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Plan de la série 1 : Introduction au

management
• Titre 1- Management et managers
• I- Organisations et management
• II- Direction des organisations et leadership
• Titre 2- Les théories des
organisations
• I- Approches économiques
• II- Approches sociologiques
• III- Théories managériales
Titre 1- Management et managers
I- Organisations et management
I-1 Les organisations I-2 Le management:
A/ L’organisation et ses parties définitions, évolutions
prenantes A/ Le concept de management
 Les organisations • La conception Fayolienne du

 Les parties prenantes d’une management


organisation • La vision actuelle du

B/ la variété des organisations management


 Les typologies selon différents • Tentative de définition

critères • B/ Les évolutions des


 La diversité des contextes de pratiques de management
management • Le management avant les

C/ L’approche systémique des années de crise


organisations • Modifications du contexte et

 La théorie des systèmes des principes de


 Finalité, buts, objectifs
management
• Le management aujourd’hui
 Les liens entre l’organisation
et son environnement et demain
I-1 Les organisations
A/ l’organisation et ses parties prenantes

 Les organisations
 Caractéristiques des organisations*
 Entreprises et organisations

 Les parties prenantes d’une


organisation
 Définition
 Apports et attentes des parties prenantes*
d’une entreprise (Stakeholders, shareholders)
Apports et attentes des parties
prenantes de l’entreprise
Apports Attentes

Salariés Travail, compétences, Rémunération,


implication… reconnaissance sociale,
qualité de vie et de travail

Actionnaires Fonds propres Dividendes, plus-value du


(associés) capital investi

Bailleurs, Fonds empruntés à Versement des intérêts et


prêteurs court ou long terme solvabilité (capacité de l’E à
faire face à ses dettes
exigibles)
Fournisseurs Biens, services, solvabilité
prestations

Clients Chiffre d’affaires Utilité sociale, satisfaction


des besoins
I-1 Les organisations
B/ la variété des organisations

 Les typologies selon différents critères


 Le statut juridique
 La taille
 L’activité : secteur, branche, filière
 La finalité
 Les performances
 La diversité des contextes de
management*
Caractéristiques Elaboration des Financement Rôle de l’idéologie
dominantes orientations et des
objectifs

Entreprises de Marchés restreints, Liée aux attentes des Capital familial, recours Faible, influence déterminante
petite taille organisations peu dirigeants et à leur à l’emprunt des valeurs du dirigeant
formalisées expérience

Entreprises Séparation entre Poids important des Rôle croissant des Faible, influence des cultures
sociétaires de propriétaires et actionnaires, rôle investisseurs locales et des éléments
grande taille managers, de régulation de institutionnels, de culture
dimension structures formelles fonds de pension et organisationnelle
multinationale de gouvernance OPCVM

Entreprises du Insistance sur les Liée à l’utilité sociale Importance des Faible, influence des valeurs :
secteur de l’ objectifs sociaux apportée aux sociétaires- solidarité, rapports
« économie plus que sur le membres bénéficiaires, parts sociaux
sociale" profit sociales non
(coopératives librement cessibles
et
mutualistes)
Organisations non Logique de service Fortement influencée par Limité à la sphère Elevé, importance du rôle de
marchandes public, accent mis les options publique (Etat et la tutelle
du secteur sur les moyens plus politiques collectivités
public que sur le résultat territoriales)

Organisations non Financeurs souvent Fortement influencée par Dons, subventions, Elevé, importance de
marchandes à personnellement les valeurs des cotisations l’engagement personnel
but non désintéressés diverses parties
lucratif prenantes
I-1 Les organisations
C/L’approche systémique des organisations
 La théorie des systèmes
 Définition d’un système
 L’organisation en tant que système vivant, ouvert,
finalisé
 Les trois dimensions d’une organisation: économique,
sociale et politique
 Finalité, buts, objectifs
 Définitions
 Profit/utilité sociale
 Les liens entre l’organisation et son
environnement
 Les composantes de l’environnement
 Complexité et turbulence de l’environnement*
 Autonomie ou dépendance?
Les caractéristiques d’un environnement
Environnement Simple Complexe

