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Plan de la série 3 : Les fonctions dans

les organisations
• Titre 1- Les fonctions opérationnelles
• I- La fonction commerciale
• II- La fonction de production
• Titre 2- Les fonctions de support
• I- La fonction financière et comptable
• II- L’innovation et la fonction R&D
• III- La gestion des ressources humaines et la
gestion par les compétences
II- La fonction de production
Plan du chapitre

S 1- La gestion traditionnelle de la
production

S 2- La production en Juste-A-Temps

S 3- Le « supply chain management »

S 4- Management de la production et
organisation du travail
II- La fonction de production
1- La gestion traditionnelle de la production
S Les activités de la gestion de production

Données techniques* : nomenclatures, gammes,


Capacités de production
Programme prévisionnel : Prévisions de ventes,
commandes

Plan directeur de production*

Calcul des besoins nets*

Ordonnancement – Lancement*

Suivi de production et contrôle
Les activités de la gestion de production
S Les données techniques

Les capacités de production : moyens techniques (machines, outillage, données,


documentation) et moyens humains. L’entreprise dispose de marges de manœuvre :
durée d’utilisation des équipements, investissements, flexibilité.
les ressources critiques qui limitent les capacités de production: « goulots
d’étranglement ».

Les nomenclatures sont produites par le bureau d’études lors de la phase de


conception des produits. La nomenclature représente l’architecture générale du
produit.
Elles donnent la composition de ceux-ci, le plus souvent sous forme arborescente :
le niveau 0 de la nomenclature correspond au produit fini,
le niveau 1 aux sous-ensembles,
le niveau 2 aux éléments constitutifs des sous-ensembles du niveau 1,
etc. jusqu’au niveau le plus élevé qui donne toutes les matières premières et composants
les plus élémentaires qu’on ne peut plus diviser ou que l’on achète à l’extérieur.
Pour chaque composant de chaque niveau, la nomenclature donne le nombre ou la
quantité nécessaire à la fabrication.

Les gammes de fabrication sont élaborées par le bureau des méthodes à partir des
nomenclatures. L’élaboration des gammes est aussi appelée « industrialisation ». Il
s’agit de définir :
– les différentes opérations pour passer d’un niveau à l’autre de la nomenclature
– les moyens, matières, machines, personnel, employés à chaque phase ;
– le temps nécessaire pour chaque opération.
Les activités de la gestion de production
S Le plan directeur de production: le PDP fixe un planning
annuel, mais peut être actualisé périodiquement (plan
« glissant »).
S Le calcul des besoins nets : définir les volumes de commandes
aux fournisseurs et prévoir les livraisons:
Besoins bruts Produits Finis = Prévisions + Commandes dans la
période considérée
Besoins nets PF = Besoins bruts PF – (Stock produits finis + En-
cours)
S Ordonnancement : définir le planning de production à très court
terme, référence par référence et déterminer les priorités de
passage sur les machines. L’ordonnancement est réalisé par le
service du planning. dans les entreprises d’une certaine taille
(sinon la fonction est assurée par une personne rattachée à la
direction de la production).
S Lancement : émission par le service planning des OF (ordres de
fabrication). À ce moment, les opérateurs peuvent
s’approvisionner au magasin et démarrer la production. Intervient
alors l’activité de suivi de la production, assurée par les
responsables hiérarchiques et également par les opérateurs.
Les activités de la gestion de production
S Une activité transversale de GP: la gestion
des stocks
S Les trois niveaux de stocks: MP, en-cours,
PF
S Les méthodes de gestion des stocks et
approvisionnements
Q Appros à période fixe
Q Appros à point fixe
Q La gestion des stocks « par exception » :
méthode des « 80/20 », méthode ABC
Les outils d’optimisation traditionnels de la
gestion de production
S L’analyse de la valeur: optimiser la
conception et la fabrication
S Les modèles mathématiques
d’optimisation:
Q La formule de Wilson pour les appros
Q La recherche opérationnelle pour optimiser la
combinaison productive
S Les diagrammes d’optimisation de
l’ordonnancement (Gantt, PERT et CPM)
S L’optimisation de la GP par l’informatique :
les progiciels MRP et la GPAO
La fonction de production
2- La production en Juste-A-Temps (JAT)
S Les évolutions du contexte économique et social
dans les années 1970-1980
S L’apparition des limites du modèle taylorien
fordien
S Le succès des entreprises japonaises et
l’émergence d’un nouveau modèle productif : le
toyotisme
S Le Juste-A-Temps (JAT) peut se définir comme
un mode de gestion du système productif
permettant de satisfaire la demande du marché,
en volume, variété, qualité et sans délais, dans
un souci permanent de minimisation du coût
complet de fabrication
La fonction de production
2- La production en Juste-A-Temps (JAT)

Rationali-
sation
Taylorienne
fordienne

Atelier de
Fournisseurs production
clients

Rationalisation en JAT

Rationalisation dans le modèle « supply chain »


