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Thème :

Les outils du contrôle de gestion dans un établissement


public : cas de l’ONEE BRANCHE EAU

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SOMMAIRE
 Sigles et abréviations

 Remerciement

 Introduction

 Chapitre I : Présentation générale de l’ONEE

 Historique

 Organisation de l’office

 Les missions de la DR4

 Procédure du marché public

 Chapitre II : Le service du contrôle de gestion

 Le contrôle de gestion au sein des établissements publics

 Le contrôle de gestion au sein de l’ONEE BO

 Chapitre III : Les outils du contrôle de gestion utilisés dans la DR4

 La comptabilité analytique

 La gestion budgétaire

 La Contractualisation Interne de Performance (CIP)

 Suggestions

 Conclusion Générale

 Bibliographie

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Sigles et abréviations
AS Agence de Service
AEP Alimentation en Eau Potable
SAP Systems, Applications and Products for data processing
BEP Projets de Budgets d’Engagement et de Paiement
CAP Charges A Payer
CIP Contractualisation Interne de Performance
CP Contrat Programme
CPC Compte de Produits et de Charges
DG Direction Générale
DR Direction Régionale
DR4 Direction Régionale de l’OUEST
DSI Direction Contrôle de gestion et Système d’informations
HCP Haut-Commissariat au Plan
KWH Kilowattheure

MAD Marocain Dirhams

ONE Office National de l’Electricité

ONEE Office National de l’Electricité et de l’Eau Potable

ONEP Office National de l’Eau Potable

OVAR Objectifs, Variable d’Action et Responsable


PAPE Programme Annuel Prévisionnel d'Engagement
PVRD Procès-Verbal de Réception Définitive
PVRP Procès-Verbal de Réception Provisoire
RAK Régie Autonome de Kenitra
SP Station de Production

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Remerciement
Je tiens à remercier toutes les personnes qui ont contribué au succès de mon
stage :

 A Monsieur JAMAL Adam, le chef de division Finances au sein de la


direction régionale de l’ONEE Branche Eau, pour m’avoir donné cette
opportunité d’effectuer ce stage au sein de leur direction.
 Je tiens à remercier vivement Mme LOUDIY Nadia (chef service contrôle de
gestion) pour son accueil chaleureux et sa précieuse aide pour l’obtention de
ce stage.
 Je tiens aussi à remercier, Mme El MOUFAREK Hanane (contrôleur de
gestion) pour leur accueil, le temps passé ensemble et le partage de son
expertise au quotidien malgré sa préoccupation. Grâce aussi à sa confiance
j'ai pu m'accomplir totalement dans mes missions ;
 Enfin, je tiens à remercier tout le personnel de la DR4 qui nous a soutenu et
conseillé lors de la recherche et de la réalisation du stage.

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Introduction
Le stage constitue un élément important de la formation, il s’agit de la toute première
réelle expérience en milieu professionnel qui permet à l’étudiant de vivre la réalité des
entreprises et leurs problèmes de gestion.

C’est dans ce cadre que nous avons eu à effectuer notre stage au sein de l’Office National
de l’Electricité et de l’Eau Potable (ONEE) Branche-Eau (ONEE BO) pour la période allant du
1e au 31 Juillet 2021. Ce stage vise entre autres, la mise en pratique des connaissances acquises
à l’université et l’amélioration des connaissances en matière administrative et de gestion
nécessaire à la vie professionnelle des entreprises publiques.

Il en ressort une très grande diversité en management au sein des entreprises du secteur
public comme privé. De nos jours, le contrôle de gestion est devenu une fonction indispensable
pour les entreprises qu’elles soient Etatiques ou privées afin d’augmenter leur performance et
atteindre ses objectifs. Il devient une fonction qui joue le rôle du conseillé de la direction,
permettant ainsi à cette dernière de prendre des décisions en adéquation avec les exigences de
l’entreprise et du marché.

L’implantation du système de contrôle de gestion reste un outil incontournable de


ventilation des charges, de prévision et du contrôle au sein de l'Office National d’électricité et
de l'Eau Potable Branche-Eau (ONEE BO), bras armé de l'Etat dans le secteur de l’eau potable
et de l’assainissement des eaux usées.

Le présent rapport rend compte les travaux que j’ai eu à effectuer au cours mon stage
sur les outils du contrôle de gestion dans un établissement public : cas de l’ONEE BRANCHE
EAU.

Afin de traiter ce sujet, le travail se portera sur la problématique suivante : Quels sont
les outils du contrôle de gestion utilisés par la DR4 pour une prise de décision afin
d’atteindre les performances ?

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Pour répondre à la question posée et rendre notre travail encore plus riche, nous allons
dans un premier temps effectuer de manière générale une présentation de l’ONEE, ensuite au
niveau de la deuxième partie, on s’attarderait sur une brève présentation de service du contrôle
de gestion au sein des organismes publics en général et en particulier dans la DR4 et en dernier
lieu, nous aborderons les outils du contrôle de gestion utilisés par l’ONEE BO pour ses prises
de décision.

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Chapitre I : Présentation générale de l’ONEE

L’Office National de l’Electricité et de l’Eau potable (ONEE) est un établissement


public indépendant créé en 2012 avec une autonomie financière. L’ONEE assure la gestion de
son budget qui est fourni par le ministère des finances tout en respectant certains accords avec
l’Etat (Contrat Programme). C’est un organisme public spécialisé dans la production, la
distribution de l’eau potable et l’activité de l’assainissement des eaux usées et la généralisation
de l’accès à l’électricité dans le Royaume.

I. Historique
L’ONEE, établissement public né du regroupement en 2012 de l’Office National de
l’Electricité (ONE, créé en 1963) et l’Office National de l’Eau Potable (ONEP, créé en 1972),
par la loi 40-09, publiée le 17/11/2011. Cette fusion a été mise en place dans le but d’obtenir
des gains en efficience, difficile à obtenir dans le cas d’une organisation séparée. Ce
regroupement s’est traduit par la mise en place d’un seul Conseil d’Administration.

Avec cette opération, l’ONEE se doit de se mettre à niveau et de trouver les synergies
nécessaires entre ces deux branches, en tant qu’organisme public chargé de la politique de l’État
sur ces deux secteurs.

Depuis des années, cet Office s’investit dans plusieurs causes : généralisation de l’accès
à l’électricité et à l’eau potable, épuration des eaux usées et développement du service de
l’assainissement liquide, modernisation et élargissement des réseaux de production, de
commercialisation et de distribution des ressources électriques et hydrauliques, lutte contre le
gaspillage et l’implémentation de nouveaux instruments et techniques d’économies de l’eau et
d’électricité…

Actuellement, l’ONEE s’investit pleinement dans de grands projets structurants pour le


Maroc, le dotant d’infrastructures de production, transport et de distribution d’électricité et
d’eau potable ainsi que l’épuration des eaux usées indispensables au développement durable du
pays. L’office est divisé en deux branches, soient branche eau qui assure la production et la
distribution de l’eau potable et l’assainissement des eaux usées et la branche électricité qui
assure la généralisation de l’accès à l’électricité.

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II. Organisation de l’office
L’ONEE dont le siège social est à Rabat, possède des directions régionales un peu partout
dans le pays, qui sont au nombre 10 :

Direction Régionale Signification Ville


DRC Direction Côte Atlantique Rabat
DR1 Direction Régionale du Sud Agadir
DR2 Direction Régionale du Tensift Marrakech
DR3 Direction Régionale du Centre Khouribga
DR4 Direction Régionale de l’OUEST Kenitra
DR5 Direction Régionale du Centre nord Fès
DR6 Direction Régionale de l’Oriental Oujda
DR7 Direction Régionale du Centre Sud Meknès
DR8 Direction Régionale des Zones Sahariennes Laayoune
DR9 Direction Régionale du Nord Tanger

Chacune de ces directions assure la production et la distribution de l’eau potable et


l’assainissement des eaux usées et la généralisation de l’électricité de sa région. Nous nous
intéresserons à l’ONEE Branche-Eau (ONEE BO) de la région de l’OUEST qui couvre la région
de Rabat, Salé et Kénitra, situé au Nord-Ouest du pays, ayant une superficie de 18 305 km² et
une population de 5 059 540 habitants. Quatre agences de service sont assujetties à la DR4 :

1. Agence de service Kénitra-Sidi Slimane(AS4/1) ;


2. Agence de service Sidi Kacem (AS4/2) ;
3. Agence de service Khemissat (AS4/3) ;
4. Agence de service Tamesna (AS4/4).

Ces agences de service assurent la gestion des prestations de service, le suivi des réseaux et
la maintenance des installations d’eau et d’assainissement. Une cinquième agence de service
SP4/1 instaurée à Kenitra, est chargée du secteur de production.

L’ONEE branche eau de la direction régionale de l’ouest comprend également plusieurs centres
répartis un peu partout dans la région dont la gestion est assurée par les agences.

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La Direction Régionale de l’ouest (DR4) est composée de 4 divisions qui sont :

 La Division Développement : Son rôle consiste à l’étude et à la planification des projets


de développement dans les deux secteurs (eau potable et assainissement) dans toute la
région, le contrôle des opérations réalisées et la veille à la bonne application des procédures
de travail. Elle se compose de quatre services : études de l’accès à l’eau potable (AEP),
travaux d’AEP, études d’assainissement et travaux d’assainissement ;
 La Division Industrielle : Elle a la responsabilité de produire et d’alimenter les centres de
la région en eau potable, grâce à l’exploitation et la maintenance des équipements
industriels. Elle est aussi chargée du suivi des projets réalisés et du contrôle de la qualité
des eaux produites et distribuées. Elle se compose de cinq services : exploitation eau
potable, exploitation assainissement, contrôle de la qualité de l’eau potable, service
maintenance et service gestion de stock.
 La Division Support : Cette division est chargée de la gestion des ressources humaines,
des moyens communs, des moyens logistiques et de la procédure et de règlement des achats
de la région, ainsi que la réalisation des opérations d’achat des projets d’eau et
d’assainissement. Quatre services y sont présents : le service administratif, le service des
moyens communs, le service achats et le service règlement des achats.
 La Division Finance : Sa mission consiste en la production d’une information comptable
fiable, dans les délais requis. Elle assure la gestion du Système d’Information de la région,
la coordination et la consolidation des activités juridiques et d’actions foncières. Elle pilote
le processus du contrôle de gestion de la direction régionale à travers les prévisions
budgétaires, la tenue de la comptabilité analytique et l’établissement de la contractualisation
interne pour le contrôle des performances. La division finance regroupe quatre services :
Comptabilité-finances, service commercial, service juridique et service contrôle de gestion
et système d’information.

