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Organisation de la Gestion des Pièces Détachées

Organisation de la Gestion
des Pièces Détachées
Paul Santus, Option “Gestion Scientifique”
Cycle Ingénieur Civil - Mines ParisTech
paul.santus@mines-paris.org

Rapport de travail d’option


réalisé au sein du Groupe Atlantic

Décembre 2008 - Juin 2009

paul santus • groupe atlantic • juin 2009 page 1


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Organisation de la Gestion des Pièces Détachées

« Définir une organisation optimale pour l’approvisionnement, le stockage


et l’expédition de pièces de rechange pour le groupe, ainsi que pour la prise de
commande. »

Résumé
L es clients du Groupe Atlantic, leader
européen en génie climatique, voient
dans la qualité de son service après-vente
Au cours de cette étude, j’ai identifié la
nécessité de classifier les pièces, avant de
proposer des critères et une méthode de
l’un de ses principaux atouts. La disponi- classification. Ces typologies ont permis
bilité des pièces en est un élément-clé. de décrire des politiques de gestion de
Jusque récemment, chaque société du stock à même d’obtenir des améliorations
groupe disposait d’un magasin de pièces substancielles de la qualité du service offert
situé à côté de l’usine et géré de façon sou- au client, à coût constant voire moindre.
vent très artisanale, alimentant des clients Des scenarii de modifications de la
parfois communs, notamment des filiales structure de la chaîne logistique ont en-
commerciales en Europe occidentale. Des suite été étudiés afin d’établir si des gains
difficultés à atteindre des performances supplémentaires peuvent être obtenus.
satisfaisantes à l’export ont amené celles-
ci à créer leurs propres stocks, peut-être
redondants.
Les récents efforts d’intégration et de
rationalisation du groupe ont conduit ses
dirigeants à s’interroger sur l’opportunité
d’une gestion plus intégrée des pièces de
rechange, respectueuse des particularités
et du souci d’autonomie de chaque entité.
C’est cette réflexion qui m’a été confiée.

La logistique des pièces détachées est


très spécifique : elle met en jeu un très
grand nombre de références de pièces plus
ou moins critiques pour le fonctionne-
ment de l’appareil, dont seule une infime
fraction est fréquemment consommée,
certaines ne l’étant finalement jamais, et
qui doivent être disponibles dans un délai
très court. Ces facteurs rendent l’arbitrage
probabiliste classique entre coût et qualité
de service particulièrement délicat.
Ainsi, les décisions relatives au posi-
tionnement des magasins de pièces, aux
politiques de gestion de stock, doivent être
adaptées aux caractéristiques de chaque
pièce.

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Table des matières

Résumé 1
Table des matières 2
Introduction : 3

Quels enjeux pour le service client dans l’industrie et pour le Groupe Atlantic ? 4
a. Le service dans l’industrie 4
b. La Stratégie actuelle d’Atlantic 5
c. Le fonctionnement existant, issu de l’histoire du Groupe 5

I. L’activité Pièces détachées : spécificités


et conception de la chaîne logistique 7
a. Spécificités de la logistique des pièces détachées 7
b. Conception de la chaîne logistique et prise de décision 9

II. Classification “ABC” des pièces détachées 12


a. Techniques de classification 12
b. Critères de classification 13
c. Démonstrateur 14
d. Performances de ces typologies 16

III. Structure de la chaîne logistique en France - Centralisation des pièces 20


a. Le regroupement des magasins d’Orléans et de la Roche sur Yon :
Enjeux et Enseignements 20
b. Scénario de regroupement partiel des pièces 21
c. Synthèse et recommandation 27

IV. Structure de la chaîne logistique : proximité du client et stocks


dans les filiales export 28
a. Une double illégitimité 28
b. Un double rôle des filiales 29
c. Conclusions 29

Conclusion 32

Remerciements 35

Bibliographie 36

Annexes 37
Annexe 1 : L’activité des SATC 37
Annexe 2 : Comparaison des coûts de transport 38
Annexe 3 : Gestion de stock et méthode à point de commande 39
Annexe 4 : Présentation générale du Groupe Atlantic 40

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Introduction :

L es articles académiques de logistique


décrivent assez invariablement des
systèmes (théoriques) composés d’unités
qui m’a été confiée : elles permettront au
lecteur peu familier2 de ces enjeux d’en
saisir les principaux traits.
de production, de fournisseurs, d’entrepôts La première partie met en évidence
et plateformes logistiques qui s’y appro- les spécificités inhérentes aux pièces de
visionnent en produits qu’à leur tour ils rechange, notamment par rapport aux
distribuent à leurs clients. produits finis, et propose un cadre d’ana-
Ils posent des hypothèses souvent fortes lyse pour la définition d’une organisation
et se donnent l’ambition de définir un op- de cette activité.
timum mathématique d’organisation de la La seconde partie sera consacrée à la pré-
chaîne logistique : politique d’achats, lo- sentation de l’intérêt et de l’impact d’une
calisation d’entrepôts, nombre de maillons classification et d’une gestion différenciée
dans la chaîne etc1. par type de pièces.
Le présent rapport se veut l’exact inverse Les troisième et quatrième parties ont
de cette approche. Il décrit une expérience pour ambition d’apporter une réponse à
dans une entreprise singulière, issue d’une la question de la structure de la chaîne
histoire particulière, composée d’hommes logistique, en abordant respectivement le
et de femmes qui sont pour certains de- cas de la France - au travers d’un scenario
puis longtemps parties prenantes de cette de regroupement partiel des stocks - et
histoire et tentent d’en écrire une page de l’Europe occidentale - par l’analyse de
nouvelle. la pertinence de la présence de stocks de
A cet égard, toutes les idées que j’aurai pièces détachées dans les filiales export.
l’occasion de présenter ici, bien qu’éclairées Nous verrons que ces deux questions a
par la théorie, ont été à maintes reprises priori semblables répondent en réalité à
testées et éprouvées auprès des différents des objectifs et des enjeux très différents.
acteurs qui ont activement collaboré à leur Enfin, une cinquième partie conclut ce
éloboration. rapport par des réflexions qui, bien que
Toute synthèse trahit nécessairement la d’ordre plus général, sont essentielles pour
complexité de la réalité qu’elle représente la prise de décision.
mais est la condition nécessaire pour que
nous la saisissions et la fassions nôtre. Les
grilles de lectures que je proposerai sont des
tentatives d’appréhender cette complexité
et de permettre la prise de décision. J’ai
essayé de ne pas en masquer les aspérités
par une vision trop stylisée.

U ne réflexion sur les enjeux du service


au client pour les entreprises indus-
trielles ouvre ce rapport, suivie d’une ra-
pide description de la stratégie actuelle du
Groupe Atlantic pour le service client et
de la problématique de définition d’une
organisation optimale des pièces détachées 2 La lecture de l’annexe 4 lui sera également
bénéfique pour obtenir une vision plus générale du
1 Bashyam & Fu, 1998 [A] groupe Atlantic.

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Quels enjeux pour le service client dans


l’industrie et pour le Groupe Atlantic ?