Stable Faible Nombreux


incertitude paramètres à
perçue prendre en
(exemple: les compte, mais
« 30 paramètres
Glorieuses) assez stables
Instable Peu de Forte incertitude
(dynamique) paramètres, : nombreux
mais en paramètres
changement évoluant
constant rapidement
I-2 Le management: définitions et évolutions
A/ Le concept de management
• La conception Fayolienne du management
• La fonction administrative
• Les 14 principes généraux d’administration*
• La vision actuelle du management
• Management entre art et science
• Le poids croissant de la variable humaine
• Tentative de définition
Le management est la mise en œuvre de principes et pratiques
formalisés ayant pour finalité de piloter une organisation,
coordonner ses activités, animer et faire coopérer les
membres associés à son fonctionnement et de susciter chez
ces derniers, par l’adhésion à des valeurs partagées, des
comportements favorables à la réalisation des objectifs de
l’organisation.
Les 14 principes d’administration de Fayol
 Division du travail
 Autorité statutaire et personnelle
 Discipline (obéissance)
 Unité de commandement
 Unité de direction
 Subordination de l’intérêt individuel à l’intérêt général
 Rémunération équitable de l’effort
 Choix du degré de centralisation et de décentralisation
 Principe d’administration hiérarchique
 Ordre matériel et social (équilibre besoins/ressources)
 Équité de traitement des employés
 Stabilité du personnel
 Initiative
 Sens de l’esprit de corps
I-2 Le management: définitions et évolutions
B/ Evolutions des pratiques de management
• Le management avant les années de crise
• Le management dans le contexte fordien (fordisme)
• Le rôle des outils et principes
• Les tentatives de modernisation : le management par
objectifs
• Modifications du contexte et des principes de
management
• La crise et son impact sur le management
• Les changements technologiques
• Le basculement vers une économie de la connaissance
• Le management aujourd’hui et demain
• Les défis actuels du management : les risques, la RSE,
les comportements individuels et de groupe…
Titre 1- Management et managers
II- Direction des organisations et leadership
• II-1 Diriger une • II-2 Le pouvoir dans les
organisation organisations
A/ Les tâches de direction A/ Pouvoir et légitimité de
• Direction/gouvernement/ l’autorité
gouvernance • Pouvoir, autorité,
• Les tâches des dirigeants leadership
B/ L’approche de Mintzberg • La légitimité de l’autorité

• La réalité du travail des


selon Weber
managers B/ Les sources du pouvoir
• L’emploi du temps des • Sources formelles
managers • Sources personnelles
C/ Les rôles des managers C/ Le leadership
• Les dix rôles des • Qu’est-ce qu’un leadership
managers efficace?
• Les compétences • Les modèles théoriques
managériales
II-1 Diriger une organisation
A/ Les tâches de direction
 Direction/gouvernement/
gouvernance
 Définitions
 Qu’appelle-t-on gouvernance?
 Les tâches des dirigeants
 Direction=fonction répartie
 Tâches de direction générale et tâches de
direction*
LES TÂCHES DE DIRECTION
1. Connaissance des FAITS : Ces tâches de Direction
– prévision de l'évolution externe ; impliquent :
– diagnostic des problèmes internes.  – étude et prise de
2. Choix des BUTS : décisions complexes ;
 – conduite de
– politiques (orientations qualitatives) ; négociations, avec « art
– objectifs (buts chiffrés et datés). de vendre des idées » ;
3. Organisation des MOYENS :  – apport créatif d'idées
– programmes ; et solutions nouvelles.
– budgets. Source : O. Gélinier,
4. Définition de la STRUCTURE des Fonctions et tâches de
RESPONSABILITES : direction générale, Les
– communication des objectifs et programmes ; Éditions d'Organisation,
1991
– délégation ;
– coordination des équipes et groupes de travail.
5. Conduite des HOMMES :
– choix ; Quelles sont les
– perfectionnement ; tâches spécifiques
– motivation. de la direction
6. Contrôle : générale?
– mesures ou évaluation de l'exécution ;
– actions correctives.
II-1 Diriger une organisation
B/ L’approche de Mintzberg
 La réalité du travail des managers
 Les « légendes » et la réalité observée par
Mintzberg*
 Peut-on « apprendre » à être manager?
 L’emploi du temps des managers*
 Les caractéristiques du travail des managers*
 La nécessaire prise en compte des données
culturelles
Les « légendes » relatives au travail des managers
selon Mintzberg
 Légende 1 : le manager  Légende 2 : le manager
est un planificateur n'a pas de tâches
systématique réfléchi ; répétitives à accomplir ;

