Vous êtes sur la page 1sur 49

Huanambal Víctor, Villanueva Víctor, Condori Iván

MODELO DE PLAN ESTRATÉGICO PARA LA GESTIÓN ESTRATÉGICA


UNIVERSITARIA

El modelo que planteamos corresponde al enfoque de planeación estratégica, aplicable


a instituciones universitarias organizadas bajo el concepto de unidades estratégicas
de gestión, sin invalidar su aplicación en instituciones que no opten por este tipo de
organización, sean éstas públicas o privadas.

A continuación se grafica el modelo propuesto y luego se procede con el desarrollo de


sus componentes:

MODELO DE PLAN ESTRATEGICO

VISION-
VISION- ANALISIS
ANALISIS REDEFINIR
VALORES- DIAGNOSTICO REDEFINIR
VALORES- DE DIAGNOSTICO
MISION DESITUACION
SITUACION VISION-MISION
VISION-MISION
MISION

FACTORES
FACTORES CRI-
CRI-
SOLICITUD
SOLICITUDDE
DE TICOS DE EXITO
TICOS DE EXITO
RECURSOS
RECURSOS INDICADORES
INDICADORES
CARTERA DE ESTRATEGIAS
CARTERA DE ESTRATEGIAS Y METAS
PROYECTOS Y METAS
PROYECTOS
OBJETIVOS
OBJETIVOS
PROGRAMAS
PROGRAMAS ESTRATEGICOS
ESTRATEGICOS
POSTURA
POSTURA
ESTRATEGICA
ESTRATEGICA
POLITICAS
POLITICAS

EVALUACION
EVALUACION

PRESUPUESTO Y
PRESUPUESTO Y
PROYECCIONES
PROYECCIONES EJECUCION
EJECUCION
FINANCIERAS
FINANCIERAS YYCONTROL
CONTROL

CAPÍTULOII:MODELODEPLANIFICACIÓNPARALAGESTIÓNUNIVERSITARIA 27
PLANESTRATÉGICO,OPERATIVOYPRESUPUESTOPARALAGESTIÓNUNIVERSITARIA

El modelo plantea la necesidad de desarrollar y explicitar las ideas rectoras, las mismas
que comprenden la visión, los valores y la misión. Estas ideas rectoras responden a
tres preguntas: ¿qué?, ¿por qué? y ¿cómo?. La visión es el ¿qué?, es decir ¿qué
imagen de futuro queremos crear?. La misión es el ¿por qué?, la respuesta de la
institución a la pregunta ¿por que existimos?. Los valores responden a la pregunta
¿cómo queremos actuar - en coherencia con nuestra misión - mientras se procura la
visión?.

Estas ideas rectoras deben ser contrastadas con un análisis situacional, el mismo que
incorpora variables internas y externas y se apoya en información existente y en
diferentes instrumentos de análisis de manera tal que, podamos elaborar un diagnóstico
en base al cual se deben ajustar o redefinir las ideas rectoras y establecer una actitud
o postura estratégica de la institución, frente a la brecha existente entre el diagnóstico
y las ideas rectoras.

Estos dos componentes: las ideas rectoras y la postura estratégica, nos permiten
establecer los objetivos estratégicos (resultados a largo plazo que queremos alcanzar),
así como los instrumentos que facilitan su medición y el monitoreo del avance, los
cuales se denominan indicadores y metas respectivamente. Asimismo se deben
determinar los factores críticos de éxito, cuyo monitoreo nos permite minimizar riesgos
que puedan afectar la ejecución del plan.

Para lograr el cumplimiento de los objetivos estratégicos es necesario desarrollar una


serie de actividades, coherentes, estructuradas y agrupadas en programas y/o
proyectos, los mismos que se deben ejecutar en el marco de reglas de juego o formas
de actuación denominadas políticas.

Todos estos componentes conforman el centro de la estrategia.

Asimismo se debe diseñar el sistema de supervisión, monitoreo y evaluación integrado


al sistema de información gerencial que acompaña la ejecución y el control. Se debe
realizar la cuantificación en unidades monetarias denominadas presupuestos y las
proyecciones económico-financieras, de manera tal que permita una racional asignación
de recursos y la retroalimentación de los planes.

28 CAPÍTULOII:MODELODEPLANIFICACIÓNPARALAGESTIÓNUNIVERSITARIA
Huanambal Víctor, Villanueva Víctor, Condori Iván

VISIÓN

La
La visión
visión es
es una
una imagen
imagen mental
mental viva,
viva, representa
representa unun
estado
estado futuro deseable que buscamos crear, sirve
futuro deseable que buscamos crear, sirve de
de guía
guía
para
para la
la toma
toma de
de decisiones
decisiones yy compromete
compromete para
para la
la acción.
acción.

La visión es un sueño y a la vez un compromiso, nos dirige hacia el futuro pero se


experimenta en el presente, se constituye en el eje para definir las estrategias
institucionales.

El poder de la visión suele ser trascendental


en una institución, en cualquier
organización e inclusive en cada persona MODELO DE PLAN ESTRATEGICO

y puede permitir grandes VISION-


VISION-
VALORES-
ANALISIS
ANALISIS DIAGNOSTICO
REDEFINIR
REDEFINIR

transformaciones, siendo capaz de


VALORES- DE DIAGNOSTICO
MISION DESITUACION
SITUACION VISION-MISION
VISION-MISION
MISION

convertir sueños en realidades, como SOLICITUD


FACTORES CRI-
FACTORES CRI-
SOLICITUDDE TICOS DE EXITO

exponen diversos autores.


DE TICOS DE EXITO
RECURSOS
RECURSOS INDICADORES
INDICADORES
CARTERA
CARTERADE
DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS YYMETAS
PROYECTOS METAS
PROYECTOS
OBJETIVOS
OBJETIVOS
PROGRAMAS
PROGRAMAS ESTRATEGICOS
ESTRATEGICOS
POSTURA
POSTURA

Joel Barker, por ejemplo, asocia la visión


ESTRATEGICA
ESTRATEGICA
POLITICAS
POLITICAS

con la acción y nos dice que «La visión


EVALUACION
EVALUACION

sin acción es sólo un sueño, la acción sin


PRESUPUESTO Y
PRESUPUESTO Y
PROYECCIONES EJECUCION
PROYECCIONES EJECUCION
FINANCIERAS YYCONTROL
FINANCIERAS CONTROL

visión sólo deja pasar el tiempo, pero la


visión con acción puede cambiar el
mundo»(15)

Peter Senge en su libro la «Quinta Disciplina» esgrime que la visión compartida “Es una
fuerza en el corazón de la gente, una fuerza de impresionante poder. Puede estar
inspirada por una idea, pero si es tan convincente para lograr el respaldo de más de
una persona, cesa de ser una atracción. Es palpable. La gente comienza a verla como
si existiera. Pocas fuerzas humanas son tan poderosas como una visión compartida.

(15) Barker, Joel . «The power of visión.» 1990 - Video.

CAPÍTULOII:MODELODEPLANIFICACIÓNPARALAGESTIÓNUNIVERSITARIA 29
PLANESTRATÉGICO,OPERATIVOYPRESUPUESTOPARALAGESTIÓNUNIVERSITARIA

En el nivel más simple, una visión compartida es la respuesta a la pregunta ¿qué


deseamos crear?. Así como las visiones personales son imágenes que la gente lleva en
la cabeza y en el corazón, las visiones compartidas son imágenes que lleva a la gente
de una organización. Crean una sensación de vínculo común que impregna la
organización y brinda coherencia a actividades dispares.
En la actualidad, “visión” es un concepto familiar en el liderazgo empresarial. Pero un
examen atento revela que la mayoría de las “visiones” son de una persona (o un
grupo) y se imponen sobre la organización. Esas visiones a lo sumo exigen acatamiento,
no compromiso. Una visión compartida despierta el compromiso de mucha gente porque
ello refleja la visión personal de esa gente” (16)

LA VISIÓN:
Declara las aspiraciones de la institución;
Motiva e inspira;
Compromete;
Se constituye en la dirección estratégica;
Comunica los valores más importantes de la institución;
Da sentido claro de dirección;
Moviliza energía.

CARACTERISTÍCAS DE LA VISIÓN
La visión debe ser:
Clara y concreta.
Factible de ser alcanzada.
Fácil de comunicar.
Atractiva.
Consistente.
De comprensión efectiva.
Indicativa.
Proactiva.
Debe tener un horizonte de tiempo.
Servir de fuente de inspiración, energía y desarrollo de los miembros de la institu
ción.

(16) Senge, Peter. «La Quinta Disciplina» 1992.

30 CAPÍTULOII:MODELODEPLANIFICACIÓNPARALAGESTIÓNUNIVERSITARIA
Huanambal Víctor, Villanueva Víctor, Condori Iván

PREGUNTAS QUE DEBE RESPONDER LA VISIÓN

¿Qué tipo de institución queremos ser -o crear- en el futuro?


¿ A dónde aspiramos llegar en el largo plazo?
¿ Cómo nos gustaría vernos en el futuro?
¿Están contenidas las aspiraciones máximas de la institución?
¿Cuándo queremos que ocurra?
¿Incorpora el gran objetivo?
¿Incluye las relaciones con los grupos de interés?

VISIÓN INSTITUCIONAL

Corresponde a la formulación de la visión de la institución como un todo, esto implica


tener en cuenta la visión-país. Para el caso peruano presentamos la propuesta de
visión del país al bicentenario de su independencia elaborada por el Consejo Nacional
de la Visión:

PROPUESTA DE VISIÓN DEL PERÚ AL 2021

«El Perú es un país diverso y abierto al mundo. Un punto de encuentro de


América del Sur y la cuenca del Pacífico que articula iniciativas y recursos
para sumar voluntades y generar riqueza. Siglos mezclando sangres y culturas
en una geografía extraordinariamente variada nos han enseñado a entender
y aprovechar la multiplicidad de opciones y perspectivas que confluyen en el
mundo globalizado. Aportamos al mundo nuestra creatividad y capacidad
innovadora, nuestra cultura y nuestra biodiversidad. El Perú es un país en el
que todos se reconocen y se sienten a gusto.

Sociedad civil, empresa y Estado trabajan conjuntamente para mejorar la


calidad de vida. Tenemos confianza en el futuro y estamos comprometidos
con el progreso de nuestro país. La economía y la productividad crecen
continuamente en un marco de estabilidad y competitividad, en armonía con
el ambiente y nuestros valores culturales. Rechazamos todas las formas de
violencia y tenemos instituciones sólidas que garantizan la libertad, el respeto...