Q uel peut être l’enjeu d’une meilleure


gestion des pièces détachées et du
service au client pour le Groupe Atlantic ?
à l’heure de vol, l’éventail de services est
large.
Ces modèles diffèrent par quatre aspects :
Il est légitime de soulever cette qustion,
dans la mesure où une vision strictement L’objectif : certains de ces services visent
comptable de cette activité - qui, avec un une rentabilité intrinsèque (cas du mo-
chiffre d’affaire proche de 2% de celui teur d’avion) tandis que d’autres visent
du groupe, pèse en définitive peu dans le la fidélisation du client (notamment les
compte de résultat d’Atlantic - peut don- garanties liées au produit fini, à l’exception
ner l’impression qu’elle ne représente pas des extensions de garanties). Considérer
un intérêt stratégique pour le groupe. les services comme un poste de profit ou
De plus, l’organisation du groupe ne comme un poste de coût offre des pers-
lui donnait, jusqu’à une époque récente, pectives très différentes.
qu’une visibilité limitée.
Le niveau de service offert va de la simple
a. Le service dans l’industrie réparation lors d’un retour produit jusqu’à
l’engagement sur un niveau de disponibi-
Constatons toutefois qu’existent dans lité du produit fini ou de réactivité de la
l’industrie de nombreux modèles de servi- maintenance en cas de panne.
ces qui recouvrent une réalité plus large que
le seul service après-vente (cf. tableau ci- La contrepartie apportée par le client au
dessous). Entre le fabricant d’imprimante service reçu : celui-ci est monétisé par un
pour qui le produit fini devient un simple prix fixe (cas de la garantie) ou variable
support de vente de consommables, plus (service de réparation après expiration de
rentables, et Rolls Royce qui, plutôt que la garantie), et Rolls Royce vend en réalité
de vendre ses réacteurs aux avionneurs, les des «produits-services».
loue aux companies aériennes en facturant
Fig. 1 : Stratégies de service au client dans l’industrie
Exigence Type de service Description Exemple
de Service
Nul Consommables Produit fini au prix dégradé Epson
Captivité du client pour les consommables
Faible Ad hoc Le client paie les pièces Darty
et la main d’oeuvre selon son besoin
Moyenne Garantie Le client paie un prix fixe pour le service Darty

Moyenne Echange standard Remplacement du produit entier Dell


en cas de renouvellement de la gamme
Forte Performance 100% Pièces, voire produit complet, à côté du Otis
produit en fonctionnement
Forte Réactivité Engagement sur une intervention rapide Cisco
Maintenance préventive
Forte Prix selon la performance Location du produit dont le prix dépend Rolls Royce
du nombre d’heures de vol sans panne.

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La logistique mise en oeuvre pour délivrer dans un contexte très spécifique, celui des
le service : certains fonctionnent selon le pièces détachées (cf. Partie I), les Services
principe du retour SAV (Darty par exem- d’Assistance Technique au Client - ou
ple), d’autres - c’est le cas des fabriquants SATC, entités composées d’un plateau
d’équipements de réseaux nécessitant une téléphonique et d’un magasin de pièces et
haute disponibilité, comme Cisco - vont chargées de délivrer le service après-vente
jusqu’à pré-positionner chez leurs clients - ont été amenés à constituer des stocks
les pièces nécessaires à la réparation des de pièces relativement importants.
appareils qu’ils commercialisent, voire Force est de constater que ce service est
jusqu’à stocker un appareil neuf à côté de en France de très bonne qualité, recon-
l’équipement en fonctionnement. nue par les clients du Groupe. avec des
Certains interviennent à la demande du taux de service en 24h proches de 90%.
client, d’autres mettent en place un service L’abondance de la ressource financière, qui
de maintenance préventive. permet la constitution de stocks, y joue un
rôle mais ce résultat est également dû à la
b. La stratégie actuelle d’Atlantic présence d’« experts pièces » qui, malgré
des outils de gestion dont on verra qu’ils

F ace à cette multiplicité, quelle stratégie


pour Atlantic ? Deux indices montrent
la prise de conscience de l’importance du
sont très perfectibles, parviennent par leur
compétence et la connaissance de leurs
produits à rendre un service de très bonne
service : d’une part, le regroupement au qualité.
sein d’une division des activités de services Cependant, ce service connaît à l’export,
(SAV, formation) en cours ces deux der- en Europe occidentale, quelques difficul-
nières années ; d’autre part, la promotion tés.
du service comme deuxième axe stratégi-
que pour l’avenir du Groupe Atlantic, par c. Le fonctionnement existant, issu
son président dans le premier numéro du de l’histoire du Groupe
magazine des salariés du Groupe, Clima-
tic.
Pour le service après-vente, la stratégie
actuelle du Groupe relève d’une logique
L ’évolution du Groupe, essentielle-
ment par croissance externe, explique
l’organisation actuelle : les sites industriels
de « Business to Business », s’appuyant nombreux et répartis sur tout le territoire,
pour délivrer le service sur un dense réseau aujourd’hui regroupés en pôles (Electri-
d’installateurs-réparateurs indépendants, que, Chaudières et Nouvelles Energies,
à qui il fournit - quel que soit le type d’ac- Climatisation), constituent des sociétés
tivité - des pièces détachées avec comme séparées.
objectif un délai de 24h.
■■ Proximité de l’usine et du SATC
■■ La qualité de service: un dogme
Chaque pôle possède un ou plusieurs
Cette activité, liée à une politique com- SATC, chargés de fournir une assistance
merciale consistant à doter systématique- technique au client. Chacun de ces SATC
ment chaque produit fini d’une période dispose d’un magasin de pièces, à l’excep-
de garantie qui génère nécessairement un tion de celui de la Roche sur Yon dont la
grand nombre d’envois gratuits de pièces, magasin a été regroupé en 2005 avec celui
ne vise pas un gain immédiat mais une d’Orléans.
fidélisation du client. Ainsi, le groupe dispose de 4 magasins
En conséquence, le Groupe a toujours de pièces assurant une fonction à peu près
fait du niveau élevé de service un dogme. identique sur des produits différents. Un
Pour pouvoir tenir cette exigence forte bilan rapide permet d’identifier un certain

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nombre de défauts à cette organisation : site de Pont de Vaux (cf. carte en Annexe
chaque site dispose d’une équipe de taille 4), le service achats de l’usine apporte sa
réduite (au maximum 4 préparateurs compétence pour la gestion des approvi-
de commande par exemple) ce qui rend sionnements, mais en appliquant des outils
difficile l’adaptation à la charge de travail qui sont directement inspirés de la gestion
sur cette activité qui est très saisonnière. des produits finis, comme les méthodes de
De plus, chacune négocie de son côté prévision et de planification.
un contrat de transport avec un presta- Il y a donc lieu de s’interroger : les SATC
taire différent, ce qui entraîne des coûts n’ont-ils pas plus en commun ? Ne serait-il
de transport non optimisés. Enfin, un pas opportun d’harmoniser les façons de
client qui passerait commande auprès de travailler et de divulguer les meilleures
plusieurs entités du groupe se verrait servir pratiques, de réfléchir ensemble à la ges-
par chacune de manière différenciée et re- tion des pièces détachées, bref: de procéder
cevrait plusieurs colis et plusieurs factures. à une centralisation intellectuelle avant
A l’heure de l’émergence de la notion de d’envisager cette centralisation physique
« Groupe », ce souci de lisibilité pour les des stocks ?
clients a également son importance. La première partie de ce rapport met en
exergue les spécificités de l’activité de piè-
Pour tirer le meilleur parti d’une organi- ces détachées, montre que ces spécificités
sation intégrée au niveau du groupe, il est ont un impact suffisamment important
légitime de s’interroger sur les synergies pour qu’il y ait un gain à adopter des pro-
possibles entre ces entités : après tout, les cédures spécifiques mais unifiées entre tous
fameuses « économies d’échelles », c’est- les sites, et propose un cadre de réflexion
à-dire l’intuition qu’une augmentation de adapté pour penser ce changement.
l’activité sur un site conduit à des gains de
productivité et une réduction de stock, ne
sont elles pas unanimement défendues par
tous les ouvrages de management ?
Cette intuition s’est confirmée lors du
regroupement des magasins de la Roche
sur Yon et d’Orléans. De plus, les sites les
plus productifs aujourd’hui sont ceux dont
l’activité - mesurée en nombre de com-
mandes par an - est la plus élevée.
Nous nous interrogerons donc (et ce sera
l’objet de la Partie III) sur la pertinence
d’un regroupement des stocks de pièces
détachées sur un seul site.
■■ Quelle proximité ?

