CONDUITE DE CHANGEMENT

GESTION DU CHANGEMENT

1
 “Ce n’est pas la plus forte des espèces qui survit
ni la plus intelligente, mais celle qui répond le mieux
au changement.”
- Charles Darwin -

2
3
 “ Seul un bébé avec des couches mouillées
apprécie les changements.”

Auteur Inconnu

4
 Contenu

• Pourquoi, où, quand, qui, quoi, comment?

• Modèle de Gestion de Changement
• Modèles de Changement Organisationnel
• Le Rôle de Leadership
• Agents de Changement
• L’ Audit du Changement

5
 POURQUOI les Organisations
devraient-elles Changer?

6
 Forces pour le Changement
 Internes

 Externes

7
 Etude de l’Environnement
Analyse Situationnelle

Evaluation de la Capacité et des possibilités Organisationnelles

(existantes + demandées)

Identification /développement de Solution

Planification

8
 Pressions en faveur du changement
 Changement survenu dans la technologie
 Explosion des connaissances
 Obsolescence rapide des produits
 Modification de la nature de la main d’œuvre
 Qualité de la vie dans le travail
 Evolution de la concurrence
 Changement de la législation
 Pandémie
 Cataclysme naturel
 Etc.

9
 Les cinq forces de M. Porter +2
Menace de Evolution
disparition des
des législations
concurrents

10
  L’entrée de nouveaux concurrents: peut constituer une
menace
 Menace des produits de substitution : L’existence ou non
de produit de substitution peut modifier la concurrence dans un
secteur donné.
 Pouvoir de négociation des clients: Dans certaines
conditions, les clients peuvent avoir un pouvoir de négociation sur
l’entreprise.
 Pouvoir de négociation des fournisseurs: Les fournisseurs
peuvent également influencer les conditions de la concurrence en
agissant sur les prix, les délais, etc.
 Rivalité parmi les acteurs existants du marché : La
concurrence intra-sectorielle dépend de l’intensité de la rivalité
entre les firmes existantes.

11
 FFOM – PESTEL – 5M
 FFOM:
 Forces et Faiblesses
 Opportunités et Ménaces
 PESTEL:
 Politiques
 Economiques
 Sociales
 Technologiques
 Environnementales
 Légales
 5M:
 Matériels
 Méthodes
 Main d’œuvres
 Matières premières
 Milieu & Management

12
 Rappelons –nous

L’initialisation d’un changement naît de la perception

d’une inadéquation entre le fonctionnement d’une
organisation et ses finalités.

L’importance et la durée du changement sont fonctions

du degré de réponse aux mutations des différents
facteurs et de la flexibilité du système considéré.

13
 OÙ devraient-elles commencer?

14
 The 7-S Model

McKinsey & Company

15 HBS
Stanford Business School
 Les différents degrés de changement
 Le réglage

 La réforme

 La restructuration

 La refondation

16
 Réglage
 Consiste à intervenir sur un mécanisme (processus) existant
pour retrouver une performance jugée détériorée ou
inadéquate par rapport à une norme
 Dû à l’initiative du responsable de la structure concernée par
l’anomalie constatée
 Est un changement limité
 Est modeste et ne touche pas le cœur du dysfonctionnement
 Nécessite des réglages continuels
 Retarde l’échéance d’une reforme

17
 Réforme
 Cherche à améliorer en gardant la « forme existante » de la
structure
 S’impose lorsque l’évolution de la performance marque le pas
ou risque de s’aggraver dans certains secteurs de la structure
 Est une forme de réglage généralisée
 Est étendue à l’ensemble des systèmes et des pratiques des
secteurs en sous performance

18
 Restructuration
 Donne une nouvelle forme à la structure
 Remplace quelques secteurs de la structure jugés inefficaces
 Touche les quatre lévriers du changement
 Est engagée par le niveau hiérarchique le plus élevé de
l’organisme
 Est résolument tournée vers le futur

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 Refondation
 Est un acte de changement radical
 S’applique aux organismes qui perdent pied sur le
contexte
 Est l’aveu solennel d’une faillite de la structure, des
systèmes, de la culture et surtout du management
 Ne peut être engagée que grâce à l’initiative, la volonté et
le pouvoir d’une autorité extérieure
 Fait généralement appel à un nouveau personnel de
management qui entreprend une déstructuration et une
remise à plat de l’organisme

