnalisation significative
ou l'achat de nouvelles pièces.
Le point de découplage : représente le moment où les flux de production cessent d'être pilotés en fonction des
prévisions et commencent à être pilotés en fonction des commandes reçues
6- Organisation de la production ( ou types d’implantation d’ateliers )

1- Implantation d’atelier en position fixe ( Zone 1 : Production unitaire )

23
Dans ce mode de production, le produit ne circule pas (chantiers navals, aéronautique, équipements lourds,
BTP…), c’est la main d’oeuvre qui se déplace ainsi que les composants ou matériaux nécessaires.
2- Ateliers spécialisés ou sections homogènes (Job Shop )Zone 2: Production par lot (ou en petite série ) :
Cette implantation convient à des produits diversifiés fabriqués en petites séries. La manutention est assurée par
des transpalettes, chariots élévateurs …
Tous les équipements assurant une même fonction sont réunis dans un même lieu (atelier de fraisage, tournage ,
peinture etc…)
Les produits circulent d’une section à l’autre en fonction de leur gamme de fabrication, les temps de circulation
peuvent être importants.
Une gamme de fabrication : est un document qui répertorie toutes les phases d'élaboration d'une pièce.
3- Implantation par produits en ligne
(Zone 3:Production en grande série):Les machines ou ressources sont implantées en ligne en fonction de la gamme
de fabrication du produit. ( Flow shop) Dans une ligne de fabrication, les produits (matières) suivent les postes
dans l’ordre sans possibilité de rebroussement. Certains produits peuvent ne pas utiliser tous les postes de travail
mais il n’est pas possible de modifier le sens de circulation d’un produit.
4- Implantation en îlots (ou cellules de fabrication) :

Les machines sont regroupées en cellules de fabrications spécialisées par types de produits :
ces cellules s'appellent des îlots.
Les flux de produits (matières) peuvent utiliser les postes de travail de l’îlot dans un ordre différent suivant leur
gamme de fabrication alors que dans une ligne de fabrication l’ordre est impératif. C’est un compromis entre la
ligne de production et les ateliers spécialisés . Ce type d’implantation permet de diminuer les déplacements de
produits. Les images ci-dessous font apparaitre la différence entre les ateliers spécialisés et les cellules de
fabrication.

24
5- Industries de process ( Zone 4 : Production en continu )

Ce mode d’organisation se trouve dans les industries de transformation de matières premières ex. chimie,
pétrochimie, sidérurgie, cimenterie, verre, papier, agroalimentaire etc..
• Dans ce type d’organisation il y a un flux continu et important de matières en entrée et en sortie du système de
production .

PERT en anglais : programme evaluation and review technique) est une méthode conventionnelle
utilisable en gestion de projet ,planification développé EUSA.par la marine américaine dans les années50
elle fournit une methodologie et des moyens pratiques pour décrire, représenter, analyser et suivre de manière
logique les taches et le réseau des taches à réaliser dans le cadre d’une action à entreprendre ou à suivre.
C’est l’une des techniques d’ordonnancement les plus utilisées en gestion de projet
1-objectifs de PERT :
- Réduire le délai de réalisation d’un projet
- réduire le cout de réalisation

25
- optimiser les ressources

2- Présentation graphique :
Pour construire le réseau PERT on suit les étapes suivantes : 4 étapes
 Insérer une étape « début » sur lesquelles partent les taches sans- précédent
 Insérer une tache « fin » sur lesquelles arrivent les taches sans-suivant
 Déterminer les dates de début au +tot et les dates de début au +tard
 Déterminer le chemin critique
EXEMPLE
Soit le projert suivant qui compose de 5 taches :
Taches Antériorité Durée en jrs
A - 2
B - 4
C A 1
D B 3
E C.D 1
1. Tracer le réseau PERT
2. déterminer la durée finale de réalisation du projet
3. déterminer le chemin critique
4. calculer les marges totales et libres
5- les niveaux de graphe PERT
la méthode la plus simple est la suivante :

