Vous êtes sur la page 1sur 16

Plan de la série 3 : Les fonctions dans

les organisations
• Titre 1- Les fonctions opérationnelles
• I- La fonction commerciale
• II- La fonction de production
• Titre 2- Les fonctions de support
• I- La fonction financière et comptable
• II- L’innovation et la fonction R&D
• III- La gestion des ressources humaines et la
gestion par les compétences
La gestion des ressources humaines
S La gestion des individus avant l’émergence
d’une fonction RH
S La conception « disciplinaire » de la fonction
Q Assurer la discipline
Q Encadrer les conditions de vie
S Les pressions à l’émergence de la fonction
Q Croissance de la taille des firmes
Q Les apports des théoriciens de l’ERH
Q La sophistication du droit
S L’élargissement progressif de la fonction RH
La gestion des ressources humaines
S La « gestion stratégique » des ressources
humaines
Q La réaffirmation de la place essentielle des RH
Q Les débuts de la gestion stratégique des RH
Q Vers la GPEC
S Les défis de la GRH aujourd’hui
Q Fonction RH de plus en plus répartie
Q La réduction des marges de manœuvre de la
fonction RH en phase de récession
Q RH et éclatement des firmes
Q Compétences, gestion des talents, gestion des
âges…
La gestion des ressources humaines
S Les composantes de la fonction RH :
S 1- la gestion administrative
Q Les dossiers du personnel et les liens avec les
organismes sociaux
Q Le contrat de travail
Q Les tableaux de bord et indicateurs
S 2- les politiques sociales
Q Les politiques d’emploi
Q Recrutement, évaluation et rémunération
Q La formation
Q Les relations professionnelles
Les politiques sociales
1- La gestion de l’emploi
S Les formes d’emploi les mieux adaptées aux
besoins de l’organisation : CDI, CDD etc.
S La GPEC : gestion prévisionnelle de l’emploi
(adaptations quantitatives) et des
compétences (adaptations qualitatives)
-Départs
naturels
-Embauches/
Situation actuelle : Besoins à
licenciements
volume, l’horizon
-Formation
compétences stratégique
-Promotion
-mobilité
Les politiques sociales
1- La gestion de l’emploi
S Les méthodes de GPEC : les grands
principes généraux
Q Repérage des compétences actuelles par
grandes familles d’emplois (exemple : les
« emplois-types » du CEREQ)
Q Rapprochements par grandes familles
professionnelles pour voir les passerelles
possibles
Q Évaluation des besoins futurs (plan
stratégique, analyse de l’évolution probable
des métiers…)
Q Repérage des « emplois-sensibles » : ceux qui
sont essentiels car potentiellement
stratégiques et ceux appelés à disparaître
Les politiques sociales
1- La gestion des compétences
S L’introduction du concept de compétence en GRH :
simultanéité avec le développement de l’approche
stratégique par les ressources (v. série 2 sur les
« compétences stratégiques)
S Passage du modèle du « métier » à celui de la
« qualification » puis à celui de la « compétence »
S Difficulté sémantique : le terme désigne :
Q Une capacité a priori (l’aptitude à…)
Q L’évaluation a posteriori de cette aptitude (reconnaissance
de la capacité à…)
Q L’habilitation à (reconnaissance de la légitimité à…)
Les politiques sociales
1- La gestion des compétences
S Définitions possibles de la compétence :
Q Au sens strict = ensemble des savoirs, des savoir-
faire, des savoir-être et des savoir-raisonner
Q « compétences = répertoires de comportements
que certaines personnes maîtrisent mieux que
d’autres, ce qui les rend efficaces dans une
situation donnée »
Q « compétences = combinaison de connaissances,
savoir-faire, expériences et comportements
s’exerçant dans un contexte précis. Elles se
constatent lors de leur mise en œuvre en
situation professionnelle à partir desquelles elles
sont validables.
Les politiques sociales
1- La gestion des compétences
S Les avantages de la gestion « par » les
compétences :
Q Moteur du changement dans un contexte
mouvant (mondialisation, besoin de flexi-
sécurité…)
Q Évaluation, reconnaissance des compétences
individuelles, gestion des carrières
Q Affinement des politiques sociales: cibler les
besoins en formation, repérer les potentiels,
favoriser la promotion et la mobilité,
« objectivation » des politiques de rémunération
Q Impliquer les managers de proximité qui ont en
charge l’élaboration des règles et évaluent les
salariés
Les politiques sociales
1- La gestion des compétences: limites
S Complexité et coûts (recours à des consultants fréquent pour
l’élaboration des référentiels)
S Démarche non transposable dans toutes les configurations
organisationnelles (univers bureaucratiques, pour l’instant)
S Construction des référentiels, élaboration et suivi des
indicateurs de maîtrise de compétences, entretiens
professionnels réclament un haut niveau de technicité et un
investissement de tous : les managers de proximité qui y
voient un surcroît de travail
S Les compétences sont souvent difficiles à repérer: effets
« combinatoires », dépendance au contexte. Les
« compétences comportementales », notions par ailleurs
discutables, ne peuvent être repérées que lors de mises en
situations réelles sous le regard attentif d’évaluateurs ;
S Contradiction possible entre gestion individualisée des
RH et caractère collectif de l’organisation du travail.
S Danger de sujétion nouvelle des salariés : le salarié est
choisi en fonction de son potentiel plus que de ses savoir-faire
avérés, acquérra des « compétences-maison » peu
transférables dans d’autres contextes productifs.
Les politiques sociales
1- Compétences et classification des emplois
S Les fonctions de la classification des
emplois :
Q Identification des métiers, des emplois et des
qualifications
Q Hiérarchiser les emplois (coefficients des
grilles)
Q Fonder les systèmes de rémunération (avec les
coefficients pour base)
Q Régulation de l’emploi et du marché du travail
Les politiques sociales
1- Compétences et classification des emplois
S Les deux grands modèles de classification
des emplois :
Q Le modèle de la qualification : les grilles
« Parodi » par filières professionnelles et
niveaux
Q Le modèle de la compétence et les grilles à
critères classants
Q Les difficultés d’une évaluation des postes par
les compétences: effet inflationniste sur la
masse salariale et difficile transférabilité hors
du contexte de l’entreprise
Les politiques sociales
2- Recrutement et évaluation du personnel
S Le processus de recrutement
Q Analyse du besoin, définition du profil du poste
et du candidat
Q Recherche des candidats
Q Sélection des candidats
Q Accueil et intégration
S Les dispositifs d’évaluation des salariés
Q Les objectifs de l’évaluation
Q Les étapes du processus d’évaluation
Q Les limites de l’évaluation
Les politiques sociales
2- Les politiques de rémunération
S Le cadre légal et réglementaire
S Le cadre contractuel : les conventions, la
rémunération de base, les « accessoires »
de rémunération
S L’arbitrage part fixe/part variable
S Les « périphériques de la rémunération
Q L’intéressement
Q La participation
Q Les stock-options
Les politiques sociales
3- La formation professionnelle
S Le cadre législatif

S Les trois logiques de la formation


Q La logique d’apprentissage
Q La logique d’épanouissement personnel
Q La logique d’investissement

S La planification de la formation
Les politiques sociales
4- Les relations professionnelles
S Le climat social dans l’entreprise (voir
série 4 : la communication interne)
S Les relations du travail et les instances
représentatives du personnel :
Q Les sections syndicales
Q Les DP
Q Le CE
Q Le CHSCT

Vous aimerez peut-être aussi