Chacune de ces divisions est en relation directe avec le pôle qui la coiffe au niveau de
la Direction Centrale (DSI) pour une décision ou la finalisation d’une procédure. Ces pôles
sont au nombre de 4, à savoir : Pôle Développement, Pôle Industriel, Pôle Ressources et
Pôle Finances.

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L’organigramme de la Direction Régionale de l’Ouest implantée à Kenitra se présente
comme suit :

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III. Les missions de la DR4
L’ONEE - Branche eau direction régionale de Kenitra joue le rôle de garant de la
continuité de l'alimentation du pays en eau potable, mais c’est aussi un acteur principal dans le
secteur de l’assainissement dans la région de l’Ouest. Telles qu’elles ressortent de la loi
promulguée par le dahir n° 1-72-103 du 18 safar 1392 (03/04/1972) relatif à sa création et
modifiée par la loi n° 31-00 promulguée par le dahir n° 1-00-266 du 2 joumada II 1421
(01/09/2000), les missions de l’ONЕЕ – Branché Eau peuvent être résumées comme suit :

 Planification de l'approvisionnement en eau potable (AЕP) dans la région ;


 Production et distribution de l'eau potable dans la région de l’OUEST ;
 Gestion de l'assainissement liquide ;
 Contrôle de la qualité des eaux.

En se référant aux missions citées précédemment, les principales activités de l’Office


peuvent être résumées comme suit :

 Approvisionnement en eau potable :


 Détermination des besoins en eau potable ;
 Réservation des ressources en eau correspondantes dans le temps et dans l’espace ;
 Coordination de tous les programmes d’investissements relatifs aux adductions d’eau
potable.
 Gestion de la production en eau potable :
 Etude et réalisation de projets de production d’eau potable en milieu urbain et rural ;
 Gestion et exploitation des installations de production (infrastructures de captage, de
traitement et de transport).
 Distribution de l’eau potable dans les centres ONEP et les centres confiés par les
collectivités locales sous forme de gérances :
 Etude et réalisation de projets de distribution d’eau potable en milieu urbain et rural ;
 Gestion du service de l’eau, des installations et des réseaux de distribution.
 Contrôle de la qualité des eaux :

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 Contrôle de la qualité des eaux produites et de la pollution des ressources en eau
susceptibles d’être utilisées pour l’alimentation humaine ;
 Assistance en matière de la surveillance de la qualité de l’eau.

En plus de ces missions et activités et après la nette amélioration du niveau


d’approvisionnement en eau potable en milieu urbain, la nouvelle stratégie de l’Office vise la
généralisation de l’accès à l’eau potable sur l’ensemble de la région et une meilleure
mobilisation dans le secteur de l’assainissement liquide dans une vision globale et intégrée du
cycle de l’eau. Cette stratégie s’articule autour de trois axes :

 La généralisation de l’accès à l’eau potable : Le Maroc a enregistré d’importants acquis


dans la voie de la généralisation de l’accès à l’eau potable en milieu urbain, ou la quasi-
totalité de la population est desservie. Pour le milieu rural, le taux d’accès à l’eau potable
est passé de 14% en 1994 a environ 85% fin 2007 pour atteindre 94.5% à la fin de l’année
2014 (source : HCP) ;
 L’intervention dans le domaine de l’assainissement liquide : L’ONEP a fait de
l’assainissement liquide un axe primordial dans ses nouvelles orientations stratégiques,
matérialisé par la création d’une nouvelle direction chargée spécifiquement de l’activité de
l’assainissement liquide. Ainsi, un programme d’investissement qui avoisine 15 milliards
de MAD a été mis en place pour couvrir tous les centres géré s par l'ONEP sur une période
de 15 ans (2003-2017) ;
 Le maintien des acquis : en sécurisant les infrastructures déjà existantes à travers
l’application de programmes de maintenance et réhabilitation des réseaux d’eau potable, en
plus de l’amélioration du taux des branchements et du rendement de ces derniers.

La DR4 branche eau assure la production et la distribution de l’eau potable et les activités de
l’assainissement dans la région. La production se fait au niveau du siège de la direction
régionale alors que la distribution peut se faire comme suit :

 Dans les grandes villes, la distribution est assurée par des régies. Dans la région de Kenitra,
c’est la RAK qui assure la distribution pour les villes de Kenitra, de Mehdia et de Moulay
Bouslham ;
 Dans les petites villes, l’ONEE assure la distribution (et la relation client) via ses centres
gérés par des chefs de centre qui sont attachés aux agences de la province concernée ;

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 Dans certaines villes comme Rabat, Tanger et Casablanca, la distribution est assurée par
des concessionnaires privés (opérateurs privés comme REDAL pour la ville de Rabat) selon
un mode de gestion déléguée par l’Etat.

IV. Procédure du marché public


Les projets au sein de l’ONEE sont exécutés sous forme de marché appelé « marché
public ». Selon l’article sur le règlement des achats de l’ONEE, un marché public peut être
défini comme « tout contrat à titre onéreux conclu entre, d'une part l’ONEE et d'autre part, une
personne physique ou morale appelée entrepreneur, fournisseur ou prestataire de services ayant
pour objet selon les définitions par catégorie du marché ci-après l’exécution de travaux, la
livraison de fournitures ou la prestation de services.

1. Les types de marchés


Il existe une variété de catégorie des marchés publics selon l’article sur le règlement des
achats, mais nous nous intéressons aux marchés qui sont couramment exécutés au sein de la
DR4, ils sont définis soit selon leur délai d’exécution ou selon l’objet du projet :

a. Les types de marchés selon l’objet du projet

 Marchés de travaux : il s’agit du marché ayant pour objet l'exécution de travaux liés à la
construction, à la reconstruction, à la démolition, à la réparation ou à la rénovation d'un
bâtiment, d'un ouvrage ou d'une structure ;
 Marchés de fournitures : tout contrat ayant pour objet l’achat, la prise en crédit-bail, la
location ou la location-vente avec ou sans option d’achat de produit ou matériels entre un
maître d’ouvrage et un fournisseur ;
 Marchés de service : tout contrat ayant pour objet la réalisation de prestations de services
qui ne peuvent être qualifiés ni de travaux ni de fournitures.

b. Les types de marchés selon leur délai d’exécution

 Marchés ferme : il s’agit d’un marché dont le délai d’exécution ne dépasse pas une année.
Ce type de marché concerne généralement des projets relatifs aux investissements qui
devraient être réalisés. Selon le règlement des achats, le marché ferme est en générale le
type adopté. Il définit par opposition aux marchés cadre cités ci- après, les prestations à

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réaliser avec précision sous forme d’une seule tranche, fixant leur consistance, leur quantité,
leur prix, leur délai et leur modalité d’exécution.
 Marchés – cadre : Un marché est dit cadre lorsqu’il concerne un marché pour lequel la
qualification et le rythme d’exécution des prestations, qui présente un caractère prévisible
et permanant, ne peuvent être entièrement déterminé d’avance.
Les marchés - cadre ne fixent que le minimum et le maximum des prestations, arrêtées en valeur
ou en quantité, susceptibles d'être commandées au cours d'une période déterminée n'excédant
pas une année budgétaire en cours et dans la limite des crédits de paiement disponibles. Ce
minimum et maximum doivent être fixés par le maître d’ouvrage avant tout appel à concurrence
ou à négociation.
Il concerne le plus souvent des projets de fonctionnement qui peuvent être reconduits d’une
année à une autre par un même fournisseur.

Selon l’article sur le règlement des achats, d’autres classifications des marchés peuvent être
effectuées selon le mode de règlement, les caractères du prix…

2. Le processus de passation de marché public


La passation de tout marché doit respecter la procédure suivante qui s’étale sur plusieurs étapes

1ère étape : la définition des besoins

Chacune de 4 divisions de la DR4 collecte et inscrit ses propres besoins dans les canevas
(dans la lettre de cadrage) en concertation avec le maître d’œuvre. Pour les besoins des agences
et centres qui relèvent de la DR4, le service Moyens Communs s’en charge de la collecte des
besoins. Une fois les canevas remplis, ils sont envoyés au niveau de service du contrôle de
gestion pour la partie budget. Les canevas budgétisés feront l’objet d’une validation au niveau
d’une réunion convoquée par le responsable du contrôle de gestion en présence du maître
d’œuvre du projet, le responsable budgétaire de la division concernée et le directeur régional
pour la validation ou le report du projet.

2ème étape : la négociation budgétaire

Le besoin défini sous forme d’un projet fera l’objet d’une négociation budgétaire au
niveau central avec les responsables de la direction régionale pour convaincre les responsables
centraux de l’importance du projet. Les projets discutés et acceptés lors de la négociation
budgétaire sont inscrits dans le Budget d’Engagement et de Paiement (BEP) pour être exécuté.
Les projets qui ne sont pas urgents sont reportés et ceux qui ne sont pas jugés utiles sont annulés.