Taches Antériorité Durée en jrs NIVEAUX
A - 2 0 Tache sans
Antériorité
B - 4 0 Tache sans
Antériorité
C A/ 1 1
D B/ 3 1
E C/.D/ 1 2
Taches précédents suivante NIVEAUX Durée

en jrs
A - C 0 2
B - D 0 4
C A/ E 1 1
D B/ E 1 3
E C/.D/ - 2 1

26
A2 C1
E2 FIN
2
Débu
t 6 7 9
D3
7 9
0 B4 ensemble des taches critiques
Composant le chemin critique
Étape début date une tache critique si sa date au +tôt = sa date au + tard
de début au + tôt=0 c’est une tache qui ne supporte pas aucun retard
4
4
max (début date de début+la durée de la tache) Étape « fin » au+tot = date fin au + tard min(date au + tard - la durée de la tache
précédente
Exercice d’application :
T aches PRÉCÉDENTS/ Durée en jrs
ANT ÉRIORITÉS
A -- 8
B A 5
C B 2
D A 1
E A 3
F D 4
G CEF 2
TAF :
1. les niveaux de graphe PERT
5- Tracer le réseau PERT
Détermination des niveaux de graphe PERT

- N0 : Les taches sans précédentes
- N1 : il faut barrer les taches de N0 là où elles existent dans précédent
- N2 : il faut barrer les taches de N1 là où elles existent dans précédent
- N3 : il faut barrer les taches de N2 là où elles existent dans précédent………………
T aches P(x) niveaux
A -- N0
B A/ N1
C B N2
D A/ N1
E A/ N1
F D N2
G CEF N3
Exercice d’application :
27
Soit le projet suivant

T aches P(x) Durée en jrs
A --- 6
B --- 2
C A 3
D C 4
E A 1
F CE 7
G AB 2
H G 3
I DF 4
TAF :
1. les niveaux de graphe PERT
5- Tracer le réseau PERT
T aches précédents suivante NIVEAUX

A --- CEG N0
B --- G N0
C A DF N1
D C I N2
E A F N1
F CE I N2
G AB H N1
H G --- N2
I DF --- N3
9 9
C3 D
6 6
16 16
A6 E1 I
F
9 9
20 20
0 0
B2 H
8 17
6 15 G
28
Les marges totales et libres

TACHE MT(x ML(x
A 6-6-0=0 6-6-0=0
B 15-2-0=13 6-2-0
C 9-3-6=0 9-3-6=0
D 16-4-9=3 16-4-9=3
E 9-1-6=2 9-1-6=2
F 16-7-9=0 16-7-9=0
G 17-2-6=11 8-2-6
H 20-3-8=9 20-3-8=9
I 20-4-16=0 20-4-16=0
A partir de ces données on peut construire le réseau sémantique. Les dates au plus tôt et au plus tard des
activités sont calculées.Le flottement d'une activité est la différence LST – EST. Le(s) chemin(s)
critique(s) est(sont) constitué(s) par la séquence d'activités sans flottement., il n'y a qu'un chemin critique
: BDHJK; la durée du projet est de 69 jours (longueur du chemin critique).

29

1- Définition :
Le diagramme de GANTT est une outil de gestion de projet, est l’un des outils les plus efficaces pour
représenter l’état d’avancement des différentes activités ou des taches qui constituent le projet. En indiquant les dates
que ces taches doivent être effectuées.
2 Présentation de la méthode
Il faut tout d’abord:
à réaliser dans le cadre du projet,
Exemple: On veut organiser la production d’un poste de travail pendant une semaine.
Opérations à réaliser :
Lien entre les différentes opérations:

Pour respecter les délais clients, il est nécessaire de fabriquer:
B et D après A,
C après B
E après D.
Le diagramme de GANTT se présente sous forme d’un tableau quadrillé où:

de temps,

30
On définit une barre horizontale pour chaque tâche; la longueur de celle-ci correspond à la durée de la tâche. La
situation de la barre sur le graphique est fonction des liens entre les différentes tâches.
Ainsi, le GANTT correspondant à l’exemple précédent est le suivant:
Le diagramme de GANTT classique utilise le critère de représentation suivant :

