Organisation et Planification de

la Production

Master : Ingénierie et Management Industriel

Faculté des sciences et techniques de Settat
NAJI Mehdi Amine

Année Universitaire 2019/2020

 Planification de la production

La planification industrielle est un processus qui consiste à élaborer et à réviser un

ensemble de plans interdépendants (ventes, fabrication, achats, trésorerie) et qui doit
permettre de garantir le meilleur équilibre possible entre l’offre et la demande.
 Planification de la production

Objectifs

Synchroniser la fabrication des produits, l’arrivée des matières premières, l’arrivée

des outillages et l’utilisation des ressources

Optimiser les dates de livraison, les stocks et l’utilisation des ressources

Réagir en gérant les aléas

 MRP: Material ressources planing

MRP0 – 1965

Méthode de réapprovisionnement de la production Créée par Joseph Orlicky, met en

évidence les besoins indépendants et les besoins dépendants.

 Quel produit?

 Pour quand?

 Combien?
 MRP: Material ressources planing

Les besoins indépendants sont ceux qui proviennent de l’extérieur de l’entreprise,

indépendamment de sa volonté propre. Il s’agit de façon typique des produits finis et
des pièces de rechange achetés par les clients de l’entreprise.

Les besoins dépendants, au contraire, sont générés par les précédents. Ils
proviennent donc de l’intérieur de l’entreprise elle-même. Il s’agit des sous-
ensembles, composants, matières premières..., entrant dans la composition des
produits vendus.

Les besoins indépendants ne peuvent être qu’estimés par des prévisions. Les besoins
dépendants, au contraire, peuvent et doivent être calculés.
 MRP1 : Méthode de Régulation de la Production

MRP1 – 1971
Méthode de Régulation de la Production

Le système MRP s’enrichit d’une boucle de validation des délais et des charges par
rapport aux capacités des postes de travail.

 Est-ce qu’on dispose de la capacité pour produire?(sinon: informer l’échelon

supérieur)

 Avec quel délai?

 MRP2: Manufacturing ressources planing

MRP2 – 1979
Management des ressources de production
 Intégration de la planification financière et comptable
 Boucle de validation des priorités de fabrication

 Avec quelle priorité?

 À quel prix?

Évolution du système MRP

Au départ: Méthode de réapprovisionnement

Ensuite: Système complet de gestion industriel

Architecture MRP2
 Le plan industriel et commercial

 Le Plan Industriel et Commercial (P.I.C.) consiste à faire des simulations

prévisionnelles de charges à moyen terme, si l’entreprise peut espérer des
prévisions fiables,
 Le P.I.C. constitue un élément clé d’un progiciel de GPAO.

 Un calcul de charges globales permet de vérifier globalement que les besoins

planifiés sont en adéquation avec la capacité de l’entreprise. Ce calcul se fera sur
des familles de produits.
 Utilité du PIC

 Améliorer le service client par une prise en compte des évolutions des prévisions
des ventes et une adaptation préventive des capacités destinées à produire ce qui
est prévu de vendre.

 Optimiser et améliorer l’utilisation des ressources (humaines, machines, surface de

stockage, financières, …)

 Faire partager les décisions par tous les responsables des services impliqués dans
le processus.

 Avoir une démarche cohérente entre la vision stratégique de l’entreprise (son

business plan) et sa capacité à atteindre ses objectifs.
Exemple
Sur Excel
 Programme directeur de production - PDP

 C'est la passerelle entre le PIC et le calcul des besoins;

 Décompose les données agrégées (familles de produits) du PIC (Plan Industriel et Commercial) en
référence finales individuelles;

 Planifie sur un horizon plus court avec des sous-périodes plus fines la demande réelle et donc la
production de chaque produit fini ;

 Révèle l’état des stocks disponibles par produit fini et leur évolution sur l’horizon de planification;

 Déclenche le processus de calcul des besoins nets en références finales, puis en composants et
matières ;

 Il permet de suivre les ventes réelles en comparant les commandes reçues aux prévisions;

 Il informe le service commercial du disponible à vendre;

 Il permet de mesurer l'évolution du stock.

Lien entre PIC et PDP
 Exemple

Les prévisions de vente PV constituent une double décomposition des prévisions globales du PIC par
produit de la famille et par période ; elles sont « nettes » des commandes fermes : chaque fois qu’on
enregistre une commande ferme on la déduit des prévisions ;

Le disponible prévisionnel DP est le stock réel auquel on retranche le stock de sécurité.

Les ordres du PDP pour les quels la ligne ≪ date de fin ≫ traduit une quantité disponible en début de
période

Le disponible a vendre DV donne le nombre de produits disponibles à la vente sans modifier le PDP

La ligne ≪ début ≫ des ordres du PDP indique la période du lancement de la production.