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3ème étape : Appels d’offres ou bon de commande
Lorsqu’un projet est accepté, le maître d’œuvre est appelé à élaborer un cahier de charge
(comprenant 3 parties à savoir : administrative, technique et financière) qui sera par la suite
déposé au service achat pour la rédaction soit :

 Du bon de commande : Il peut être procédé, par bons de commande, à l'acquisition de


fournitures et à la réalisation de travaux ou services et ce, dans la limite de cinq cent mille
(500.000) dirhams toutes taxes comprises. La limite, visée ci-dessus, est à considérer dans
le cadre d'une année budgétaire, par type de budget, en fonction de chaque ordonnateur et
selon des prestations de même nature ;
 D’Appel d’Offre : L’appel d’offre est la procédure par laquelle l’ONEP, attribue le marché
sans négociation, sur la base des critères objectifs préalablement portés à la connaissance
des candidats. Il est diffusé au niveau de 4 journaux dont 2 en arabe et 2 en français. Le
marché est attribué sur la base de proposition de la commission d’appel d’offres.
L’ONEP peut choisir librement entre l’un des types ou formes d’appel d’offres ci-après,
selon la procédure applicable pour chaque mode de passation. L’appel d’offre peut être
national ou international. Il est dit national si la publicité se fait uniquement dans les organes
de presse marocains, dans ce cas la monnaie de l’offre doit être uniquement le dirham
marocain (MAD). L’appel d’offre est dit international si sa publicité est étendue à des pays
étrangers.
On peut distinguer deux types d’appel d’offres à savoir :

o L’appel d’offre ouvert : c’est la procédure par laquelle tout candidats peut déposer une
offre ;
o L’appel d’offre restreint : c’est la procédure par laquelle seuls les candidats invités par
l’ONEP peuvent soumissionner.
Le cahier de charge est par la suite déposé au niveau du bureau d’ordre la vente aux
fournisseurs intéressés pour la soumission du marché en plus du paiement d’une caution
provisoire.
4ème étape : la commission chargée d’étude des offres
Les fournisseurs intéressés déposeront leurs offres sous forme des plis (administratif,
technique et financier) qui seront étudiés par la commission. Cette dernière est composée de :
 Quatre responsables de la DR4 :
- Un responsable du service des achats ;

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- Un responsable du service budget ;
- Le maitre d’œuvre ;
- Le contrôleur des opérations
 Un représentant de la direction centrale :
- Le contrôleur financier.
La commission est chargée d’établir le rapport de jugement qui se fera plis par plis afin de
choisir le fournisseur le moins disant. Le rapport de jugement est remis au contrôleur financier
pour l’attribution du numéro de marché au projet au niveau central et par la même occasion le
projet devient un marché.
Le service achat envoie un ordre de service de notification au fournisseur choisi qui est aussi
appelé « fournisseurs adjudicataire » avec un délai définis pour se présenter, récupérer la
caution provisoire et payer la caution définitive (3% du montant de marché).
5ème étape : l’exécution du marché
Lorsque le fournisseur adjudicataire respecte les normes exigées par le cahier de charge
et les contions relatives au marché public et avant de débuter les travaux, ce dernier recevra un
ordre de service de notification avec une précision sur la date de début des travaux.
L’exécution d’un marché peut être divisé en un ou plusieurs décomptes. Un premier décompte
peut être composé des pièces suivantes :
- L’ordre de service de commencement : élaboré par le maître d’œuvre pour donner
l’ordre de débuter les travaux ;
- Assurances : elles doivent être valides durant la durée d’exécution des travaux ;
- Une copie de la caution définitive : le paiement de la caution se fait sur le compte
bancaire de l’ONEE ;
- L’attachement (numéroté) : il donne de détail en quantité sur la consommation
effectuée par le fournisseur à un niveau de réalisation des travaux et témoigné par le chef
de centre ;
- Le décompte (numéroté) : c’est un document qui donne de détail sur la consommation
en valeur de l’attachement ;
- L’état de ventilation : il décortique les projets par centre et par nature de prestation ;
- La fiche de suivi : elle donne le pourcentage de l’état d’avancement d’un projet pour
chaque attachement ;

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- La note d’exécution : elle donne des détails sur la réalisation du projet, les normes et
condition à respecter par la société adjudicatrice.
- La facture : elle doit tenir compte de la retenue de garantie qui représente 10% de
décompte dans la limite de 7% du marché ;
- L’ordre de service d’intervention : c’est une pièce pour des projets particuliers qui
nécessitent l’accord du maître d’œuvre pour intervenir ou débuter une tâche.
Le nombre de décompte peut évoluer en fonction de la nature et l’envergure du projet. La
constitution des pièces composant le décompte reste identique jusqu’au dernier décompte qui
contient en plus des pièces composant des décomptes précédents, de :
- La note de présentation ;
- La note d’achèvement ;
- Le décompte dernier
- Le procès-verbal de réception provisoire (PVRP) ;
- Le décompte définitif ;
- La fiche des écarts ;

Après l’expiration du délai de garantie (s’il existe), le maître d’œuvre est appelé à clôturer
le marché par l’établissement du dossier de procès-verbal de réception définitive(PVRD). Si le
PVRD est dans les normes, le service règlement transmis ledit dossier à la direction des
approvisionnements et marchés pour approbation, en cas d’un montant du marché supérieur ou
égal à 8 millions de dirhams, après approbation il l’envoie à la direction financière et comptable.
Dans le cas des marchés dont le montant est inférieur à 8 millions de dirhams, le dossier est
directement envoyé à la direction financière et comptable par bordereau d’envoi.

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Conclusion

L’eau est une ressource de la vie qui doit être partagée et servie à la population,
sa gestion et son développement nécessitent plusieurs intervenants et doivent être faits de
manière rigoureuse et avec prudence. C’est pourquoi les objectifs confiés par l’Etat à l’ONEE
sont réalisés tout en suivant un certain de normes et règlements.

En guise de conclusion, nous pouvons tirer que ce chapitre a été étudié dans le but de
nous donner quelques idées sur la procédure du marché public plus précisément au sein de
l’Office National de l’Electricité et de l’Eau potable Branche eau de la Direction Régionale de
l’Ouest. Nous pouvons constater que cette procédure est long et dépendant de l’envergure et de
la nature de l’opération, elle passe par bon de commande pour un certain nombre d’opérations
et l’appel d’offre pour d’autres. Qu’il soit par appel d’offre ou bon de commande, plusieurs
articles et normes règlementent ces opérations.

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Chapitre II : Le service du contrôle de gestion

Le concept « contrôle de gestion » est apparu suite à la crise financière de 1929 qui s’est
transformé en crise économique qui a touché les 5 agents économiques à savoir les entreprises,
les banques, les ménages, l’Etat et le reste du monde. L’acteur le plus touché par cette crise
était les entreprises qui se sont retrouvées incapables d’honorer leur engagement envers les
autres agents économiques. Pour augmenter leur résultat, ces entreprises doivent jouer sur 2
facteurs : le prix de vente et le coût de revient. Le premier étant inchangeable vu le système
capitaliste, les entreprises étaient dans l’obligation de réduire le coût de revient. Pour ce faire,
elles ont fait appel à certaines techniques de gestion telles que la comptabilité analytique et le
contrôle de gestion.

Depuis, le contrôle de gestion a connu des définitions qui ont évolué dans le temps et selon
plusieurs auteurs, nous retiendrons les plus utilisées par les managers :

 En 1965, ANTHONY a défini le contrôle de gestion comme un processus par lequel les
dirigeants s’assurent que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité et
efficience pour réaliser les objectifs de l’organisation ;
 En 1988, le même auteur (ANTHONY) a redéfini le contrôle de gestion comme étant le
processus par lequel les managers influencent d’autres membres de l’organisation pour
mettre en œuvre les stratégies de l’organisation.
 En 1998, H. BOUQUIN définit le contrôle de gestion comme un outil qui cherche à
concevoir et à mettre en place les instruments d’information destinés à permettre aux
responsables d’agir en réalisant la cohérence économique globale entre les objectifs, les
moyens et les réalisations.

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Le contrôle de gestion est un système de contrôle et d’information qui s’est développé d’abord
dans le secteur privé avant d’être appliqué dans le secteur public.

I. Le contrôle de gestion au sein des établissements publics


Alors que la fonction existe depuis des décennies dans le secteur privé, le contrôle de gestion
émerge progressivement dans la sphère publique et le passage d’une logique de moyens à une
culture de résultats, c’est-à-dire de performance. Quelles que soient les finalités d’une
organisation, le contrôle de gestion doit répondre à diverses contraintes. Il s’adapte ainsi aux
particularités des missions (leur contenu, leurs enjeux, leurs facteurs de réussite), prend en
compte les objectifs que lui assignent ses dirigeants et intègre le contexte environnemental en
s’appuyant sur les spécificités de son organisation. Confronté à une gamme très large de
problématiques, le contrôle de gestion revêt des formes diverses dans le secteur public. Ces
contraintes sont les suivantes :

 La fragilité de l’information comptable et financière ;


 La faiblesse du système de surveillance ;
 Le non-respect des principes d’éthiques ;
 L’absence d’efficacité du contrôle interne au sein des organismes ;
 L’apparition récente des nouvelles technologies de l’information et de la
communication ;
 Le développement de la contractualisation et des contrats programmes au sein des
organisations publiques.

Une telle situation entraine de nombreuses conséquences qui pourraient compromettre l’atteinte
des objectifs fixés dans le contrat programme reliant l’Etat et ses organismes. Parmi ces
conséquences, il faut noter :

- L’absence d’évaluation et d’optimisation des circuits de transmission de l’information


financière et non financière ;
- L’impossibilité de mesurer la performance des dirigeants et des administrateurs ;
- L’insuffisance et/ou l’absence des outils du contrôles de la performance des
organisations ;
- L’absence des outils de la gestion budgétaire et d’analyse des écarts ;
- L’insuffisance des outils d’aide à la décision et à la gouvernance.

Au sein d’une entreprise publique, le système du contrôle de gestion peut être utilisé comme :

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1. L’outil d’aide à la gestion opérationnelle

Au sein des établissements publics, le contrôle de gestion devient un outil d’aide à la gestion
opérationnelle. Il assure la collecte et l’analyse de données qui nourrissent les échanges entre
les différents niveaux de responsabilité. A ce niveau le contrôle de gestion est une fonction
rattachée à la direction financière pour assurer la gestion opérationnelle et la mobilisation des
moyens financiers. Le contrôle opérationnel peut se définir comme le contrôle indissociable des
opérations quotidiennes (suivi de l’activité, des réalisations, des moyens…) Ce contrôle
opérationnel, s’il n’a pas vocation à s’assurer de la mise en œuvre de la stratégie, constitue un
préalable souvent indispensable à la mise au point d’un système de contrôle de gestion, dans la
mesure où il permet de créer les éléments fondamentaux du système d’information qui vont être
utilisés pour alimenter les outils du contrôle.

La mise en œuvre du système de contrôle de gestion requiert au préalable la définition des


périmètres de responsabilité de chacun et son développement est très lié aux démarches de
contractualisation et la « responsabilisation » des gestionnaires publics. Le contrôle de gestion
est la contrepartie de cette autonomie accrue dans le sens où il permet à la fois au gestionnaire
« responsabilisé » de piloter son action et à l’échelon supérieur d’être informé précisément des
réalisations des échelons subordonnés ou sous tutelle.