Toutefois, la proximité historique entre


l’usine et le service client n’est pas que
physique : elle repose également sur une
culture partagée. L’usine et le SATC ont
en effet, dans le fonctionnement actuel,
plus en commun que les SATC entre eux.
Par exemple, les SATC disposent à
l’heure actuelle d’outils et méthodes de
gestion de stocks très différents. Sur le

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I. L’activité Pièces détachées : spécificités et


conception de la chaîne logistique

L a gestion des pièces détachées met


en œuvre des arbitrages classiques
entre coût et qualité de service : les SATC
■■ Multiplicité et hétérogénéité :​

De nombreuses raisons expliquent la


s’efforcent de satisfaire leurs clients en leur multiplicité croissante du nombre de réfé-
livrant des pièces dans un délai court, tout rences : la création de nouvelles gammes,
en minimisant les coûts liés à la détention voire l’entrée sur des marchés nouveaux,
de stock et à leur obsolescence. et l’innovation, la mass-customization qui
Cependant, des contraintes spécifiques conduit à créer de nombreux modèles et
associées à la multiplicité des décisions variantes, la durabilité des produits et leur
possibles, tant en termes de structures de complexité (notamment dans l’activité de
chaîne logistique (nombre de magasins, chaudières de Grosse et Moyenne Puis-
multi-échelon etc.) que d’allocation de sance - ou GMP).
stock (que stocker, où le stocker) et de Ainsi, les SATC du groupe Atlantic gè-
politiques de gestion de stock (quand et rent aujourd’hui plus de 24700 références,
combien commander), en rendent la ges- dont 55% sont stockées par les SATC
tion difficile et la recherche de l’optimalité (le reste étant soit produit à la demande,
problématique. soit correspondant à des produits encore
Dans cette partie sont mises en évidence fabriqués par les usines qui les stockent
les spécificités de l’activité de pièces de pour le SATC) ; en 2008, seules 35,4%
rechange. Un cadre d’analyse est ensuite d’entre elles ont été vendues, tandis que
proposé. 6,7% pourraient être qualifiées de « fast-
movers ».
a. Spécificités de la logistique Cela n’est pas surprenant et réellement
des pièces détachées caractéristique de l’activité pièces déta-
chées : Cavalieri2 a obtenu des résultats

I l est intéressant de constater que cette


spécificité est, au moins implicitement,
reconnue dans l’organisation même du
similaires dans une autre industrie de
biens durables, en Italie.
groupe : chaque site possède un magasin ■■ Exigence de service :
dédié pour le service après-vente, bien dis-
tinct des plateformes logistiques dédiées Un client qui attend une pièce détachée
aux produits finis. pour son appareil est insatisfait. C’est donc
Trois spécificités majeures1 sont à noter : une exigence forte de réactivité qui pèse
multiplicité des références et hétérogé- sur la chaîne logistique. Cette contrainte
néité des ventes, forte exigence de service est également un avantage concurrentiel
et faible prédictibilité de la demande. potentiel : j’ai ainsi pu voir le cas d’un
client qui avait trouvé sur internet à 1,80 €
Références ORL MER MEY PDV Total (%) une pièce qu’Atlantic vendait 8 €... et qui
Existantes 4785 7412 5892 6613 24702 a acheté la pièce chez Atlantic du fait de
Stockées 2860 4923 3996 1897 13676 55,4% sa disponibilité à J+1 ! Cette réactivité
Vendues 1732 3092 2124 1798 8746 35,4%
renommée est également un facteur de
Fast-movers 684 513 263 185 1645 6,7%
choix du produit fini.
Fig. 2 : Sur chacun des 4 sites (Orléans, Merville, Meyzieu et
Toutefois, et cette notion n’est à l’heure
Pont-de-Vaux, un petit nombre de références constitue l’essentiel
actuelle pas prise en compte dans la gestion
des ventes
des pièces détachées, les pièces n’ont pas
1 cf. Saccani et al. [B] 2 Cavalieri et al., 2006 [C]

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toutes la même importance pour le fonc- sieurs magasins, et que chaque gestionnaire
tionnement de l’installation de chauffage. de stock ne perçoit que la demande servie
Ainsi, un client qui souhaite remplacer la par son propre magasin, l’imprédictibilité
façade latérale de son chauffe-eau n’a pas est alors amplifiée.
la même exigence que celui dont le brûleur Enfin, la demande de pièces détachées
est en panne. De même, l’urgence n’est pas est fonction du nombre de pannes qui
la même pour une chaudière domestique adviennent sur le parc installé. Si la
et celle de grosse puissance qui assure le connaissance du parc installé peuvent
chauffage d’un établissement hospitalier permettre d’avoir une meilleure vision de
ou d’une usine. ce lien avec la présence de pannes, il en
Pour répondre à cette exigence, il est résulte une demande très saisonnière, avec
nécessaire d’avoir en stock la pièce que le un pic d’activité entre septembre et mars
client demande, au moment où il en fait la qui ajoute à la complexité du problème.
demande.
Cette contrainte, combinée à la précé- ■■ Synthèse : comparatif pièces
dente, conduit à constituer un stock qui détachées / produit fini
génère deux types de coûts : un coût de
détention, qui correspond à un besoin en Le tableau ci-après (Figure 4) résume les
fonds de roulement, et un second, dit d’ob- différences entre la logistique de pièces dé-
solescence, qui se traduit comptablement tachées et celle dédiée aux produits finis.
par le passage de provisions du fait que Deux points méritent d’être particulière-
certaines pièces achetées ou fabriquées ne ment soulignés :
seront probablement jamais vendues.
Quel coût ? Parmi les deux types de coûts
■■ (Faible) prédictibilité : mentionnés ci-avant, le coût lié à l’obso-
lescence des pièces, quasiment négligea-
Comme montré ci-avant, moins de 7 % ble dans le cas de produits finis, devient
des pièces font l’objet d’une demande prépondérant dans le domaine des pièces
soutenue. détachées, puisque presque 2,5% du CA
La demande moyenne par référence sont passés chaque année en provision
est très faible (370 833 pièces vendues (stock qui dépasse les prévisions de ventes
en 2008, soit 15 pièces par référence en à 10 ans sur la base des ventes des 3 der-
moyenne) et très irrégulière. Des pics de nières années), valeur supérieure aux frais
ventes importantes succèdent parfois à de financiers occasionnés par la détention de
longues périodes de demande nulle (cf. ce stock.
exemple de la figure 3). Ces provisions constituent une perte
Si une pièce est gardée en stock par plu- sèche inscrite au compte de résultat.