CAPÍTULOII:MODELODEPLANIFICACIÓNPARALAGESTIÓNUNIVERSITARIA 31
PLANESTRATÉGICO,OPERATIVOYPRESUPUESTOPARALAGESTIÓNUNIVERSITARIA

...a los derechos humanos y el cumplimiento de la ley. En el Perú vivimos con


dignidad y alegría en una sociedad plural y cada vez más integrada, solidaria,
respetuosa y hospitalaria.
En el año 2021 celebramos el bicentenario de la independencia como nación
próspera y exitosamente integrada a la comunidad internacional. Prevalecen
el estado de derecho y la democracia. Tenemos educación y trabajo de calidad,
hemos eliminado la pobreza extrema y las oportunidades están al alcance de
todos. Seguros y orgullosos de nuestros logros, somos dueños de nuestro
propio destino».
CONSEJO NACIONAL DE LA VISIÓN, PERÚ

Página Web: http://www.consejovision.org.pe

A continuación se presentan varios enunciados de visión institucional:

VISIÓN

«Una universidad de liderazgo global donde principalmente se reflexione sobre la


realidad y los problemas del Perú y el continente, y donde se generen, en
consecuencia, propuestas y acciones para su estudio y solución en un ambiente
de pluralismo ideológico y rigor científico.
Una universidad de derecho privado, sin fines de lucro, pluralista y abierta,
relacionada eficazmente con el Estado y la sociedad civil, a través del cumplimiento
de sus funciones esenciales; docencia, investigación y difusión de la cultura y del
conocimiento; salud, educación, ciencia y tecnología y comprometida en lograr
el más alto nivel y el adecuado equilibrio entre la excelencia académica, el
compromiso social y el fortalecimiento institucional.»
UNIVERSIDAD PERUANA CAYETANO HEREDIA
PERÚ

32 CAPÍTULOII:MODELODEPLANIFICACIÓNPARALAGESTIÓNUNIVERSITARIA
Huanambal Víctor, Villanueva Víctor, Condori Iván

VISIÓN

«Liderar la formación universitaria en el país y ser reconocida nacional e


internacionalmente como espacio promotor y generador de desarrollo»

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ

VISIÓN
«Una universidad pública modelo dentro de un sistema estatal de educación
superior:

Abierta a todas las posibilidades académicas y administrativas;


Con presencia en todo el estado;
Con apertura nacional e internacional al intercambio académico;
Líder en pensamiento y organización;
Que forme personas de la más alta calidad académica y humana;
Que contribuya al desarrollo social, científico y tecnológico del estado;
Que desarrolle y brinde servicios académicos de docencia, investigación, y
extensión con calidad y apego a sus valores;
Que brinde a sus colaboradores un ambiente propicio para el desarrollo
académico y administrativo;
Que tenga salud financiera;
Que cuente con infraestructura y recursos necesarios para atender el avan-
ce del conocimiento».

UNIVERSIDAD DE GUANAJUATO
MÉXICO

CAPÍTULOII:MODELODEPLANIFICACIÓNPARALAGESTIÓNUNIVERSITARIA 33
PLANESTRATÉGICO,OPERATIVOYPRESUPUESTOPARALAGESTIÓNUNIVERSITARIA

VISIÓN

«Para el año 2005 seremos una universidad competitiva, con proyección nacional
e internacional, comprometida con la excelencia y la innovación permanente».
UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE MANIZALES
COLOMBIA

VISIÓN

« Una Universidad proactiva, dinámica y flexible, capaz de responder rápidamente


a los desafíos del entorno, formadora de líderes con sentido y responsabilidad
social, reconocida nacional e internacionalmente por la excelencia en su quehacer
académico y de gestión, su tradición científico-tecnológica, sus aportes al desarrollo
del país y su rol eminentemente social».
UNIVERSIDAD DE SANTIAGO DE CHILE

VISIÓN

« Convertirse en la institución líder de América Latina, por su excelencia académica,


la calidad de sus profesores y alumnos y su contribución al desarrollo de
nuevos conocimientos. Para ello, alienta permanentemente el esfuerzo de
sus miembros y estimula el trabajo conjunto, así como el intercambio de
profesores, investigadores y alumnos con otras prestigiosas instituciones
académicas.
Conformar con universidades y centros de postgrado líderes de las Américas,
Asia y Europa, redes internacionales que consoliden su liderazgo.
Constituirse en un centro de debate y difusión, del cual emerjan conceptos
y planteamientos que contribuyan eficazmente a resolver los desafíos
socioeconómicos del Perú y de la región.
Mantenerse a la vanguardia de los adelantos tecnológicos e integrarlos a su
quehacer diario».
ESCUELA SUPERIOR DE ADMINISTRACIÓN Y NEGOCIOS (ESAN)
PERÚ

34 CAPÍTULOII:MODELODEPLANIFICACIÓNPARALAGESTIÓNUNIVERSITARIA
Huanambal Víctor, Villanueva Víctor, Condori Iván

VISIÓN DE LAS UNIDADES ESTRATÉGICAS DE GESTIÓN

En función de la visión institucional compatible, coherente y como


parte integrante de ésta, se debe definir la visión de cada unidad
VISION
estratégica de gestión. INSTITUCIONAL

La importancia de tener una visión propia radica en que cada unidad VISION
UNIDAD DE
estratégica de gestión tiene una diferenciación respecto de otras, GESTION

en cuanto a entorno, espacio, plazos, ambiciones, flexibilidad-rigidez


y prioridades.
A continuación se enuncia la visión de algunas unidades estratégicas de gestión:

VISIÓN

«La Facultad de Veterinaria y Zootecnia de la Universidad Peruana Cayetano


Heredia, será reconocida:
Por los alumnos, por la excelencia académica, el uso de tecnología de
punta y por la formación personalizada y multidisciplinaria.
Por los profesionales del área y áreas afines, como una opción de primer
orden de educación contínua, especialización y postgrado y fuente de
consulta.
Por el sector productivo, como socio estratégico de elección en materia de
proyectos de producción pecuaria y transferencia tecnológica,
Por la UPCH, como modelo de gestión universitaria que aporta al desarrollo
institucional y a su presencia global, con excelencia académica y vanguardia
científica.
Por la sociedad, por el compromiso con los temas de conservación animal,
desarrollo pecuario nacional, responsabilidad social y aportes a la salud
pública.
Por el mundo científico, por la calidad de su producción intelectual y el aporte
de sus investigadores».
FACULTAD DE VETERINARIA Y ZOOTECNIA
UNIVERSIDAD PERUANA CAYETANO HEREDIA
PERÚ

CAPÍTULOII:MODELODEPLANIFICACIÓNPARALAGESTIÓNUNIVERSITARIA 35
PLANESTRATÉGICO,OPERATIVOYPRESUPUESTOPARALAGESTIÓNUNIVERSITARIA

VISIÓN

«Ser líder nacional e internacional en la formación de profesionales, la


investigación, la prestación de servicios con nivel de excelencia y la creación
de espacios de discusión y generación de propuestas para la solución de los
problemas de salud».
FACULTAD DE MEDICINA «ALBERTO HURTADO»
UNIVERSIDAD PERUANA CAYETANO HEREDIA, PERÚ.

VISIÓN

«Facultad de Estomatología modelo de enseñanza líder en Latinoamérica con


excelencia académica para la formación de Profesionales, Especialistas, Maestros,
Doctores y Personal Técnico y Auxiliar en Estomatología y que cuenta con
una fuerte producción científica, tecnológica y bibliográfica.
Una Facultad acreditada internacionalmente, con una plana docente y
administrativa calificada, que brinda programas académicos de alcance
internacional, servicios odontológicos de calidad y comprometida con las
necesidades de salud bucal del país».

FACULTAD DE ESTOMATOLOGÍA
UNIVERSIDAD PERUANA CAYETANO HEREDIA, PERÚ.

VISIÓN

«Responder a las tendencias sociales económicas y culturales con modelos


flexibles de acceso al conocimiento que permitan la búsqueda de la excelencia y
la competitividad a nivel nacional».

FACULTAD DE INGENIERÍA CIVIL


UNIVERSIDAD DE QUINDÍO, COLOMBIA.

36 CAPÍTULOII:MODELODEPLANIFICACIÓNPARALAGESTIÓNUNIVERSITARIA
Huanambal Víctor, Villanueva Víctor, Condori Iván

VALORES

““UU nn vvaalolorr eess la


la cre
creeenncia
cia ppeerm rm aanneennte
te eenn qquuee uunnaa foformrm aa
eesp
specífi
ecífica ca ddee coconndduucta
cta oo coconnddició
iciónn fin
finaallddee eexxiste
istennciacia se
se
ppre
refie
fierere ppeersorsonnaalloo sosocia
cialmlm eennte
te aa uunn mm ooddoo ooppuueesto
sto oo in inve
verti
rtiddoo
ddee co
conndduucta
cta oo co
connddiició
ciónn fin
finaallddee eexxiisten
stenci ciaa.”
.”
RR ookkeaeachch,,MM ..
..TThhee nnaatu
ture
re ooff hhuumm aann va
valulues.
es.11997733

Todas las decisiones se basan en valores; identificar un articulado y coherente conjunto


de valores que debe cultivar la institución reviste vital importancia dado que orienta
como debemos actuar en coherencia con nuestra misión. Describe también como la
institución desea que sea la vida cotidiana mientras se procura la visión.

«...La fase de búsqueda de valores del proceso de planeación estratégica aplicada


requiere un examen profundo de los valores personales, los valores organizacionales,
la filosofía operativa, la cultura de la organización y los grupos de interés...» (17)

Los valores deben impregnar las decisiones, políticas y acciones de la institución y


caracterizar lo que se hace.

Los valores -para efectos del plan estratégico- los podemos agrupar como:

VALORES INDIVIDUALES: valores inherentes a las personas.


VALORES ORGANIZACIONALES: valores de carácter organizacional.

Su construcción o identificación debe responder a la pregunta:

¿Qué valores deben cultivar prioritariamente las personas que laboran en la institución,
de manera individual y colectiva?.

(17) Goodstein, L; Nolan,T; Pfeiffer, W; «Planeación Estratégica Aplicada».

CAPÍTULOII:MODELODEPLANIFICACIÓNPARALAGESTIÓNUNIVERSITARIA 37
PLANESTRATÉGICO,OPERATIVOYPRESUPUESTOPARALAGESTIÓNUNIVERSITARIA

Algunos valores mencionados en diferentes planes estratégicos universitarios:

VALORES INDIVIDUALES VALORES ORGANIZACIONALES

Profesionalismo Calidad
Tolerancia Calidez
Ética Innovación en productos
Empatía Trabajo en equipo
Proactividad Excelencia Institucional
Honestidad personal Liderazgo corporativo
Desarrollo personal Lealtad en el trabajo
Creatividad Disciplina Laboral
Innovación Mejoramiento continuo
Emprendimiento Cultura emprendedora
Compromiso personal Compromiso social
Responsabilidad Pluralidad
Respeto Equidad
Reconocimiento Solidaridad
Culto al saber Justicia
Autovaloración Identidad institucional
Aprendizaje permanente Cultura de investigación

A continuación se presentan los valores contenidos en los planes estratégicos de


algunas instituciones de educación superior:

VALORES

AUTONOMÍA, HONESTIDAD, TOLERANCIA, SOLIDARIDAD.

«Como comunidad educativa somos semillero de cambio y estamos llamados a


participar en la transformación de la sociedad mediante una postura humanista,
la libertad intelectual y de cátedra, el trabajo interdisciplinario, la cultura académica
dada desde la discusión y nuestro actuar coherente para lograr la transformación
positiva de nuestra Universidad».
UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE MANIZALES
COLOMBIA

38 CAPÍTULOII:MODELODEPLANIFICACIÓNPARALAGESTIÓNUNIVERSITARIA
Huanambal Víctor, Villanueva Víctor, Condori Iván

VALORES

« Búsqueda de la verdad
Respeto por la dignidad de la persona
Pluralismo
Responsabilidad social y compromiso con el desarrollo
Honestidad
Solidaridad
Justicia »

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ

VALORES

« Estaremos guiados por una serie de valores centrales que definirán nuestros
actos y nos unirán como comunidad universitaria.

