Gestion de Production 2017.2018

GESTION DE PRODUCTION
Pr. Z.AALAOUI
*
2017-2018
zinab.aalaoui@gmail.com
1 Pr. AALAOUI -Gestion de Production- ENSEM 2017-2018
CONCEPT & DEFINITION
Production
Système de Production
Gestion de Production

Production

PRODUCTION: Qualité
 La norme ISO 9001concerne deux types de management:
 Management Stratégique
 Management Opérationnel

Réalisation du produit

Entrées Processus Sorties
La production consiste en une transformation de

ressources en vue de la création de biens ou services

ENTREES
 Ressources humaines
 Informations
 Équipements
 Matières

SORTIES
Produit fini

Production

 Ensemble composé d’activités, de personnes et de

moyens
 Cycle de traitement englobant de nombreux services
 Le bureau des études
 Le bureau des méthodes
 Le service de planification
 Le service d’ordonnancement …

Production

Gérer: administrer, diriger; organiser
 La Gestion de la Production est l'ensemble des activités qui

participent à la conception, la planification des ressources
(matérielles, financières, ou humaines), leur
ordonnancement, l'enregistrement et la traçabilité des
activités de production, le contrôle des activités de
production de l'entreprise. Wikipédia

La Gestion de la Production consiste en la recherche d’une

organisation efficace de la production des biens et services
en se basant sur une approche décisionnelle multi-niveaux

Histoire: Grands Noms
 TAYLOR Frédéric (1856-1915) USA, le père du Management

Scientifique
 FAYOL Henri (1841-1925) FRANCE, Première théorie du
management et de l’organisation
 FORD Henry (1863-1947) USA, Premier producteur de voiture à la
chaîne
 SLOAN Alfred (1875-1966) USA, à l’écoute du marché
 OHNO Taiichi (1912-1992) Japon , le Juste à Temps

Histoire: Modèles d’organisation
 Le Taylorisme est une méthode de travail qui préconise
l’organisation scientifique du travail (OST) grâce à une analyse
détaillée des modes et techniques de production (gestes, rythmes,
cadences, …) dans le but de d’obtenir la meilleure façon de
produire, de rémunérer (salaire horaire), et donc le meilleur
rendement possible
 Le Fordisme, modèle d’organisation que l’on doit à Henry FORD,
est basé sur une production standardisée de masse
 Le Toyotisme est une forme d’organisation du travail qui consiste à
réduire les coûts de production, éviter la surproduction, diminuer
les délais et produire de la meilleure qualité possible

PREMIERE VOITURE PRODUITE A LA CHAINE EN FRANCE
ET EN EUROPE
 Citroën 10 HP type A appelée

aussi « Torpédo »
 1919, André Citroën
 4 places, reposant sur un
empattement de 2,83 m, longue
de 3,68 m et animée par un 4
cylindres de 1,3 l à 3 vitesses
développant 18 ch. Elle est
capable d'atteindre les 65 km /h
 7950 francs

HISTOIRE
 Années 45-75 :
 offre << demande: PRODUIRE PUIS VENDRE
 Années 75-80 :
 offre = demande: PRODUIRE CE QUI SERA VENDU
 Années 80-aujourd’hui :
 offre > demande: PRODUIRE CE QUI EST DEJA VENDU

OBJECTIFS
 Satisfaire le client, Fidéliser

 Minimiser les risques de l’entreprise
 Diminuer le poids des en-cours
 Diminuer le prix de revient
 Réduire les délais
 Qualité Totale

 L’objectif principal de l’organisation et gestion de la production

est d’assurer une bonne régulation du flux des produits dans
l’entreprise
- Fabriquer rapidement
- Optimiser les stocks
- Optimiser la productivité des machines et des hommes
- Livrer les clients aux dates prévues
- ...

Notion de Flux
 Le mot flux (du latin fluxus, écoulement) désigne en général un

ensemble d'éléments (informations / données, énergie, matière…)
évoluant dans un sens commun. Un flux peut donc être entendu
comme un déplacement (quelle qu'en soit sa nature) caractérisé par
une origine, une destination et un trajet. Wikipédia
 En gestion de production, on s’intéresse plus particulièrement aux :

 Flux physiques
 Flux d’informations
 Flux financiers

Flux d’informations: FICHE ARTICLE
 Un article est un produit de l’entreprise ou un élément entrant

dans la composition d’un produit, que l’on veut gérer
 Un enregistrement article comprend :

 Une référence ou code
 Une désignation donnant l’appellation claire de l’article
 Des données de classification utilisées pour des tris (familles, sous-
familles, catégories liées au stockage ou à la matière...)
 Des données de description physique (couleur, matière, masse, forme...)
 Des données de gestion comme lots de lancement ou commande,
 Des données économiques indiquant des prix et coûts standards selon
les besoins de l’entreprise
Flux d’informations: CODIFICATION
 Elle doit permettre de catégoriser l'article afin de faciliter les
recherches et de permettre une gestion vivante du stock et de
la production
 Trois grandes familles de codes existent :
 Le code significatif
 Le code non significatif
 Le code mixte