2. L’outil de pilotage ou de la gestion stratégique

On comprend par-là que la mise en œuvre d’une démarche de contrôle de gestion implique
de définir le cadre stratégique dans lequel s’inscrit l’action des gestionnaires. Le contrôleur de
gestion est à ce niveau rattaché à la direction générale pour participer à la gestion stratégique.
Il fournit à la direction générale des informations sur le passé et le futur afin que cette dernière
puisse prendre des décisions au présent. Ainsi, il est préférable que le gestionnaire connaisse la
planification à moyen terme de l’échelon supérieur pour élaborer son budget (construit sur un
horizon annuel, le plus souvent).

Le contrôle de gestion favorise l’expression des acteurs les plus proches du terrain et
contribue à la diffusion de bonnes pratiques de gestion en proposant toute action corrective
permettant l’atteinte des objectifs définis dans le respect des moyens alloués. En cela, il est
souvent présenté comme un moyen d’autocontrôle et aussi un outil de pilotage pour l’échelon

22
supérieur, qui peut ainsi piloter, à l’aide de certaines méthodes, des échelons dont il à la tutelle
ou sur lesquels il a autorité, c’est le « reporting ».

Le contrôle de gestion est souvent présenté comme un moyen de la mise en œuvre de la


stratégie, cela se vérifie par la définition donnée par ANTHONY : « le contrôle de gestion est
un processus destiné à motiver les responsables et à les inciter à exécuter des activités
contribuant à l’atteinte des objectifs de l’organisation » Il précisait que «le contrôle de gestion
est le processus par lequel les dirigeants d’une organisation influencent les autres membres
d’une organisation pour mettre en œuvre les stratégies de celle-ci ».

A ce niveau le système de contrôle de gestion a pour ambition de contrôler la mise en œuvre de


la stratégie, il doit donc être distingué du contrôle opérationnel.

3. L’outil d’aide à la décision


La mise en place d’un certain nombre d’indicateurs permet de procéder à l’arbitrage en
fonction d’une connaissance approfondie des activités, de chacune des politiques, et de chacun
des programmes adoptés par une organisation.

Dans le cadre de l’aide à la décision, les éléments issus du contrôle de gestion doivent être de
nature à optimiser les moyens disponibles. La mesure des efforts consacrés à une activité
permet, en effet, de vérifier les résultats obtenus par rapport aux objectifs fixés. Il s’agit donc
d’utiliser les résultats dans le cadre éventuel d’un redéploiement des moyens pour obtenir avec
des moyens équivalents un niveau de service supérieur prévu ou de développer la qualité du
service sans accroître les moyens à engager.

Les effets correctifs mis en œuvre à travers les résultats obtenus peuvent être optimisés lorsque
les indicateurs de performance sont définis et arrêtés par les décideurs eux-mêmes. En termes
de technique d’évaluation, ce sont les outils du contrôle de gestion qui permettent de proposer
des méthodes pour déterminer et évaluer un certain nombre de coûts. L’opportunité de mettre
en œuvre des systèmes de contrôle de gestion dans les organisations publiques ne fait guère de
doute. Leur finalité est acceptable dans le public dès lors que l’hypothèse est faite que les
organisations concernées ne cherchent pas seulement à assurer le respect des normes juridiques
dictées, mais intégrer bien les différentes dimensions des actions et des politiques publiques
(moyens, réalisation, objectifs et impact).

23
II. Le contrôle de gestion au sein de l’ONEE-BO

La fonction Contrôle de Gestion au sein de l’ONEE - Branche Eau est érigée du point de
vu organisationnel, par une Direction Centrale "la Direction Contrôle de Gestion et Système
d'Information (DSI)" relevant du pôle Finance. Dans une perspective d’amélioration des
performances et d’optimisation du pilotage de l’Office, que le système de Contrôle de gestion
n’est plus rattaché comme un service à la Division de Comptabilité de Gestion, mais valorisé
en tant qu’activité principale de la Direction. Cette dernière fut créée comme une entité
indépendante d’aide à la décision ayant sous sa charge plusieurs services contribuant au bon
déroulement de la mission du Contrôle de gestion.

1. Les missions
Le Contrôle de gestion au sein de la DR4 est utilisé comme un outil permettant de piloter
le processus du contrôle de gestion de la Direction Régionale, piloter le processus d’élaboration
du budget, suivre l’exécution budgétaire, piloter la préparation et l’exécution du programme
annuel des engagements et gérer le système d’information et informatique à travers les
fonctions suivantes :

 Prévisions budgétaires ;
 Contrôle des performances ;
 Contractualisation interne ;
 Tableaux de bord et reporting ;
 Exploitation et maintenance de l’infrastructure matérielle et systèmes informatiques.

2. Les attributions

Les attributions du service du contrôle de gestion de la DR4 sont regroupées


en 2 volets :

a. La gestion budgétaire

C’est un outil permettant de réaliser la prévision budgétaire, la négociation budgétaire, le


suivi du budget et l’exécution du budget accepté dans le Budget d’Engagement et de Paiement

24
(BEP) au niveau central. La gestion budgétaire a également pour but de calculer les écarts,
détecter leur nature et les analyser afin de proposer des actions correctives pour l’amélioration.
Il s’agit de la partie du contrôle de gestion chargée de piloter le processus budgétaire de l’Office.
Ces actions doivent :

 Veiller à la détermination, l’analyse et le commentaire régulier des coûts de revient et


résultats analytiques établis périodiquement par axe d’analyse (centre, activité, produit,
niveau organisationnel, zone géographique etc. …) ;
 Veiller à la mise à jour régulière du positionnement analytique du personnel aux fins de
comptabilisation mensuelle des charges salariales ;
 Assurer le suivi et le contrôle de cohérence des données physiques de facturation et
d’exploitation servant d’unités d’œuvre pour le calcul des coûts de revient analytiques
(volume vendu, volume produit, volume distribué, nombre d’abonné, nombre de
branchements neufs, quantité de KWH consommée etc.…) ;
 Tenir à jour le référentiel analytique et budgétaire de la région ;
 Contribuer à la valorisation des stocks (comptabilisation des sorties et validation des travaux
d’inventaire de fin d’exercice en concertation avec les entités concernées etc. …).

b. La Contractualisation interne et contrôle des performances

La contractualisation interne des performances est telle qu’un tableau de bord utilisé par
l’ONEE – Branche eau pour détecter les fails et leur nature et prendre des actions correctives
afin d’évaluer ses performances et atteindre ses objectifs. Elle regroupe les outils et indicateurs
stratégiques de la DR4 destinés à l’évaluation des activités de l’organisme :

 Participer aux études stratégiques de l’office et à la définition des objectifs de la direction


régionale ;
 Assurer la préparation et le suivi périodique des indicateurs relatifs à la réalisation et au
suivi/évaluation des contrats de gestion ;
 Analyser les écarts par rapport aux objectifs fixés et veiller à l’application des mesures
correctives qui en découlent ;
 Participer aux actions contributives à l’optimisation de l’allocation des ressources
humaines, financières et techniques ;

25
 Participer à l’élaboration du bilan d’activité notamment financier de l’Office destiné aux
tiers (Conseil d’Administration, communes en gérance AEP/ assainissement etc.) ;
 Contribuer à l’amélioration des systèmes de gestion et d’information de l’Office.

3. Les techniques mises en place


Pour permettre à la fonction contrôle de gestion et SI de la DR4 d’atteindre ses objectifs,
plusieurs outils et instruments efficients de pilotage ont été mis en place :

 Une comptabilité générale répondant aux normes ;


 Une comptabilité de gestion répondant aux besoins des managers pour la prise des
décisions ;
 Une comptabilité budgétaire respectant la structure de la comptabilité analytique ;
 Un système de contractualisation interne matérialisant une gestion participative par
objectifs ;
 Un système de Tableaux de Bord, de rеporting et d'évaluation périodique ;
 Un Système d’Information et informatique assurant la conception, la planification et le
bon suivi des acquisitions, des réalisations des projets et de l’infrastructure.

26
Conclusion

Le contrôle de gestion est utilisé lors de la crise économique par des entreprises
généralement privées comme un outil permettant d’instaurer une stratégie qui a pour but de
rationaliser les ressources afin donc d’optimiser le coût pour pouvoir réaliser des profits et
honorer des engagements. De nos jours, il devient un moyen permettant à une entreprise qu’elle
soit privée ou publique de réaliser ses objectifs avec efficacité, efficience et pertinence pour
atteindre la performance. Son développement dans le domaine public devient de plus en plus
primordial pour une bonne gouvernance des organismes de l’Etat. Au sein de l’ONEE –
Branche eau, le contrôle de gestion est un outil de collecte d’informations, de négociation
budgétaire, de ventilation des charges, de la gestion budgétaire et d’évaluation de la
performance.

27
28
Chapitre III : Les outils du contrôle de gestion
utilisés dans la DR4
Il faut comprendre que le concept « utilisation des outils du contrôle de gestion » ici est
synonyme tout d’abord de la maîtrise de la mise en application de certaines techniques du
contrôle de gestion. Les dirigeants d’une entreprise doivent avoir la maîtrise de sa gestion, cette
maîtrise nécessite la mise en œuvre des outils leur permettant de bien collecter la totalité des
informations nécessaires pour prendre des décisions pertinentes, mais aussi de s’assurer que
leurs décisions sont bien appliquées tout en tenant compte des moyens à mettre en place.

Au sein de la Direction Régionale de l’OUEST, le contrôle de gestion se base en particulier


sur les outils suivants :

 La comptabilité analytique (ventilation des charges d’exploitation et analyse des coûts) ;


 La gestion budgétaire (élaboration des budgets et analyse des écarts) ;
 Elaboration de la Contractualisation Interne de Performance (indicateurs d’évaluation
de la performance de la DR4).

Pour ce faire, plusieurs outils du contrôle de gestion sont utilisés par l’ONEE pour la ventilation
des charges d’exploitation, établir la procédure budgétaire, déterminer et analyser les écarts et
évaluation les performances de l’Office.

I. La comptabilité analytique
De manière générale, la comptabilité analytique est une des techniques qui met en œuvre
la comptabilité de gestion. Elle s'intéresse au calcul des coûts des produits ou activités et permet
de fournir les éléments qui vont éclairer le processus de la prise de décision. Lorsqu’elle est
appliquée dans une entreprise commerciale, elle se base sur le calcul du coût d’achat et la
gestion de stock tandis que dans une entreprise industrielle, elle est mise en place pour le calcul
du coût réel (coût de revient) de produit ou activité, plusieurs méthodes peuvent être utilisées :
méthode des sections homogènes, méthode des coûts variables, méthode des coûts directs,
méthode de l’imputation rationnelle, méthode ABC ou Comptabilité à Base d’Activités, etc.