Excelencia
Pluralismo
Tolerancia
Libertad Académica
Respeto a las personas
Responsabilidad Social
Humanismo
Cooperación »

UNIVERSIDAD DE SANTIAGO DE CHILE

CAPÍTULOII:MODELODEPLANIFICACIÓNPARALAGESTIÓNUNIVERSITARIA 39
PLANESTRATÉGICO,OPERATIVOYPRESUPUESTOPARALAGESTIÓNUNIVERSITARIA

MISIÓN

La
La misión
misión es
es una
una descripción
descripción breve
breve de
de la
la
razón de ser de la institución.
razón de ser de la institución.

La declaración de la misión debe contener las necesidades y expectativas que se


satisfacen o se van a satisfacer, las grandes líneas de productos, el ámbito de acción y
las características singulares que la hacen diferente de otras instituciones.

LA MISIÓN:

Recuerda la razón de ser de la


institución; MODELO DE PLAN ESTRATEGICO

Identifica nuestro mercado objetivo VISION-


VISION-
VALORES-
VALORES- DE
ANALISIS
ANALISIS DIAGNOSTICO
DIAGNOSTICO
REDEFINIR
REDEFINIR
DESITUACION VISION-MISION

actual y futuro;
MISION SITUACION VISION-MISION
MISION

Define el campo de acción de la


FACTORES CRI-
FACTORES CRI-
SOLICITUD DE TICOS DE EXITO
SOLICITUD DE TICOS DE EXITO
RECURSOS
RECURSOS INDICADORES

institución;
CARTERA INDICADORES
CARTERADE
DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS YYMETAS
PROYECTOS METAS
PROYECTOS
OBJETIVOS
OBJETIVOS
PROGRAMAS
PROGRAMAS ESTRATEGICOS
ESTRATEGICOS

Determina el ámbito geográfico;


POSTURA
POSTURA
ESTRATEGICA
ESTRATEGICA
POLITICAS
POLITICAS

Explicita la respuesta institucional a las EVALUACION


EVALUACION

necesidades que dieron origen a la PRESUPUESTO Y


PRESUPUESTO Y
PROYECCIONES
PROYECCIONES
FINANCIERAS
FINANCIERAS
EJECUCION
EJECUCION
YYCONTROL

organización.
CONTROL

Identifica nuestras ventajas


comparativas sustentables en el largo plazo.

CARACTERÍSTICAS DE LA MISIÓN

La Misión debe:

Ser clara y concisa.


Ser atemporal.
Contemplar el accionar actual y futuro de la institución.

40 CAPÍTULOII:MODELODEPLANIFICACIÓNPARALAGESTIÓNUNIVERSITARIA
Huanambal Víctor, Villanueva Víctor, Condori Iván

Ser fácil de comunicar.


Lograr la identificación de los miembros de la institución.
Reflejar el verdadero potencial de la institución.
Servir como referente permanente en el proceso de toma de decisiones.
Contener el mercado objetivo actual y potencial.

PREGUNTAS QUE DEBE RESPONDER LA MISIÓN

¿Por qué existe la institución?.


¿Qué funciones desempeña la institución?.
¿A quiénes se satisface? (grupos de usuarios, ámbito geográfico, mercado).
¿Qué se satisface? (necesidades de los usuarios).
¿Cómo se satisface? (productos, servicios, ventajas comparativas).

MISIÓN INSTITUCIONAL

Corresponde a la formulación o revisión de la misión institucional.

A continuación se muestran algunas misiones institucionales:

MISIÓN

«1. Lograr la excelencia desde tres perspectivas interrelacionadas:


Académica
De investigación
De proyección social
2. Mantener un compromiso constante con el desarrollo del Perú, reconociendo
sus potencialidades y sus problemas.
3. Fortalecer la posición de liderazgo institucional en cuatro aspectos:
Liderazgo intelectual
Liderazgo en formación de investigadores
Liderazgo en la formación de empresarios
Liderazgo en lo tecnológico»
UNIVERSIDAD DEL PACÍFICO
PERÚ

CAPÍTULOII:MODELODEPLANIFICACIÓNPARALAGESTIÓNUNIVERSITARIA 41
PLANESTRATÉGICO,OPERATIVOYPRESUPUESTOPARALAGESTIÓNUNIVERSITARIA

MISIÓN

«La Universidad Peruana Cayetano Heredia (UPCH), es una institución


académica y autónoma, con gobierno democrático, sin fines de lucro,
dimanada de la comunidad social y al servicio de ella; conformada por
profesores, alumnos y graduados, unidos en la tarea de investigar, enseñar
y aprender, preferentemente, en función de la realidad peruana. En este
sentido la UPCH participa con actitud crítica en:

El esfuerzo nacional encaminado a la promoción integral del hombre, la


promoción y conservación de la cultura y el desarrollo del país.

Conservar y acrecentar el conocimiento y la cultura universal para


transmitirlos al individuo y la comunidad.

Realizar y fomentar la investigación en las humanidades, ciencias y tecnología


y propiciar la creación intelectual y artística.

Formar humanistas, científicos, profesionales y técnicos de alto nivel


académico y competencia profesional, dotados de una mentalidad inquisitiva
y creadora y una actitud crítica frente a la institución y a la realidad nacional,
comprometidos en servir a la sociedad, contribuyendo así al adelanto
científico y tecnológico requeridos para el desarrollo del país.

Contribuir a la realización plena del hombre y al desarrollo integral de la


sociedad, orientando el quehacer institucional hacia la persona y la sociedad;
en el esfuerzo nacional encaminado hacia el desarrollo del Perú».

UNIVERSIDAD PERUANA CAYETANO HEREDIA


PERÚ

42 CAPÍTULOII:MODELODEPLANIFICACIÓNPARALAGESTIÓNUNIVERSITARIA
Huanambal Víctor, Villanueva Víctor, Condori Iván

MISIÓN

«La Pontificia Universidad Católica del Perú es una comunidad académica


inspirada en principios éticos y valores católicos, creadora y difusora de cultura,
saber y conocimiento, promotora del cambio, dedicada a la formación integral
de la persona, para que ella haga del estudio un instrumento de su propia
realización y se capacite para asumir y resolver problemas fundamentales
inherentes al ser humano y a la sociedad».

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ

MISIÓN

«La Universidad de Lima es una institución autónoma, destinada a brindar


educación superior, promover la investigación científica y proyectarse a la
comunidad a fin de contribuir con el desarrollo nacional. Su funcionamiento fue
autorizado por el Decreto Supremo Nº 23 del 25 de abril de 1962. Se rige por la
Constitución Política del Perú, por la Ley Universitaria, por su Estatuto y por sus
propios Reglamentos.
Es persona jurídica de derecho privado, sin fines de lucro, y no pertenece a
fundación, patronato, accionistas o persona alguna. Está constituida por docentes,
estudiantes y graduados. El personal administrativo y de servicios colabora como
elemento de apoyo al logro de sus fines. La infraestructura y demás bienes son
propiedad de la misma Universidad».

UNIVERSIDAD DE LIMA
PERÚ

CAPÍTULOII:MODELODEPLANIFICACIÓNPARALAGESTIÓNUNIVERSITARIA 43
PLANESTRATÉGICO,OPERATIVOYPRESUPUESTOPARALAGESTIÓNUNIVERSITARIA

MISIÓN

« Constituirse en un centro de estudios de excelencia para la reflexión y


docencia en las disciplinas que le son inherentes.
Construir un patrimonio intelectual y tecnológico que permita investigar y
educar de acuerdo con patrones académicos avanzados.
Formar hombres y mujeres líderes y emprendedores, con una educación
de postgrado de nivel internacional en dirección de organizaciones.
Contribuir a la mejora sustantiva de la calidad de vida de nuestra sociedad
a través del desarrollo empresarial y el respeto a los principios de la vida
democrática»

ESCUELA SUPERIOR DE ADMINISTRACIÓN Y NEGOCIOS (ESAN)


PERÚ

MISIÓN

«La Universidad de Santiago de Chile, como institución de Educación Superior


Estatal de excelencia se preocupa, en un nivel avanzado, de la creación,
preservación, cultivo, transmisión y búsqueda del conocimiento mediante la
investigación, la docencia y la extensión en el campo de las ciencias, las artes,
las humanidades y la tecnología. Su quehacer debe estar al servicio de la
sociedad, debe desarrollar la conciencia crítica en un ambiente pluralista y con
práctica de la libertad de expresión, con este fin la Universidad de Santiago de
Chile enfatiza la formación integral de los alumnos y su adecuada inserción a la
realidad nacional e internacional».
UNIVERSIDAD DE SANTIAGO DE CHILE

44 CAPÍTULOII:MODELODEPLANIFICACIÓNPARALAGESTIÓNUNIVERSITARIA
Huanambal Víctor, Villanueva Víctor, Condori Iván

MISIÓN DE LAS UNIDADES ESTRATÉGICAS DE GESTIÓN

En función de la misión institucional compatible, coherente, y como parte


integrante de ésta, se debe definir la misión de cada unidad estratégica de gestión.
La importancia que cada unidad estratégica de gestión defina
su propia misión - tal como ocurre con la visión - radica en
que, cada unidad estratégica de gestión tiene una
diferenciación respecto de las otras: satisface diferentes MISION
INSTITUCIONAL
necesidades para mercados igualmente diferentes en ámbitos
geográficos diferentes y con ventajas competitivas MISION
UNIDAD DE
particulares para aquellos mercados en los cuales se GESTION

desarrolla.
Por ejemplo la unidad estratégica de gestión Facultad de Estomatología y la unidad
estratégica de gestión Facultad de Enfermería, brindan servicios en las áreas de
formación de recursos humanos en salud, sin embargo su orientación en cuanto
a oferta educativa, nichos de mercado educativo, competencia, ventajas
comparativas, posicionamiento de cada unidad estratégica de gestión difiere, por
tanto cada una tendrá una visión y misión propia, coherente sí, con la visión y
misión institucional.
A continuación se muestra la misión de algunas facultades:

MISIÓN

«Somos creaores y difusores del conocimiento. Nos dedicamos a la formación de


profesionales con nivel de excelencia en el campo de la Medicina, a la investigación
y a la prestación de servicios de calidad y nos sustentamos en bases éticas,
humanistas y científicas».
FACULTAD DE MEDICINA «ALBERTO HURTADO»
UNIVERSIDAD PERUANA CAYETANO HEREDIA
PERÚ

CAPÍTULOII:MODELODEPLANIFICACIÓNPARALAGESTIÓNUNIVERSITARIA 45
PLANESTRATÉGICO,OPERATIVOYPRESUPUESTOPARALAGESTIÓNUNIVERSITARIA

MISIÓN

«Formar profesionales, especialistas, científicos y líderes, con principios y valores


humanísticos capaces de trascender en la vida por sus aportes al conocimiento,
a la práctica pecuaria, a la conservación animal, al desarrollo pecuario sostenible
y a la seguridad alimentaria».

FACULTAD DE VETERINARIA Y ZOOTECNIA,


UNIVERSIDAD PERUANA CAYETANO HEREDIA
PERÚ

MISIÓN

«La Facultad de Farmacia y Bioquímica de la Universidad Nacional Mayor de


San Marcos, Universidad del Perú, DECANA DE AMERICA, existe para proveer
a nivel de pre-grado, de especializaciones, de Maestría y de Doctorado, una
preparación totalmente acreditada, altamente costo-efectiva y de acuerdo a
los avances técnico-científicos más actualizados en las áreas del medicamento,
del alimento y del tóxico, pilares fundamentales relacionados con el bienestar
del ser humano, a cuya solidez contribuye la profesión Químico-Farmaceútica».