20
 QUAND le Changement Devrait-il
Etre Initié ?

21
 Etude de l’Environnement
Analyse Situationnelle

Evaluation de la Capacité et des possibilités Organisationnelles

(existantes + demandées)

Identification /Développement de Solution

Planification

IMPLEMENTATION

22
 Environmental
Etude de l’Environnement
scanning
Situational
Analyseanalysis
Situationnelle

Organisational
Evaluation de capabilities
la Capacité and
et des
capacity
possibilités Organisationnelles
evaluation (existing
(existantes
+ required)
+ demandées)

Identification /Développement de Solution

Planification

Dégel

Mouvement

Gel
23
 Situation
désirée

Forces de Résistance

Status quo

Forces Motrices

Temps
24
 (Lewin, 1952)

Modèle de Changement selon

Kurt Lewin

DEGEL MOUVEMENT GEL

25
 (Lewin, 1952)

Modèle de Changement selon

Kurt Lewin

DEGEL MOUVEMENT GEL

PREPARATION

26
 QUI Conduira le Processus de
Changement ?

27
 AGENT(S) de CHANGEMENT

Une personne ou un groupe

qui entre dans une organisation
ou une partie de l’organisation
dans le but de faciliter
le processus du changement.

28
 AGENT(S) de CHANGEMENT

 Agent(s) de changement externe(s)

 Agent(s) de changement Interne(s)
 Agent(s) de changement Externe(s)-interne(s)

29
 QUELS sont les Clés du Succès?

30
 Avant de Bouger…

Evaluer le Niveau de Préparation

pour le Changement

31
 Préparation Niveau Elévé

MAINTENANCE REPONSE
RAPIDE
Urgence

Niveau Bas Niveau Elévé

AGGRESSIVITE CRISE

Niveau Bas
32
 Résistance Positive & Négative

 Vous avez besoin d’identifier la résistance positive dans le

but de l’utiliser pour améliorer la qualité de décision.

 Vous avez besoin d’identifier la résistance négative dans le but

la vaincre.

33
 Identification de la Résistance au
Changement

 Au niveau Individuel
 Au niveau de Groupe
 Au niveau Organisationnel

34
 Types de Résistance

Manifeste Implicite
Immédiate Différée

35
 Sources de Résistance Individuelle ou de
Groupe au Changement
 Habitude
 Sécurité
 Facteurs économiques
 Peur de l’inconnu
 Communication sélective
 Inertie
 Menace sur l’expertise
 Focus limité pour le changement
 Menace sur les relations de pouvoir établi
 Menace sur les allocations des ressources établies

36
 COMMENT vaincre la Résistance?

37
 Vaincre la Résistance au
Changement

 Education et communication
 Participation et engagement
 Facilitation et support
 Négociations et accords
 Manipulation et Cooptation
 Coercition

38
 Considérer…

 La grandeur de la résistance
 Combien avez-vous besoin des autres
 Quel est l’enjeu
 Utilisation de plusieurs méthodes pour vaincre la
résistance

39
 Evaluation des Efforts pour
le Changement

1. Développer dès le début des objectifs clairs, spécifiques,

mesurables pour le programme;
2. Décrire les activités entreprises pour achever les objectifs;
3. Préciser les critères ou les mesures qui devraient être
touchées par vos efforts pour le changement ;
4. Mesurer les effets du programme;
5. Contrôler les facteurs extérieurs par l’utilisation d’un
groupe de contrôle;
6. Détecter les conséquences imprévues.

40
 Réalité

 Le problème N’EST PAS les programmes;

 Le problème = tout le fardeau du changement
repose sur un nombre limité de gens.

41
 Réalité

 Le problème N’EST PAS les programmes;

 Le problème = le nombre de gens à tous les niveaux qui font

des contributions créatives pour le succès organisationnel est
petit.