Codification Significative
 Dans une codification de ce type, chaque champ a pour
but de décrire une caractéristique de l’objet
Exemple : ROUL_2RB_40X30X10
Pour un roulement à 2 rangées de billes

aux dimensions : diamètre extérieur = 40
diamètre intérieur = 30
épaisseur = 10

Codification Non Significative

 le code est en général numérique, homogène et sans
signification
Exemple : 31256

aux dimensions : diamètre extérieur = 40
épaisseur = 10

Codification Mixte
 le code qui permet grâce à une clé de décodage à
identifier partiellement l'élément codifié
Exemple : R2B256

aux dimensions diamètre extérieur = 40
épaisseur = 10

Flux d’informations: Nomenclature

Flux d’informations: Nomenclature
 Les données d’un enregistrement de lien de nomenclature

comportent :
 la référence de l’article composé

 la référence de l’article composant
 le coefficient de lien

Flux d’informations: GAMME
 La gamme est l’énumération de la succession des actions et
autres événements nécessaires à la réalisation de l’article
concerné
 Les données d’un enregistrement Gamme comprennent les
données de l’en-tête et celles du corps de la gamme
 L’en-tête comporte :
- La référence de la gamme
- La désignation de la gamme
- La description sous forme de commentaire ou de renvoi vers un dossier
technique
- Les conditions d’emploi (tailles maximales et minimales de lot,…)
- Les outillages nécessaires
- La référence de la gamme de remplacement ou gamme secondaire
éventuelle qui se substitue à la gamme principale
Flux d’informations: GAMME
 Le corps de la gamme est constitué de la liste ordonnée des

opérations et chaque opération sera décrite par :
- un numéro d’ordre (par exemple, 10, 20, 30..., permettant

d’insérer de nouvelles étapes)
- les conditions de jalonnement (opérations parallèles, consécutives,
chevauchement... avec délai de jalonnement)
- la référence du poste de charge concerné
- les durées dans une unité de temps définie

STRATEGIES DE PRODUCTION
Il existe trois stratégies:
 Stratégie de niveau
 Stratégie de poursuite
 Stratégie mixte

STRATEGIE DE NIVEAU
 Cette stratégie consiste à établir un taux constant de production
pour tout l’horizon de planification
 Le taux correspond à la demande moyenne par période, corrigée
pour tenir compte de la différence entre le stock initial et le stock
final désiré
 Les irrégularités de la demande sont aplanies par l’accumulation de
stocks durant les périodes creuses et par l’utilisation des stocks
pendant les périodes de fortes demandes
 Ne nécessite pas de modification du taux de ressources utilisées
 Plus coûteuse car moins flexible face à la demande.
– Coût de stockage
– Coût de pénurie

STRATEGIE DE POURSUITE
 Cette stratégie consiste à établir un taux de production qui
suit parfaitement la demande
 Elle élimine les stocks
 Elle implique de fortes variations de l’effectif(embauche et
licenciement), des heures supplémentaires et/ou le recours à la
sous-traitance
 Coûteuse à cause des problèmes d’implantation.
– Coût de variation du niveau de production :
embauche, formation,…

STRATEGIE MIXTE
 Cette stratégie se situe entre les deux premières :
– Le taux de production est moins variable que dans le
plan synchrone
– La quantité moyenne en stock est moins grande que
dans le plan nivelé
 Elle est généralement la moins coûteuse
 Elle est la stratégie optimale si elle est obtenue
rigoureusement

TYPOLOGIE DE PRODUCTION
 Quantité
 Production unitaire
 Production de petites et moyennes séries
 Production de grandes séries
 Répétitivité
 Lancement répétitif
 Lancement non répétitif
 Mode de Production
Le mode de production caractérise le processus de réalisation
d’un produit

 Production Continue: concerne des produits dont le
processus de transformation des matières ne doit pas
s’interrompre entre deux postes de travail consécutifs
Flowshop

 Production Discontinue: chaque produit est réalisé suivant un
processus de production qui peut être fractionné pour
permettre la reprise de produits semi-finis
Jobshop

 Production par Projet: Le principe d’une production par
projet consiste donc à enchaîner toutes les opérations
conduisant à l’aboutissement du projet, en minimisant les temps
morts afin de livrer le produit avec un délai minimal

 Type de Fabrication
Le type de fabrication d’un produit permet de définir la
relation client/entreprise. On distingue:
 Fabrication pour stock : la production sert à remplir des
stocks de produits finis, les commandes client sont satisfaites à partir
du stock
Cela demande une certaine standardisation du produit
 Fabrication à la commande : on ne fabrique que les
produits qui ont été commandés
Cela demande une réactivité forte du système de production et de
l’organisation
 Fabrication mixte : on fabrique des produits standards que l’on
assemble au moment où la demande client est formulée
PREVISION DE LA DEMANDE
 Définition
- Les prévisions sont des estimations de la probabilité de
survenue de certains événements
- Fonction permettant d’estimer la demande future pour les
biens et les services offerts par l’entreprise
 Objectif
- Le but des prévisions est d’utiliser les meilleures
informations disponibles pour orienter les activités futures de
l’entreprise
- La prévision permet de mieux planifier les niveaux de
personnel, matières, matériels et finances afin de moins subir
les aléas et mieux servir les clients
 Composantes de la demande
 Tendance
Augmentation (ou diminution) significative de la demande en
fonction du temps
 Saisonnalité
Variation régulière qui se répète périodiquement dans la
demande
 Cycle
Evolution de la demande qui s‘étale sur plusieurs années et qui
peut être attribuée au cycle de vie des produits ou a des
conditions économiques, politiques,…