St=125 ; L=100 ; D=1 ; SS=5 ; ZF=3

Calcul du disponible prévisionnel

DP0 = St - SS = 125-5 = 120
DP1 = DP0 - PV1 - CF1 = 120 – 5 – 35 = 80
DP2 = DP1 –PV2 –CF2 = 80 – 20 – 20 = 40
DP3 = DP2 + PDP 3- PV3 – CF3 = 40+100-30-15= 95
DP4 = DP3 - PV4 - CF4 = 95 – 40 – 5 = 50
DP5 = DP4 – PV5 – CF5 + 50 – 45 – 2 = 3
DP6 = DP5 + PDP6 - PV6 = 3 + 100 – 50 = 53
DP7 = DP6 – PV7 = 53 – 50 = 3
Calcul du disponible a vendre
DAV1 = St – commandes fermes jusqu’à la prochaine entrée en stock
= St – CF1 – CF2 = 125 – 35 -20 = 70
DAV3 = entrées en stock – commandes fermes jusqu’à la prochaine entrée
= PDP3 - CF3 - CF4 - CF5 = 100 – 15 – 5 – 2 = 78
DAV6 = PDP6 puisqu’il n’y a plus de commandes fermes = 100
Matériel Requirement Planning
Exemple général simplifié
 Exemple général simplifié

Prévision de vente :
Pour le mois à venir les commandes prévues pour le produit A sont
les suivantes :

Règles de gestion :
Le délai d’assemblage d’un produit fini à partir des composants est d’une minute, donc il sera négligeable.
Le délai d’assemblage des Composants est de deux semaines pour le produit B, et d’une semaine pour le
composant C.
Les délais d’approvisionnement pour tous les produits du niveau 2 est d’une semaine.
 Exemple général simplifié

Niveau 0

Besoin Brut :
Les besoins bruts du niveau 0 de la nomenclature proviennent soit des
prévisions commerciales, soit du plan directeur de production, soit du
carnet de commande.
Besoin Net :
Besoin Net = Besoin Brut –Articles disponibles

Semaines 1 2 3 4

Besoin Bruts 100 50 150 200

Articles Dsiponibles 0 0 0 0
A

Besoin Net 100 50 150 200

Ordre prévisionnel 100 50 150 200

 Exemple général simplifié

Niveau 1

Calcul des Besoins Bruts :

Semaines 50 51 52 1 2 3 4
A - OP 100 50 150 200
B A×3 BB 300 150 450 600
C A×1 BB 100 50 150 200
 Exemple général simplifié

Niveau 1

Calcul des Besoins Nets :

Semaines 50 51 52 1 2 3 4
A - OP 100 50 150 200
BB 300 150 450 600
B A×3 AD 0 0 0 0
BN 300 150 450 600
BB 100 50 150 200
C A×1 AD 0 0 0 0
BN 100 50 150 200
 Exemple général simplifié

Calcul des Ordres Prévisionnels:

Semaines 50 51 52 1 2 3 4
A - OP 100 50 150 200
BB 300 150 450 600
AD 0 0 0 0
B A×3
BN 300 150 450 600
OP 300 150 450 600
BB 100 50 150 200
AD 0 0 0 0
C A×1
BN 100 50 150 200
OP 100 50 150 200
 Exemple général simplifié

Niveau 2

Semaines 50 51 52 1 2 3 4
B - OP 300 150 450 600
C - OP 100 50 150 200
BB 600 300 900 1200
AD 0 0 0 0 0 0
D B×2
BN 600 300 900 1200
OP 600 300 900 1200
BB 300 250 500 750 200
AD 0 0 0 0 0 0
E B×1 + C×1
BN 300 250 500 750 200 0
OP 300 250 500 750 200
BB 100 50 150 200
AD 0 0 0 0
F C×1
BN 100 50 150 200
OP 100 50 150 200
Exemple Récapitulatif
 Exemple Récapitulatif

Le carnet de commande pour A et B

Les disponibilités pour les articles en début Janvier :

 Exemple Récapitulatif

Niveau 0

Mois Decembre Janvier Février Mars Avril Mai Juin

BB 0 0 3 1 6 10 7

AD 5 5 5 2 1 0 0
A
BN 0 0 0 0 5 10 7

OP - - - 5 10 7 -
 Exemple Récapitulatif

Niveau 1

Janvier Février Mars Avril Mai

A - OP - - 5 10 7
BB 15 30 21
AD 20 20 20 5 0
C A×3
BN 0 25 21
OP 25 21 0
 Exemple Récapitulatif
Niveau 2

Decembre Janvier Février Mars Avril Mai Juin

A - OP - - - 5 10 7 -

C - OP 25 21 0

BB - - 5 + 50 10 + 42 7 + 50

AD 25 25 25 0 0
B A× 1 + C × 2
BN - 30 52 57

OP 30 52 57 - - -

BB 25 21

AD 0 0
F C×1
BN 25 21

OP 25 21
Exemple Récapitulatif

0 0 0

- 79 135
 Le Juste à Temps

Juste à temps :