42
 Réalité
 Le problème N’EST PAS les programmes;
 Le problème = événements extérieurs inattendus

Le Focus est donné à ces évènements

plutôt qu’au changement

43
 Environmental
Etude descanning
l’Environnement
Situational
Analyse
analysis
Situationnelle

Organisational
Evaluation de lacapabilities
Capacité etand
descapacity
possibilités Organisationnelles
evaluation (existing
(existantes
+ required)
+ demandées)

Identification /Développement de Solution

Planification
ADKAR Model

Kurt Lewin Awareness of the need of change

Dégel Desire to be involved in the change
Model

Knowledge how to change

Mouvement Ability to implement the change

Reinforcement to sustain the change

Gel
44
 Huy & Mintzberg, 2003

Le Triangle du Changement

DRAMATIQUE

SYSTEMATIQUE

ORGANIQUE
45
 Huy & Mintzberg, 2003

Le Triangle du Changement

DRAMATIQUE • Imposé du sommet;

• Fréquemment initié en temps de
crise ou de grande opportunité;
•Va de la rationalisation des coûts,
de la restructuration de l’organisation,
du repositionnement de la stratégie au
recadrage de la mentalité organisa-
SYSTEMATIQUE tionnelle et à la revitalisation de la culture.

REVOLUTION

ORGANIQUE
46
 Huy & Mintzberg, 2003

Le Triangle du Changement

DRAMATIQUE

SYSTEMATIQUE

• Engendré latéralement;
• Souvent initié par des spécialistes
ou groupes de personnel maîtrisant la
planification ;
• Plus ordonné et peut inclure une
amélioration de la qualité,
reprogrammation du travail ,
benchmarking, planification stratégique,
etc… ORGANIQUE
47 REFORME
 Huy & Mintzberg, 2003

Le Triangle de Changement

DRAMATIQUE

RAJEUNISSEMENT

SYSTEMATIQUE
• Emerge de la base d’une manière
informelle;
• Peut au début impliquer des
processus confus avec de vagues
étiquettes et être nourri par une politique
politicienne dans les coulisses;
• Les Groupes peuvent travailler en
désaccord et lutter pour les ressources .

ORGANIQUE
48
 Huy & Mintzberg, 2003

Le Triangle du Changement

DRAMATIQUE

SYSTEMATIQUE

ORGANIQUE
49
 Théorie E
Approches Approche Economique
Objectifs Maximalise la valeur de
l’actionnariat(cash flow, profit et prix
des actions) par la réduction des coûts,
la vente des actifs, la réduction des
effectifs ou la réorganisation
stratégique de l’entreprise.
Leadership Gère le changement du sommet
Focus Met l’accent sur les structures et les
systèmes ( Solutions techniques)
Avantages/ Menaces Réussite sur le court terme, au dépens
de l’avenir de l’entreprise (
Démotivation du personnel)
Adapté de Beer, M & Nohria, N (2000) dans Cracking the Code of Change
50
Théorie 0 Théories E+0
Approche Organisationnelle Les 2 Approches
combinées
Développe les cultures et capacités Intègre le paradoxe entre
organisationnelles par un les valeurs économiques
apprentissage individuel et et les capacités
organisationnel organisationnelles
Encourage la participation de la Etablit la direction du
base sommet et engage la base
Réoriente la culture d’entreprise Se focalise
vers l’engagement et simultanément sur le
l’apprentissage (Solutions adaptatives) Technique et l’Adaptatif
Noble effort porteur sur le long Peut donner des grandes
terme. Mais impatience des parties récompenses en
prenantes en matière des résultats rentabilité et en
productivité
 Relations entre L&M
++ Les efforts de Tous les efforts de
transformation transformation bien réussis
peuvent réussir pour combinent à la fois un bon
un temps mais leadership et un management
échouent sur le CT à efficace
causes des résultats
imprévisibles
Leadership +
Les résultats à CT sont possibles
Les efforts de par la réduction des coûts ou la
transformation vont fusion et le rachat. Mais les vrais
nulle part programmes de transformation ont
du mal à démarrer et les
changements majeurs à LT sont
rarement achevés
0
0 + ++

Management
Source : Kotter, JP (1996) dans Leading Change
51
 (Burke & Litwin, 1992)

Modèle Burke-Litwin
Environnement Externe

Opérations Internes

Variables transformationnelles
Variables qui inter-agissent
avec forces
environnementales Variables affectées par une
Variables transactionnelles réciprocité au quotidien et
sur le CT parmi les gens
et les groupes

52
 (Burke & Litwin, 1992)

Modèle Burke-Litwin
Environnement Externe

Mission & Stratégie Leadership Culture

Structure Pratiques Managériales Systèmes

Ambiance de travail

• Exigences de la Tâche
• Capacités individuelles Motivation Besoins Individuels & Valeurs

Performance Individuelle et Organisationnelle

53