FACULTAD DE FARMACIA Y BIOQUÍMICA,


UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS
PERÚ

MISIÓN

«La misión de la Facultad de Odontología es la de formar profesionales


Odontólogos capacitados para resolver con cierto criterio preventivo y solvencia
cientifíca los problemas de salud bucal de la comunidad, fomentar la investigación
y la extensión universitaria buscando excelencia».
FACULTAD DE ODONTOLOGÍA
UNIVERSIDAD NACIONAL DE ASUNCIÓN
PARAGUAY

46 CAPÍTULOII:MODELODEPLANIFICACIÓNPARALAGESTIÓNUNIVERSITARIA
Huanambal Víctor, Villanueva Víctor, Condori Iván

MISIÓN

«La filosofía es preparar profesionales idóneos en el campo médico - quirúrgico,


con una formación integral en las áreas de salud mental, medicina clínica y
familiar como también en la parte gerencial.
Además en las diferentes especialidades en el campo investigativo, medio que
enmarca el progreso de la ciencia, buscando formar un profesional con un
perfil eminentemente investigativo, social, ético y moral ; manteniendo siempre
una excelente relación con las entidades asociadas con nuestros programas
educativos a todos los niveles.
Existe el compromiso de mantener programas de educación continuada y
permanentes para los egresados de ésta y otras instituciones, como también
capacitar constantemente a todo nuestro personal docente y administrativo
en las distintas disciplinas».

FACULTAD DE MEDICINA
UNIVERSIDAD PONTIFICIA BOLIVARIANA, VENEZUELA

MISIÓN

«La Facultad de Educación desarrolla actividades de docencia, investigación y


servicio para la formación permanente de profesionales altamente calificados,
con un alto sentido humano, capacidad de adaptarse a los cambios de la
época, para resolver problemas educativos del estado, la región y del país en
el contexto de globalización.
La Facultad de Educación promueve el desarrollo del conocimiento y el
mejoramiento de la educación en México a través de la docencia; la extensión
de la cultura y la divulgación del conocimiento en beneficio de la sociedad; el
desarrollo de la tecnología educativa, la prestación de servicios asociados a la
educación; el desarrollo de sistemas para la planeación y administración de la
educación; el diseño, desarrollo y evaluación curricular».
FACULTAD DE EDUCACIÓN
UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE YUCATÁN, MÉXICO

CAPÍTULOII:MODELODEPLANIFICACIÓNPARALAGESTIÓNUNIVERSITARIA 47
PLANESTRATÉGICO,OPERATIVOYPRESUPUESTOPARALAGESTIÓNUNIVERSITARIA

ANÁLISIS DE SITUACIÓN

Consiste en realizar un análisis exhaustivo de la institución y su entorno. Con base en


la información institucional histórica relativa al desempeño y aquella derivada de la
inteligencia estratégica, se efectúa el
estudio que permite: identificar las
MODELO DE PLAN ESTRATEGICO
tendencias del entorno (análisis de
megatendencias); identificar, conocer y VISION-
VISION-
VALORES-
VALORES- DE
ANALISIS
ANALISIS DIAGNOSTICO
DIAGNOSTICO
REDEFINIR
REDEFINIR
DESITUACION VISION-MISION

entender el comportamiento del sector


MISION SITUACION VISION-MISION
MISION

(análisis de fuerzas competitivas); SOLICITUD


SOLICITUDDE
DE
FACTORES
FACTORES CRI-
CRI-
TICOS DE EXITO
TICOS DE EXITO

identificar y particularizar cada uno de


RECURSOS
RECURSOS INDICADORES
INDICADORES
CARTERA
CARTERADE
DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS YYMETAS
PROYECTOS METAS
PROYECTOS
OBJETIVOS

los productos de la cartera institucional


PROGRAMAS OBJETIVOS
PROGRAMAS ESTRATEGICOS
ESTRATEGICOS
POSTURA
POSTURA
ESTRATEGICA

y su contribución para generar valor a


ESTRATEGICA
POLITICAS
POLITICAS

EVALUACION

la organización, y su aporte al conjunto


EVALUACION

PRESUPUESTO
PRESUPUESTOYY

(análisis de la cartera de productos); PROYECCIONES


PROYECCIONES
FINANCIERAS
FINANCIERAS
EJECUCION
EJECUCION
Y CONTROL
Y CONTROL

identificar los grupos de interés, sus


expectativas y su contribución potencial
(análisis de grupos de interés); identificar los principales problemas de la institución que
dificultan su desempeño (análisis de problemas). Finalmente todo este esfuerzo permite
contar con información necesaria y debidamente validada para aplicar el Análisis FODA,
el cual permite organizar esta información en oportunidades (O) y amenazas (A) en el
frente externo, y fortalezas (F) y debilidades (D) en el frente interno. En el gráfico se
muestra los componentes del análisis de situación.

ANALISIS DE SITUACION

INFORMACION INFORMACION INFORMACION INFORMACION INFORMACION INFORMACION

ANALISIS DE ANALISIS DE CARTERA ANALISIS DE GRUPOS


MEGATENDENCIAS DE PRODUCTOS DE INTERES

ANALISIS DE FUERZAS ANALISIS DE


COMPETITIVAS PROBLEMAS

ANALISIS
FODA

48 CAPÍTULOII:MODELODEPLANIFICACIÓNPARALAGESTIÓNUNIVERSITARIA
Huanambal Víctor, Villanueva Víctor, Condori Iván

El proceso de análisis se inicia con la recopilación de información cualitativa y cuantitativa


relevante, que se puede obtener de estadísticas y bases de datos propias o externas,
información pública, bibliografía especializada, estudios de investigación exploratorios,
estándares y cualquier otro medio que nos proporcione información para la reflexión
y el análisis.
ANÁLISIS DE MEGATENDENCIAS
Consiste en identificar aquellas tendencias que marcarán el futuro en el que se
desarrollarán las instituciones. En el caso de la
universidad, el sector educación y todos aquellos
sectores para los cuales forma profesionales, ANALISIS DE SITUACION

investiga y se integra entre sí. INFORMACION INFORMACION INFORMACION INFORMACION INFORMACION INFORMACION

ANALISIS DE ANALISIS DE GRUPOS

Para la Comisión Brundlantd el inicio del siglo está


ANALISIS DE CARTERA
MEGATENDENCIAS DE PRODUCTOS DE INTERES

claramente marcado por tres megatendencias:


ANALISIS DE FUERZAS ANALISIS DE
COMPETITIVAS PROBLEMAS

«La primera, la globalización de las economías por


la complejidad resultante del énfasis que las ANALISIS
FODA

empresas ponen en los nuevos mercados.


La segunda megatendencia es la masificación de
la información, dado que la sociedad está duplicando sus conocimientos cada seis
años, con niveles de organización, soporte y transmisión, lo que ha dado lugar a una
nueva organización.
La tercera megatendencia es la conservación del ambiente puesta de manifiesto por
la falta de sostenibilidad de los modelos de desarrollo que han pasado de ser asuntos
aislados de algunos sectores de ciertos países a una corriente universal que está
orientando los comportamientos políticos, sociales y económicos»(19).
Todos estos elementos conforman una nueva visión mundial, la del desarrollo sostenible,
entendida como «un proceso de cambio en el que la utilización de los recursos, la
dirección de las inversiones y la orientación de los cambios tecnológicos e institucionales
acrecientan el potencial actual y futuro para entender las necesidades y aspiraciones
humanas»(20).
En el siguiente gráfico se muestran algunas megatendencias mencionadas en la literatura,
que es necesario tener en cuenta para el análisis de impacto en las instituciones:

(19) Dirección de Internet: http://200.37.42.194/es02.htm


(20) Idem

CAPÍTULOII:MODELODEPLANIFICACIÓNPARALAGESTIÓNUNIVERSITARIA 49
PLANESTRATÉGICO,OPERATIVOYPRESUPUESTOPARALAGESTIÓNUNIVERSITARIA

MEGATENDENCIAS
MEGATENDENCIAS

Predominio mundial de la Globalización Universalización


economía liberal del hombre
Mundo inestable
Internacionalización de
Redefinición del papel las organizaciones
del Estado
Carreras de aprendizaje
Enfasis en Educación permanente

Interdependencia y
Redefinición de la
volatilidad de los
competencia
mercados internacionales
Predominio del estudio Reestructuración de la economía
de la genética y la Vertiginoso avance de la
biotecnología Mundo altamente competitivo ciencia y la tecnología

Una aproximación de las tendencias aplicables a las instituciones universitarias sin


pretender ser exhaustivos, se muestra en el gráfico siguiente:

TENDENCIAS
TENDENCIAS DE
DE LA
LA EDUCACION
EDUCACION SUPERIOR
SUPERIOR

UNIVERSIDAD
UNIVERSIDADVIRTUAL VALIDEZ
ASIMILACION
VIRTUAL VALIDEZMUNDIAL
MUNDIALDEDELOS
LOS
ASIMILACIONCRECIENTE
CRECIENTE GRADOS
DE GRADOSPROFESIONALES
PROFESIONALES
DENUEVAS
NUEVASTECNOLOGIAS
TECNOLOGIAS
MAYOR
MAYORVINCULACION
VINCULACIONAL
AL MAYOR
MAYORINVESTIGACION
INVESTIGACION
APARICION SECTOR
SECTORPRODUCTIVO
APARICIONCONSTANTE
CONSTANTE PRODUCTIVO EN
ENCIENCIA
CIENCIAYYTECNOLOGIA
TECNOLOGIA
DE
DENUEVAS
NUEVASCARRERAS
CARRERAS

ACREDITACION CAMBIOS
CAMBIOSEN
ENLA
LAESTRUCTURA
ESTRUCTURA
ACREDITACION
CALIDAD YYMODOS
MODOSDEDEOPERACION
CALIDADYYEXCELENCIA
EXCELENCIA OPERACION

APARICION
APARICIONDE
DENUEVAS
NUEVAS DIFERENCIACION
DIFERENCIACIONDE
DEFUENTES
FUENTES
FORMAS
FORMASDEDECOMPETENCIA
COMPETENCIA DE
DEFINANCIAMIENTO
FINANCIAMIENTO

ALIANZAS
ALIANZASESTRATEGICAS CAMBIOS
ESTRATEGICAS CAMBIOSEN
ENLA
LAMETODOLOGIA
METODOLOGIA
PEDAGOGICA
PEDAGOGICA
OPTIMIZACION
OPTIMIZACION
INTERNACIONALIZACION
INTERNACIONALIZACION
DE
DERECURSOS
RECURSOS
CAMBIOS
CAMBIOSENENLA
LA
DIFERENCIACION ESTRUCTURA
ESTRUCTURA
CRECIENTE
CRECIENTEPOSTGRADO
POSTGRADO DIFERENCIACIONDE DESUS
SUS
DEMOGRAFICA
DEMOGRAFICA
ESPECIALIZACION FUNCIONES
FUNCIONESPOR
PORINSTITUCIONES:
ESPECIALIZACIONYY INSTITUCIONES:
DE
EDUCACION TECNICA
TECNICA UNIVERSITARIA
UNIVERSITARIA POSTGRADO DELALAPOBLACION
POBLACION
EDUCACIONCONTINUA
CONTINUA POSTGRADO
POSTGRADO
UNIVERSITARIA
POSTGRADO TRANSDISCIPLINARIO
TRANSDISCIPLINARIO UNIVERSITARIA

50 CAPÍTULOII:MODELODEPLANIFICACIÓNPARALAGESTIÓNUNIVERSITARIA
Huanambal Víctor, Villanueva Víctor, Condori Iván

La importancia de este análisis radica en poder identificar las tendencias que son
relevantes para cada institución, en términos no solamente de la probabilidad de
ocurrencia sino también del impacto (positivo o negativo) y la posibilidad de convertirse
en fuente de oportunidades y amenazas en los diferentes niveles (producto,
institucional, sectorial, nacional y global).