 Profils de la demande

 Méthodes
La prévision est établie soit mathématiquement (données historiques), soit
intuitivement (connaissance du marche), soit en combinant les deux
méthodes
 Méthodes qualitatives
– Utilise des données subjectives
– Dépendent du jugement, de l’expérience et de l’expertise de ceux
qui formulent les prévisions
 Méthodes quantitatives
– Basées sur des données historiques ou sur des associations entre
des variables de l'environnement

 Méthodes qualitatives
 Avantages
– Elles tiennent compte des facteurs intangibles
– Elles sont utiles lorsqu’il existe très peu de données (introduction d'un
nouveau produit ou pénétration d'un nouveau marche, entreprise en
démarrage).
 Inconvénients
– Longueur du processus de consultation
– Risque d’obtenir une prévision biaisée ou arbitraire
– Couts souvent élevés (ex. consultation d’experts)
– Elles sont en général peu précises

 Méthodes utilisées
 Séries chronologiques
• Naïve
• Moyenne mobile simple ou pondérée
• Lissage exponentiel
• Analyse tendancielle
 Modèles de causalité
• Analyse de régression
• Modèles économétriques

 Avantages
– Elles sont rapides à utiliser lorsque le modèle quantitatif est développé.
– Le recueil des données implique souvent très peu de frais car elles sont
souvent déjà présentes dans le système d’information de l’entreprise (ex.
ventes des mois passes)
 Inconvénients
– Elles ne tiennent pas compte des facteurs ≪nouveaux≫
– ≪ Conduire son entreprise en ayant recours à des prévisions basées sur
l'étude de séries chronologiques c'est comme conduire son automobile en
ne regardant que dans son rétroviseur≫

PLANIFICATION DE LA PRODUCTION
 Niveaux
Les prévisions d’activité d’une entreprise s’effectuent à
plusieurs niveaux dépendant des décisions qui diffèrent selon:
 L’horizon de temps
 Le niveau de compétence hiérarchique du décideur
 Le niveau d’agrégation des informations
Stratégique
Tactique
Opérationnel

PLANIFICATION STRATEGIQUE
 La politique long terme de l’entreprise (6 mois à 10 ans)
 Définition des ressources stables visées
 Embauches
 plans de formation
 Équipements
 Bâtiment, machines
 Informations
 Base de données techniques
 procédures de gestion
 Matières
 politiques d’achat
 placement des stocks, des encours
Plan Industriel et Commercial

PLANIFICATION TACTIQUE
 Décisions à moyen terme (15 jours à 1 an)
 Ajustements autour des « standards fixés par la stratégie »
 Planification heures supplémentaires, intérim
 Équipements
 Réservations de capacité
 Choix d’ouverture ou non de certains équipement
 Informations
 Prévision des ventes, commandes fermes
 Matières
 Déclenchement des approvisionnements moyen terme
 Niveaux de stock visés
Plan Directeur de Production

PLANIFICATION OPERATIONNELLE
 Assurent la flexibilité quotidienne nécessaire pour faire face à
la demande : OF tardifs, pannes, absence
 Calendrier d’activité opérateurs
 Équipements
 Suivi de bon fonctionnement
 Informations
 Informations liées aux OF
 Suivi de production
 Matières
 Vérification des disponibilités et approvisionnement court terme
 Gestion des stocks
Ordonnancement

ORDONNANCEMENT
 Définition
Il consiste à programmer et ordonner les différentes activités qui
vont permettre de mener à bien un projet, en attribuant des
ressources aux tâches et en fixant leurs dates d’exécution
 Fonctions
L’ordonnancement se déroule en trois étapes :
 La planification: qui vise à déterminer les différentes opérations à réaliser, les
dates correspondantes, et les moyens matériels et humains à y affecter
 L’exécution : qui consiste à la mise en œuvre des différentes opérations
définies dans la phase de planification
 Le contrôle : qui consiste à effectuer une comparaison entre planification et
exécution, soit au niveau des coûts, soit au niveau des dates de réalisation

ORDONNANCEMENT
 Méthodes

DIAGRAMME GANTT
 Principe
Elle consiste à déterminer la meilleure manière de
positionner les différentes tâches d’un projet à exécuter,
sur une période déterminée, en fonction :
 des durées de chacune des tâches ;
 des contraintes d’antériorité existant entre les différentes tâches ;
 des délais à respecter ;
 des capacités de traitement.
EXEMPLE

DIAGRAMME GANTT
 Réalisation
 Première étape : On détermine les différentes tâches (ou

opérations) à réaliser et leur durée
 Deuxième étape : on définit les relations d’antériorité entre tâches
 Troisième étape : on représente d’abord les tâches n’ ayant aucune
antériorité, puis les tâches dont les antériorités ont déjà été
représentées
 Quatrième étape : on représente par un trait parallèle en pointillé
à la tâche planifiée la progression réelle du travail

DIAGRAMME GANTT
 Modes de gestion des priorités
 Priorité à la fabrication du produit ayant la date de livraison la
plus rapprochée, pour respecter au mieux les délais
 Première commande confirmée, première commande exécutée,
 Priorité à l’opération dont la durée est la plus courte
 Priorité à la tâche ayant la plus petite marge
Marge = temps restant jusqu’à la livraison – EXEMPLE
temps total d’achèvement du projet
 Priorité à la tâche ayant le ratio critique le plus faible
Ratio critique = temps restant jusqu’à la livraison/somme des
temps des opérations restant à effectuer

