Sérgio Goes, Ph.D.

,
Sócio Diretor da Executive. White Paper

A NBR ISO 9001:2008 e a

Gestão de Pessoas
 1. Introdução
A decisão de implantar um sistema de gestão da
qualidade (SGQ) em uma organização é muitas vezes
devida a uma exigência do mercado ou do desejo real
da organização em aperfeiçoar sua gestão. Inde-
pendente do motivo de implantação do SGQ, a orga-
nização que leve a sério o desafio de cumprir com os
requisitos de uma norma como a ISO 9001 terá maior
ou menor dificuldade dependendo do nível de maturi-
dade geral de seu sistema de gestão.
Em uma boa quantidade de nossas experiências
de implantação de sistemas de gestão da qualidade
em conformidade com a ISO 9001 percebemos uma
dificuldade muito comum relativa ao atendimento dos
requisitos relativos à prática de gestão de pessoas.
Muitas destas organizações ao ter contato com os
requisitos da norma e ao analisar criticamente sua
gestão percebiam que estavam deficientes quanto á
prática de gestão de recursos humanos. Tal percep-
ção de deficiência aumentou dada a revisão da norma
ISO 9001 em 2000 que trouxe a baila o conceito de
competências, indo além do foco em treinamento da
versão de 1994.
A versão de 2008 não traz alterações quanto ao
assunto, mas ainda assim muitas organizações per-
cebem que não possuem uma maturidade mínima de
gestão de recursos humanos. Muitas descobrem que
o que chamam de departamento de recursos humanos
é na verdade um departamento de práticas de rotinas
de pessoal. Ou seja, avançar na gestão da qualidade
significa avançar na prática de gestão de várias áreas
e processos da organização.
Desta forma, o presente documento tem como
objetivo auxiliar as organizações e seus gestores a
compreender os conceitos relacionados á prática de
gestão de pessoas cobertos pela NBR ISO 9001:2008.
Na verdade nossa proposta vai além do que simples-
mente o auxílio ao atendimento de requisitos, ou seja,
nossa intenção é dotar o leitor de um instrumental
mínimo para implantação de práticas de gestão de
pessoas que ajudarão a desenvolver sua organização
e melhorar seus resultados.
2. Recursos humanos na ISO 9001
2.1. Conceito de Competência
O quadro a seguir apresenta o conteúdo da norma
ISO 9001 relativo ao requisito de recursos humanos.
O conceito central tratado no requisito é denominado
de competência.
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6.2. Recursos humanos
6.2.1.Generalidades
Que o pessoal que executa ativi-
dades ligadas à qualidade do produto
tenha as competências necessárias.
6.2.2. Competência, conscientiza-
ção e treinamento
Que a organização determine as
competências necessárias para o
pessoal que executa atividades que
afetam a qualidade do produto e asse-
gure o provimento dessas competên-
cias; que sejam mantidos registros de
educação, treinamento e experiência.
Quadro 1 – Requisitos de recursos humanos da norma
NBR ISO 9001:2008
No campo da administração o conceito de com-
petência possui dois grandes entendimentos. O
primeiro diz respeito ao nível organizacional ou estra-
tégico e o segundo em relação à gestão de pessoas.
Evidentemente que os dois conceitos estão interliga-
dos.
A primeira dimensão trata das competências que
viabilizam os diferenciais competitivos de uma orga-
nização, como por exemplo, a capacidade de inova-
ção da Sony ou a capacidade de exploração em águas
profundas da Petrobras. A literatura produzida sobre o
assunto tem usado termos como competências orga-
nizacionais ou competências essenciais, mas todas
aparecem como fatores de suporte às decisões estra-
tégicas. Entende-se por competências essenciais,
as “competências e atividades mais elevadas, no nível
corporativo, que são chave para a sobrevivência da
empresa e centrais para sua estratégia” ͥ.
O termo competência na prática de gestão de pes-
soas é uma resposta da área de administração as mu-
danças recentes da organização do trabalho. Desta
forma tem sido muito comum o emprego de termos
como gestão por competências, seleção por com-