29
Et ensuite le calcul de résultat analytique qui est la différence entre les ventes (chiffre d’affaires)
et le coût de revient pour les différents produits ou activités de l’entreprise.

Au sein de l’ONEE et pour atteindre ses objectifs, le système de comptabilité analytique est
adapté exactement à la structure organique de l’Office et aux activités d’exploitation qu’il
exerce. La comptabilité analytique est utilisée comme une technique pour le calcul et
l’optimisation des coûts au niveau central. Elle permet à la Direction Centrale de :

 Veiller à la détermination, l’analyse et le commentaire régulier des coûts de revient et


résultats analytiques établis périodiquement par axe d’analyse (centre, activité, produit,
zone géographique…) ;
 Veiller à la mise à jour régulière du positionnement analytique du personnel aux fins de
comptabilisation mensuelle des charges sociales ;
 Tenir à jour le référentiel analytique et budgétaire de la région.

Au niveau régional (la DR4), la comptabilité analytique est établie d’une façon partielle car
c’est au niveau central qu’elle est réalisée dans sa globalité. Dans ce contexte, chaque maitre
d’œuvre envoie les informations relatives à l’activité et au centre rattaché pour les affecter au
centre de coût approprié. La comptabilité analytique est en concertation directe avec la
comptabilité générale. Elle est spécialement chargée de :

 Etablir l’état de ventilation des charges d’exploitation : affectation des dépenses


relatives à un projet aux centres de coûts adéquats (voir annexe n°1 : Etat de ventilation).
Le document est établi par le maître d’œuvre et traiter au niveau de service contrôle de
gestion pour la prise en charge budgétaire (renseigner le comptable les centres de coûts
concernés) ;
 Etablir l’état de positionnement analytique de charges de personnel : L’affectation
des charges de personnel aux centres de coût adéquats est faite à travers des clés de
répartition. Cette technique n’est plus utilisée depuis l’installation du système SAP –
RH qui repartit automatiquement les salaires du personnel dans les centre de coût
appropriés ;
 Etablir l’état de positionnement de police d’énergie : il s’agit d’un contrat relatif à la
consommation des charges d’électricité. Depuis la fusion en 2012 avec l’Office National
d’Electricité (ONE), l’ONEP n’établit plus l’état de positionnement de police d’énergie.

Une fois les charges de la Direction Régionale ventilées, elles sont envoyées à la Direction
Générale et sont réparties comme suit :

30
 Les charges directes qui concernent le siège de la Direction Régionale de l’OUEST
(DR4) branche eau ainsi que celles des agences qui lui sont rattachées appelées
également charges de structure sont réparties selon les centres de coûts adéquats ;
 Les charges directes d’énergies électriques de la DR4 et de ses centres rattachés pour la
répartition aux coûts appropriés ;
 Les charges du personnel de la DR4 et de ses centres rattachés pour être affecté aux
coûts les concernant.

II. La gestion budgétaire


Le budget est considéré à la fois comme un instrument d’anticipation permettant de mettre en
œuvre une politique volontariste de développement, mais aussi un outil de coordination
verticale et horizontale :

 Un outil de coordination verticale dans la mesure où il s’agit d’un contrat entre le


manager et le responsable opérationnel ;
 Un outil de coordination horizontale car il prend en compte et harmonise les exigences
et contraintes de chaque fonction (rationalisation des ressources).

La gestion budgétaire constitue la méthode de contrôle de gestion la plus utilisée par les
entreprises pour prévoir, suivre l’exécution et contrôler les écarts dégagés par une activité. La
gestion budgétaire de l’ensemble de la DR4 et les centres qui lui sont rattachés est soumise au
contrôleur de gestion de région qui est en concertation avec la direction centrale.

1. La structure budgétaire
Le budget de l'ONEE-Branche eau est divisé en deux grandes catégories, qui suivent des
processus assez distincts aussi bien dans la phase d'élaboration que celle d'exécution. On parle
de budget de fonctionnement et budget d'équipement.

a. Budget d’investissement

Ce budget (voir l’annexe n°2) couvre l'ensemble des prévisions annuelles concernant les projets
d’investissement. Ces prévisions sont effectuées pour un couple Cantre/Projet. Un projet peut
s'étendre sur plusieurs exercices donc il faut différencier le montant du budget global par
exercice. Il existe également plusieurs enveloppes de budget d'équipement pour un centre
ONEE–Branche eau :

 Assainissement (Rural et Urbain) ;

31
 Production (Rural et Urbain) ;
 Distribution (Rural et Urbain).

Dans chacune de ces enveloppes, il existe un budget d'investissement "Opé rations communes".

b. Budget de fonctionnement

Ce budget couvre l’ensemble des prévisions annuelles concernant l'exploitation au niveau des
sections analytiques. Ces prévisions sont rattachées aux comptes de produits et de charges
(classe 6 et 7). Il existe plusieurs enveloppes de budget de fonctionnement pour un centre
ONEE– Branche eau :

 Assainissement (Rural et Urbain) ;


 Production (Rural et Urbain) ;
 Distribution (Rural et Urbain).

2. La fixation des orientations


Les orientations budgétaires sont déterminées au niveau d’une note d’orientation nommée la
lettre de cadrage. C’est un document uniforme élaborée au niveau central et destinée aux
différentes directions régionales du Royaume, qui rappelle les principes, les règles générales,
les standards budgétaires et les orientations en matière de performance à atteindre pour la
préparation des prévisions budgétaires. Cette lettre englobe aussi l’ensemble des canevas et
modèles de situation à préparer dans le cadre de ce processus budgétaire. Son objet est
principalement l’élaboration des contrats internes de performance et les prévisions budgétaires
au titre de l’exercice N+1.

Il s’agit d’un document contenant un ensemble d’orientations pour l’élaboration de la liasse


budgétaire qui en plus des annexes nécessaires, se compose de :

 Projets de contrats internes de performance(CIP) ;


 Projets de budgets chiffrés issus des objectifs et des plans d’actions définies dans les CIP
en alignement avec la stratégie globale de l’Office et en conformité avec leurs stratégies
métiers ;
 Projets de Budgets d’Engagement et de Paiement (BEP) correspondant à cette première
version du budget et reflétant les objectifs et les plans d’action du CIP ;
 Fichiers de changement du budget d’investissement qui doit être conforme aux propositions
budgétaires et respectant les règles de codifications pour les nouveaux projets.

32
Chaque Direction Centrale Budgétaire est en mesure d’actualiser annuellement ses notes de
cadrage, conformément aux domaines de compétence et d’expertise dont elle a la charge, en
respectant un délai spécifique.

Lancement du processus budgétaire Juin N


Collecte et consolidation Juillet N
Analyse, négociations et validation des budgets et des CIP Septembre, octobre N
Validation des budgets en interne de la branche eau Fin Octobre N
Consolidation du budget ONEE (les deux branches) et Novembre N
accord de la DG
Négociation du budget avec instances d’approbation Décembre N
Présentation du budget ONEE au conseil d’Administration Décembre N
et approbation
Diffusion du budget de l’année N+1 pour exécution et Janvier N+1
présentation des CIP dans le circuit de signature par la DG

Au moment de la préparation du budget prévisionnel, certains règles et principes doivent être


respectés :

 Les projets doivent être détaillés par opération pour le budget de fonctionnement, et par
lot pour le budget d’investissement conformément aux canevas définis à cet effet ;
 Les commissions budgétaires sont instituées pour la validation des propositions
budgétaires. Toutes les Direction Responsable Budgétaire (DRB) doivent assister à ces
commissions pour confirmer les niveaux pré-validés de chaque entité. Toute
négociation budgétaire ou de moyens faites en dehors des délais, des commissions
budgétaires ou de l’encadrement de la DSI, ne sera pas prise en considération.

Au début de l’exercice, et après la validation définitive du budget de fonctionnement et


d’investissement, vient le rôle des systèmes du suivi budgétaire.

3. Le processus budgétaire

L’un des principaux rôles du Service Contrôle de Gestion est de veiller au respect de la
discipline budgétaire, c'est-à-dire gérer les différentes étapes et négociations et établir les
documents nécessaires du processus de gestion. Au sein de la DR4, le processus budgétaire se
fait en 2 phases : la préparation et l’exécution budgétaire

33
a. La préparation budgétaire

C’est la première étape, elle consiste à la collecte des besoins des agences de service (au
maximum 3% du budget de l’année précédente). Ces besoins vont être présentés sous forme
soit du budget de fonctionnement ou budget d’investissement. Les budgets établis sont d’abord
négociés et validés au niveau régional avant de faire l’objet d’une discussion entre les différents
responsables lors de la réunion de négociation budgétaire avec la Direction Générale. Les
budgets acceptés sont inscrits dans le Budget d’Engagement et de Paiement (BEP).

Cette phase peut se résumer en 7 étapes suivantes :

Etapes Phase préparation budgétaire


1 Le lancement de recueil des besoins budgétaires par l’entité opérationnelle en
remplissant les canevas définis dans la lettre de cadrage ;
La consolidation des besoins par le service du contrôle de gestion au niveau
2 régional en établissant les CPC prévisionnels pour les budgets de fonctionnement
et les portefeuilles d’activités pour les budgets d’investissement (activités
urbaines, rurales et assainissement liquide) ;
La négociation budgétaire au niveau régional convoqué par le service du contrôle
de gestion en présence des chefs d’agence pour représenter les différents services
3 attachés à l’agence, le responsable budget pour juger l’utilité de l’opération et le
directeur régional pour donner l’approbation ;
La négociation budgétaire au niveau central dirigée par la Direction Générale en
présence du contrôleur de gestion pour le pilotage des niveaux arrêtés et
4 l’intermédiation entre les responsables, le responsable budget et le directeur
régional pour défendre le budget vis-à-vis des responsables budgets centraux qui
gèrent les portefeuilles de toutes les directions régionales. Les projets peuvent être
acceptés, annulés ou reportés selon leur utilité pour l’Office ;
5 La réunion de mise au point entre les responsables centraux pour la validation des
projets de budget arrêtés lors de la négociation budgétaire ;
6 L’envoi de budget au niveau du ministère des finances pour vérification et
approbation ;
L’établissement des Budgets d’Engagement et de Paiement (BEP) qui regroupe les
7 projets de budgets acceptés et diffusion de ces derniers à la direction régionale
concernés pour exécution.