On commence le plus tôt possible les tâches qui n’ont pas d’antécédent, puis on représente les tâches ayant pour
antécédent les tâches déjà représentées et ainsi de suite. Ce système conduit à créer des stocks, et ne correspond
pas à un système juste à temps. On peut cependant le modifier en commençant les tâches au plus tard.
Pour définir les liens entre les différentes tâches d’un projet, différentes possibilités existent:
qui n’est pas forcément une bonne solution,

car elle peut conduire à augmenter les stocks).
série).
e marge.
Marge = temps restant à courir jusqu’à la livraison - le temps total d’achèvement
1.3 Utilisation du diagramme
Il permet de visualiser l’évolution du projet, de déterminer sa durée de
réalisation.
On peut mettre en évidence les flottements existants sur certaines tâches,
(le flottement correspond au temps de retard qu’on peut avoir sur une
tâche, sans pour autant augmenter la durée globale de réalisation du
projet). On peut représenter la progression du travail sur le diagramme et
connaître à tout moment l’état d’avancement du projet.

31
C- Appliquer les méthodes de résolution de problèmes en gestion de production :
1- introduction
La vie est loin d’être un long fleuve tranquille. Au travail, rares sont les projets qui se déroulent sans encombres.
Un bug informatique, un fournisseur qui vous fait défaut, un client qui modifie ses exigences, vous et votre équipe
êtes quotidiennement confronté à des problèmes plus ou moins importants qu’il faut résoudre pour continuer à
progresser.
Certes, les problèmes sont inévitables, mais restez positif et voyez plutôt les difficultés rencontrées comme des
défis à relever qui vous poussent à développer votre réflexion et votre créativité.
Certains problèmes se résolvent rapidement alors que d’autres, plus complexes, nécessitent d’être considérés
comme de véritables projets à eux tout seul. Cependant, retenez que les trois qualités indispensables pour résoudre
efficacement un problème sont la flexibilité, l’adaptabilité et la communication car chaque problème est différent
et demande un travail de recherche précis.
Pour vous aider à faire face aux situations les plus délicates, il existe différentes méthodes et des outils variés de
résolution de problèmes. Petit tour d’horizon et analyse.
2- La méthode classique des 6 étapes

Pour résoudre la plupart des problèmes, suivez ses 6 étapes :
1. Définir le problème : cette première étape est évidente et essentielle. Vous devez clairement identifier le
problème pour pouvoir le résoudre correctement. Pour cela, utilisez la méthode QQOQCP (quoi, qui, où,
quand, comment, pourquoi).
2. Identifier les causes : vous connaissez le problème, maintenant déterminez quelles en sont les causes. Le but
est d’agir sur ce qui créé le problème et non pas sur ses symptômes. Si vous ne traitez que les symptômes du
problème, celui-ci risque de réapparaître. Aidez-vous du diagramme de causes et effets (aussi appelé
diagramme d’Ishikawa ou en arêtes de poisson).
3. Trouver des solutions alternatives : c’est le moment de faire appel à votre créativité et de rechercher toutes
les solutions possibles à ce problème. Faites un brainstorming avec votre équipe.
4. Choisir une solution: pour choisir la meilleure solution pour résoudre le problème, vous pouvez utiliser des
outils tels que la matrice de décision ou le diagramme en arbre.
5. Mettre en place la solution sélectionnée: vous avez déterminé quelle méthodologie adoptée ? Il est temps de
passer à l’action. Pour garantir le succès de cette étape, préparez un plan d’action et un planning afin de vous
assurer que tout se passe dans les meilleures conditions.
6. Suivre sa mise en œuvre et son efficacité : cette étape est cruciale pour vous assurer que la solution mise en
place est efficace et permet de résoudre durablement le problème. Si ce n’est pas le cas, vous devez retourner à
l’étape 3 et reconsidérer les autres solutions envisagées.
3. La méthode des 8D
Développée par le constructeur automobile Ford, cette méthode, également appelée 8 Do ou 8 Disciplines, est
collaborative et se pratique en équipe pluridisciplinaire.
Comme son nom l’indique, elle se compose de 8 étapes :
1. Constituer l’équipe : choisissez soigneusement des collaborateurs compétents avec une bonne expérience en
résolution de problèmes, entre autres.
2. Décrire le problème: identifiez précisément et en détails quel est le problème auquel vous êtes confronté.
3. Mettre en place une solution temporaire : contrairement aux autres techniques de résolution de problème, la
méthode 8D impose de trouver rapidement une solution temporaire au problème. Celle-ci doit être abordable,
facile à mettre en place et à désinstaller pour la remplacer facilement par la solution définitive.