120

100

80

60

40

20

0
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49 51 53

Fig. 3 : Demande hebdomadaire pour une pièce de chaudière domestique

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Fig. 4 : Comparatif entre la logistique de pièces détachées et de produits finis (d’après Cohen et al., 2006)
Paramètre Produits finis Pièces détachées
Nature de la demande Prédictible, peut être anticipée Sporadique, imprévisible
Réactivité attendue Normale, possibilité de planifier Dès que possible, J+1
Nombre de références Limité 15/20 fois supérieur
Types de produits Homogènes Hétérogènes
Réseau de distribution Souvent de multiples réseau Un seul réseau pour
différents produits-services
Objectifs Meilleure utilisation des ressources Pré-positonnement des ressources
Logistique inversée Non Oui : retours pour expertise, réparations
Mesure de performance Taux de demande satisfaite Temps de dépannage
Rotation de stock 6 à 50 fois / an 1 à 4 fois / an

Les outils et Concepts et méthodes : on peut, à la De la logique des extincteurs...


concepts développés suite de Boylan & Syntetos1, diviser les Les méthodes mises en oeuvre pour les
pour la gestion des tentatives de prévisions des ventes en deux produits finis leur sont spécifiques  : en
produits finis ne catégories  : celles qui s’appuient sur les effet, la possibilité de planifier la pro-
sont pas adaptés à caractéristiques propres de la pièce et des duction permet de mettre en oeuvre des
la gestion des pièces variables explicatives (approche ‘causale’) méthodes comme le Juste-A-Temps. A
et celles qui s’appuient sur l’historique des l’inverse, les pièces détachées relèvent
détachées
ventes (approche ‘séries temporelles’). plus de la « logique des extincteurs » : un
La seconde méthode est au coeur de incendie, de même qu’une panne sur une
la prévision des ventes de produits finis chaudière industrielle, est un événement
prévue dans le cadre du projet Olga (pour imprévisible, heureusement rare mais
« Organisation Logistique du Groupe aux conséquences néfastes. Qui accep-
Atlantic »), avec l’utilisation d’un logiciel, terait que les stocks d’extincteurs de son
FuturMaster, pour analyser les ventes pas- bureau soient gérés avec une méthode de
sées. Elle est en revanche très inadaptée type « Juste-à-Temps » ?
aux pièces détachées.
En effet, les hypothèses mathématiques b. Conception de la chaîne
de ce genre de logiciel (demande qui suit logistique et prise de décision
une loi normale ou une loi de Poisson)
sont très éloignées de la réalité lorsque
l’amplitude des variations de la demande
(mesurée par l’écart-type) est sept fois plus
L es différences mentionnées ci-avant
permettent d’expliquer pourquoi
les méthodes et concepts appliqués aux
importante que la demande moyenne, ce produits finis ne donnent pas des résultats
qui est le cas des pièces détachées). pleinement satisfaisants dans la gestion
De plus, les méthodes causales sont plus des pièces détachées et pourquoi, quand ils
à même de prévoir les ventes à deux étapes le sont, c’est souvent au prix d’un arbitrage
cruciales de la vie de la pièce détachée : lors entre coût et taux de service relativement
de sa création et lors de l’arrêt de sa pro- défavorable ; de plus, les méthodes mises
duction, quand il faut constituer des stocks en œuvre ne sont pas, dans leur conception,
pour être capable de servir la demande du liées à un taux de service objectif ou à une
client pendant 10 ans après avoir vendu le stratégie de service : le taux de service est
dernier produit. ainsi constaté et non piloté et les optimi-
sations qui sont faites sont essentiellement
marginales.
1 Boylan & Syntetos (2007) [F]

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Pour concevoir la chaîne logistique du qu’il m’a été donné d’entendre (90%, 95%,
service après-vente, il faut donc prendre 98.5%... en 24H), peu prennent en compte
en compte ces caractères spécifiques. l’attente réelle du client. Pourtant, un res-
ponsable de SATC note « qu’au-delà de

S elon Huiskonen1, plusieurs décisions


doivent être prises à quatre niveaux
différents lors de la conception et de la
90%, le client ne perçoit plus nos efforts
pour améliorer la qualité de service ».
Un autre indice d’inadéquation des taux-
gestion d’une chaîne logistique, tout par- objectifs actuels est leur mode d’évaluation
ticulièrement dans le domaine des pièces par les acteurs de la chaîne logistique : la
détachées. Ces 4 niveaux sont résumés par quasi-totalité des sites excluent de leur
le schéma de la figure 5. évaluation des cas de retards jugés trop
particuliers, faisant preuve d’optimisme
tandis que d’autres adoptent une vision
pessimiste de leurs performances.
On a même pu voir un site évaluer son
taux de service par rapport au délai an-
noncé au client lors de la prise de comm-
mande en fonction de la disponibilité ou
non des articles en stock : le taux affiché ne
mesurait plus que les erreurs d’inventaire !
Cependant, il serait faux de croire
qu’une logique perverse est à l’origine de
Fig. 5 : Éléments constitutifs de la ces évaluations : elles révèlent en effet une
conception d’un système logistique intuition fondamentale, celle que toutes
(Huiskonen, 2001) les pièces ne sauraient être livrées dans le
même délai.
■■ Stratégie / Politiques Comment penser qu’il serait possible,
ou même utile au client, d’être capable
Ce niveau décrit les objectifs qui doi- de livrer dans le même délai des éléments
vent être atteints par chaque acteur de la esthétiques de chaudière, par ailleurs
chaîne logistique et par la chaîne dans son vendus trois fois par an, et des éléments
ensemble. fonctionnels vendus annuellement à 7000
Les aspects stratégiques liés à l’offre de exemplaires ?
service sont envisagés plus en détail plus
loin dans ce rapport2. Au niveau opéra- Classification des pièces : l’hétérogénéité
tionnel, il s’agit de décider des objectifs des types de pièces, de leur consomma-
en termes de taux de service et des critères tion annuelle, ainsi que la multiplicité et
d’évaluation de ce taux (pièce livrée à J+1 ? la variabilité des références entraînent la
à J+2 ?) nécessité de classifier les pièces. C’est cette
La question « quels sont vos objectifs ?» classification qui est développée dans la
posée dans les différents SATC conduit à deuxième partie de ce rapport.
des réponses très différentes en fonction Chaque classe ainsi identifiée se verra
des sites, voire sur un même site selon attribuer un objectif de performance diffé-
l’interlocuteur. rencié des autres, en ligne avec un objectif
Une première réponse, un taux de ser- stratégique de taux de service.
vice de « 100% » illustre bien le dogme du Cette démarche est très unanimement
service client en vigueur chez Atlantic. plébiscitée par la littérature sur la logisti-
Parmi les différents objectifs numériques que pièces détachées, comme étant l’étape
1 Huiskonen (2001) [E] sine qua non pour obtenir, in fine, une per-
2 cf. Partie V, section e. formance satisfaisante. Elle est également