petências, avaliação e remuneração por competên-
cias.
Entretanto, a pergunta ainda continua: O que vem a
ser competência? Para responder essa pergunta um
grupo de pesquisadores brasileiros desenvolveu uma
pesquisa com executivos ligados a área de recursos
humanos pertencentes à lista das 500 maiores empre-
sas da Revista Exame ͥ ͥ.
2
 Cerca de 42,4% dos respondentes consideraram o
conceito de competência humana como conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes. A maioria do
restante dos respondentes apontou um dos termos
conhecimento, habilidades ou atitudes como defini-
dores do termo competência humana. Ou seja, o
resultado de tal pesquisa reforça o que cada vez se
torna mais presente na literatura nacional de recursos
humanos que é o modelo do “CHA” descrito no es-
quema a seguir:
Competêcia
=
+ +
Conhecimento Atitude
Habilidades
Figura 1 – Modelo “CHA” de competências
Onde conhecimento é composto por um conjunto de
informações, fatos e procedimentos; onde habilidade
significa capacidade de colocar os conhecimentos em
ação; e atitudes é composto por exercício dos valores,
opiniões, comportamentos e atos.
Para ilustrar o conceito de competência denomina-
do CHA, apresentamos a seguir a descrição da com-
petência: Orientação a resultados ͥ ͥ ͥ.
Conhecimento Habilidades Atitude
Sobre o negócio; Cumpre metas; Valoriza resultados;
Sobre o mercado; Persegue objetivos; Postura comprometida
Sobre as ferramen- Analisa informa- com resultados;
tas de gestão; ções;
Quadro 2 – Exemplo de do modelo “CHA” de competência
Geralmente os especialistas da área de recursos hu-
manos dividem o conceito de competências em com-
petências técnicas e competências comportamentais
ou de suporte que são definidas ͥ ͮ como:
Técnica – são as que compõem o perfil profission-
al para ocupar cargos, como por exemplo, idiomas,
ferramentas, sistemas de gestão, etc.
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Comportamentais ou Suporte – são as que agre-
gam valor às competências técnicas e que fazem
a diferença no perfil profissional da pessoa, como
por exemplo, criatividade, liderança, etc.
Vimos que o conceito de competência na prática de
gestão de pessoas está ligado a pessoas. Mas liga-
mos um conjunto de competências a pessoas dentro
da organização? É ai que entra um dos princípios mais
básicos de gestão de pessoas e desenho organizacio-
nal, ou seja, a descrição de cargos.
2.2. A descrição de cargos e alo-
cação de competências
A prática tradicional das organizações ordenarem e
agrupares as tarefas atribuídas a pessoas se conven-
cionou chamar de cargo. A análise de cargo é o pro-
cedimento pelo qual você determina as responsabili-
dades das posições e as características das pessoas
que devem ser contratadas para eles. As informações
derivadas dessa análise irão ser usadas para a con-
fecção das descrições e especificações dos cargos ͮ.
Descrições Especificações
Responsabilidades e deveres; Requisitos educacionais;
Condições de trabalho; Requisitos de experiência;
Inter-relações; Competências.
Responsabilidades de super-
visão.
Quadro 3 – Componentes da descrição de cargos
Os cargos têm existência formal e sua descrição,
geralmente documentada, define seu alcance de
responsabilidades e autoridade. Entretanto, é muito
importante ficar atento às transformações do mundo
do trabalho que tem exigido dos profissionais uma atu-
ação mais amplo e generalista. Um dos fatores que
fomenta tal tendência é o novo olhar sobre a organiza-
ção que a enxerga como um conjunto de processos,
mais do que departamentos especializados. Possa
ser que num futuro não tão distante, o conceito de
cargo possa evoluir para um conceito mais amplo ou
até deixar de existir.
O uso das informações relativas à descrição de car-
gos será importante para a execução de outras ativi-
dades e decisões de recursos humanos, tais como:
recrutamento e seleção; avaliação de desempenho;
decisões associadas a sistema de recompensas; de-
cisões sobre treinamento e desenvolvimento.
3