DIAGRAMME GANTT
 Flottement
Un flottement correspond au temps de retard qu’on peut prendre
sur une tâche particulière sans pour autant augmenter la durée
globale de réalisation du projet
 Jalonnement
 Jalonnement au plus tôt
On commence le plus tôt possible les tâches qui ne sont précédées
d’aucune autre. On représente ensuite les tâches ayant pour
antérieures les tâches déjà représentées

DIAGRAMME GANTT
 Jalonnement au plus tard

Dans une politique de juste à temps, on a plutôt tendance à faire
commencer les opérations le plus tard possible de manière à
respecter les impératifs fixés par le client,
 Chevauchement
Il consiste à faire démarrer une opération alors que la précédente
n’est pas terminée, ou à effectuer des opérations en parallèle, pour
diminuer le temps global de réalisation du projet

Exemple
 Cet exemple consiste à réaliser un prototype de scooter des neiges Il est
demandé de tracer le diagramme de Gantt

Exemple
 L’entreprise vient de recevoir une commande de 400 pièces que nous

appellerons P001. Ces pièces doivent subir des opérations successives sur
quatre postes de production :
 le poste P1 dont la capacité est de 400 pièces à l’heure ;

 le poste P4 dont la capacité est de 200 pièces à l’heure.

Exemple
a. L’entreprise souhaite ordonnancer sa production sous la forme

d’un Gantt et se demande combien de temps il lui faut pour
traiter la commande de 400 pièces P001.
b. La production de notre lot de 400 P001 se termine au bout de
9 heures. L’entreprise trouve que ce délai est trop long et se
propose d’effectuer un chevauchement en coupant les lots de
fabrication en quatre lots égaux. Cela va se traduire par un
transfert au poste suivant toutes les 100 pièces.

DIAGRAMME PERT
 Définition
 PERT est l’acronyme de Program and Evaluation Review Technique,

« Technique d’élaboration et de contrôle des projets » pourrait-on
traduire en français
 Le PERT est « une méthode consistant à mettre en ordre sous forme

de réseau plusieurs tâches qui, grâce à leur dépendance et à leur
chronologie, concourent toutes à l'obtention d'un produit fini»

DIAGRAMME PERT
 Objectif
Le PERT permet de représenter l’enchaînement logique des
différentes étapes du projet en vue :
- de faciliter la coordination et le contrôle

- d’améliorer les prévisions de durée et de coût
- de connaître le chemin du projet

DIAGRAMME PERT
 Réalisation
Le graphe PERT est composé d’un ensemble d’étapes et
d’opérations
Y2
 Tâche ou Opération:
Elle fait avancer une œuvre vers son état final. On représente les
opérations ou les tâches à effectuer par des flèches. La longueur des
flèches n’a pas de signification
 Etape:
On appelle étape, le début ou la fin d’une tâche
On représente les étapes par des cercles

DIAGRAMME PERT
 Présentation
A B
 Tâches successives:
Deux tâches A et B qui se succèdent immédiatement se
représentent par des flèches qui se suivent
 Tâches simultanés:
Deux tâches simultanées sont deux tâches qui commencent en
même temps
A

DIAGRAMME PERT
 Présentation
 Tâches convergentes:
Deux tâches A et B convergentes sont deux tâches qui précèdent
une même étape C
A
C
B
 Tâches fictives:
Une tâche fictive X est une tâche de durée nulle, dont
l’objectif est de modéliser une condition d’antériorité
nouvelle

DIAGRAMME PERT
 Méthodes
 Méthode Graphique
1) Établissement d'une liste de tâches
2) Détermination des tâches antérieure et des tâches
immédiatement antérieures
3) Construire des graphes partiels
4) Regroupement des graphes partiels
5) Détermination des tâches de début de l'ouvrage et de fin
de l'ouvrage
6) Construction du réseau
 Approche Cartésienne

Exemple
 Cet exemple consiste à réaliser un prototype de scooter des neiges Il est
demandé de tracer le diagramme PERT par la méthode graphique puis par
la méthode cartésienne

PERT-COUT:
Comment évolue le projet selon son coût?
 Objectif
Le PERT Coût a pour objectifs:
- De faire une estimation de coût en même temps

que celle de la durée de chaque activité
- De définir le coût d’accélération de chaque activité
par unité de temps gagnée

PERT-COUT:
Comment évolue le projet selon son coût?
 On suppose que chaque activité est caractérisée par une durée normale dij
et une durée minimum (durée accélérée) ou représente la plus
courte durée envisageable pour cette activité. Le coût de réalisation de
l’activité est égale à Cij pour la durée normale et à pour la durée minimum.
Entre ces deux extrêmes, on supposera que le coût décroît linéairement en
fonction de la durée.
Coût de l’unité de temps=

Exemple
 On suppose dans cet exemple que le planning du projet a été établi. Donc
le but est de minimiser la durée du projet avec un coût optimisé

CHARGES
1. CBTP :
Coût Budgété du Travail Prévu
Charge prévue au référentiel
Budget à date
2. CRTE :
Coût Réel du Travail Effectué
Charge Consommée
3. CBTE
Coût Budgété du Travail Effectué
Charge fictive