La fonction de production
2- La production en Juste-A-Temps (JAT)
S JAT et « philosophie de la performance »
Q rôle central joué par le marché dans un système de
pilotage par l’aval qui introduit le client et ses exigences
au cœur du système productif
Q L’amélioration permanente concerne les services
opérationnels et l’ensemble des membres de
l’organisation
Q L’amélioration globale du système de production s’opère
avec une coopération étroite avec les clients et
fournisseurs
Q La suppression des stocks n’est pas un objectif
purement financier mais traduit une autre conception du
rôle qu’ils jouent dans le système productif
Q Les stocks sont analysés comme un dysfonctionnement
Q L’amélioration permanente des processus : le Kaizen
La fonction de production
2- La production en Juste-A-Temps (JAT)
S Les principes du JAT :
Q La concentration de la production dans des ateliers
spécialisés doit faire place à des lignes de production : la
logique du produit se substitue à la logique de la tâche
Q La spécialisation des opérateurs doit être abandonnée au
profit d’une plus grande polyvalence.
Q Les capacités de production doivent être calculées de
telle manière que l’entreprise ait des marges de
manœuvre en cas d’accroissement de la demande
Q La flexibilité quantitative concerne les variations de
volume ; il faut aussi gérer la flexibilité qualitative,
c’est-à-dire la variété des références d’un même produit
Q La réduction des stocks nécessite une maîtrise
croissante des aléas
La fonction de production
2- La production en Juste-A-Temps (JAT)
S Les outils du JAT :
Q La qualité totale
S L’éradication de la non-qualité
S Les cercles de qualité
S Les diagrammes causes-effets (« d’Ishikawa »)
S L’évolution vers la certification qualité
Q Le kanban
S Le principe
S Les limites
Q La maintenance productive totale (TPM)
Q Les changements rapides de séries : la
méthode SMED
La fonction de production
3- Le « supply chain management » (SCM)
S De la logique du JAT au SCM
S Idée centrale : recherche de coordination
des flux physiques entre différents
partenaires d’une filière grâce à une
intégration des systèmes d’information.
S Supply chain : gestion des flux de produits
et d’informations depuis l’achat des matières
et composants jusqu’à leur utilisation par le
client, visant à satisfaire la demande finale
sous contrainte de délai, de qualité et de
coûts
La fonction de production
3- Le « supply chain management » (SCM)
S Exemple de la supply chain d’un fabricant
de téléviseurs :
Fournisseurs de composants → Fabricants de
composants et sous-ensembles⇒
Fabricants semi-conducteurs ⇒ Distributeurs semi-
conducteurs ⇒ Producteur de téléviseurs ⇒
Distributeurs de téléviseurs ⇒ Détaillants ⇒
Clients finals
S L’intégration des flux peut s’opérer en
remontant la filière : la « logistique
inverse » (exemples : retours clientèle,
recyclage des matières dans l’automobile)
La fonction de production
3- Le « supply chain management » (SCM)
S Les principes du SCM :
Q segmenter les clients en fonction de critères
logistiques : quantités livrées, délais souhaités,
éloignement, niveau des services attendus
Q adapter l’organisation de la chaîne logistique en
fonction du mode de distribution : petit
commerce, hypermarchés, VPC, e-commerce…
Q faire de la « différenciation retardée »:
individualiser le produit le plus en aval possible de
la chaîne productive, au plus près du client
Q mettre en cohérence les systèmes d’information
tout au long de la filière
La fonction de production
3- Le « supply chain management » (SCM)
S Les effets attendus du SCM
Q Limiter les perturbations du système logistique
le long de la filière (effet Forrester ou
Bullwhip)
Q Accroître la réactivité grâce à l’intégration des
flux physiques et des systèmes d’information :
S EDI
S PGI (ERP : enterprise resources planning)
Q Les limites des solutions de type PGI
S Lourdeur et coût
S Logique organisationnelle standardisée
4- Les modèles dominants d’organisation du
travail (cf série 1 sur les théories managériales)
De Taylor à OST, fordisme Diffusion large Séparation des
1920-30 fonctions, chaîne
L’ERH « humanisation Impact Amélioration des
» du organisationnel conditions de travail,
taylorisme limité enrichissement des
tâches
Le modèle Approche Diffusion Autonomie,
« suédois » socio- expérimentale, polyvalence, travail
technique mais base des en groupes, équipes
NFOT qui se semi-autonomes
diffuseront
ensuite
Le modèle Emprunte aussi Diffusion large Idem que modèle
japonais bien à Ford suédois,
qu’au modèle accroissement des
suédois qualifications
4- L’organisation du travail : quelles tendances
aujourd’hui?
S l'évolution technologique : elle met en évidence de
nouvelles exigences de complexité à gérer par l'homme :
exigences techniques (maîtrise du fonctionnement et des aléas
des nouveaux process) et économiques (respect de critères de
performances : qualité, délais, coûts...)
S un dépassement de l'enrichissement du travail : l’activité
n’est plus une succession de tâches parcellisées, mais un
ensemble permettant d'aboutir à des résultats cohérents en
termes de coûts, de qualité, de maîtrise de la technicité, de
transfert d'information
S le développement du travail collectif : la complexité
croissante des processus de production rend caduc le modèle
du travailleur isolé
S l'accroissement de l'autonomie et de la responsabilité :
c'est une condition nécessaire pour répondre aux contraintes
nouvelles de complexité, globalité, de communication.

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