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très bien reçue par les praticiens. vendra à son tour à ses clients) suppose,
pour fonctionner de manière optimale,
■■ Structure de la chaîne logistique d’implémenter un mécanisme de coor-
dination, qui peut s’exercer de plusieurs
Cette étape consiste à déterminer le manières : soit par partage d’information
nombre d’échelons de la chaîne logistique (kanban), soit par une gestion décorrélée
et, à chaque niveau, le nombre d’unités. de la manutention et liée à la propriété
L’activité pièces détachées du groupe (Vendor Managed Inventory ou VMI).
Atlantic met en jeu deux aspects distincts,
qui ont été étudiés dans le cadre de cette ■■ Relations dans la chaîne
étude.
Il s’agit de formaliser les relations qui
Intégration horizontale : il s’agit d’étu- existent au sein de la chaîne logistique,
dier l’opportunité de rapprocher, au niveau notamment celle, fondamentale pour les
de la France, les magasins des différents approvisionnements, qui lie la plateforme
pôles (Appareils électriques, Chaudières, logistique à ses fournisseurs, qu’il s’agisse
Climatisation) L’enjeu se situe dans l’arbi- de fournisseurs externes au groupe ou
trage entre d’une part, la massification des d’usines du groupe.
flux et le gain en termes de lisibilité pour Un certain nombre de problématiques,
le client, et d’autre part la proximité de en effet, ne pourront trouver leur solution
l’usine, dont nous verrons les avantages. dans une démarche purement logistique
(au sens de « gestion des magasins et des
Intégration verticale : il s’agit d’évaluer approvisionnements ») : par exemple, en
l’intérêt de conserver des stocks dans les climatisation, le délai imposé par le four-
filiales commerciales d’Europe occiden- nisseur Fujitsu, d’autant plus important
tale (notamment la Belgique, l’Espagne qu’il a fermé sa plateforme logistique de
et l’Italie). L’enjeu ici est l’arbitrage entre Rotterdam et que celle de Düsseldorf
la massification des flux et la proximité du n’est pas en mesure de fournir des pièces
client. détachées, contraint les SATC qui four-
nissent ces pièces à constituer des stocks
■■ Mécanismes de coordination et très importants, sur un nombre élevé de
de contrôle références, sauf à prendre en charge des
livraisons par avion très coûteuses.
Ils comprennent les méthodes de ges- Une solution à ce problème ne peut être
tion de stock (également différenciées par trouvée que par la négociation d’un nouveau
classe de pièces), qui peuvent être multi- partenariat qui comprenne des dispositifs
ples (méthode à point de commande1, fa- visant à inciter Fujitsu à prendre en charge
brication à la demande, etc.), ainsi que les une partie du coût du service, par exemple
dispositifs d’incitation à la performance, en assumant une partie du coût des pièces
les indicateurs et mesures à mettre en place invendues.
et enfin les outils mis à la disposition des

D
gestionnaires de magasin pour remplir ans les parties suivantes est mise en
leur mission évidence l’opportunité de classifier
Ces derniers sont un élément-clé de la les pièces et d’adopter un mode de gestion
faisabilité de tout changement éventuel. En différencié pour chaque classe constituée.
effet, un système logistique multi-échelon Les structures de réseau sont ensuite ana-
(par exemple, une plateforme logistique lysées. Les modes de coordination et les
France qui achète ses pièces à l’usine, les relations entre acteurs font enfin l’objet
transmet à un magasin en Belgique qui les d’une discussion
1 cf. Annexe 3

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II. Classification “ABC” des pièces détachées

L e fondement de la classification des


pièces détachées est de concentrer ses
moyens (financiers, matériels et humains)
toutefois d’illustrer l’opportunité d’une
telle classification. Notons que la théorie
n’en est pas la seule source : l’équipe SAV
sur l’activité qui crée le maximum de va- d’Atlantic Belgium a également identifié
leur pour le client. la nécessité d’une telle classification pour
Le premier aspect de l’analyse de prendre des décisions quant à la gestion
cette valeur est lié à la demande, dont des pièces détachées (notamment pour les
la forme suit une loi dite des « 80/20  » décisions de mises à stock).
ou « de Pareto  »  : ainsi, à Merville,
les 6,5% de pièces qualifiées de «  fast a. Techniques de classification
movers » représentent 84,9% des ventes.
La figure 6 représente les ventes cumu-
lées de pièces en fonction du nombre de
références sur un site représentatif, celui
P lusieurs techniques de classification
existent, indépendamment des critè-
res adoptés.
Une gestion
de Merville. On peut alors envisager deux L’approche présentée précédemment
différenciée
manières d’atteindre un niveau de service repose sur une classification «ABC» à un
par type de
donné  : soit on assure le même taux de seul critère et présente deux inconvénients
pièce peut être service sur chacune des références, soit on majeurs : tout d’abord, elle est par nature
source de valeur vise une qualité totale sur les références les monodimensionnelle et ne peut prendre
pour le client plus demandées, tout en se laissant plus en compte une complexité plus grande ;
et d’économies de latitude sur les références qui tournent ensuite la continuité du critère de clas-
pour Atlantic. peu. sification rend nécessairement arbitraire
Cette vision, certes schématique, permet le choix d’une frontière entre classes de
pièces.
A l’extrême opposé, d’autres méthodes,
comme la procédure d’analyse hiérachique
(AHP) de Saaty1, présentent l’avantage de
pouvoir prendre en compte de nombreux
critères d’importance relative différente,
comme le prix des pièces, leur criticité, la
marge réalisée sur la pièce etc... Le résultat
obtenu, s’il dispose de l’apparence de la
scientificité, manque toutefois de simpli-
cité et est peu lisible pour les acteurs qui
doivent le mettre en œuvre.
La classification proposée au c. s’appuie
ainsi sur la première méthode. L’inconvé-
nient des « effets de bord » persiste cepen-
dant et devra être pris en compte par les
experts pièces détachées dans la définition
des classes et des politiques associées.

Fig. 6 : Gestion différenciée des pièces détachées 1 Saaty 1990, [H]

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b. Critères de classification groupe, sont capables de fournir les pièces


dans un délai restreint (moins d’une se-

N ombreux sont les critères a priori


pertinents pour classifier les pièces
détachées. Chacun a son intérêt et ses li-
maine) tandis que d’autres annoncent des
délais bien supérieurs.

mites. Quantité minimale de commande : la


taille minimal du lot de commande est
■■ La demande souvent imposée par le fournisseur. Est-
Elle est fondamentale, car elle est le il pertinent de commander 2000 unités
meilleur indicateur des attentes du client. d’une référence pour en vendre une fois
450 ?
Demande moyenne : si elle est forte, la
pièce peut être sans risque rapprochée du Qualité de la relation fournisseur : les
client, et les stocks constitués pour répondre fournisseurs tiennent plus ou moins bien
à la demande sont plus susceptibles d’être les délais qu’ils annoncent et, en cas de pro-
vendus. Cette demande peut être évaluée blème, déploient plus ou moins de moyens
de différentes manières : volume de ventes pour parvenir à une solution. Le chiffre
annuelles, nombre de commandes etc. d’affaire réalisé par fournisseur peut avoir
un impact important sur l’engagement de
Variation de la demande : plusieurs cas celui-ci.
peuvent se produire. Une variabilité de
la demande à la hausse, alors que la pièce ■■ Caractéristiques de la pièce
est en cours de réapprovionnement, peut
conduire à une rupture de stock. Pour s’en Prix de cession : ce coût est à l’origine du
prémunir, il faut créer un stock de sécurité. besoin en fonds de roulement et du coût
A l’inverse, une variation importante de la d’obsolescence. Le risque n’est donc pas
demande à la baisse mène à la détention le même selon que la pièce coûte 3€ ou
d’invendus, donc à un coût d’obsolescence. 3000€. La marge réalisée sur la pièce peut
La variabilité est par conséquent d’autant également être un facteur de disposition à
plus importante que la demande moyenne la prise de risque.
est faible.
Poids, volume : ce facteur est important
■■ Exigence de service dans la manutention des pièces et l’espace
occupé par les pièces détachées. Il a aussi
Criticité : certaines pièces sont critiques une influence s’il devient nécessaire de faire
pour le fonctionnement de l’appareil et leur livrer la pièce en express depuis l’étranger
panne en empêche le fonctionnement  ; (climatisation).
d’autres sont en revanche esthétiques.
Parc installé / nombre de modèles :
Concurrence : comme mentionné ci- plus le parc de produits finis auxquels la
avant, la disponibilité immédiate peut pièce appartient est large, plus la pièce
également être un atout concurrentiel. Il est susceptible d’être commandée. L’exis-
faut donc distinguer les pièces dites « cap- tence d’une même pièce sur des modèles
tives » des pièces qui sont disponibles chez différents permet d’accroître la demande
des concurrents. moyenne et de faire diminuer la variabilité
de la demande.
■■ Critères liés au fournisseur
Cycle de vie du produit : la demande
Délai d’approvisionnement : certains pour une pièce peut varier de manière
fournisseurs, notamment les usines du importante selon que les produits finis