COURBE EN ‘S’

MESURE: ECARTS
 écart de performance
= CBTE – CRTE
 écart de coût
en % = (CBTE-CRTE)/CBTE
 écart d’activité EXEMPLE
= CBTE – CBTP
 écart planning
en % = (CBTE-CBTP)/CBTP

IMPLANTATION
 Implantation en sections homogènes
Elle résulte de l’organisation taylorienne qui a prévalu dans nos
sociétés pendant plusieurs décennies. On regroupe les machines
ayant la même technique, ou les mêmes fonctions
 Avantages principaux :
- Regroupement des métiers
- Flexibilité
 Inconvénients principaux :
- Flux complexes
- En-cours importants

IMPLANTATION
 Implantation en lignes de fabrication
- Les machines sont placées en ligne dans l’ordre de la gamme de
fabrication.
- L’implantation étant spécialisée pour un produit ou une famille de
produits, la flexibilité de ce type d’implantation est extrêmement limitée.
 Implantation en cellules de fabrication
- Une implantation en cellule est constituée de petits ateliers de
production spécialisés de façon à réaliser entièrement un ensemble de
pièces.
- On appelle également ces cellules des îlots de production.
- L’aménagement des cellules peut être très différent d’un cas à l’autre
(circulaire, en ligne droite, en U, en serpentin)

OUTILS & METHODES
 Pour assurer et garantir la pérennité du système de
production, la maîtrise des outils de gestion de flux est
primordiale
 Management des Ressources de Production (MRP)
 KANBAN
 Optimized Production Technology (OPT)

MRP: Principe
 Le MRP est un concept de gestion de la production
permettant d’anticiper les besoins exacts avec leur décalage
dans le temps (depuis le long terme jusqu’au court terme)
 Le concept MRP est consécutif à la mise en évidence, par

Joseph Orlicky, de la répartition des besoins en deux types
fondamentaux : les besoins indépendants et les besoins
dépendants

MRP: Gestion de la demande
 Principe d’Orlicky:
Les besoins indépendants ne peuvent être qu’estimés par des

prévisions.
Les besoins dépendants, au contraire, peuvent et
doivent être calculés

MRP: Historique
 MRP0 (1965) – Material Requirement Planning
 Quel produit?
 Pour Quand?
 Combien?
 MRP1 (1971)
 MRP0 +Est-ce que j’ai la capacité de le faire?
 Avec quel Délai?
 MRP2 (1979) – Manufacturing Resource Planning

 MRP1 + Avec Quelle Priorité?
 À Quel Prix?

MRP: Gains attendus
 Gains généralement obtenus :
 Diminution des stocks 25 à 40 %
 Respect des délais 90 à 95 %
 Gains sur les coûts directs et indirects :

 Fabrication 5 à 10 %
 Montage 40 %
 Gains difficilement chiffrables :

 Meilleure qualité de la vie.
 Élimination des ordres « super-prioritaires » entraînant des
bouleversements de planning

MRP-2: Architecture
Plan Stratégique
Plan Industriel et Commercial
Plan Directeur de Production
Calcul des Besoins Nets
Calcul des Besoins détaillés
Non
Réaliste
Suivi et Contrôle du flux de
charges
Priorités et Contrôle d’exécution

MRP-2
Plan Industriel et Commercial: Définition
 Le PIC est la traduction chiffrée de la stratégie globale de
l’entreprise à long terme
 Le PIC est le plus souvent réalisé par familles de produits
 Le PIC est habituellement réalisé par la direction générale
et financière de l’entreprise en collaboration avec les
directions du marketing, commercial et de la production
et des achats
 Le PIC est annuel ou semestriel. Il est généralement revu
au cours d’une réunion mensuelle entre direction
générale et directeurs opérationnels

MRP-2
Plan Industriel et Commercial: Objectifs
 Le PIC permet:
 Un cadrage global de l’activité
 L’anticipation des problèmes potentiels
 L’ajustement des capacités
 La recherche du coût minimum
 La mise au point du budget annuel

MRP-2
Plan Industriel et Commercial: Etablissement
 Estimation de la demande par famille de produit
(prévisions à long terme)
 Evaluation des charges représentées par les prévisions de
vente
 Comparaison par rapport aux capacités disponibles pour
les postes critiques
 Ajustement par :
– Actions sur les capacités
– Actions sur les charges

MRP-2
Plan Industriel et Commercial: Application1

MRP-2
Plan Industriel et Commercial: Application2
 Une entreprise à défini 4 familles de produits, un ratio est défini
comme étant le nombre de personne nécessaires pour produire
100 KDhs pour l'atelier d'emboutissage
calculer le nombre de personnes nécessaire dans l'atelier

d'emboutissage
MRP-2
Plan Directeur de Production: Définition
 Le PDP est un élément fondamental du management des

ressources de la production
 C’est un contrat qui définit de façon précise l’échéancier des
quantités à produire pour chaque produit fini
 L'horizon de la planification détaillée est de 3 à 6 mois
 Le PDP recourt à un échéancier dont la période est
généralement la semaine

MRP-2
Plan Directeur de Production: Objectifs
 Établir et respecter les dates de livraison

 Déterminer les dates de commandes
 Utiliser efficacement les capacités
 Atteindre les objectifs du plan de production
 Effectuer les arbitrages entre la production et le
commercial