 Légende 3 : le manager  Légende 4 : le


supérieur a besoin management est, ou du
d'informations agrégées, moins est rapidement
ce que seul un système devenu une science et une
formalisé d'informations de profession.
gestion peut lui fournir ;
Les caractéristiques du travail des managers
a. Un labeur acharné dans l'exécution d'une grande diversité
de tâches : le travail du manager se caractérise par la variété, la brièveté et la
fragmentation des tâches. Une étude a montré qu'en moyenne, les dirigeants
affrontent quotidiennement 583 problèmes, soit un problème toutes les 48 secondes.
Un dirigeant ne peut travailler sans être dérangé que pendant 23 minutes et
seulement à raison de 12 fois tous les 35 jours.
b. La priorité donnée aux activités non routinières : les managers
sont orientés vers l'action et délèguent les tâches routinières. Ils accordent peu
d'importance aux rapports périodiques, mais sont à l'affût d'information nouvelle et
« brûlante », obtenue dans les conversations informelles, téléphoniques, au hasard
des rencontres dans l'entreprise ou à l'extérieur...
c. La communication verbale directe : les managers préfèrent la
communication verbale (téléphone, réunions organisées ou impromptues,
déplacements dans l'entreprise) aux formes écrites de communication (le courrier par
exemple) qui ne permettent pas des réactions immédiates. La communication est ce
qui alimente prioritairement leur réflexion préalable à la prise de décision.
d. La prise en compte de tous les modes et réseaux de
communication : c'est vers les managers que convergent les réseaux de
communications internes, mais aussi externes.
e. Un mélange de droits et de devoirs : En règle générale, le dirigeant
définit la stratégie et les objectifs, mais c'est à d'autres qu'il incombera par la suite
de prendre bon nombre de décisions importantes. D'autre part, ils doivent savoir tirer
profit de leurs obligations internes mais également externes pour régler des
problèmes, promouvoir leur entreprise, faire avancer un dossier...
II-1 Diriger une organisation
C/ Rôles et compétences des managers (Mintzberg)
 Les dix rôles des managers
Les rôles interpersonnels (issus de l'autorité formelle) :
 rôle de symbole (représentation).
 rôle de leader (diriger et de coordonner les tâches en vue d'atteindre les
objectifs;
 rôle d'agent de liaison (mise en place ses sources d'information internes et
externes);
Les rôles liés à l'information :
 rôle d'observateur actif, (cherche et reçoit l'information) ;
 rôle de diffuseur d'informations;
 rôle de porte-parole de son organisation ;
Les rôles décisionnels:
 Le manager est avant tout entrepreneur ;
 Le manager est aussi répartiteur de ressources ;
 Le manager est négociateur en interne et avec l'extérieur
 Le manager est régulateur (des conflits, lors des arbitrages décisionnels…)
II-1 Diriger une organisation
C/ Rôles et compétences des managers (Mintzberg)
 Les compétences managériales
A- Compétences personnelles:
- Compétences internes (réflexion, pensée stratégique, etc.)
- Compétences externes (gestion temps, informations, stress, carrière, etc.)
B- Compétences interpersonnelles:
- Direction d’individus (sélection, enseignement/mentorat/coaching, …)
- Direction de groupes
- Direction d’entreprise/entité
- Etablir des liens entre l’entreprise/entité et son environnement
C- Compétences ayant trait à l’information:
- Communication verbale (écoute, interviews, exposés, présentations, briefing,
écriture, …)
- Communication non verbale : voir (maîtrise du visuel), sentir (maîtrise du
viscéral)…
- Analyse (traitement de données, modélisation, mesure, évaluation…)
D- Compétences opérationnelles:
- Organiser
- Administrer (affecter des ressources, fixer des objectifs, évaluer des
performances…)
- Concevoir (planification, fabrication, vision…)
- Mobiliser (traitement des urgences, gestion de projet…)
II-2 Le pouvoir dans les organisations
A/ Pouvoir et légitimité de l’autorité