Análise de Cargo
Descrição de
Cargos
Recrutamento
e Seleção
Treinamento e
Desenvolvimento
Avaliação de Sistema de
Desempenho Recompensas
Figura 2 – Usos da descrição de cargos
Apesar de bastante difundido a prática de análise
e descrição de cargos, alguns autores e gestores tem
opiniões um pouco discordantes do que seria a difer-
ença entre um cargo e uma função.
2.3. Cargo x Função
Pontes ͮ ͥ define função como “o agregado de tarefas
atribuídas a cada indivíduo na organização” e cargo
como “agregado de funções substancialmente idênti-
cas quanto a natureza das tarefas executadas e espe-
cificações exigidas”. De acordo com essas definições,
entende-se que as descrições de funções fazem parte
do conteúdo de descrição dos cargos. Definimos cargo
como sendo a posição que uma pessoa ocupa dentro
da estrutura hierárquica (geralmente representado por
um organograma) de uma empresa e a função como
o conjunto de tarefas relacionadas a esse cargo. O or-
ganograma é uma representação gráfica da estrutura
organizacional da empresa que engloba autoridade,
responsabilidades e especialidades funcionais.
2.4. Determinação de competências
A norma exige que a organização determine as
competências necessárias para o pessoal que executa
atividades que afetam a qualidade do produto e asse-
gure o provimento dessas competências. Geralmente
esta exigência é automaticamente atendida quando a
organização mantém um organograma e a descrição
dos cargos pertencentes a este organograma. Hoje é
muito comum a existência de sistemas informatizados
de gestão, os chamados ERPs¹ . Tais softwares pos-
suem módulos especializados por função de gestão
que são integrados em uma única solução modular.
1 O termo ERP significa Enterprise Resource Planning que é na verdade um software formado por vários módulos especial-
izados integrados através de um banco de dados relacional em comum.
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As organizações que não possuem recursos como
esses podem muito bem manter uma descrição de
cargos usando modelos como o em anexo (anexo
1) a este documento. O arquivamento pode ser em
meio eletrônico ou físico, mas o mais importante é a
atualização da descrição desses cargos para que fa-
çam frente aos desafios mais atuais da organização.
2.5. Provimento dessas com-
petências
A norma exige que a organização assegure o pro-
vimento de competências necessárias a realização do
produto com qualidade. Como fazer isso é um grande
desafio. O primeiro passo é buscar selecionar as pes-
soas adequadas para os cargos. Ou seja, recrutar e
selecionar bem as pessoas garante não somente o
atendimento ao requisito, como também economia em
atividades de treinamento e desenvolvimento.
Contudo sabemos que muitas vezes não temos
acesso ás pessoas com as competências que ne-
cessitamos. Ou o que é mais comum, há a evolução
de técnicas, ferramentas, tecnologias e desse modo
surge a necessidade de reciclagem ou aquisição de
novas competências.
Perfil do cargo
Avaliação do Estratégia de
Adequação
Potencial de Capacitação e
Pessoa Cargo
Desenvolvimento Desenvolvimento
Perfil da pessoa
Figura 3 – “GAP” entre o perfil da pessoa e da função
O esquema anterior ilustra o que deve ser uma
prática sistemática da organização para estar sempre
atualizada em relação às necessidades de treinamen-
to e desenvolvimento de seus colaboradores. A idéia é