MRP-2
Plan Directeur de Production: Application

MRP-2
Calcul des Besoins Nets: Principe
 Méthode de planification et de gestion de l'ensemble des
besoins de composants (demande dépendante)
nécessaires à la réalisation du programme directeur de
production (PDP) à partir des nomenclatures et de l’état
des stocks
 Le CBN, avec la planification des besoins en capacité, sert
à vérifier si la capacité est suffisante pour répondre à la
demande

MRP-2
Calcul des Besoins Nets: Objectifs
 Le CBN a pour but :
– De calculer avec précision les quantités de composants, pièces et
matières premières qu’il faut fabriquer ou acheter pour être en mesure de
réaliser le PDP COMBIEN FABRIQUER OU ACHETER
– De déterminer à quel moment il faut lancer les fabrications ou
passer les commandes pour que les unités requises soient disponibles au
moment requis QUAND FABRIQUER OU ACHETER
 Les principaux intrants à la planification des besoins matières sont :
– Le plan directeur de production (PDP)
– Les nomenclatures de produits
– Le fichier informatif sur l’état des stocks

MRP-2
Calcul des Besoins Nets: Règles
 Il faut toujours faire le CBN par ordre de niveau dans la nomenclature
(articles du niveau 0, puis articles du niveau1, articles du niveau 2, …)
 On procède à l’identification de l’origine des besoins : lorsqu’un article
apparaît à plusieurs niveaux dans la nomenclature, on établit l’ordre selon le
niveau le plus bas où il y apparaît (chiffre le plus élevé)
 Le besoin brut d’un article est fonction :
– des lancements planifiés des articles parents
– du lien de nomenclature : la quantité nécessaire de l’article
considéré dans chacun des articles parents

MRP-2
Calcul des Besoins Nets: Démarche
 On part des besoins en produits finis commandes et prévisions nettes
 On traite successivement les niveaux de nomenclature jusqu’aux matières
achetées ou gérées sur stock
 A chaque niveau, on calcule les besoins nets échéancés qui tiennent compte
des ordres de fabrication fermes et lancés et des ordres d’achat fermes et
des commandes fournisseurs
Besoins nets= Besoins bruts – Stock disponible – entrées
prévisionnelles+ Stock de sécurité
 On regroupe éventuellement les besoins EXEMPLE
 On décale les besoins du délai d’obtention de l’article
 On passe alors au niveau inférieur (il peut exister une demande externe
(indépendante) à n’importe quel niveau)

MRP-2
Calcul des Besoins Nets: Règles de regroupement
 Objectif
– éviter de générer de trop nombreux OF à dates

rapprochées
– donc diminuer le nombre de réglages (et augmenter la
capacité pratique)

MRP-2
 Lot pour lot :
– On fabrique ou achète exactement la quantité requise
– On évite d’avoir des produits en stock mais néglige les coûts
de commande
 Lot de taille fixe « X » :

– La quantité fabriquée ou achetée est X ou un multiple de X
(ex.: douzaine, caisse, palette, ...)

MRP-2
 Lot de taille minimale « X » :
– La quantité fabriquée ou achetée est au minimum X ; si le
besoin net est supérieur à X, on commande exactement la
quantité requise
 Lot économique :
– On commande ou on fabrique moins souvent mais de plus
grandes quantités
– Permet d’équilibrer les coûts de stockage et de commande

MRP-2
Exemple de Synthèse

KANBAN: Principe
 Le Kanban est un mot japonais signifiant « étiquette »,

« carte » ou « enseigne »
 Les mises en fabrication de l’amont sont directement pilotées

par les besoins de l’aval : on fonctionne en flux tiré
C’est le client qui déclenche la production

KANBAN: Historique
 La méthode Kanban est une méthode élaborée en 1958 par

les ingénieurs Ohno et Shingo chez Toyota Motor Company
(Japon), suite aux constatations suivantes, que les usines ont
toujours tendance à :
–faire de la surproduction
–La nécessité de fabriquer le produit demandé, au
moment où il est demandé, et avec la quantité demandée

KANBAN: Objectifs
 Une communication rapide et de qualité en temps réel entre

différents postes de production
 Un pilotage décentralisé des flux
 La diminution des stocks
 La maîtrise des pièces en-cours

KANBAN

KANBAN
Etiquette
 Les informations minimales à porter sur
chaque kanban sont les suivants:
- La référence de l’article
- La quantité d’articles à produire,
le conditionnement…
- La référence du poste amont
- La référence du poste aval
 D’autres indications peuvent être jointes
comme :
- La désignation en clair de la pièce
- Le nombre de conteneurs du lot traité
- L’emplacement sur le lieu de stockage
KANBAN: Typologie
 Le Kanban est aussi un système d’information qui fait remonter

rapidement les besoins de l’aval vers l’amont
–kanban de production : signale un besoin de

production
–kanban de transfert: signale un besoin de
déplacement des stocks

KANBAN: à étiquettes
Concept de fonctionnement
K
FOURNISSEUR K CLIENT
K
Flux de KB
Flux de produits + KB
K
K