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correspondants sont encore sous garantie Les éléments comptables, comme le prix
ou pas : lorsque la garantie prend fin, la de cession et la marge, n’ayant d’intérêt
pièce est soumise à la concurrence et la que dans l’arbitrage « coût / criticité / délai
détermination du prix public prend alors fournisseur », ont également été omis à ce
toute son importance. stade, afin de ne pas adopter un point de
De plus, la pièce doit faire l’objet d’une vue comptable peu conforme à la culture
gestion particulière aux deux étapes clés de du groupe.
son cycle de vie que sont la première mise En définitive, c’est la demande de pièces
à stock lors de la création de la pièce et qui a guidé notre analyse. Celle-ci reste
la mise à stock pour 10 ans de consom- pertinente car la classification ainsi établie
mation, lorsque le fournisseur annonce permet d’estimer avec certitude, au premier
qu’il ne sera plus en mesure d’en assurer la ordre, la qualité de service résultante ainsi
production. que le niveau de stock et l’obsolescence
correspondants.
c. Démonstrateur
Demande moyenne : l’utilisation de la

J ’ai réalisé une classification des pièces


que j’ai présentée aux experts des pièces
détachées afin d’obtenir leur sentiment sur
demande annuelle a montré rapidement
ses limites pour l’établissement d’une typo-
logie pertinente, car elle ne permet pas de
la méthode utilisée et quant au résultat séparer des autres les références vendues à
obtenu. 400 exemplaires en une seule commande,
Cette classification est un démonstrateur, puis jamais consommées dans l’année.
c’est-à-dire qu’elle n’a pas vocation à être Il est donc apparu que le nombre de
implémentée telle quelle, pour des raisons commandes était le critère le plus perti-
que nous détaillerons plus loin. Elle a nent. Cette donnée n’étant pas aisément
toutefois constitué un outil de dialogue disponible, le nombre de semaines dans
efficace qui a permis de faire progresser l’année où la pièce a effectivement été
l’analyse, d’estimer avec un bon degré de vendue en est un bon succédané.
certitude l’impact de la mise en œuvre de Ce critère permet d’isoler dans une
cette méthodologie, et de susciter l’intérêt première classe, dite « classe A », les « fast-
des experts et leur volonté de la mettre movers  », qui sont vendues plus de 20
en place pour améliorer leur gestion des semaines annuellement.
pièces détachées.
Variation de la demande : plutôt que
■■ Critères de classification d’évaluer une variance ou un écart-type,
dont la lisibilité est très limitée pour les
Un certain nombre de critères n’ont pas hommes de terrain, nous avons choisi
été intégrés à ce démonstrateur, pour dif- de calculer le nombre de pièces vendues
férentes raisons. en moyenne au cours des semaines où la
Tout d’abord, les données disponibles pièce a effectivement été active.
sont limitées. Ainsi, les données concer- Ce critère permet en particulier de dis-
nant le poids et le parc installé ne figurent tinguer les pièces qui font l’objet de « pics
dans aucune base de données. Le délai de de commande ».
réapprovisionnement, s’il s’obtient aisé-
ment pour une référence donnée, est très ■■ Résultat de la classification
difficile à obtenir pour toutes les référen-
ces. La figure ci-après résume les différentes
Certaines données, comme la criticité, classes de pièces distinguées. Dans cette
ne sont pas formalisées dans une base de section, nous présenterons successivement
données mais sont connues de l’expert. ces classes, avant de préciser pour chacune

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Fig. 7 : Critères de classification des pièces détachées et classes de pièces
Commande Moyenne

C+ B+ A-

3 A

C B

3 5 15 20
Nombre de semaines d’activité
un objectif de niveau de service et une service en 24h proche de 100% pour ces
politique de gestion de stock associée. Les références.
données chiffrées correspondent au site de Notons que distinguer les pièces selon
Merville. leur criticité n’est ici pas pertinent : en
effet, si l’on est en mesure de fournir en
Classe A : 483 références (6,5%) ont été 24h celles des pièces esthétiques qui tour-
vendues plus de 20 semaines par an. Elles nent beaucoup sans risque d’obsolescence,
représentent 84,9% des ventes de pièces. pourquoi dégraderait-on artificiellement
Pertinence : Si ces pièces présentent des le service ?
disparités (les plus vendues l’ont été à
7300 exemplaires contre 25 pour la moins Du fait du caractère arbitraire de la limite
vendue), des caractéristiques communes de 20 semaines, certaines pièces, marquées
justifient toutefois leur regroupement dans A-, présentent des caractéristiques similai-
une même classe : la stabilité de cette classe res aux pièces de la classe A. Il appartient à
au cours du temps, bien vérifiée, permet l’expert d’identifier celles qui sont suscep-
d’affirmer que, même en constituant des tibles d’entrer dans cette catégorie.
stocks importants, le risque d’obsolescence
est limité. Robustesse : La liste des références de la
Gestion de stock : Inversement, il résulte classe A varie très peu d’une année sur
du nombre de commandes important de l’autre (ce qui permet d’affirmer que le ris-
ces pièces qu’une rupture de stock sur une que d’obsolescence est limité) : moins d’une
référence entraîne une dégradation rapide vingtaine de références sont entrées ou sor-
du niveau de service. Si la trésorerie n’est pas ties de cette classe. Les quelques variations
un problème, alors un dimensionnement significatives ont toutes été expliquées et
«  généreux1  » du stock est possible avec anticipées par l’expert pièces détachées  :
un risque d’obsolescence très limité. Une il s’agit de remplacement d’une référence
telle politique de gestion de stock gomme par une autre, de l’identification d’un
également le problème de la saisonnalité problème qualité sur une série entière, etc.
(nul besoin de diminuer drastiquement le
stock en période basse pour ensuite tenter Classe B : ces 816 références (11% du
d’anticiper le début de la saison haute). total) représentent 9,3% des ventes.
Taux de service objectif : On peut ainsi Pertinence : La variabilité étant limitée,
raisonnablement atteindre un taux de le risque de rupture est bien contrôlé, et
les conséquences de celle-ci en termes de
1 En pratique, 3 à 4 mois de stock