ANÁLISIS DE CARTERA DE PRODUCTOS

.
.

Producto:
Producto: Bien
Bien oo Servicio
Servicio

Un producto es un bien o servicio destinado a la satisfacción de necesidades.

Para realizar el análisis de cartera de


productos es necesario primero, identificar ANALISIS DE SITUACION

todos y cada uno de los productos: bienes INFORMACION INFORMACION INFORMACION INFORMACION INFORMACION INFORMACION

y servicios de la institución, distribuidos por ANALISIS DE ANALISIS DE CARTERA ANALISIS DE GRUPOS

cada unidad estratégica de gestión y luego MEGATENDENCIAS DE PRODUCTOS DE INTERES

agruparlos en dos grandes rubros o líneas ANALISIS DE FUERZAS ANALISIS DE


COMPETITIVAS PROBLEMAS

de productos, actuales y potenciales.

Una manera de clasificar los productos en ANALISIS


FODA

las instituciones universitarias es en relación


a sus funciones esenciales: formación
académica, investigación, servicios, extensión, difusión de la cultura y el conocimiento,
producción de bienes y otras funciones.

«Los productos y los mercados se desarrollan y evolucionan. El ciclo de vida del


producto que se muestra a continuación es el trayecto más común propuesto para
esta evolución. Al seguir el ciclo de vida de producto o servicio, puede esperarse, con
el tiempo que pase a través de las fases de introducción, crecimiento, maduración y
declinamiento».(21)

(21) Jennings, David, «Toma de decisiones».

CAPÍTULOII:MODELODEPLANIFICACIÓNPARALAGESTIÓNUNIVERSITARIA 51
PLANESTRATÉGICO,OPERATIVOYPRESUPUESTOPARALAGESTIÓNUNIVERSITARIA

Mantener a flote los productos implica desarrollar una habilidad competitiva adecuada
para ir innovando y abordando estratégicamente, las diferentes etapas a lo largo de la
curva de crecimiento.

CICLO
CICLODE
DEVIDA
VIDADEL
DELPRODUCTO
PRODUCTO
MADURACION
MADURACION
CRECIMIENTO
CRECIMIENTO

DECLINAMIENTO
DECLINAMIENTO

INTRODUCCION
INTRODUCCION

TIEMPO
TIEMPO

Es importante contrastar los diversos productos de la institución de acuerdo con


varios criterios, entre los que podemos citar: etapa del ciclo de vida del producto,
ventajas comparativas, valor agregado, posición competitiva, pertinencia con las ideas
rectoras, contribución marginal del producto, así como las iniciativas estratégicas a
implementar atendiendo a las funciones esenciales de la institución.

52 CAPÍTULOII:MODELODEPLANIFICACIÓNPARALAGESTIÓNUNIVERSITARIA
Huanambal Víctor, Villanueva Víctor, Condori Iván

ANÁLISIS DE GRUPOS DE INTERÉS

Goodstein, L.; Nolan, T.; Pfeiffer, J., en su libro «Planeación Estratégica Aplicada»
enuncian que, «...Por «grupos de
interés», queremos dar a entender a
aquellos individuos, grupos y
ANALISIS DE SITUACION
organizaciones, que recibirán el
impacto del plan estratégico o que INFORMACION INFORMACION INFORMACION INFORMACION INFORMACION INFORMACION

posiblemente se interesen en él y en el
ANALISIS DE ANALISIS DE CARTERA ANALISIS DE GRUPOS
proceso de planeación de la MEGATENDENCIAS DE PRODUCTOS DE INTERES

organización... Es necesario identificar ANALISIS DE FUERZAS


COMPETITIVAS
ANALISIS DE
PROBLEMAS
a cada uno de estos grupos de interés
y se debe determinar qué posibilidad
hay de que respondan al plan, al
proceso de planeación y a la ANALISIS
FODA

implementación del plan.

En este análisis se deben tomar en cuenta los valores que presuponen los diferentes
grupos de interés y sus respectivos recursos, status, libertad de acción, relaciones y
actividades que pueden verse afectadas por los cambios o modificaciones en la dirección
estratégica de la organización. Sin embargo, dada la diversidad de intereses de estos
grupos, nunca será posible satisfacerlos a todos; por el contrario, esos intereses se
deben evaluar y considerar en términos de las consecuencias de satisfacerlos o no.
Dicha evaluación reduciría las sorpresas que de otra manera podrían ejercer impacto
en el proceso de planeación estratégica y su implementación».(22)

Para el caso de una institución universitaria se han identificado los principales grupos
de interés - sin pretender ser exhaustivos - los cuales se muestran en el cuadro:
universidad y grupos de interés. (Ver página siguiente)

Luego de identificados los grupos de interés es conveniente determinar los intereses y


expectativas de cada uno de ellos; como resultado de ello es posible establecer las
probables exigencias para la organización y/o las unidades estratégicas de gestión, los
potenciales aportes de cada grupo de modo que podamos establecer desafíos
estratégicos.

(22) Goodstein, L.; Nolan, T.; Pfeiffer, J. «Planeación Estratégica Aplicada»

CAPÍTULOII:MODELODEPLANIFICACIÓNPARALAGESTIÓNUNIVERSITARIA 53
PLANESTRATÉGICO,OPERATIVOYPRESUPUESTOPARALAGESTIÓNUNIVERSITARIA

UNIVERSIDAD
UNIVERSIDADYYGRUPOS
GRUPOSDE
DEINTERES
INTERES

SOCIEDAD

ALUMNOS DOCENTES EGRESADOS Y TRABAJADORES


GRADUADOS NO DOCENTES
CLIENTES PADRES DE
FAMILIA
PROVEEDORES INSTITUCIONES PATRONATO
UNIVERSITARIAS
INVERSIONIS- EMPRESAS
TAS
ESTADO GOBIERNOS FUENTES COMUNIDAD
LOCALES COOPERANTES

SOCIEDAD

ANÁLISIS DE FUERZAS COMPETITIVAS

El análisis de fuerzas competitivas es un modelo planteado por Michel Porter que,


postula la existencia de cinco fuerzas las cuales conforman la estructura de un sector:
proveedores, compradores, sustitutos,
competencia potencial y competencia del
sector.
ANALISIS DE SITUACION

Este análisis pretende: INFORMACION INFORMACION INFORMACION INFORMACION INFORMACION INFORMACION

Identificar, conocer y entender la ANALISIS DE


MEGATENDENCIAS
ANALISIS DE CARTERA
DE PRODUCTOS
ANALISIS DE GRUPOS
DE INTERES

competencia del sector, así como a ANALISIS DE FUERZAS ANALISIS DE

sus diferentes actores. COMPETITIVAS PROBLEMAS

Conocer que implicancias tienen las


estrategias de los competidores ANALISIS

actuales y potenciales para el sector FODA

y la institución.

Una adaptación del modelo de Michel Porter aproximado a lo que acontece en el


subsector universitario en el Perú, se muestra a continuación:

54 CAPÍTULOII:MODELODEPLANIFICACIÓNPARALAGESTIÓNUNIVERSITARIA
Huanambal Víctor, Villanueva Víctor, Condori Iván

MACROAMBIENTE Y EL MODELO DE CINCO FUERZAS


ADAPTADO AL SUBSECTOR UNIVERSITARIO

A M BIEN TE PO LITIC O A M BIEN TE

Y LEG A L TEC N O LO G IC O

COMPETIDORES
COMPETIDORES
POTENCIALES
POTENCIALES

COMPETENCIA
COMPETENCIA
YYCOOPETENCIA
COOPETENCIA CLIENTES
CLIENTES
PROVEEDORES
PROVEEDORES DEL
DELSUBSECTOR
SUBSECTOR

SUSTITUTOS
SUSTITUTOS
A M BIEN TE
A M BIEN TE
D EM O G R A FIC O M A C R O EC O N O M IC O

Adaptado de Michel Porter


A M BIEN TE SO C IA L

En él podemos destacar algunos aspectos genéricos como son:

Una fuerte actividad por el lado de los competidores potenciales, facilitado por las
condiciones del macroambiente, por las escasas barreras de entrada y por lo atractivo
del sector. Otro elemento a tener en cuenta, es la creciente actividad en el subsector
por lograr niveles de integración hacia atrás, para depender menos de los proveedores
y hacia adelante para poder colocar sus productos, así como para mejorar sus niveles
de integración horizontal, diversificando los productos y reduciendo costos marginales.

Podemos destacar la competencia del subsector, pues en ella se aprecian diferentes


matices que van desde una competencia formal multipunto, hasta la deseable y aún
fuerte coopetencia del subsector, pues no es difícil encontrar coincidencias y
complementariedades entre instituciones universitarias sobretodo cuando los principios
y valores prevalecen y se conjugan en fines superiores a los de cada una por separado.
En este punto las alianzas estratégicas que toman generalmente formas de convenios,
son un claro ejemplo a mencionar.

CAPÍTULOII:MODELODEPLANIFICACIÓNPARALAGESTIÓNUNIVERSITARIA 55
PLANESTRATÉGICO,OPERATIVOYPRESUPUESTOPARALAGESTIÓNUNIVERSITARIA

Los factores que intervienen para el análisis de competencia, adaptado al subsector


universitario son:

Clientes
Comprende un análisis exhaustivo de nuestros clientes en su rol de compradores,
consumidores, usuarios y/o decisores y el poder de negociación que poseen.
Debe responder a las siguientes interrogantes:
¿Quiénes son los que demandan nuestros productos?, ¿dónde CLIENTE

están ubicados?, ¿cómo nos ven?, ¿cuál es su nivel de


satisfacción?, ¿cuáles son sus expectativas futuras?, ¿qué
podemos hacer para satisfacerlos mejor?, ¿existe una posible CONSUMIDOR
O USUARIO
COMPRADOR

amenaza de los compradores por integrarse hacia atrás?, ¿se


han estudiado los niveles de variación en los ingresos de los
clientes?, ¿tenemos identificados los segmentos de clientes DECISOR

potenciales?.

Proveedores
Son aquellas instituciones, personas jurídicas o naturales que suministran recursos,
insumos o servicios y que son utilizados en los diferentes procesos .
Deben responder las siguientes interrogantes:
¿Quiénes son?, ¿los tenemos identificados?, ¿son proveedores ocasionales o
permanentes?, ¿tienen capacidad de negociación?, ¿podemos negociar con ellos?,
¿existe amenaza de los proveedores de integrarse hacia adelante?, ¿contribuyen los
proveedores para la calidad de nuestros productos?, ¿qué importancia tiene nuestro
mercado para el beneficio de los proveedores?