Gestion des Priorités

KANBAN: à emplacements
Concept de fonctionnement

KANBAN: Dimensionnement
Nombre de Kanban
 Supposons une demande D de 20 pièces par heure et des

lots de production de taille q=10
 Formule générale (attention, les données doivent être

homogènes)
n = D * Tcycle *(1+a)/ q
- D: la demande
- a: un coefficient correcteur
- q: la taille du lot de production
Temps de Cycle
 C’est le temps que met une étiquette entre le moment
ou elle part du stock ≪ client ≫ et le moment ou le
produit entre en stock ≪ client ≫
Tcycle = Tp + Tt + Tr + Tc
où:
-Tp : temps de production du lot
-Tt : temps de transfert du fournisseur au stock client
-Tc : temps de reconversion de la machine (si nécessaire)
-Tr : temps de retour du kanban entre le stock client et le
tableau kanban

Nombre de Kanban
 Quelques cas simples:

 Si Tcycle < 0.5 heure 1 seul kanban suffit
 Si 0.5h < Tcycle < 1h 2 kanbans
 Si (n-1)/2 h < Tcycle< n/2 h n kanban sont nécessaires
 Types d’aléas à considérer :

 Retour des étiquettes
 Temps de production
 Temps de transfert

Nombre de Kanban
 Le nombre de Kanban peut néanmoins être calculé grâce à

la formule suivante :
n = (DL+G)/ C
-D : représente la consommation moyenne de produits par
les clients par unité de temps
-L : le délai de mise à disposition des produits
-G : le facteur de gestion : facteur de couverture contre les
aléas et les changements de séries
-C : le nombre de pièces contenues dans un container

KANBAN: Exemple
 Imaginons un poste de production fonctionnant en Kanban avec ses

fournisseurs pour lesquels il réalise des produits de deux types A et B.
Le poste fournisseur produit 50 produits de type A ou 100 produits de
type B à chaque heure de production, ce qui correspond aux besoins des
clients (D = 50 pour A et 100 pour B) L = 1.
Il requiert 2 heures à chaque réglage. Il peut tomber en panne et cela
nécessite en moyenne une heure de remise en route à chaque fois (G =
150 pour A et 300 pour B).
Les containers des produits A et B sont de 100 pièces.
- Déterminer le nombre de Kanban pour A
- Déterminer le nombre de Kanban pour A

S. Shingo cite dans son ouvrage Maîtrise de la production et

méthode Kanban,
« la façon de déterminer le nombre de Kanban n’est pas le

plus important. Ce qui compte, c’est de se demander comment
doit-on améliorer le système de production pour fixer un
nombre de Kanban minimum ? »

KANBAN: Application
 Une entreprise fabrique et vend un produit P à une cadence mensuelle de
1 000 unités. Cette entreprise travaille 20 jours par mois. La fabrication du
produit P est gérée par Kanban et les containers utilisés ont une capacité
de 5 unités. Le produit fini est fabriqué sur deux postes successifs X et Y.
 Par ailleurs, nous avons mesuré les temps moyens suivants sur le poste X :
 Temps de changement de série = 3,5 heures.
 Temps pour fabriquer un lot de transfert = 1,25 heure.
 Temps de transport du container du poste X vers le poste Y = 1 heure.
 Le temps de transfert d’un Kanban du poste Y vers le poste X = 0,25 heure.
 Le temps de cycle est calculé en ajoutant un facteur de sécurité de 20%.
 La cadence de la machine Y est de 2,75 pièces par heure.

KANBAN: Application
QUESTIONS
1. Quelle est la demande journalière à laquelle fait face cette entreprise ?

2. Quel est le nombre de Kanbans pour ce produit dans cette entreprise, si on
suppose qu’il est calculé à partir de la consommation moyenne journalière?
3. A quel niveau doit-on fixer le seuil d’alerte sur le tableau Kanban de ce
produit ?

KANBAN: Intérêt et Hypothèses
Intérêts
 Pas de demande pas de production

 Encours maitrisés (au maximum n.q pièces en stock)
Hypothèses
 Pas de fortes augmentations de la consommation

 Un process bien maitrisé

OPT: Historique
 En 1970, le physicien Goldratt élabore une théorie de
gestion industrielle appelée OPT (Optimized Production
Technology). Par la suite, les idées de son approche ont été
publiées en 1984 dans un livre nommé ‘The Goal’
 La caractéristique de cette méthode est de prendre pour

postulat l'existence d'une contrainte
Théorie de Gestion par Contraintes

OPT: Principe
 Cette méthode consiste à identifier

les goulets d’étranglement du
système de production
« Un goulet d’étranglement est donc
une ressource de production, quelle
qu’elle soit, dont la capacité de
production ne permet pas de répondre
aux besoins du marché »

OPT: Règles de base
Le principe de cette méthode repose sur sept règles de base:
1. Equilibrer les flux et non les capacités
Dans le cadre de la gestion classique la tendance est d'essayer

d'équilibrer les capacités, en ce qui concerne la gestion par les
contraintes on considère que le déséquilibre est inévitable et qu'il faut le
gérer au mieux en optimisant les flux

2. Le niveau d'utilisation d'un non-goulet n'est pas

déterminé par son propre potentiel, mais par d'autres
contraintes du système

3. Utilisation et plein emploi d'une ressource ne sont pas

synonymes

4. Une heure perdue sur le goulet est une heure perdue

pour tout le système

5. Une heure gagnée sur un non-goulet est un leurre
Par exemple, si on désire mettre en place une démarche de

maintenance préventive afin de diminuer les arrêts dus aux pannes on
l'appliquera en premier lieu sur la machine ayant les pannes les plus
longues. Mais l'on risque de gagner du temps sur une non goulot ce
qui n'augmentera pas son utilisation et donc n'augmentera pas le flux
de pièces.
Dans une démarche de type OPT, les gains de temps de production se
font systématiquement sur les goulots.