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niveau de service sont moins importantes veau de service au client et le coût lié à
que pour les pièces de la classe A. l’obsolescence des pièces.
Gestion de stock : la méthode à point de Pertinence : chaque année, un peu plus
commande développée pour Merville est de 1350 références sont vendues à hauteur
la plus adaptée pour gérer ces pièces. d’une ou deux fois dans l’année, ce qui
Taux de service objectif : l’étude a mon- représente 2,4% des ventes.
tré qu’un stock ainsi géré permettait, en Il est important de comprendre que ces
subissant un risque d’obsolescence limité, pièces correspondent à un tirage aléatoire
de répondre immédiatement à 80% de la parmi les milliers de références qui ne se
demande, sous l’hypothèse de délais four- sont pas vendues. Notons que la majorité
nisseurs inférieurs à 5 semaines. des références qui ont tourné plus de deux
Ces pièces nécessitent une bonne gestion fois sur les deux dernières années ont éga-
de la relation avec le fournisseur afin de lement tourné cette année.
sécuriser les délais d’approvisionnement Gestion de stock : deux méthodes sont ici
et de réduire les quantités minimales de préconisées : la fabrication à la commande
commande (quitte à céder une partie de la (make to order) à stock nul et la reconstitu-
marge au fournisseur). tion du stock à la demande.
La mise en œuvre de cette seconde
Seules 60 références appartiennent à la ca- méthode avec un stock de 2 unités pour
tégorie B+. La figure 8 ci-dessous illustre les pièces vendues plus de deux fois sur les
la consommation d’une de ces pièces : ce deux dernières années permet de répondre
sont le plus souvent des pièces de la classe immédiatement à 61% de la demande
B qui ont fait l’objet, de la part d’un client, pour la classe C.
d’une commande de reconstitution de son Il est possible d’envisager d’étendre cette
propre stock. Tenter de répondre à J+1 à de politique de gestion de stock aux pièces
telles commandes conduit nécessairement critiques, c’est à dire essentielles pour la
à constituer des stocks très importants fonction principale d’un appareil, même si
et dont la probabilité de non-vente est elles ont été vendues moins de deux fois.
grande. Il est donc important de servir La réduction des quantités minimales de
le besoin immédiat du client et de servir commande doit également constituer une
la commande de reconstitution de stock des priorités de l’apprivisonneur sur cette
ultérieurement. catégorie.

Robustesse : 75% des références de la classe Fig. 9 : Taux de service attendu :


B établie à partir des ventes de 2007 étaient Classe Part des Ventes Taux Objectif
toujours dans cette classe en 2008. A 84,9 % 100,0 %
B 9,3 % 80,0 %
Classe C : cette classe est la plus difficile
du point de vue de l’arbitrage entre le ni- B+ 2,3 % 70,0 %
C 2,4 % 61,0 %
C+ 1,1 % 15,0 %
Taux global attendu : 95, 6%

La classe C+ est à la classe C ce que B+


est à B1. Il convient de les gérer comme

1 Une particularité toutefois : cette classe


C+ contient un certain nombre de pièces (turbu-
lateurs etc.) qui sont identifiées à l’unité dans la
nomenclature mais se vendent en réalité toujours
Fig. 8 : Une pièce de catégorie B+ par lots.

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les pièces de la classe C : le taux de dis- de la qualité totale (qui, vu du client,
ponibilité immédiate, mesuré à la pièce, s’assimile sans doute à de la surqualité),
sera alors plus proche de 15% (puisque les en reconnaissant qu’un niveau de qualité
commandes de reconstitutions de stock ne donné correspond à un investissement et
seront pas servies en 24h). met en évidence un choix stratégique.

d. Performance de ces typologies ■■ Robustesse de cette analyse

C ette démarche, dont nous avons Un des critères clés de l’efficacité de la


developpé un exemple, possède de classification pour le pilotage du taux de
nombreux avantages, ainsi que quelques service est la robustesse de celle-ci, c’est-
limites. à-dire la capacité à adopter à partir de
l’analyse du passé des politiques de gestion
■■ Piloter le taux de service de stock qui seront efficaces dans l’avenir.
La principale assurance de robustesse de
On a déjà souligné que l’expression de cette méthode réside dans la stabilité des
l’objectif de niveau de service en termes de classes au cours du temps. Sur des périodes
taux de service à 24h de manière globale d’un an, cette stabilité est bien vérifiée.
et identique pour toutes les références, a Une révision périodique (une fois par
plusieurs limites : semestre) sera donc suffisante pour main-
Tout d’abord, les corrections apportées tenir, malgré l’évolution des ventes, le
pour que celui-ci reflète plus ce que les bénéfice d’une telle classification.
acteurs considèrent être un bon critère La capacité de cette méthode à répondre
d’évaluation ont conduit à un manque de plus efficacement à la demande qu’une
fiabilité et de comparabilité. méthode qui tenterait de prédire finement
De plus, ce taux très synthétique n’ouvre la consommation de pièces (prévue dans
que peu de possibilités d’actions correctives le cadre d’Olga) nous amène à recom-
et d’initiatives d’amélioration continue. mander l’adoption de ce changement de
paradigme.
Un des mérites de la classification est
de faire correspondre, pour chaque classe,
■■ Diminution des coûts liés à
un niveau de service objectif adapté qui
l’obsolescence
contribue à atteindre un objectif global de
satisfaction de la clientèle, et une méthode
L’exigence d’être capable de servir dans
de gestion de stock adaptée.
l’immédiat des pièces très diverses entraîne
Il est alors plus facile d’expliquer un écart
nécessairement la constitution d’un stock
par rapport à l’objectif et de s’adapter pour
de pièces qui ne seront sans doute jamais
ne plus générer de défaut de qualité.
vendues.
Ensuite, l’indicateur étant plus pertinent,
Si ce stock a un seuil incompressible lié
il est moins susceptible de distorsion et
à une exigence de service, la quantité de
facilite la réflexion et la prise de décision :
pièces provisionnées à l’heure actuelle est,
chacun comprendra qu’augmenter de 50%
on l’a vu, très importante.
la disponibilité immédiate sur les pièces
En limitant la constitution de stocks aux
de catégorie C+ entraînerait un coût très
pièces que l’on sait avoir une bonne proba-
important pour un gain global marginal.
bilité d’être vendues, on limite le poids de
En outre, il devient plus aisé de vérifier
ce poste dans le budget des SATC.
a posteriori si une rupture de stock est liée
L’économie, si elle ne se réalisera qu’avec
à un accident statistique ou une gestion
le temps (l’erreur se situant non au mo-
défaillante.
ment de l’écriture de provisions, mais au
Enfin, il permet de renoncer à l’illusion
jour de l’achat des pièces), sera toutefois

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substantielle. ■■ Catalyseur d’autres démarches