Sustitutos

Son todos aquellos productos diferentes, alternativos, que sirven para satisfacer la
misma necesidad. Es conveniente identificarlos e investigarlos, diferenciando el grado
de afectación que pudieran tener sobre nuestros productos.
¿Cuáles son los sustitutos directos de nuestros productos?, ¿quiénes proveen los
productos sustitutos?, ¿cuáles son las ventajas y desventajas comparativas de los
sustitutos?, ¿cuál es el grado de diferenciación de nuestros productos con los productos
sustitutos?.

56 CAPÍTULOII:MODELODEPLANIFICACIÓNPARALAGESTIÓNUNIVERSITARIA
Huanambal Víctor, Villanueva Víctor, Condori Iván

Competidores Potenciales

Son aquellos posibles competidores que pudieran ingresar al mercado a ofertar los
mismos productos.

¿Nuestro sector, subsector o segmento de mercado es atractivo para posibilitar el


ingreso de nuevos actores de competencia?, ¿existen indicios de aparición de nuevos
competidores?, ¿cuáles son los potenciales competidores?, ¿existen barreras de
entrada para los potenciales competidores?, ¿cuáles son las principales barreras de
salida?, ¿qué acciones del gobierno facilitan o dificultan el ingreso de nuevos
competidores?.

Competencia y Coopetencia del Sector

Todas aquellas organizaciones que buscan satisfacer las mismas necesidades configuran
la oferta del sector. Es necesario identificar a nuestros competidores relevantes, así
como su cadena de valor.

¿Son todos nuestros competidores reales?, ¿cuáles son nuestros competidores


relevantes y por qué?, ¿con quienes mantenemos relaciones de coopetencia?.

Para identificar nuestros principales competidores recurrimos al siguiente cuadro:

¿¿ QUE
QUE ES
ES UN
UN COMPETIDOR
COMPETIDOR RELEVANTE?
RELEVANTE?

PUNTO DE VISTA DE MERCADO PUNTO DE VISTA FUNCIONAL

TIENE UNA ELEVADA TIENE LA ESTRUCTURA DE MAS


PARTICIPACION EN EL MERCADO BAJO COSTO

HA EXPERIMENTADO UN TIENE LA BASE TECNICA MAS


CRECIMIENTO SOSTENIDO SOLIDA
TIENE LA MAYOR FUERZA DE
LOGRA ELEVADOS NIVELES DE MARKETING
RENTABILIDAD OFRECE LA MEJOR CALIDAD DE
HA MOSTRADO UNA ACTITUD PRODUCTO
COMPETITIVA AGRESIVA MUESTRA EL NIVEL MAS ELEVADO
DE INTEGRACION VERTICAL
TIENE UNA POSICION POCO
VULNERABLE. EXIGE EL NIVEL MAS ELEVADO DE
UTILIZACION DE SU CAPACIDAD

CAPÍTULOII:MODELODEPLANIFICACIÓNPARALAGESTIÓNUNIVERSITARIA 57
PLANESTRATÉGICO,OPERATIVOYPRESUPUESTOPARALAGESTIÓNUNIVERSITARIA

De otro lado, la coopetencia reviste gran importancia para el sector universitario,


dado que:

«Coopetencia es el nuevo término que debe definir las relaciones interempresariales,


pues las compañías actuales no son un solo ente complejo y lento, sino que se integran
con diferentes divisiones dinámicas e independientes, aliadas con socios que en algún
momento pueden competir con otra área de la misma empresa» (12)
La razón fundamental por la que este enfoque de la coopetencia cobra especial
importancia, es por la naturaleza misma de la misión de las instituciones universitarias
en relación con su compromiso social.

El análisis de fuerzas competitivas puede ser realizado al interior de la institución si ésta


cuenta con recursos y tecnología adecuada.

Del mismo modo se puede realizar este análisis para cada unidad estratégica de gestión;
por productos o por principales líneas de productos, la misma que estará en función
del grado de desarrollo de cada unidad estratégica de gestión y de la justificación de
sus necesidades.

CADENA DE VALOR

La cadena de valor es el marco conceptual que permite realizar un escrutinio interno


a nivel de institución o de unidad estratégica de gestión para evaluar las fortalezas en
cada caso.

Michel Porter utiliza nueve categorías. Cinco de ellas llamadas actividades principales:
logística de entrada, operaciones, logística de salida, marketing y ventas, servicio de
postventa y otras cuatro de apoyo: infraestructura de gestión de la firma,
administración de recursos humanos, desarrollo de tecnología y adquisiciones. Esto
se muestra a continuación:

(23) Dirección de Internet: http://www.canalesti.com.mx/jun982/tiem/ene9802.htm

58 CAPÍTULOII:MODELODEPLANIFICACIÓNPARALAGESTIÓNUNIVERSITARIA
Huanambal Víctor, Villanueva Víctor, Condori Iván

CADENA
CADENA DE
DE VALOR
VALOR
INFRAESTRUCTURA DE GESTION
M
RECURSOS HUMANOS AR
GE
DESARROLLO DE TECNOLOGIA N
ADQUISICIONES

A E

E
AD D

AS Y
DA D
S
N

NT NG
NE

O
TR CA

LI A
GE

I
SA TIC

IC
IO

VE ETI
EN STI

AR

RV
AC

K
GI

GI

SE
AR
ER
M
LO

LO

M
OP

Michel Porter, 1985.

DEFINICIÓN DE ACTIVIDADES DE LA CADENA DE VALOR


Hax y Majluf desarrollan la cadena de valor de la siguiente manera (13)
Actividades Primarias:
Logística Interna:
Recepción, almacenaje, manejo de materiales, bodegaje, control de inventarios,
programación de vehículos y devolución a proveedores.
Operaciones
Transformación de insumos en productos finales (trabajo con máquinas, embalaje,
montaje, mantención, control de calidad y funcionamiento de servicios).
Logística externa
Distribución del producto terminado (almacenaje de bienes terminados, manejo
de materiales, operación de vehículos de despacho, procesamiento y programación
de pedidos).
Marketing y ventas
Inducir y facilitar a compradores el proceso de compra del producto (propaganda,
personal de ventas, cotizaciones, selección de canales de distribución, relación
con estos canales y determinación de precios).
Servicios
Mantener o acrecentar el valor del producto después de la venta (instalación
reparación, entrenamiento, suministro de repuestos, y ajustes del producto).

(24) Arnoldo Hax y Nicolás Majluf. «Gestión de empresa con una visión estratégica»

CAPÍTULOII:MODELODEPLANIFICACIÓNPARALAGESTIÓNUNIVERSITARIA 59
PLANESTRATÉGICO,OPERATIVOYPRESUPUESTOPARALAGESTIÓNUNIVERSITARIA

Actividades de Apoyo:

Adquisiciones:
Compra de materias primas, suministros y otros ítems tanto consumibles como
del activo.
Desarrollo de tecnología:
Conocimiento experto, procedimientos e insumos tecnológicos que precise cada
actividad de la cadena de valor.
Manejo de recursos humanos
Selección, promoción y colocación: evaluación; recompensas; desarrollo
administrativo y relaciones personal a jornal/empleados.

Infraestructura de gestión
Gestión general, planificación, finanzas, manejo contable, legal, asuntos de
gobierno y gestión de calidad»

Una adaptación de la cadena de valor para el subsector universitario, se muestra a


continuación (caso formación académica):

CADENA
CADENA DE
DE VALOR
VALOR ADAPTADA
ADAPTADA A
A INSTITUCIONES
INSTITUCIONES UNIVERSITARIAS:
UNIVERSITARIAS:
CASO
CASO FORMACION
FORMACION ACADEMICA
ACADEMICA
INFRAESTRUCTURA DE GESTION: Gestión Estratégica, Planificación y Administración
Estratégica, Gestión de la Calidad, Finanzas, Gestión de la Información, Marco Legal y
Normativo Institucional .
M
RECURSOS HUMANOS: Políticas de selección, promoción y desarrollo del potencial humano
académico y no académico, capacitación, entrenamiento en el trabajo.
AR
GE
DESARROLLO DE TECNOLOGIA: Conocimiento experto, procedimientos e insumos tecnológicos, redes
computacionales, internet, intranet, telecomunicaciones, medios audiovisuales.
N
ADQUISICIONES: Logística adecuada, disponibilidad de materiales e insumos, instrumental y equipos para
el desarrollo académico y de servicios. Beneficios;
S

NG
A E

NE

DA D
AD D

IO

Reinversión
TI

AS
IO

LI A
TR CA

IC
SA TIC

KE
AC

NT

RV
EN STI

N
AR
S
ER

VE

GE
SE
GI
GI

M
OP

LO

R
LO

Centros de
Plan de estudios Perfil del captación Fidelización A
Postulantes Facilidades, egresado
Incursión del
Promoción de del Egresado M
Modalidades Metodología carreras
de Ingreso Procesos profesional al Mecanismos
Académicos mercado
Organización
Adaptado de Michel Porter

60 CAPÍTULOII:MODELODEPLANIFICACIÓNPARALAGESTIÓNUNIVERSITARIA
Huanambal Víctor, Villanueva Víctor, Condori Iván

El análisis de la cadena de valor puede realizarse a nivel institucional, por unidades


estratégicas de gestión, así como por producto.

La cadena de valor de una institución debe verse como una parte importante del
llamado sistema de valor de Michael Porter, el mismo que se muestra a
continuación:(25)

EL
EL SISTEM
SISTEMAA DE
DE VA
VALOR
LOR

C AD EN A S DE C AD EN A S DE C AD EN A S DE C AD EN A S DE
VA LO R DE LOS VA LO R DE LA VA LO R DE VA LO R DEL
PR O VEEDO R ES EM PRESA D ISTRIB UID O RES C O M PRA DO R

M ichel Porter

Este sistema nos permite analizar las interdependencias que existen entre la institución,
los proveedores, los canales de distribución y los clientes.

Una mirada más amplia lo constituye el análisis de fuerzas competitivas ampliado que
debe incluir en lo posible el estudio y análisis de la cadena de valor de las principales
fuerzas competitivas tal como se muestra en el gráfico de la página siguiente.

(25) Porter, Michael, «La Ventaja Competitiva de las Naciones».

CAPÍTULOII:MODELODEPLANIFICACIÓNPARALAGESTIÓNUNIVERSITARIA 61
PLANESTRATÉGICO,OPERATIVOYPRESUPUESTOPARALAGESTIÓNUNIVERSITARIA

FUERZAS
FUERZAS COMPETIDORES

COMPETITIVAS
COMPETITIVAS
YY CADENA
CADENA DE
DE
VALOR
VALOR

PROVEEDORES COMPRADORES

COMPETENCIA Y
COOPETENCIA
EXISTENTE EN EL
SECTOR
SUSTITUTOS

Este análisis permite identificar de manera sistemática aquellas actividades o grupos de


actividades que agregan valor y confieren ventajas competitivas a través de la
diferenciación, al mismo tiempo que facilita la configuración de la red de enlaces
interdependientes que influyen en los costos y la eficacia de las actividades.

El análisis resultante de la cadena de valor actual surge de la necesidad de estructurar


la cadena de valor futura deseable, generándose entre ambas una brecha que da
origen a un conjunto de desafíos estratégicos, que serán tomados en cuenta para la
determinación de objetivos y estrategias.