6. Le goulet détermine à la fois le débit de sortie et le niveau

des en-cours
7. Souvent le lot de transfert ne doit pas être égal au lot de

production
Voir exemple Gantt

OPT: Pratique
Mise en œuvre:
 Formation
 Stratégie d’amélioration continue
 Contrôle Qualité
 SMED
 5S
 Olympiade de la qualité
Il faut penser à gérer les ateliers à travers les goulets à court

terme, et à les éliminer à long terme

Langue

Gestion de Production 2017.2018

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Gestion de Production 2017.2018

Titre original :

Transféré par

Droits d'auteur :

GESTION DE PRODUCTION

2 Pr. AALAOUI -Gestion de Production- ENSEM 2017-2018

3 Pr. AALAOUI -Gestion de Production- ENSEM 2017-2018

4 Pr. AALAOUI -Gestion de Production- ENSEM 2017-2018

5 Pr. AALAOUI -Gestion de Production- ENSEM 2017-2018

Entrées Processus Sorties

La production consiste en une transformation de

6 Pr. AALAOUI -Gestion de Production- ENSEM 2017-2018

7 Pr. AALAOUI -Gestion de Production- ENSEM 2017-2018

8 Pr. AALAOUI -Gestion de Production- ENSEM 2017-2018

9 Pr. AALAOUI -Gestion de Production- ENSEM 2017-2018

 Ensemble composé d’activités, de personnes et de

10 Pr. AALAOUI -Gestion de Production- ENSEM 2017-2018

11 Pr. AALAOUI -Gestion de Production- ENSEM 2017-2018

Gérer: administrer, diriger; organiser

 La Gestion de la Production est l'ensemble des activités qui

12 Pr. AALAOUI -Gestion de Production- ENSEM 2017-2018

La Gestion de la Production consiste en la recherche d’une

13 Pr. AALAOUI -Gestion de Production- ENSEM 2017-2018

 TAYLOR Frédéric (1856-1915) USA, le père du Management

14 Pr. AALAOUI -Gestion de Production- ENSEM 2017-2018

15 Pr. AALAOUI -Gestion de Production- ENSEM 2017-2018

 Citroën 10 HP type A appelée

16 Pr. AALAOUI -Gestion de Production- ENSEM 2017-2018

17 Pr. AALAOUI -Gestion de Production- ENSEM 2017-2018

 Satisfaire le client, Fidéliser

18 Pr. AALAOUI -Gestion de Production- ENSEM 2017-2018

 L’objectif principal de l’organisation et gestion de la production

19 Pr. AALAOUI -Gestion de Production- ENSEM 2017-2018

 Le mot flux (du latin fluxus, écoulement) désigne en général un

 En gestion de production, on s’intéresse plus particulièrement aux :

20 Pr. AALAOUI -Gestion de Production- ENSEM 2017-2018

 Un article est un produit de l’entreprise ou un élément entrant

 Un enregistrement article comprend :

 Trois grandes familles de codes existent :

22 Pr. AALAOUI -Gestion de Production- ENSEM 2017-2018

Pour un roulement à 2 rangées de billes

23 Pr. AALAOUI -Gestion de Production- ENSEM 2017-2018

Codification Non Significative

Pour un roulement à 2 rangées de billes

24 Pr. AALAOUI -Gestion de Production- ENSEM 2017-2018

Pour un roulement à 2 rangées de billes

25 Pr. AALAOUI -Gestion de Production- ENSEM 2017-2018

26 Pr. AALAOUI -Gestion de Production- ENSEM 2017-2018

 Les données d’un enregistrement de lien de nomenclature

 la référence de l’article composé

27 Pr. AALAOUI -Gestion de Production- ENSEM 2017-2018

 Le corps de la gamme est constitué de la liste ordonnée des

- un numéro d’ordre (par exemple, 10, 20, 30..., permettant

29 Pr. AALAOUI -Gestion de Production- ENSEM 2017-2018

Il existe trois stratégies:

30 Pr. AALAOUI -Gestion de Production- ENSEM 2017-2018

31 Pr. AALAOUI -Gestion de Production- ENSEM 2017-2018

32 Pr. AALAOUI -Gestion de Production- ENSEM 2017-2018

33 Pr. AALAOUI -Gestion de Production- ENSEM 2017-2018

34 Pr. AALAOUI -Gestion de Production- ENSEM 2017-2018

35 Pr. AALAOUI -Gestion de Production- ENSEM 2017-2018

36 Pr. AALAOUI -Gestion de Production- ENSEM 2017-2018

37 Pr. AALAOUI -Gestion de Production- ENSEM 2017-2018

40 Pr. AALAOUI -Gestion de Production- ENSEM 2017-2018

41 Pr. AALAOUI -Gestion de Production- ENSEM 2017-2018

42 Pr. AALAOUI -Gestion de Production- ENSEM 2017-2018

43 Pr. AALAOUI -Gestion de Production- ENSEM 2017-2018

44 Pr. AALAOUI -Gestion de Production- ENSEM 2017-2018