32
4. Identifier les causes : maintenant que le problème est temporairement résolu, vous pouvez vous concentrer
sur la recherche des causes.
5. Déterminer les actions correctives : une fois les causes identifiées, trouvez une solution permanente et
assurez-vous qu’elle fonctionne en la testant.
6. Mettre en place la solution permanente : si la solution est approuvée, mettez-la en œuvre et surveillez les
données afin de garantir que le problème a bien été éradiqué.
7. Eviter la réapparition du problème : pour éviter que le problème ne réapparaisse, standardisez les actions
correctives utilisées et mettez en œuvre des mesures préventives (documentation, formation, etc.).
8. Féliciter l’équipe : n’oubliez pas de remercier et de féliciter votre équipe pour son travail et sa réussite.
4-Les différents outils de résolution de problèmes
Comme nous l’avons vu précédemment, vous pouvez utiliser différents outils durant le processus de résolution de
problèmes. En voici quelques-uns, mais il en existe beaucoup d’autres dans l’univers du management.
Le QQOQCP
Grâce à cet outil populaire, vous analysez précisément la situation en vous posant les bonnes questions :
 Quoi : décrivez le problème.
 Qui : quelles sont les personnes concernées ?
 Où : où le problème a-t-il lieu ?
 Quand : quand et depuis combien de temps le problème est-il présent ?
 Comment : comment allez-vous procéder ? Quels moyens allez-vous mettre en place ?
 Pourquoi : quelles sont les raisons, les causes du problème ?
a-Le diagramme de causes et effets

Aussi appelé diagramme d’Ishikawa ou diagramme en arêtes de poisson (à cause de sa forme), il s’agit d’un outil
visuel qui permet de structurer la recherche des causes d’un problème. Dans un registre proche, le diagramme de
Pareto permet d’identifier les causes sur lesquelles vous devez agir en priorité pour solutionner vos problèmes.
b-Le brainstorming
Idéal pour trouver des idées, le brainstorming ou remue-méninges est une technique créative et spontanée qui se
pratique en équipe et permet de balayer largement toutes les solutions possibles à la résolution de problèmes. C’est
une démarche simple à mettre en oeuvre qui peut vous aider dans votre processus.
c-La matrice de décision
Comme son nom l’indique, cet outil vous aide à prendre une décision lorsque vous devez choisir la meilleure
action pour résoudre un problème. Pour cela, vous devez définir des critères et noter chaque solution en fonction
de ces critères. La solution gagnante est celle avec le score le plus élevé.
d-Le diagramme en arbre

Utilisez cet outil lorsque vous êtes confronté à une situation complexe et que vous avez besoin de faire une analyse
en profondeur des différentes options possibles afin de prendre la meilleure décision.
Conclusion
Il existe un grand nombre de méthodes de résolution de problèmes, mais elles suivent généralement toutes le
même déroulé (à savoir : définition du problème, identification des causes, recherche et mise en place de solutions,
analyse et suivi). Le plus important est de vous assurer que la solution mise en place soit efficace dans la durée et
que le problème soit définitivement éradiqué.