CADENA DE VALOR CADENA DE VALOR

BRECHA
ACTUAL FUTURA

DESAFIOS
ESTRATEGICOS

62 CAPÍTULOII:MODELODEPLANIFICACIÓNPARALAGESTIÓNUNIVERSITARIA
Huanambal Víctor, Villanueva Víctor, Condori Iván

ANÁLISIS DE PROBLEMAS

Problema
Problema = = Situación
Situación no
no deseada
deseada
Un
Un problema
problema se
se manifiesta
manifiesta cuando
cuando existe
existe unauna diferencia
diferencia entre
entre un
un
“debe
“debe ser”
ser” yy el
el “es”,
“es”, entre
entre un
un ideal
ideal yy la
la situación
situación actual.
actual.

El análisis de problemas consiste en identificar, seleccionar, describir, analizar y evaluar


alternativas de solución para los principales problemas que dificultan el desempeño de la
institución .

Todas las instituciones cuentan explícita o implicítamente con mecanismos que le permiten
el análisis y la solución de problemas. En este proceso se puede distinguir las siguientes
etapas: identificación de problemas, descripción de problemas, selección, análisis de
problemas, selección de alternativas, programación, ejecución y evaluación.

PROCESO DE ANALISIS DE PROBLEMAS


IDENTIFICACION
DE PROBLEMAS

VISION
MEJORAMIENTO CONTINUO DE LA CALIDAD

DESCRIPCION
EVALUACION DE PROBLEMAS

EJECUCION SELECCION
DE PROBLEMAS
ON
ISI
PROGRAMACION M ANALISIS DE
PROBLEMAS

SELECCIÓN DE
ALTERNATIVAS

TIEM PO

CAPÍTULOII:MODELODEPLANIFICACIÓNPARALAGESTIÓNUNIVERSITARIA 63
PLANESTRATÉGICO,OPERATIVOYPRESUPUESTOPARALAGESTIÓNUNIVERSITARIA

Este proceso es continuo, dinámico,


incremental, coherente con la misión ANALISIS DE SITUACION

y direccionado hacia la visión y


enmarcado en la filosofía de
INFORMACION INFORMACION INFORMACION INFORMACION INFORMACION INFORMACION

mejoramiento continuo de la calidad. ANALISIS DE ANALISIS DE CARTERA ANALISIS DE GRUPOS


MEGATENDENCIAS DE PRODUCTOS DE INTERES

Para el análisis de situación se requiere ANALISIS DE FUERZAS


COMPETITIVAS
ANALISIS DE
PROBLEMAS

revisar cómo se desarrolla este


proceso a nivel institucional y al
mismo tiempo hacer un corte al ANALISIS
momento presente, que permita FODA

identificar los problemas, describirlos,


seleccionarlos y efectuar el análisis
propiamente dicho, el mismo que nos debe proveer una serie de desafíos estratégicos
de planificación que deriven, a su vez, en inicativas estratégicas, tal como se muestra
en el gráfico siguiente:

PROCESO DE ANALISIS DE PROBLEMAS


IDENTIFICACION
DE PROBLEMAS

VISION
MEJ ORAMIENTO CONTINUO DE LA CALIDAD

DESCRIPCION
EVALUACION DE PROBLEMAS

EJECUCION SELECCION

N DE PROBLEMAS
IO
IS
PROGRAMACION M ANALISIS DE
PROBLEMAS

SELECCIÓN DE
ALTERNATIVAS

TIEM PO

64 CAPÍTULOII:MODELODEPLANIFICACIÓNPARALAGESTIÓNUNIVERSITARIA
Huanambal Víctor, Villanueva Víctor, Condori Iván

DESARROLLO DE LAS FASES DEL ANÁLISIS DE PROBLEMAS

Identificación de Problemas

Proceso en el que se identifican todos los problemas relevantes y no relevantes de la


institución, recurriendo para ello a una dinámica participativa en la organizción y a
diferentes herramientas entre las cuales citamos:

Técnicas Técnicas de Técnicas interactivas


documentales: observación directa Tormenta de ideas.
Documentos Observación in situ Otras.
Estadísticas Encuestas
Censos

Descripción de Problemas
La descripción de problemas consiste en determinar las características de cada
problema, ¿cómo es que sabemos que existen?, ¿en qué magnitud y cómo afectan?,
¿cuáles son sus posibles relaciones causales?.
Para la descripción de
problemas se utilizan
indicadores. Se puede Definición
Características

explicar en términos de Cronograma


Componentes
Forma Beneficios

proporciones, presencia o Fecha límite


Momento
Tamaño Justificación
Usos

ausencia, magnitud relativa Estacional


Tendencia
¿ QUE ?
Causas
Ventajas

o absoluta y de Predictibilidad
¿CUANDO ? ¿ POR QUE ?
Desventajas

comparaciones.
Lugar
Los indicadores son Desarrollo
interno ¿ DONDE ? PROBLEM A ¿ CUANTO ? Frecuencia

unidades de medida de una Contacto


externo
Magnitud

característica o variable,
que permiten comparar ¿ QUIEN ?
¿COMO ?
magnitudes en el tiempo. Equipo de
Trabajo ¿ EFECTOS ?
Metodología
Fases
Responsable
Las respuestas a las
Tecnología
Clientes Modelo

interrogantes del cuadro Manifestaciones Presupuesto


del problema en

adjunto permiten otras áreas

caracterizar el problema.

CAPÍTULOII:MODELODEPLANIFICACIÓNPARALAGESTIÓNUNIVERSITARIA 65
PLANESTRATÉGICO,OPERATIVOYPRESUPUESTOPARALAGESTIÓNUNIVERSITARIA

Selección de Problemas

Corresponde a la fase en la que se seleccionan problemas prioritarios a través de un


proceso de jerarquización de los problemas .

Para este proceso se puede utilizar la matriz de selección de problemas, que incluye
las siguientes características: frecuencia, importancia, vulnerabilidad y magnitud.

Esta fase se realiza a través de trabajo de gabinete o focus group con la finalidad de
jerarquizar los problemas.

MATRIZ DE SELECCION DE PROBLEMAS

CRITERIOS DE PRIORIZACION
PROBLEMAS PRIORIDAD
FRECUENCIA IMPORTANCIA VULNERABILIDAD MAGNITUD

1. XXXX

2. XXXX

3. XXXX

4. XXXX

66 CAPÍTULOII:MODELODEPLANIFICACIÓNPARALAGESTIÓNUNIVERSITARIA
Huanambal Víctor, Villanueva Víctor, Condori Iván

Análisis de Problemas

El análisis de problemas propiamente dicho requiere del estudio de las causas, sus
efectos o manifestaciones y el contexto en el cual se desarrolla.

Para sistematizar este análisis se pueden utilizar diversas herramientas como: diagrama
de causa-efecto, árbol de problemas y otros.

El diagrama de causa-efecto (o diagrama de Ishikawa o «espina de pescado») sirve


para sistematizar el análisis de los factores causales de un determinado problema con
el fin de orientar el proceso de análisis hacia el origen del problema.

DIAGRAMA CAUSA-EFECTO

CAUSAL 1 CAUSAL 3 CAUSAL 5

PROBLEMA
PROBLEMA
CENTRAL
CENTRAL

CAUSAL 2 CAUSAL 4 CAUSAL N

DIAGRAM A DE ISHIKAW A O “ESPINA DE PESCADO”

CAPÍTULOII:MODELODEPLANIFICACIÓNPARALAGESTIÓNUNIVERSITARIA 67
PLANESTRATÉGICO,OPERATIVOYPRESUPUESTOPARALAGESTIÓNUNIVERSITARIA

El árbol de problemas consiste en determinar el problema en sí mismo, así como


sus causas y efectos:

ARBOL
ARBOL DE
DE PROBLEMAS
PROBLEMAS

CAUSAS
CAUSAS

PROBLEMA
PROBLEMA
CENTRAL
CENTRAL

EFECTOS
EFECTOS

Primero se identifica el problema central, luego utilizando la técnica del porqué porqué,
se buscan las causas del problema priorizado y luego la subcausa, logrando de esta
manera el árbol causal. Luego se identifican los efectos directos e indirectos originados
por el problema central.

El análisis de problemas permitirá identificar debilidades, causas y efectos de los


problemas; así como desafíos estratégicos.

68 CAPÍTULOII:MODELODEPLANIFICACIÓNPARALAGESTIÓNUNIVERSITARIA
Huanambal Víctor, Villanueva Víctor, Condori Iván

ANÁLISIS FODA

Es el registro y análisis sistemático de los factores internos ( fortalezas - debilidades) y


de los factores externos (oportunidades- amenazas) más importantes que pueden
estar afectando o afectarán, positiva o
negativamente en la gestión de una unidad
estratégica de gestión o de la institución en
ANALISIS DE SITUACION

general. INFORMACION INFORMACION INFORMACION INFORMACION INFORMACION INFORMACION

ANALISIS DE ANALISIS DE CARTERA ANALISIS DE GRUPOS

El análisis FODA permite identificar estrategias


MEGATENDENCIAS DE PRODUCTOS DE INTERES

tendientes a:
ANALISIS DE FUERZAS ANALISIS DE
COMPETITIVAS PROBLEMAS

Utilizar las fortalezas internas existentes,


aprovechar las oportunidades, superar ANALISIS
FODA

debilidades internas y neutralizar o minimizar


las amenazas externas.

ANALISIS FODA

ENTORNO
ENTORNO

FORTA-
FORTA-
LEZAS
LEZAS

OPORTU-
OPORTU- AMENA-
AMENA-
NIDADES
NIDADES ZAS
ZAS

DEBILI-
DEBILI-
DADES
DADES

INSTITUCION
INSTITUCION

CAPÍTULOII:MODELODEPLANIFICACIÓNPARALAGESTIÓNUNIVERSITARIA 69
PLANESTRATÉGICO,OPERATIVOYPRESUPUESTOPARALAGESTIÓNUNIVERSITARIA

El objetivo del análisis FODA es encontrar la mejor relación posible entre las tendencias
que se perciben en el entorno y el potencial de la institución.

Para la elaboración del análisis FODA es necesario disponer de información consistente,


estadísticas e indicadores, los mismos que pueden obtenerse de la base de datos
institucional, de los resultados de los análisis previos: análisis de megatendencias, análisis
de la cartera de productos, análisis de grupos de interés, análisis de fuerzas competitivas
y del análisis de problemas, entre otros.

A continuación se definen cada uno los componentes del análisis FODA:

Oportunidad

Es una circunstancia o situación del entorno que es potencialmente favorable para la


institución.
Puede consistir en una necesidad del mercado aún no cubierta o una tendencia en el
entorno que puede permitir mejorar la posición de la institución. A continuación algunos
ejemplos:
Necesidades no atendidas.
Nuevas tecnologías.
Creciente demanda por educación continua.

Amenaza

Es una circunstancia o situación del entorno desfavorable para la institución que ante
la ausencia de determinada acción estratégica puede llevar a su estancamiento o
desaparición. Algunos ejemplos:
Inestabilidad económica y recesión.
Interdependencia de los mercados internacionales.
Mayor competitividad del sector.

Fortaleza

Recurso de tipo interno que posee la institución en mejores condiciones que su


competencia y que debe emplearlo para lograr sus objetivos y mejorar su posición
competitiva. Algunos ejemplos:

70 CAPÍTULOII:MODELODEPLANIFICACIÓNPARALAGESTIÓNUNIVERSITARIA
Huanambal Víctor, Villanueva Víctor, Condori Iván

Solidez financiera institucional.


