Vous êtes sur la page 1sur 5

Patrice Stern – Patricia Tutoy

LE MÉTIER DE CONSULTANT
Principes, méthodes, outils

Cinquième édition

© Éditions d’Organisation, 1995, 1997, 1998, 2001, 2003

ISBN : 2-7081-2899-X
LES TYPES
DE CONSULTANTS

Le terme consultant (ou conseil) convient à toute personne (ou groupe


de personnes) qui répond à la demande d’aide d’un client. Le consul-
tant peut être un individu seul ou une équipe de personnes sollicité
pour son expertise, être spécialisé dans un domaine tel que le manage-
ment1, la formation ou le recrutement2. Et dans la méthodologie de
l’activité de consultation, soit le processus. Le consultant est chargé de
maîtriser des dysfonctionnements, de préconiser des « remèdes », mais
plus rarement d’en assurer la mise en œuvre, la concrétisation finale
appartient au dirigeant. Le consultant n’a aucune autorité directe pour
faire des changements ou implanter des programmes dans une organisa-
tion, sinon il agirait non plus comme conseil mais comme gestionnaire.
Le consultant ne fournit qu’une aide au client ; suite aux recommanda-
tions qu’il préconise, seul le dirigeant est responsable de la prise de déci-
sion. Le consultant peut être externe ou interne au système-client.

1. LE CONSULTANT EXTERNE
Le consultant externe est totalement indépendant de l’organisation
dans laquelle il intervient, tant du point de vue juridique que du point
de vue administratif.
En général, une organisation fait appel à un consultant externe
lorsqu’une des situations suivantes se présente :

1. Le conseil en management peut se décomposer en huit branches principales : stra-


tégie et politique d’entreprise, marketing, production, ressources et structures
humaines, systèmes d’information et de gestion, technologie, finance et gestion,
management de projet.
2. Liste non exhaustive.

© Éditions d’Organisation 41
LE MÉTIER DE CONSULTANT – PRINCIPES, MÉTHODES, OUTILS

– l’organisation ne possède pas en interne les ressources spécialisées


nécessaires pour réaliser une mission, un projet de service, etc. ;
– l’extériorité et la neutralité du consultant constituent des paramètres
essentiels pour la réussite de la mission ;
– l’organisation n’a pas le temps nécessaire pour accomplir le travail
souhaité, même s’il existe des ressources internes compétentes ;
– la confidentialité.
L’organisation-cliente bénéficie ainsi de l’expérience du consultant
enrichie par l’approche de nombreux contextes organisationnels diffé-
rents. Toutefois, il existe une limite importante de la fonction de
consultant externe : sa méconnaissance de la dynamique interne ou de
la culture de l’organisation dans laquelle il intervient. Il apparaît donc
nécessaire que le consultant investisse un certain temps pour connaître
la mentalité et le fonctionnement de l’organisation.
Une entreprise peut donc faire appel à un consultant externe pour
l’intégralité d’une mission, ou plus étroitement pour aider au lance-
ment d’une démarche et faire relayer ou accompagner l’action par le
(ou les) consultant(s) interne(s).
Le choix d’un consultant externe ou interne doit se faire en fonction du
professionnalisme de l’un ou l’autre, tant sur les compétences méthodo-
logiques que sur le savoir, le savoir-faire et le savoir-être. Un autre critère
dont doit tenir compte l’entreprise, dans son choix du statut externe ou
interne du consultant, est le budget dont elle dispose pour la mission.

2. LE CONSULTANT COACH3
Depuis deux à trois ans, on voit apparaître une nouvelle cohorte de
consultants : le consultant-coach. Ils se présentent comme une race à
part. Il semble bien que le coaching existait avant même que le mot ne
fut créé.
Le coaching est apparu et se développe parce qu’il permet de compen-
ser des organisations du travail certes plus efficaces à court terme, mais
plus avares de lieux, de temps et de parole.

3. Gilles Forestier, Regards croisés sur le coaching, Éditions d’Organisation, 2002.

42 © Éditions d’Organisation
Les types de consultants

C’est un élément majeur de la gestion intelligente du capital humain.