34
b. L’exécution budgétaire

Au niveau régional, le contrôle budgétaire a pour objectif la vérification régulière des dépenses
engagées pour les différentes opérations en cours ou nouvellement lancées. Cette étape
concerne le suivi des engagements et des réalisations par des canevas sur Excel.

 Suivi des engagements : sous le contrôle de la DR4, toutes les entités dont les projets de
budget sont approuvés au niveau du Budget d’Engagement et de Paiement, peuvent émettre
au service de contrôle de gestion une demande d’accord de lancement afin de débuter les
activités. Le contrôleur de gestion régional vérifie à son tour via cette demande 3
informations :
 La nature de l’opération ;
 Le coût de l’opération ;
 Le paiement de l’opération au cours de l’exercice en cours.
La conformité de ces trois éléments avec les données figurées au niveau du Budget
d’Engagement et de Paiement, permet la validation de la demande d’accord de lancement.
Par un visa du service budget et la signature du Directeur Régional, le lancement du marché
ou la consultation restreinte de la lettre de commande peut avoir lieu pour l’exécution des
opérations prévues. A cette occasion, une copie du marché signée parvient au service budget
en vue de garder une traçabilité sur l’engagement des opérations. Le contrôleur de gestion
régional enregistre cette opération au niveau de la base de données des engagements.
 Suivi des réalisations : après le lancement du marché et l’accomplissement de toutes les
procédures qui s’en suivent par le service achat, ce dernier émet une note de service de
commencement au maître d’œuvre en vue de commencer l’exécution de l’opération.
Ensuite, un dossier de règlement est préparé par le maître d’œuvre et le fournisseur,
contenant des pièces diverses, notamment la facture, l’attachement (écrit informant sur
l’état d’avancement de la prestation), le décompte (déduction faite sur le solde du compte),
l’état de ventilation au cas où la prestation concerne plusieurs centres de coût, etc. Ce dossier
de règlement est le document permettant au contrôleur de gestion de suivre le paiement des
opérations programmées de façon périodique par imputation budgétaire. Il veille à ce que
le budget prévu par imputation budgétaire ne soit pas dépassé. Lorsqu’il y a un dépassement
budgétaire, trois 3 décisions peuvent être prises :
 Demande de réaménagement budgétaire (voir l’annexe n°3) : c’est la prise en charge
budgétaire assurée par le transfert inter-rubriques avec l’accord de la Direction

35
Générale. La Direction Responsable Budgétaire (DRB) concernée examine et accorde
ces transferts tout en respectant les règles en vigueur ;
 Demande de rallonge budgétaire : c’est l’augmentation d’une rubrique d’un projet de
budget, cela est fait lorsqu’il n’y a pas de possibilité de transfert et nécessite l’obtention
d’un accord spécifique auprès de la DRB concernée ;
 Rejet de l’opération : ce qui est très rare à survenir, il s’agit de rejeter ou annuler
l’opération.

Les demandes de transfert ou de rallonge sont préparées et adressées aux DRB au niveau
central pour validation. La décision de rejet, de rallonge et de transfert est prise après la
vérification et détection de la cause du surplus.

Après de l’exécution budgétaire, le contrôleur de gestion est chargé d’établir les différents
bilans de réalisation possibles au cours de l’exercice. Ces bilans donnent une situation réelle
sur l’état de réalisation de chaque projet :

o Bilan de Juin : il regroupe les opérations réalisées par la DR4 et ses agences lors du
premier semestre de l’année ;
o Bilan d’Août-Septembre : il prend en compte les réalisations du premier semestre,
l’approche du 2ème semestre et les charges à payer (CAP) du 1er semestre ;
o Bilan de fin d’année : il englobe les réalisations du 1er et 2ème semestre et les charges à
payer (CAP) supportées durant l’année.

Le bilan comptable qui détaille les situations réelles annuelles de l’ensemble des directions
régionales est établi par la direction centrale pour le besoin fiscal.

III. La Contractualisation Interne de Performance (CIP)


Le Contrat Interne de Performance est un contrat qui vise l’instauration, le déploiement, le suivi
et l’évaluation d’un système de management des performances, tant individuelles que
collectives. Il permet la mobilisation des ressources afin de réaliser des objectifs assignés à la
DR par la Direction Générale notamment dans le cadre du Contrat Programme.

Il s’agit d’un document établi par le contrôleur de gestion et à travers lequel, le Directeur
Régional s’investit personnellement dans l’atteinte des objectifs assignés avec l’utilisation
rationnelle et économe des moyens et ressources mis à sa disposition pour réaliser les plans
d’actions et atteindre les performances élaborées à cette fin. D’une manière générale, le

36
Directeur Régional, s’engage à fédérer et impliquer l’ensemble du personnel de la DR et à les
encadrer pour la réalisation des objectifs qui leurs sont assignés dans le cadre du CIP.

Le CIP est conclu entre la Direction Générale de l’ONEE d’une part, et la Direction Régionale
de l’Ouest, d’autre part et est composé des indicateurs qui permettent de mesurer la performance
annuelle de l’entité régionale.

1. Objectifs de la contractualisation interne de performance


L'ONEE - Branche Eau a fait recours à la contractualisation interne comme outil fondamental
et efficace pour instaurer un système de management par objectif. C’est un processus par lequel
un responsable hiérarchique et son collaborateur établissent des objectifs et négocient les
moyens et les délais requis pour les réaliser. Pendant ou à la fin de période, les deux parties
procèdent aux ajustements nécessaires et définissent le cas échéant de nouveaux objectifs.
Rechercher la performance à travers l'atteinte des objectifs et l'optimisation des ressources, est
devenu une nécessité pour l'Office.

Comme tout contrat, le CIP fixera les engagements de chaque partie :

- D'une part les objectifs et les performances à atteindre par l’entité régionale ;
- D'autre part les stratégies, ressources et moyens à mettre en place par la Direction
centrale pour atteindre de ces objectifs.

En effet, le CIP est un système qui permet de refléter :

 Le niveau de contribution de chaque Direction aux objectifs assignés ;


 Les plans d'actions et les moyens additionnels nécessaires à la réalisation des objectifs ;
 La procédure de suivi des réalisations : mesure de réalisations, analyse des écarts
significatifs, proposition des actions correctives pour les écarts défavorables et
rétribution des performances.

Le Contrat Interne de Performance est établi pour une durée d’une année et prend effet à
compter du 1er janvier de l’exercice contractuel. Il tient compte des objectifs globaux de la
Direction Régionale qui peuvent être résumés comme suit :

 La satisfaction de la demande : il s’agit de la demande en eau potable, la demande


d’assainissement liquide, des actions de sensibilisation la maîtrise de la demande ;
 Le plan de développement et programme d’investissement : il s’agit des plans et
programmes de production, d’adduction et de distribution d’eau potable, de généralisation

37
de l’accès à l’eau potable en milieu rural, d’assainissement liquide et le programme
d’investissement ;
 L’amélioration des performances et de la gestion : on parle à ce niveau de l’amélioration de
performances techniques et commerciales, recouvrement des créances commerciales, le
développement des produits accessoires, rationalisation des charges, externalisation des
activités non stratégiques, optimisation de la gestion des RH et le contrôle de la qualité des
eaux.

2. Le processus d’élaboration de CIP


Le processus d’élaboration de CIP comprend trois étapes fondamentales qui seront détaillées
comme suit :

a. Préparation

Sur la base des lettres de cadrage, l’entité régionale concernée prépare un projet de contrat à
travers la définition d’objectifs cohérents, la proposition d’un plan d’actions conforme et
l’expression des besoins en moyens nécessaires. Le volet relatif aux moyens fait l’objet des
préparations budgétaires qui sont validées de manière définitive dans le programme
d’engagement.

 Les objectifs de la DR4 : les objectifs doivent découler des engagements de l’ONEE-
Branché Eau de telle manière à ce que la consolidation de l’ensemble des performances des
différentes entités régionales s’enregistre dans les orientations stratégiques de l’Office ;
 Les plans d’actions : la DR4 est tenue d’arrêter un plan d’actions, elle doit solliciter un
ensemble de moyens résumés comme suit :
o Humains : il s’agit des moyens humains supplémentaires à mettre à la disposition de
l’Office pour faire face à l’accroissement des activités et les nouvelles prises en charge ;
o Financiers : il s’agit d’une part du budget d’investissement relatif à la généralisation
de l’accès à l’eau potable, l’alimentation en eau potable en milieu urbain ainsi que
l’assainissement et le budget de fonctionnement ;
o Matériels : il s’agit des différents types de matériel dont l’achat est encore centralisé et
non délégué au niveau régional.

A la fin du mois de septembre de l’exercice N, la Direction Régionale établit une approche des
réalisations au titre de l’exercice et propose le contrat interne de performance de l’exercice N+1
afin de procéder à sa négociation et sa validation. Le projet du CIP est validé au sein de l’entité
concernée par tous les services ayant participé à son élaboration. Ensuite, il incombe au service

38
contrôle de gestion au niveau régional d’assurer la consolidation et la validation des données.
Le projet est par la suite envoyé à la DSI début octobre pour vérification et approbation avant
de le soumettre à la négociation.

b. Négociation

La négociation et la validation sont effectuées sur une ou plusieurs réunions pilotées par la DSI
au niveau central en présence d’une commission regroupant l’ensemble des entités centrales. A
l’issue de ces réunions de négociation, un arbitrage sera arrêté en fonction des arguments
formulés par les deux parties et une version finale du CIP est figée.

c. Evaluation et suivi

Le suivi des réalisations des objectifs du présent CIP, de la concrétisation des plans d’action y
afférent, et de la mise en place des moyens nécessaires à sa réalisation, sera effectué par le
service contrôle de gestion de la Direction Régionale avec la collaboration de toutes les
structures de la DR.

L’évaluation des réalisations par rapport aux engagements en termes d’objectifs et moyens est
établie par la DR sous formé de rapports d’évaluation semestriels et annuels. Les écarts
significatifs sont expliqués avec la proposition d’actions correctives à engager. Des explications
sont demandées auprès des entités dont les objectifs ne sont pas atteints.