33
Quelle que soit la méthodologie choisie, votre organisation dispose des outils pour améliorer ses processus de
manière continue sans se poser de questions. Vous pouvez comprendre la cause d’un dysfonctionnement, mettre
en place les actions nécessaires et conduire un changement de qualité afin d’atteindre un résultat précis.
La capacité de l'entreprise à s'adapter rapidement aux nouvelles demandes des clients et aux opportunités du
marché peut être un avantage de compétitif ou un handicap. Cette constatation s'applique particulièrement à la
chaîne logistique.
En outre, on assiste à une augmentation de flexibilité du système, de sa capacité de traitement des flux et de
diffusion de l’information minimisant ainsi le coût et les délais de mise sur le marché.
L’entreprise dispose ainsi d’un tableau de bord unique au lieu de logiciels dispersés sur l’ensemble de ses unités
; les méthodes de travail se voient donc plus homogénéisés. Du point de vue économique,Une réduction des coûts
de maintenance informatique (suppression de la maintenance sur les anciens systèmes) ;
Une grande exactitude des prévisions due au partage des données et au traitement en temps réel ;
Une amélioration des communications de la chaîne d’approvisionnement ;
Une réorganisation du travail quotidien, avec des conséquences sur le nombre et la nature des postes.
Cependant l’implantation de ce progiciel, pour garantir sa réussite sur le long terme, devrait s’accompagner par
une certaine gestion de changement au niveau de la ressource humaine. De tels projets sont souvent associés à
des restructurations des entreprises, une redéfinition des responsabilités et des tâches, une réaffectation et/ou une
réduction du personnel notamment pour les taches de faible valeur ajoutée. Cette conception exige de la par des
dirigeants un effort d’adaptation de leur collaborateurs au nouveau contexte introduit par ce progiciel.

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LA GESTION DE PRODUCTION ET DES APPROVISIONNEMENTS

Partie I: Aspects théoriques, généraux et pratique sur la gestion des stocks

Cours +pratique concepteur : l.BOURAMDANE

PARTIE1: ASPECTS THEORIQUES GENERAUX ET PRATQUESSUR LA GESTION DES STOCKS

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III- Généralités sur les stocks

B- DIVERSES CATÉGORIES DE STOCK :

C-L'organisation des locaux de stockage :

Ce coût est fonction du nombre de commandes. Il comprend :

La méthode ABC propose donc de ranger les articles dans 3 classes :

* LES ETAPES DE LA MÉTHODE :

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Classe % total des références % total CA références

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A - LES MODÈLES D’APPROVISIONNEMENT CLASSIQUES

Quantité fixe Méthode du réapprovisionnement fixe Méthode du point de

b- Approvisionnement à Date variable et Quantité fixe ( méthode du point de commande )

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c- Approvisionnement à Date et Quantité variables

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Exercice complémentaire : la gestion économique du stock : la formule wilson

a- La mise en œuvre de la méthode : La gestion économique des stocks consiste à :

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Juste-à-temps : Introduction (1)

Cours +pratique concepteur : l.BOURAMDANE

Cours +pratique concepteur : l.BOURAMDANE

(0,153) (1,01) (1,012)

Niveau 1 Parfum Bouchon Flacon

Z12 B05 F24

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Il faut une u C pour produir un pdt A .et 2u de C pour fabriquer 1u de B.

RTICLE A S.I Stratégie deproduction

Cours +pratique concepteur : l.BOURAMDANE

PARTIEII: Organiser un processus de production

I- Objectifs pédagogiques de la gestion de production

1- Définition de la gestion de production :

2- De la stratégie marketing à la stratégie de production

Cours +pratique concepteur : l.BOURAMDANE

4- Les acteurs de la production

5- Stratégie ( ou politique ) de production

Cours +pratique concepteur : l.BOURAMDANE

Il existe 4 grandes stratégies de production :

6- Organisation de la production ( ou types d’implantation d’ateliers )

Cours +pratique concepteur : l.BOURAMDANE

4- Implantation en îlots (ou cellules de fabrication) :

Cours +pratique concepteur : l.BOURAMDANE

5- Industries de process ( Zone 4 : Production en continu )

III- Appliquer les méthodes d’ordonnancement des projets

Cours +pratique concepteur : l.BOURAMDANE

- optimiser les ressources

la méthode la plus simple est la suivante :

Taches précédents suivante NIVEAUX Durée

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Détermination des niveaux de graphe PERT

Soit le projet suivant

T aches précédents suivante NIVEAUX

Les marges totales et libres

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B- Appliquer la méthode GANTT

à réaliser dans le cadre du projet,

Lien entre les différentes opérations:

Le diagramme de GANTT se présente sous forme d’un tableau quadrillé où:

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