• Pouvoir, autorité, leadership


• Pouvoir: capacité d’un individu ou d’un
groupe de modifier le comportement
d’autrui
• Autorité: pouvoir reconnu comme légitime
par autrui
• Leadership: capacité d’un individu à être
un leader, à susciter l’adhésion
• La légitimité de l’autorité selon
Weber*
La légitimité de l’autorité selon
Weber
 la légitimité traditionnelle s'appuie sur
le respect et le caractère sacré de la
tradition ;
 la légitimité charismatique se justifie
par les caractéristiques d'une personnalité
dotée d'une aura exceptionnelle ;
 la légitimité rationnelle-légale repose
sur les règles édictées par l’organisation.

La légitimité issue de l'expertise et de la


compétence est sous-jacente dans le
modèle rationnel-légal de Weber.
II-2 Le pouvoir dans les organisations
B/ Les sources du pouvoir
 Les sources formelles du pouvoir
Elles découlent de la position de l’individu dans l’organisation. Ce
pouvoir est légitime parce que l’organisation lui a officiellement
octroyé le droit d’utiliser et contrôler les ressources de
l’organisation et que ce droit lui est reconnu par les autres
membres. Le manager peut appuyer son pouvoir formel sur un
système de sanctions négatives (coercition) ou positives
(récompense).
 Les sources personnelles du pouvoir
Elles ne sont pas liées directement à la position hiérarchique et donc
au pouvoir formel. Elles dépendent des caractéristiques propres
de l’individu, de son charisme, de son expertise et des
ressources qu’il contrôle dans l’organisation. La capacité à
influencer les autres trouve aussi sa source dans le pouvoir de
référence qu’un individu exerce sur les autres, parce qu’il est
respecté et admiré et qu’il suscite chez autrui l’envie de lui
ressembler.
II-2 Le pouvoir dans les organisations
C/ Le leadership
 Les qualités des leaders efficaces
II-2 Le pouvoir dans les organisations
C/ Le leadership
 Les modèles théoriques: comment
expliquer l’aptitude au leadership?
 Les théories des traits de personnalité et le
modèle des « big five »*
 Les modèles comportementaux*
 Les approches contingentes du leadership
 Le modèle de Fiedler et le « test » du CMA
 Le modèle situationnel de Hersey et Blanchard
 L’approche psychanalytique
 Le leadership « transformationnel »
Le modèle des « Big Five »
Le constat du trop grand nombre de traits de personnalité
identifiés par les multiples recherches a incité à tenter une
catégorisation en cinq facteurs non hiérarchisés connue
sous l’appellation du modèle des « Big Five » :
 1- l’extraversion (capacité d’un individu à
s’entourer, à être en relation avec autrui),
 2- l’amabilité (capacité à se montrer
compréhensif et proche des autres),
 3- l’application (degré d’implication et de
perfectionnisme),
 4- la stabilité émotionnelle (capacité à résister
au stress, aux critiques et aux échecs),
 5- l’ouverture à l’expérience (curiosité,
imagination, sensibilité, intérêt pour la
nouveauté).
Les modèles comportementaux
 La grille de Blake et Mouton
Intérêt Leadership Leadership « d’équipe »
pour
9 « social »
l’humain
8

Leadership intermédiaire
5

2
Leadership Leadership axé sur la tâche
« anémié »
1

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Intérêt pour la production

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