 Evaluation semestrielle : Une évaluation semestrielle commentée des réalisations au titre


du Contrat Interne de Performance sera faite par le Directeur Régional au cours du mois
suivant la fin du semestre conformément aux termes du CP encours.
Pour faciliter la comparabilité du CIP, l’évaluation semestrielle s’accompagne d’une
approche du prochain semestre, ce qui permet de comparer les résultats et dégager les écarts.
Des explications sont demandées auprès des entités avérées sources de défaillance ou de
performance anormale, ce qui enrichit l’évaluation du CIP en termes de commentaires.
 Evaluation annuelle : à la fin du mois de septembre de l’exercice N, le Directeur Régional
établira une approche des réalisations au titre de l’exercice et proposera le Contrat Interne
de Gestion de la période N+2 aux fins de sa négociation et sa validation.
A la fin du mois de février de l’exercice N+1, le Directeur Régional procédera à la
présentation des réalisations de l’exercice N sur la base des réalisations réelles constatées.
Sur la base des bilans reçus des différentes entités, DSI établit un bilan annuel commenté
qu’elle expose lors du séminaire d’évaluation annuelle. Le séminaire est organisé avant la

39
fin du mois de février de l’année N+1 avec la participation de toutes les entités centrales et
régionales. Dans ce séminaire, DSI présente le bilan de la performance annuelle de l’Office
pour l’exercice écoulé qui sera suivi par un exposé de chaque DRi et DRB présentant à leur
tour leur bilan annuel. Le rapport annuel d’évaluation est préparé par DSI et diffusé à
l’ensemble des entités de l’Office après information de DG, et ce, avant le 31 mars de
l’année N+1.

Le reporting mettra en évidence la réalisation des objectifs et des principaux indicateurs de


performance, et proposera d’éventuelles recommandations d’amélioration.

3. Les indicateurs de performance du CIP


La notion de performance correspond à l’atteinte d’objectifs ou de résultats attendus, et plus
largement à la création de valeur. Si dans le monde de l’entreprise, la création de valeur est
généralement associée à l’accroissement du profit, elle doit être entendue dans le secteur public
comme une optimisation des services rendus aux citoyens.

Cette performance peut être mesurée à travers des indicateurs jugés utiles, pertinents, cohérents,
fiables, clairs et souples définis par les responsables. Ces indicateurs permettent de mesurer
avec efficacité, efficience et pertinence l’écart entre le résultat obtenu et les objectifs
poursuivis, pour déterminer si ces derniers sont en voie d’être atteints. Il faut au préalable
s’assurer que les indicateurs ont fait l’objet d’une définition explicite et partagée, afin de limiter
les erreurs de construction et les interprétations divergentes : pour cela, il est indispensable de
positionner la valeur de l’indicateur par rapport à une valeur de référence ou une cible à
atteindre (une norme, une prévision, une moyenne ou un objectif).

L’ONEE – Branche Eau comprend un ensemble d’indicateurs permettent de d’évaluer la


performance de ses activités. Ces indicateurs sont regroupés en 3 volets :

a. La satisfaction de la demande

Il s’agit de la contribution et du soutien de la Direction Régionale dans le périmètre


géographique qu’elle couvre pour permettre à l’office de prendre les mesures nécessaires afin
d’assurer la satisfaction de la demande nationale en eau potable d’une part et pour répondre
dans le cadre du Programme National d’Assainissement (PNA) au besoin d’équipement en
infrastructures d’assainissement liquide d’autre part.

Pour ce faire, la DR établit des plans d’action pour la réalisation des projets de production d’eau
potable :

40
i. La demande d’eau potable

Plusieurs indicateurs sont utilisés à ce niveau pour mesurer l’évolution de la demande en eau
potable et la maitrise de cette demande pour la période contractuelle.

 L’évolution de la demande en eau potable : pour répondre aux besoins en eau potable
caractérisés par des accroissements différenciés selon le développement démographique et
socio-économique que connaît chaque ville, la DR s’engage à déployer les davantage
d’efforts pour rationaliser la demande à travers l’amélioration des rendements des réseaux
de production et de distribution. Cette action est mesurée par le Débit en mètre cube de
l’eau potable produite et le Débit global à équiper en comparaison avec les prévisions
dans le Contrat Programme. L’action à mener est généralement l’équipement de nouveaux
forages sur la région concernée.
 La maîtrise de la demande en eau potable : la DR s’inscrit dans les efforts de l’ONEE en
matière de maîtrise de la demande en eau potable en apportant sa contribution et son soutien
et ce, à travers plusieurs axes, dont notamment :
 Les actions de communication ainsi que de sensibilisation de l’utilisation rationnelle en
eau potable ;
 La maîtrise de la consommation des grands clients et ceux à consommation jugée
exagérée ;
 L’amélioration des rendements à la production et à la distribution.

Les indicateurs de comparaison avec les projets inscrits dans le CP et de mesures de


performance sont notamment : le rendement de production et le rendement de distribution.

Rendement de production = volume distribue / volume produit

Rendement de production = volume distribué / volume consommé

ii. La demande d’assainissement liquide

En ce qui concerne l’assainissement liquide, la planification de l’intervention de l’Office dans


ce secteur se fait à travers l’évaluation de l’état de l’assainissement liquide dans les villes et
centres arrêtés dans le cadre du PNA où l’ONEE assure le service de distribution d’eau potable
et tenant compte de l’impact des projets programmés sur l’environnement et notamment les
ressources en eau et du nombre de ménages bénéficiaires.

iii. Les actions de sensibilisation à la maîtrise de la demande

41
En vue d’appuyer les actions de l’Etat en matière d’efficacité énergétique et de lutte contre le
gaspillage d’eau, l’ONEE a prévu de renforcer la communication de proximité avec ses clients
par le lancement à partir de 2014 des actions larges et ciblées de sensibilisation. L’objectif étant
de permettre, à travers différents supports appropriés, à tous les clients de l’Office de s’informer
d’une manière rapide et simple sur les mesures et moyens existants pour rationaliser l’utilisation
de l’électricité et de l’eau potable. Une somme d’argent non négligeable a été allouée à ces
actions. Plusieurs actions ont été organisées par la DR4 à savoir : organisation de séminaires,
visites d’ouvrages au profit d’élèves, journée de sensibilisation et d’évènements liquides au
profit d’élèves, production de banderoles, etc.

b. Le plan de développement et programme d’investissement

Pour faire face aux défis sociaux, économiques et environnementaux du Pays, l’ONEE
s’emploiera, à travers ses structures régionales, au développement optimal des infrastructures
d’eau potable et d’assainissement liquide afin de disposer des capacités suffisantes pour
répondre à la demande dans les meilleures conditions de coût, de qualité, de délai et de sécurité.

i. La production d’eau potable

Pour accompagner l’accroissement démographique et le développement socio-économique du


pays, la DR4 apportera sa contribution et son soutien pour renforcer sa capacité de production
tout en s’efforçant de minimiser les prélèvements à partir des nappes qui connaissent une
surexploitation importante et ce, à travers :

 L’équipement d’un débit supplémentaire par la mise en service des projets d’équipement de
nouveaux forages ;
 La préservation des ressources souterraines conformément aux orientations des Pouvoirs
Publics.

Les indicateurs utilisés pour la comparaison avec les prévisions indiquées dans le CP sont : le
Débit global à équiper et le Nombre de stations à mettre en service.

ii. La distribution d’eau potable

Pour répondre à l’urbanisation croissante de plus de 80 villes et centres où la DR4 assure le


service de distribution d’eau potable et pour améliorer le taux de branchement aux réseaux de
distribution, des projets concernant plusieurs villes et centres sont inscrits dans le programmes.

42
Les outils de comparaison entre le réel et la prévision sont : Nombre de centres gérés,
Conduites nouvelles de distribution par an, taux de branchement et Nombre d’abonnés.

Taux de branchement = population branchée / population totale

iii. La généralisation de l’accès à l’eau potable en milieu rural

La concrétisation de ces projets de généralisation de l’accès à l’eau potable par bornes fontaines
et la demande croissante des populations rurales et communes, l’ONEE a instauré en
concertation avec la Direction Générale des Collectivités Locales du Ministère de l’Intérieur un
montage financier arrêtant la contribution des ménages et des communes.

Taux d’accès à l’eau potable = population desservie / population totale

iv. Assainissement liquide

En 2014, la DR avait 3 stations d’épuration avec une capacité d’épuration permettant d’atteindre
un taux de dépollution de 6,25% en intervenant dans 16 villes et centres. Le Contrat Programme
2014-2017 prévoit une augmentation de la capacité d’épuration, une amélioration du taux de
dépollution et la prise en charge de la gestion du service d’assainissement liquide dans 3 villes
et centres. Les indicateurs utilisés à ce niveau peuvent être résumés comme suit :

Capacité d’épuration
Nombre de stations
Taux de dépollution
Taux de raccordement
Centres d’intervention

Taux de raccordement = population raccordée au réseau d’assainissement / population


totale (18 centres)

Taux de dépollution = taux de raccordement * 1 ( si STEP # 1)

c. Amélioration des performances techniques et de la gestion

En plus de ses programmes de développement, la DR s’engage à poursuivre avec rigueur, ses


efforts pour l’amélioration de ses performances techniques et commerciales, la productivité de
ses ressources humaines et la rationalisation des charges.

43
i. Performances techniques

Il s’agit de l’ensemble des actions visant l’amélioration des performances techniques des
installations de production, de transport et de distribution. Ces performances sont mesurées par
les indicateurs suivants : rendement de production, rendement de distribution et ratio de
consommation énergétique.

ii. Performances commerciales

Cette performance regroupe l’ensemble de la stratégie commerciale et marketing de l’ONEE


qui se base principalement sur les actions suivantes :

 Suivi de la satisfaction clientèle ;


 Amélioration de la relation clientèle ;
 Externalisation des activités non stratégiques ;
 Mise en place de solutions adaptées au milieu ;
 Réduction du délai de paiement.