Système de gestion de la production en flux tendu visant la fabrication et le

stockage des bonnes quantités au bon moment et avec un coût optimal .
 Le Juste à Temps

Les 7 Gaspillages :

1.Surproduction
2.Surstockage ou Stocks Inutiles
3.Transports et Déplacements Inutiles
4.Traitements inutiles
5.Mouvements Inutiles
6.Erreurs, Défauts et rebuts
7.Temps d’Attente
 Kanban

Kanban (Vidéo)
Le Juste à Temps
 Le Juste à Temps

Conditions d’utilisation Kanban

 Demande Stable

 Flux Simples.

 Temps de reconfiguration ( ou changement d’outil) court (SMED)

 Pannes limitées (maintenance préventives)

 Le Juste à Temps
Mise en place de l’outil Kanban: 1ère Règle

Un seul Kanban par conteneur : Les produits sont stockés dans des conteneurs standard. Un
Kanban correspond à une quantité précise de pièces.

Mise en place de l’outil Kanban: 2ème Règle

Pas de production sans Kanban

Mise en place de l’outil Kanban: 3ème Règle

La priorité de fabrication est donnée à la référence dont la colonne de tickets se

rapproche le plus du seuil d'alerte :

 Un poste amont reçoit toujours des Kanban de plusieurs références.

 Il les positionne sur les colonnes d'un tableau, exactement comme un fournisseur qui
possède des commandes en carnet et les traites selon l'urgence relative.
 Dimensionnement du système Kanban

La méthode Toyota calcule ce nombre de kanbans N comme suit:

𝐷. 𝑇. 1 + 𝛼
𝑁=
𝐶

où:

 T = délai de mise à disposition d'un container de pièces (temps d’opération + temps de

transfert + temps d’attente).
 D = la demandes par unité de temps.
 𝛼 = coefficient de sécurité du dimensionnement.
 C = taille du lot associé au kanban(exemple : le nombre de pièces d’un conteneur). Toyota
recommande que cette capacité corresponde aux 1/10 de la demande journalière. Et pour
des productions à cadence faible, cette elle n’excédera pas une quantité correspondant à une
durée d’écoulement au poste aval de l’ordre d’une journée.
 Exercice d’application

Combien de carte Kanban seront nécessaires si la demande est de 2400 composants par
8 heures et si la capacité d’un conteneur est de 11 pièces?

Selon l’analyse des opérations, le temps d’opération est de 8 minutes par unités, le
temps d’attente est de 30 secondes et le temps de transport est de 90 secondes.

Enfin, les responsables de production ne veulent pas que le stock excède 10% de la
production quotidienne.
 Réalisation du Planning Kanban

 Plus il y a de Kanban dans le tableau,

moins il reste de composants en stock.

 La couleur de la flèche Indique

l’urgence de la situation.

Comment déterminer les hauteurs de chaque couleur sur le planning Kanban ?

 Réalisation du Planning Kanban

Le stock produits Le stock produits Le stock produits est Le stock produits est
est plein est entamé très entamé vide

Je peux produire Je dois produire La machine en

Je ne produis
l’équivalent l’équivalent aval est en
pas
de trois cartes de trois cartes rupture de stock
 Réalisation du Planning Kanban
Rouge : Nombre de kanban est donné par Jaune : Nombre de kanban est donné par

N(rouge)= (D.Tp) / C N(Jaune)=(D.Ta) / C

D: Demande moyenne par unité de temps D: Demande moyenne par unité de temps

Tp: temps de production (pièce par unité de temps) Ta: temps d’attente(pièce par unité de temps)

C: la capacité du conteneur C: la capacité du conteneur

Vert : Nombre de kanban est donné par

N(Vert) = [D.(Tp+Ta).α) / C

D: Demande moyenne par unité de temps

Tp: temps de production (pièce par unité de temps)

Ta: temps d’attente(pièce par unité de temps)

C: la capacité du conteneur

α: Facteur de sécurité en pourcentage

 Réalisation du Planning Kanban
Exemple d’application :

Selon l’analyse des opérations du poste nous avons pu obtenir les mesures suivantes:

D : Consommation moyenne par jour : 75 pièces.

TP : Temps de fabrication / pièce : 5 jours.
TA : Temps d'attente pour 1 pièce : 3 jours.
C : Capacité du conteneur : 100 pièces
α: Variable correspondant aux aléas : 25 %.

1. Calculer le nombre de Kanban qu’il faut utilisé entre les deux postes

2. Calculer les hauteurs de chaque couleurs afin de déterminer l’urgence du besoin en poste
aval
 Réalisation du Planning Kanban

Exemple d’application : solution.

1. 8 Kanban

2. 4 Kanban
3 Kanban
2 Kanban