muito simples, avaliar quão distante os ocupantes dos
cargos estão das exigências deste cargo ou daque-
les que poderão ocupar no futuro. Em nosso enten-
dimento classificamos treinamento como as ações
de capacitação para atender as necessidades dos
cargos ocupados atualmente ou que são necessárias
no momento. Enquanto que entendemos o conceito
de desenvolvimento, como a capacitação para com-
petências necessárias no futuro para o mesmo cargo
ou outro que venha a ser ocupado pelo colaborador.
Cabe aqui uma ressalva muito importante. Um
equívoco muito comum na condução de SGQ em mui-
4
 tas organizações é a atribuição da causa de uma não
conformidade à falta de capacitação ou treinamento
ineficaz. Isso muitas vezes é verdade, porém muitas
vezes os problemas são outros e logicamente que a
solução também. Observe o esquema a seguir e verá
que muitas vezes o não executar bem uma atividade
depende da motivação do funcionário ou da alocação
do funcionário na função ou cargo errado.
Finalmente para evidenciar o cumprimento das
competências relacionadas aos cargos/funções deve-
mos manter os registros de formação, treinamentos,
programas de formação, experiências, etc. Esses reg-
istros vão desde diplomas a listas de presenças que
podem estar em meio eletrônico ou físico.
Empregado sabe como fazer
Sabe como + Quer fazer +
Não quer fazer = Sabe como =
Problema motiva- Problema de
cional recursos ou ?
Não quer fazer +
Quer fazer + Não
Não sabe como
sabe como =
= Empregado na
Treinamento
função errada
Empregado quer fazer
Figura 4 – Matriz Saber x Querer Fazer
2.6. Análise de Cargos
No sentido de auxiliar as organizações e seus
gestores, que por conta da atividade de implantação
do SGQ querem também evoluir na prática de gestão
de pessoas, sugerimos uma série de passos para a
análise e revisão de cargos. Além dos passos, apre-
sentamos em anexo (anexo 2) um modelo de docu-
mento que serve para tal objetivo.
O passo a passo descrito a seguir representa uma
análise de cargo, entretanto algumas das atividades
propostas podem não ser possíveis de serem ex-
ecutadas por limitações como: nível de maturidade
de gestão da organização, ausência de informações,
falta de recursos, etc. Os passos são:
a) Revise todo o material relativo aos organo-
gramas, fluxogramas, processos, inter-relações e as
descrições de cargos existentes; analise também o
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sistema de gestão ERP (se a empresa possui) quan-
to às suas funcionalidades e parâmetros.
b) Selecione as posições a serem analisadas.
c) Colete os dados através de um dos métodos
ou conjunto deles: entrevistas, questionários, obser-
vação, diários de trabalhos, etc.
d) Revise as informações obtidas com os su-
periores e/ou funcionários que ocupam as posições
analisadas.
Há vários métodos de coleta de dados, conforme
apontados no passo a passo. O mais lógico é o uso
combinado deles através da supervisão de um profis-
sional de recursos humanos. A seguir observações
importantes sobre o método:
2.6.1. Entrevistas
As entrevistas geralmente são conduzidas indi-
vidualmente ou em grupos. No caso de entrevistas
coletivas são realizadas com grupos de pessoas que
possuem o mesmo cargo. No caso das entrevistas
em grupo, o superior do grupo pode estar presente
na entrevista, ou ser entrevistado individualmente em
separado. O mais apropriado é possuir um roteiro de
entrevista que possa ser adaptado para as diferentes