Les principaux indicateurs pour la mesure de la performance commerciale sont :

Evolution du Chiffre d’affaires


Nombre de clients
Evolution du nombre de clients
Evolution du taux de relève
Délai de recouvrement des clients particuliers

iii. Recouvrement des créances commerciales

Il s’agit des actions à mener par la DR4 en concertation avec les directions centrales concernées
pour le recouvrement des arriérés relatifs aux créances commerciales et des créances auprès des
communes au titre de leur contributions aux investissements dans les programmes d’AEP rurale
et d’assainissement liquide.

iv. Rationalisation des charges

En plus des efforts déployés en matière d’amélioration des performances techniques et


commerciales, l’Office s’engage à entreprendre des actions visant à consolider son plan
d’action en termes de rationalisation et maitrise de ses charges.

44
La performance de ces actions est mesurée par des rapports suivants :

Achats de matières et fournitures / Chiffre d’affaires


Autres charges externes / Chiffre d’affaires
Charges du personnel / Chiffre d’affaires
Frais financiers / Chiffre d’affaires

v. Optimisation de la gestion des Ressources Humaines

L’Office s’emploie des moyens adéquats afin d’assurer une gestion des ressources humaines
visant à accompagner le plan de développement de la DR et à améliorer la productivité et
l’efficacité de son capital humain. Les indicateurs de performance sont :

 Produit moyen par agent (CA / effectifs)


 Marge moyenne par agent ;
 Charges du personnel / Chiffre d’affaires

45
Conclusion

Ce chapitre sur les outils du contrôle de gestion nous a permis d’étudier la démarche
et les moyens mis en œuvre par le Service du Contrôle de Gestion pour remplir sa mission. Ces
outils qui sont au nombre de trois (3) répondent aux besoins suivants :

 La comptabilité analytique : c’est un outil utilisé par le service de contrôle de gestion


de la DR4 pour ventilation de ses charges d’exploitation selon les centres de coût
adéquats ;
 La gestion budgétaire est un moyen de collecte des besoins auprès des différents
services et agences attachés à la DR4 et de la négociation budgétaire au niveau régional
et central. Elle est également utilisée pour la préparation et l’exécution des projets de
budget ;
 La contractualisation interne de performance : utilisé comme un tableau de bord
regroupant l’ensemble des objectifs de la DR et les indicateurs permettant de mesurer
l’atteinte de ces objectifs, le contrat interne de performance permet à la l’Office de
mesurer sa performance et proposer des actions correctives pour combler les écarts.

46
Suggestions

Nous remercions énormément l’Office National d’Electricité et de l’Eau Potable


Branche Eau, Direction Régionale de l’OUEST pour son accueil chaleureux particulièrement à
l’endroit de la Division Finance. C’est un organisme très organisé avec des dirigeants
respectueux et généreux. Si on parle de la famille dans une organisation, la DR4 forme les cinq
(5) doigts de la main. Les taches sont exécutées avec rigueur au niveau de chaque service.

Mais au niveau des outils du contrôle de gestion utilisé par la DR4, on remarque une certaine
insuffisance plus précisément la non utilisation du tableau de bord. C’est un outil qui permet de
comparer l’état actuel (pouvoir, réalisation) aux objectifs fixés au départ (vouloir) afin de
dégager et analyser les écarts. C’est un moyen d’analyse à postériori qui met en évidence les
dysfonctionnements lorsqu’ils sont effectivement présents. Le tableau de bord comprend des
indicateurs pertinents qui permettront à la DR de bien suivre l’état d’avancement des projets et
de leur réalisation, de rendre compte le niveau de performance et de dialoguer entre niveaux
hiérarchiques à travers le reporting.

Le tableau de bord doit clarifier trois situations essentielles pour le contrôle de la performance :

 S1 : la situation de gestion par rapport aux objectifs fixés : le vouloir par rapport au pouvoir
 S2 : la dérive par rapport à la trajectoire prévue, au moyen d'indicateurs, ce qui permettra
de déterminer le moment d'une action corrective et les moyens à mettre en œuvre : l’écart
entre le vouloir et le pouvoir
 S3 : les conséquences des actions correctives au niveau de chaque centre de responsabilité
: une interprétation mettant au clair comment réduire l’écart

Le tableau de bord peut être utilisé de deux (2) manières :

a. Le modèle français : la méthode OVAR


Au niveau de cette méthode, la construction du tableau de bord est faite selon une approche
top-down pour une meilleure qualité de la communication interne et externe, renforcer la
cohérence des équipes et augmenter la convergence des actions.

47
La méthode OVAR répond à 3 types de besoins :

- Piloter la performance
- Offrir une méthodologie de dialogue
- S’appuyer sur une démarche formalisée

Les composantes de la méthode :

 O : Objectifs : selon la méthode, l’objectif doit être SMART (Spécifique et précis,


Mesurables, Atteignables, Réalistes et Temporellement définis) ;
 VA : Variable d’Action : c’est le facteur sur lequel le responsable doit agir pour
atteindre les objectifs ;
 R : Responsable : il s’agit de définir avec précision les contours du « domaine de
responsabilité » et préciser en quoi ses prises de décisions affectent ou non la réalisation
des objectifs globaux. Un responsable ne peut s’engager et par conséquent ne peut être
évalué que sur les éléments qui sont sous son contrôle.

b. Le modèle américain

Il s’agit du tableau de bord prospectif qui contrairement au tableau traditionnel


(actionnarial) est un tableau de bord partenarial qui traduit la mission et la stratégie d’une
organisation en un ensemble d’indicateurs de performance constituant la base d’un système de
pilotage de la stratégie. Il mesure la performance selon les 4 axes équilibrés :

 Axe financier ;
 Axe clients ;
 Axe processus ;
 Axe apprentissage organisationnel.

Le tableau prospectif ou équilibré peut être un outil important pour la DR4 dès lors qu’il tient
compte de Planet (environnement vivable), de People (vie sociale) et Profit (viable) pour
participer au développement durable. Il met l’accent sur le pouvoir des dirigeants (équitable),
le vouloir des actionnaires, le Devoir de l’environnement et le Falloir de l’Etat pour assurer une
RSE (Responsabilité Sociétale des Entreprises) en tenant compte du passé et le futur.

48
Conclusion Générale

Tout service a besoin d’une bonne organisation fonctionnelle pour mener à bien
les tâches qui lui incombe. Le Service du Contrôle de gestion a un rôle capital au sein de la
DR4. Le stage effectué au sein de ce service constitue une expérience riche et dynamique car
cela m’a permis d’évaluer non seulement mes acquis en les rapportant aux réalités du terrain
mais aussi et surtout un contact imminent avec la vie active.

Cette étape de la formation m’a beaucoup aidé à comprendre le fonctionnement et l’importance


de Services du Contrôle de gestion au sein d’un établissement public ainsi que le grand écart
qui existe entre la théorie et la pratique et d’autre part d’acquérir les performances nécessaires
pour mieux s’adapter à la situation de notre future vie professionnelle.

La mission que je me suis engagé à réaliser pendant la durée de ce stage avait des retombées
positives sur la rédaction de ce rapport au niveau personnel ainsi que professionnel dans la
mesure d’une compréhension du processus budgétaire depuis son élaboration jusqu'à son
contrôle et exécution et les outils et indicateurs utilisés par la DR4 pour analyser les écarts,
proposer des actions correctives et mesurer la performance.

Ce stage à L’ONEE Branche Eau régional de l’OUEST (DR4) effectué pendant une période
d’un mois m’as permis de savoir que sur le plan de travail, le contrôleur de gestion dispose
d’une vue d’ensemble sur toutes les fonctions. Il fournit, aide et conseille pour l’ensemble des
opérateurs, ce qui rend sa mission de plus en plus délicate.

49
Bibliographie

 Documents internes :

 Lettre de cadrage ;
 Le contrat interne de performance (2017-2019) ;
 Articles de règlement des achats ;
 Manuel des missions et attributions DR4-Division finance ;
 Le Contrat Programme entre l’Etat et l’Office National de l’Electricité et de l’Eau
Potable pour la période 2014-2017

 Ouvrage :

 CONTROLE DE GESTION STRATEGIQUE (Outil de pilotage de l’entreprise et de


maîtrise de ses performances)  Nacer-Eddine SADI Docteur en Economie Appliquée.

 Webographie :

 www.balancedscorecard.org
 www.compta-facile.com
 www.manager-go.com
 www.onep.org.ma

50
Table des matières
 SOMMAIRE ................................................................................................................................2

 Sigles et abréviations ....................................................................................................................3

 Dédicaces ........................................................................................ Error! Bookmark not defined.

 Remerciement ..............................................................................................................................4

 Introduction ..................................................................................................................................5

 Chapitre I : Présentation générale de l’ONEE................................................................................7

I. Historique ...............................................................................................................................7
II. Organisation de l’office ...........................................................................................................8
III. Les missions de la DR4 ..................................................................................................... 11
IV. Procédure du marché public ............................................................................................... 13
1. Les types de marchés ......................................................................................................... 13
2. Le processus de passation de marché public ....................................................................... 14
Conclusion .................................................................................................................................... 18
 Chapitre II : Le service du contrôle de gestion............................................................................. 20

I. Le contrôle de gestion au sein des établissements publics....................................................... 21


1. L’outil d’aide à la gestion opérationnelle ........................................................................... 22
2. L’outil de pilotage ou de la gestion stratégique................................................................... 22
3. L’outil d’aide à la décision................................................................................................. 23
II. Le contrôle de gestion au sein de l’ONEE-BO ....................................................................... 24
1. Les missions ...................................................................................................................... 24
2. Les attributions .................................................................................................................. 24
3. Les techniques mises en place ............................................................................................ 26
Conclusion .................................................................................................................................... 27
 Chapitre III : Les outils du contrôle de gestion utilisés dans la DR4 ............................................ 29

I. La comptabilité analytique..................................................................................................... 29

51
II. La gestion budgétaire ............................................................................................................ 31
1. La structure budgétaire ...................................................................................................... 31
2. La fixation des orientations ................................................................................................ 32
3. Le processus budgétaire ..................................................................................................... 33
III. La Contractualisation Interne de Performance (CIP) .......................................................... 36
1. Objectifs de la contractualisation interne de performance ................................................... 37
2. Le processus d’élaboration de CIP ..................................................................................... 38
3. Les indicateurs de performance du CIP .............................................................................. 40
Conclusion .................................................................................................................................... 46
 Suggestions ................................................................................................................................ 47

a. Le modèle français : la méthode OVAR ................................................................................. 47


b. Le modèle américain ............................................................................................................. 48
 Conclusion Générale................................................................................................................... 49

 Bibliographie .............................................................................................................................. 50

52

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