Puisqu’il va permettre à quelqu’un de créer de la valeur personnelle à
partir des ses expériences et de ses compétences. Cet enrichissement
individuel va devenir collectif si cette valeur est mise à disposition de
l’entreprise. On a donc là un apport complémentaire au conseil tradi-
tionnel en ressources humaines.
Dans les grands comptes, on observe actuellement un développement
du coaching lié aux grands chantiers de management des compétences.
Ainsi Renault cherche à développer l’ouverture d’esprit et à favoriser le
développement de managers soumis à des tensions extrêmes. Mais qui
doivent être capables de les encaisser et de se battre pour que ces ten-
sions se diluent dans l’action.
Si le coaching reste encore très concentré sur les dirigeants et les
« hauts potentiels », il est engagé dans un processus de démocratisa-
tion. Un processus qui touche le management intermédiaire, les chefs
de projet, les agents de maîtrise, voire parfois de simples employés au
contact du client.
Le rôle des coachs est de canaliser l’énergie pour un projet profession-
nel adapté aux valeurs de l’entreprise et de ses capacités. Le parcours
passe par trois étapes. Dans un premier temps, il s’agit de comprendre
(faire un état des lieux). Dans un second temps, il s’agit de construire
(bien intégrer ses valeurs et les points forts de l’entreprise). Dans un
troisième temps, il s’agit d’oser agir pour lancer un projet profession-
nel.
Le coaching porte en soi ses propres limites. Ce n’est pas la posture
magique appropriée à tous les cas de figure. C’est un volet parmi
d’autres, à l’image de la formation intra-entreprise ou de la communi-
cation, d’une mission de conseil en réorganisation.
Aujourd’hui, le coach se positionne comme un accompagnateur du
changement. Il peut aider un dirigeant à avoir un regard neuf, per-
mettre à une entreprise de créer du sens, accélérer un projet de change-
ment, apporter un soutien très marqué, favoriser la cohésion entre diri-
geants…

© Éditions d’Organisation 43
LE MÉTIER DE CONSULTANT – PRINCIPES, MÉTHODES, OUTILS

3. LE CONSULTANT INTERNE
L’appel à un consultant interne doit tenir compte de sa position dans
l’entreprise. Il est souhaitable qu’il soit placé suffisamment en extério-
rité du service concerné par le projet. Cependant, si la mission
concerne l’ensemble de l’organisation (par exemple un projet d’entre-
prise), il apparaît essentiel que la personne (ou les personnes) pressentie
prenne un recul suffisant par rapport à l’action engagée.
Comme le consultant externe, le consultant interne n’a aucune autorité
formelle directe sur la mise en œuvre des changements ; encore une
fois, le dirigeant est seul responsable dans la prise de décision.
Certaines grandes organisations (Rhône-Poulenc, Accor, IBM) dispo-
sent d’un service ou département de consultation interne (individu ou
équipe). Une organisation a tout intérêt à faire appel à un consultant
interne si la connaissance des relations interpersonnelles, des systèmes,
des processus, des procédures, des politiques et des diverses fonctions
est une condition nécessaire à une mission qui doit se réaliser dans un
très court délai.
Le consultant interne est une ressource plus polyvalente ou moins spé-
cialisée que le consultant externe à qui l’on fait appel pour une exper-
tise précise. En outre, l’expérience du consultant interne est plus limi-
tée quant à la variété des milieux d’intervention. Le fait d’appartenir à
l’organisation engendre quelques difficultés évidentes pour le consul-
tant interne :
– certains cadres de l’organisation peuvent avoir un comportement
négatif face au consultant interne – quid de ses interventions ?
– son statut hiérarchique connu dans l’organisation peut rendre diffi-
cile les contacts avec les supérieurs hiérarchiques ;
– pris dans le même contexte organisationnel que les dirigeants, le
consultant interne n’a peut-être pas le recul nécessaire pour les aider.
Le consultant interne peut apporter une excellente connaissance du
milieu organisationnel lors d’une coopération avec des consultants
externes et leur permettre une intégration rapide. L’association avec un
consultant externe peut permettre au consultant interne d’améliorer sa
compétence personnelle.

44 © Éditions d’Organisation

Vous aimerez peut-être aussi