realidades dos cargos de uma organização. A seguir
um exemplo de perguntas típicas:
Quais são suas responsabilidades? O que exata-
mente você executa?
Que atividades você executa?
Quais os principais processos da organização em
que você participa? Quais as inter-relações princi-
pais?
Que tipos de decisões você toma?
Quais são as principais demandas físicas? Men-
tais? Emocionais?
Quais são os principais requisitos de educação,
competências e experiência necessários para realizar
as atividades de sua posição?
2.6.2. Questionários
Outra boa maneira de se obter as informações
5
 para o desenho ou revisão dos cargos é o uso de
questionários. A decisão principal sobre seu uso está
relacionada quanto ao nível de estruturação do ques-
tionário. Cargos menos complexos podem usar um
questionário mais simples. Vide exemplo no anexo 2.
2.6.3. Observação
A observação deve ser usada principalmente
quando o trabalho consiste em atividades físicas
e observáveis. O uso de observação geralmente é
complementado por entrevistas.
2.6.4. Diários
Outra abordagem é realizar um levantamento
diário detalhado das atividades por certo período de
tempo que pode variar de uma semana a um mês.
Tal procedimento combinado com entrevistas dos
ocupantes dos cargos e seus supervisores podem
produzir um completo retrato do cargo. Ver no anexo
Rua Frederico Simões, 153, Ed. Empresarial Orlando Gomes
- Caminho das Árvores - Salvador - Bahia
Telefone: (71) 3341-4243
E-Mail: sergio@executivebc.com.br
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3, um exemplo de diário.
2.6.5. Limitações
Como qualquer ferramenta de gestão os três mé-
todos de coleta possuem suas limitações. Algumas
dessas limitações podem ser comuns a todas as fer-
ramentas como, por exemplo, o exagero ou omissão
no relato de atividades, apontamento de horas, nível
de demanda, etc.
Outra grande limitação é confundir o objetivo prin-
cipal da atividade de análise de cargo com o proces-
so de avaliação de desempenho. É natural que se
a atividade não for bem explicada ou compreendida
entre os colaboradores, pode-se gerar algum tipo
de instabilidade quanto aos resultados dos levanta-
mentos de dados. Ou seja, expectativas de demis-
sões ou promoções que podem não ser o objetivo
desta atividade. Uma boa comunicação sobre esta
atividade e um canal de comunicação aberto com os
funcionários facilita esta tarefa tão importante e de
difícil aplicação.
Executive Educação Continuada e Consultoria Ltda é uma
organização criada em agosto de 2003, tendo como sócios
ex-executivos com passagem em empresas dos ramos
automobilístico, construção civil , petroquímica e con-
sultoria . Além da experiência executiva, seus sócios pos-
suem forte formação acadêmica tendo concluído progra-
mas de mestrado e doutorado em instituições nacionais e
internacionais. A Executive atua na prestação de serviços
profissionais nas áreas de: Consultoria Empresarial, Edu-
cação Executiva e Pesquisa de Marketing e Opinião.
A nossa organização tem desenvolvido atividades para
diversos clientes dos mais diversos ramos de atividades e
em vários estados do Brasil. Através de parcerias nacio-
nais e internacionais, a Executive vem se especializando
em ofertar produtos únicos, inovadores e de alto valor agr-
egado, contribuindo para o incremento da produtividade e
lucratividade de nossos clientes.
6
 Anexo I
Descrição de cargos