Proceso educativo personalizado.
Recurso humano calificado y comprometido con la institución.
Debilidad
Recurso de tipo interno que tiene la institución, que limita su accionar y la hace
vulnerable ante su competencia. Algunos ejemplos:
Estructura de costos alta.
Tecnología de información deficiente.
Alto grado de burocratizacion.
Las condiciones y tendencias del ambiente externo incluyen aspectos: demográficos,
económicos, sociales, políticos, culturales, sectoriales, tecnológicos, entre otros.
Las condiciones y las capacidades internas de la condición se refieren a aspectos:
ejecutivos y gerenciales, técnicos, financieros, logísticos, humanos, de infraestructura y
equipamiento, de percepción de usuarios, y de información y comunicaciones.
Identificados los factores externos e internos, es necesario determinar las implicancias
de cada uno de estos factores para la institución, sean favorables o desfavorables y
asignarle una prioridad en su categoría.

IMPLICANCIAS PARA LA INSTITUCION Y/O LA


FACTOR UNIDAD ESTRATEGICA DE GESTION PRIORIDAD

EXTERNOS:
OPORTUNIDADES
..............................
.............................
AMENAZAS
..............................
..............................

INTERNOS:
FORTALEZAS
.............................
.............................
DEBILIDADES
............................
............................

Los factores priorizados deberán trasladarse a la matriz FODA.

CAPÍTULOII:MODELODEPLANIFICACIÓNPARALAGESTIÓNUNIVERSITARIA 71
PLANESTRATÉGICO,OPERATIVOYPRESUPUESTOPARALAGESTIÓNUNIVERSITARIA

MATRIZ FODA

La matriz FODA es un instrumento que permite realizar un análisis cruzado de los


diferentes factores internos y externos identificados y priorizados y se constituye en
una fuente importante para la generación de la postura estratégica, los objetivos
estratégicos y las estrategias.

MATRIZ
MATRIZ FODA
FODA

MATRIZ FORTALEZAS DEBILIDADES


FODA

OPORTUNIDADES Uso de Fortalezas para Vencer Debilidades


aprovechar Oportunidades aprovechando
Oportunidades

AMENAZAS Uso de Fortalezas para Minimizar Debilidades


evitar Amenazas y evitar Amenazas

El análisis FODA puede ser aplicado en los diferentes niveles de la institución (corporativo,
unidad estratégica de gestión, áreas operativas y áreas funcionales). El análisis FODA
aplicado a las unidades estratégicas de gestión se realizará de acuerdo con las
características particulares de cada una de ellas y a la naturaleza de sus funciones,
teniendo en consideración que forman parte de la institución como conjunto y por lo
tanto el ámbito externo tiene dos dimensiones: el entorno propiamente dicho y el
entorno interno institucional que incluye aquellos factores externos a la unidad
estratégica de gestión pero internos a la institución; en este espacio podemos encontrar
por ejemplo las políticas, los programas y proyectos institucionales de otras unidades
estratégicas de gestión.

72 CAPÍTULOII:MODELODEPLANIFICACIÓNPARALAGESTIÓNUNIVERSITARIA
Huanambal Víctor, Villanueva Víctor, Condori Iván

DIAGNÓSTICO

El diagnóstico es un resumen de las conclusiones más importantes extraídas del


análisis de situación en relación a las
ideas rectoras, así como a su posición
competitiva y que permita determinar ANALISIS DE SITUACION

¿dónde estamos?, ¿cómo estamos?,


¿a dónde podemos ir? y ¿hasta dónde
INFORMACION INFORMACION INFORMACION INFORMACION INFORMACION INFORMACION

podemos llegar?. ANALISIS DE ANALISIS DE CARTERA ANALISIS DE GRUPOS


MEGATENDENCIAS DE PRODUCTOS DE INTERES

El diagnóstico es fundamental para el ANALISIS DE FUERZAS


COMPETITIVAS
ANALISIS DE
PROBLEMAS

establecimiento de los objetivos


estratégicos.
ANALISIS
FODA
MODELO DE PLAN ESTRATEGICO

VISION-
VISION-
DIAGNOSTICO
ANALISIS
ANALISIS REDEFINIR
VALORES-
VALORES- DIAGNOSTICO REDEFINIR
DE DIAGNOSTICO
MISION DESITUACION
SITUACION VISION-MISION
VISION-MISION
MISION

FACTORES CRI-
FACTORES CRI-
SOLICITUD
SOLICITUDDE
DE TICOS DE EXITO
TICOS DE EXITO
RECURSOS
RECURSOS INDICADORES
INDICADORES
CARTERA DE ESTRATEGIAS
CARTERA DE ESTRATEGIAS YYMETAS
PROYECTOS METAS
PROYECTOS
OBJETIVOS
OBJETIVOS
PROGRAMAS
PROGRAMAS ESTRATEGICOS
ESTRATEGICOS
POSTURA
POSTURA
ESTRATEGICA
ESTRATEGICA
POLITICAS
POLITICAS

EVALUACION
EVALUACION

PRESUPUESTO Y
PRESUPUESTO Y
PROYECCIONES EJECUCION
PROYECCIONES EJECUCION
FINANCIERAS Y CONTROL
FINANCIERAS Y CONTROL

REDEFINICIÓN Y/O REAFIRMACIÓN DE LAS IDEAS RECTORAS: VISIÓN,


VALORES Y MISIÓN.

En función del análisis de situación MODELO DE PLAN ESTRATEGICO

y del diagnóstico es conveniente VISION-


VISION-

realizar una revisión para reafirmar


ANALISIS
ANALISIS REDEFINIR
VALORES- DIAGNOSTICO REDEFINIR
VALORES- DE DIAGNOSTICO
MISION DESITUACION
SITUACION VISION-MISION
VISION-MISION
MISION

o redefinir las ideas rectoras: visión,


misión y valores; de la institución. A
FACTORES
FACTORES CRI-
CRI-
SOLICITUD DE TICOS
SOLICITUD DE TICOSDE
DEEXITO
EXITO
RECURSOS
RECURSOS

su vez, en coherencia con la visión


INDICADORES
INDICADORES
CARTERA DE ESTRATEGIAS
CARTERA DE ESTRATEGIAS Y METAS
PROYECTOS Y METAS
PROYECTOS
OBJETIVOS
OBJETIVOS
PROGRAMAS

compartida, con las ideas rectoras


PROGRAMAS ESTRATEGICOS
ESTRATEGICOS
POSTURA
POSTURA
ESTRATEGICA

institucionales, las unidades


ESTRATEGICA
POLITICAS
POLITICAS

estratégicas de gestión deben


EVALUACION
EVALUACION

reafirmar y/o redefinir sus propias PRESUPUESTO


PRESUPUESTOYY
PROYECCIONES
PROYECCIONES
FINANCIERAS
EJECUCION
EJECUCION
Y CONTROL
FINANCIERAS Y CONTROL

ideas rectoras.

CAPÍTULOII:MODELODEPLANIFICACIÓNPARALAGESTIÓNUNIVERSITARIA 73
PLANESTRATÉGICO,OPERATIVOYPRESUPUESTOPARALAGESTIÓNUNIVERSITARIA

POSTURA ESTRATÉGICA

La postura estratégica es una declaración que explicita a través de directrices


estratégicas la actitud de la institución frente a los desafíos de planificación en sus
diferentes perspectivas
(comunidad y usuarios, interna,
MODELO DE PLAN ESTRATEGICO
innovación y aprendizaje y
perspectiva financiera) generados VISION-
VISION- ANALISIS
ANALISIS REDEFINIR
REDEFINIR

por las diferencias entre el


VALORES-
VALORES- DIAGNOSTICO
DIAGNOSTICO
DE
DESITUACION
SITUACION VISION-MISION
MISION VISION-MISION
MISION

diagnóstico situacional y la visión


que queremos alcanzar.
FACTORES CRI-
FACTORES CRI-
SOLICITUD
SOLICITUDDE
DE TICOS DE EXITO
TICOS DE EXITO
RECURSOS
RECURSOS INDICADORES
CARTERA DE ESTRATEGIAS INDICADORES
CARTERA DE ESTRATEGIAS Y METAS
PROYECTOS Y METAS
PROYECTOS
OBJETIVOS
OBJETIVOS

Es también considerada como la


PROGRAMAS
PROGRAMAS ESTRATEGICOS
ESTRATEGICOS
POSTURA
POSTURA

macroestrategia, por tanto


ESTRATEGICA
ESTRATEGICA
POLITICAS
POLITICAS

implica escoger conscientemente EVALUACION


EVALUACION

una de las alternativas posibles PRESUPUESTO Y


PRESUPUESTO Y
PROYECCIONES
PROYECCIONES EJECUCION
EJECUCION

para cumplir con la misión y FINANCIERAS


FINANCIERAS YYCONTROL
CONTROL

procurar la visión en el horizonte


temporal contemplado en el plan
estratégico.

DIRECTRICES
DESAFIOS DE
ESTRATEGICAS
PLANIFICACION
POR PERSPECTIVAS

E
VV
COMUNIDAD Y S
USUARIOS
II
P T
SS
O R
II
INTERNA S A
OO
T T
NN
U E
INNOVACION Y
APRENDIZAJE R G
A I
FINANCIERA C
A

DIAGNOSTICO
DIAGNOSTICO

74 CAPÍTULOII:MODELODEPLANIFICACIÓNPARALAGESTIÓNUNIVERSITARIA
Huanambal Víctor, Villanueva Víctor, Condori Iván

Ejemplos de postura estratégica.

POSTURA ESTRATÉGICA

« Apunta al posicionamiento de: «a la vanguardia de la ciencia», la


excelencia académica y la creciente participación en el mercado nacional e
internacional ampliando la gama de productos y servicios exitosos
desarrollados por cada facultad, ejerciendo un adecuado proceso de
mejoramiento continuo de la calidad y buscando la integración vertical
hacia los programas de postgrado, los programas tecnológicos,
bioingeniería, biotecnología, biomateriales, el programa de bachillerato y
los programas de empresas universitarias».

UNIVERSIDAD PERUANA CAYETANO HEREDIA


PERÚ

POSTURA ESTRATÉGICA

« La Facultad de Ciencias y Filosofía se orienta al posicionamiento en el


mercado, a través del desarrollo de la investigación, de la prestación de
servicios y de la formación de profesionales científicos altamente
capacitados en las carreras de Biología, Química, Matemáticas Aplicadas,
Estadística, Física, Ingeniería Informática y Gestión Estadística en los
Servicios de Salud; así como el fortalecimiento y la promoción de las
maestrías, doctorados, programas de segunda especialización, carreras
tecnológicas, diplomaturas y de las nuevas carreras como Farmacia y
Bioquímica e Ingeniería Ecológica.

La calidad total será prioritario en el mejoramiento continuo de la


educación, investigación y prestación de servicios, integrando de manera
vertical el programa de Bachillerato Escolar ».

FACULTAD DE CIENCIAS Y FILOSOFÍA


UNIVERSIDAD PERUANA CAYETANO HEREDIA, PERÚ

CAPÍTULOII:MODELODEPLANIFICACIÓNPARALAGESTIÓNUNIVERSITARIA 75