Título do Cargo (atual)

Sumário do Cargo

Descrição de funções detalhadas do cargo

Requisitos mínimos do cargo

Formação

Experiência mínima

Competências técnicas

Conhecimentos Técnicas Atitudes

Competências de suporte

Conhecimentos Técnicas Atitudes

Aprovações

Direção Geral Data Assinatura

 Anexo II
Questionário de Análise de Cargos

Informações Gerais

Nome: Título:
Dep: Matrícula:

Superior: Título:

1. Responsabilidades: descreva suas principais responsabilidades e atividades desenvolvidas.

Por favor, liste as atividades em ordem de importância e o percentual de tempo dedicado por mês.
Liste quantas atividades puder.

Responsabilidades Tempo (%/Mês)

2. Supervisão: sua posição possui responsabilidades de supervisão? Se

sim favor listar as responsabilidades de supervisão e número de supervi- ( ) Sim
sionados relativo(s) à(s) atividade(s) de supervisão. ( ) Não

Responsabilidades Nº de Supervisionados

.
3 Decisões: Liste as principais decisões tomadas durante a realização
de suas atividades.

.
4 Contatos: sua posição requer contatos com pessoas de outras depar- ( ) Sim
tamentos e/ou pessoas fora da empresa? Se sim, liste as responsabili-
( ) Não
dades/atividades que requerem contato, os contatos e a freqüência.

Responsabilidades Contato
Freq.

Legenda freqüência: P = pouco; M = muito

.
5 Registros: É responsável por produzir relatórios ou manter arquivos?
( ) Sim
Se sim, liste os relatórios e arquivos que são solicitados que você pre-
pare e/ou mantenha sob sua administração. Indique quem é o principal ( ) Não
cliente direto de seu relatório.

Relatórios Cliente(s)

Arquivos Cliente(s)

6. Freqüência de Supervisão: o quão freqüentemente você deve consultar o seu superior sobre
decisões a serem tomadas?
Freqüentemente ( ) Ocasionalmente ( ) Nunca ( )
 7. Equipamentos: liste os equipamentos que você normalmente opera como parte de suas re-
sponsabilidades do cargo.

Máquina Horas por semana

8. Software: liste os softwares e aplicativos que você normalmente opera como parte de suas
responsabilidades do cargo.

Software (aplicativo) Freqüência

Legenda: F = Freqüentemente; O = Ocasionalmente

Especificações
9. Educação: indique os requisitos mínimos e desejáveis que você acredita que sejam necessári-
os para realizar as atividades de sua posição.

Formação Escolar

Formação Universitária
(inclui graduação e pós)

Línguas

Treinamentos especiais

10. Experiência: indique os requisitos mínimos e tipos de experiência que você acredita que
sejam necessários para realizar as atividades de sua posição.

Tipos de Experiência Número de Anos

11. Competências: liste de acordo com a lista disponível quais os tipos de conhecimentos, ha-
bilidades e atitudes são essenciais para a execução das atividades de sua posição.
Conhecimentos Habilidades Atitudes

Obs: a organização deve montar um banco de dados de competências para auxílio de seus colaboradores.
Uma boa fonte de referência é o livro da Maria Rita Gramigna ͮ ͥ ͥ .
 Anexo III

Log - Diário

Planilha de Registro de Atividades Diárias

Complete a planilha abaixo com os dados de suas atividades diárias. Use as três primeiras colunas para registrar o tempo previsto para a atividade, o nome da atividade e o
tempo real necessário para fazer a atividade. Classifique cada atividade de acordo com sua categoria. Preencha uma planilha por uma semana ou mais.

Data:

Categoria
Tempo Gasto Outros, Leitura
Tempo Atividade E-mail Reuniões Telefonemas Planejando
( minutos ) e Relatórios
ͥ PRAHALAD, C. K. e HAMEL, Gary. Competindo pelo Futuro. Rio de Janeiro: Editora Campus, 2005.

ͥ ͥ FISCHER et al. Absorção do conceito de competência em gestão de pessoas: a percepção dos profissionais
e as orientações adotadas pelas empresas. In DUTRA, Joel; FLEURY, Maria Tereza Leme; RUAS, Roberto.
Competências: conceitos, métodos e experiências. – São Paulo, Atlas: 2008.

ͥ ͥ ͥ GRAMIGNA, Maria Rita. Modelo de competência e gestão de talentos. - 2 ed. – São Paulo: Pearson Prentice
Hall, 2007.

ͥ ͮ LEME, Rogerio. Aplicação prática de gestão de pessoas por competência: mapeamento, treinamento, avalia-
ção e mensuração de resultados e treinamento. – Rio de Janeiro, Qualitymark: 2005.

ͮ PASCHOAL, Luiz. Administração de cargos e salários: manual prático e novas metodologias. – 3ª Ed. – Rio de
Janeiro: Qualitymark, 2007.

ͮ ͥ PONTES, Benedito Luiz. Administração de cargos e salários. – 12ª Ed. – São Paulo: LTr, 2007.

ͮ ͥ ͥ GRAMIGNA, Maria Rita. Op cit.