■■ Normalisation des critères de La formalisation d’une classification et


performance la simplification de la gestion associée per-
mettent à la fois d’identifier les catégories
La gestion actuelle fait beaucoup in- de pièces auxquelles l’approvisionneur
tervenir l’intuition des experts pièces dé- doit porter une attention particulière, et
tachées ou des approvisionneurs, qui par de lui offrir la disponibilité nécessaire
exemple gonflent leurs stocks à l’approche pour faire ce travail.
de l’hiver. La relation avec les fournisseurs est un
Cependant, le nombre de références est domaine clé pour la performance : en
toujours croissant et, malgré les qualités de sécurisant les délais d’approvisionnement,
l’approvisionneur, celui-ci n’est pas à même on réduit le nombre et l’impact des rup-
de gérer cette multiplicité sans les outils et tures de stock, tandis que l’on peut faire
concepts appropriés. baisser les pertes liées à l’obsolescence en
En outre, il doit justifier de la valeur de apportant dans la négociation des éléments
son stock auprès de la direction financière de nature à amener le fournisseur à faire
de l’entité dont il dépend. varier la quantité minimale de commande
Se doter d’outils et méthodes formalisés (Economic Order Quantity) qu’il impose.
permet de justifier le niveau de stock au Ainsi, à Pont de Vaux, les pièces achetées
cas par cas, comme un investissement auprès de fournisseurs externes semblaient
(issu d’une décision rationnelle) visant à constituer la principale difficulté pour
offrir un niveau de service donné. l’approvisionnneur. La classification a per-
■■ Palmarès de pièces mis de mettre en évidence que ces pièces
représentaient 75% de la classe C, tandis
Un certain nombre de clients, parmi qu’elles n’étaient que 25% dans la classe B,
les plus importants, du groupe Atlantic, et que c’est en fait les pièces de la classe C
possèdent leurs propres stocks de pièces qui présentent un enjeu pour une gestion
détachées pour dépanner leurs clients. On efficace.
a vu qu’Atlantic Belgium avait commencé
à mettre en place de son côté une démarche ■■ Réception par les experts
de classification des pièces analogue à celle
que j’ai proposée aux différents SATC. Tant l’idée de la classification que son
Ayant fait ce travail, Atlantic peut être application dont j’ai fait la démonstration
à même de fournir à ses clients un conseil ont reçu un très bon accueil des experts
pour la gestion de leur propre stock de pièces détachées du pôle Chaudières, qui
pièces, leur permettant ainsi d’éviter eux ont manifesté leur volonté de mettre en
aussi la détention de stock inutile et de œuvre au plus tôt cette démarche.
servir leurs clients au mieux. Le caractère nécessairement limité du
L’une des formes que peut prendre cette démonstrateur, loin de susciter le doute,
prestation est la mise à disposition d’un les a convaincus que la nécessaire forma-
«  palmarès  » des pièces. La classification lisation de l’information et des méthodes
des pièces en est la première étape. La ne se fera pas au détriment de la recon-
qualité du service offert par Atlantic fait naissance de leur compétence spécifique,
cependant que seul un nombre très limité mais qu’au contraire elle leur permettra de
de clients stocke réellement des pièces. mieux utiliser cette compétence au service
de leurs clients.
Quelques points semblent déjà faire
consensus :

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- les usines du groupe doivent être consi- de compétence des réparateurs dans ce
dérées comme des fournisseurs, au même domaine.
titre que les fournisseurs extérieurs, dont Une collaboration plus étroite avec le
le délai de réapprovisionnement est plus partenaire d’Atlantic sur l’activité de ser-
réduit, afin de pouvoir gérer les pièces vice après-vente est certainement essen-
issues de la fabrication et les pièces dites tielle pour améliorer la qualité de service.
« de négoce » avec le même outil. Il se peut que la cause en soit tout autre.
- les outils existants doivent être adaptés Quoi qu’il en soit, notre analyse a trouvé ici
pour permettre cette évolution. L’outil le sa principale limite. Il est sans doute sage
plus à même de permettre cette gestion de s’en tenir à quelques principes simples
automatisée par classes de pièces est celui (négociation avec Fujitsu sur la gestion des
utilisé à Merville. Sa généralisation à tous ruptures de stock et des invendus) et de
les sites pour la gestion des approvisionne- prolonger la période d’observation avant
ments est l’une des pistes envisageables. de tenter de systématiser la démarche de
- des principes simples et communs aux classification sur ce site.
différents SATC doivent être énoncés et
formalisés au niveau de la direction. Il faut
par exemple définir dans quelle mesure
les ordres de fabrication en provenance
L a classification des pièces, de mise en
œuvre relativement aisée, est une dé-
marche fondamentale pour la gestion des
du SAV doivent être prioritaires pour les pièces détachées.
usines ; ou faire les arbitrages nécessaires Les critères retenus doivent permettre à
entre les directions financières et les SATC la fois une discrimination selon l’exigence
quant aux niveaux de stocks tolérables. de service au client et l’adoption d’une dé-
marche d’approvisionnements spécifique
■■ Limites pour chaque classe.
S’il a été impossible de réunir à ce jour
des données suffisamment précises pour le
pôle électrique, les données préliminaires
sur les ventes annuelles que j’ai pu obtenir
laisse penser que cette méthodologie se
transposera sans souci dans ce pôle.

Dans le pôle Climatisation et


Nouvelles Energies, en revanche, la situa-
tion est beaucoup plus complexe.
Différentes analyses (descriptives et par
décomposition de séries temporelles),
menées sur les ventes de pièces, mois
par mois, sur une période de 3 ans, n’ont
conduit à aucun résultat satisfaisant  :
d’une année à l’autre, les ventes sont tota-
lement décorrélées, sans qu’une structure
de Pareto marquée et durable puisse être
mise en évidence.
Plusieurs causes peuvent expliquer ce
phénomène : la relative nouveauté de l’ac-
tivité, qui implique la création d’un grand
nombre de références chaque année  ; la
faible taille du parc installé, le manque

paul santus • groupe atlantic • juin 2009 page 20


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III. Structure de la chaîne logistique en France


Centralisation des pièces

L a direction d’Atlantic avait déjà iden-


tifié un certain nombre de limites du
mode d’organisation actuel.
étaient placées dans un stock central
tandis que les pièces les moins deman-
dées demeuraient proches de l’usine.
Certains de ces défauts sont liés au fait Nous présenterons tout d’abord le résultat
que chaque société possède son propre de cette première centralisation avant de
magasin, situation issue de l’histoire du décrire un scénario de regroupement par-
développement du Groupe par croissance tiel des stocks et de discuter des avantages
externe : et inconvénients de chaque alternative et
- tout d’abord, la taille réduite des maga- de conclure sur les enjeux d’un tel choix.
sins entraîne que les équipes dédiées sont
de petite taille, ce qui limite la réactivité a. Le regroupement des magasins
et la capacité d’adaptation à la charge de d’Orléans et de la Roche sur Yon :
travail, notamment au caractère saisonnier Enjeux et Enseignements
de l’activité ;
- les coûts liés à l’expédition des pièces
pourraient être réduits ;
- le manque de lisibilité pour les clients
L ’enjeu du regroupement des magasins
d’Orléans et de la Roche sur Yon
résidait essentiellement dans la réduction
qui, s’ils achètent des pièces chez Atlantic, des coûts.
Thermor, SIC ou Guillot1, devront appeler En effet, les produits des marques
quatre numéros différents et se verront Thermor et Atlantic vendus sur 4 réseaux
envoyer quatre colis différents avec quatre commerciaux distincts étaient, dans la
factures, transportés par des prestataires pratique, relativement identiques. Par voie
différents. Cet inconvénient est sur le de conséquence, un grand nombre de réfé-
point de prendre de l’importance avec le rences de pièces stockées et distribuées par
lancement de la «  plateforme services  » les deux magasins étaient identiques.
qui vise à permettre aux clients d’Atlantic De plus, des gains de productivité dans
d’identifier et de commander les pièces la préparation des commandes étaient
dont ils ont besoin dans tout le catalogue attendus. Le regroupement permettait par
d’Atlantic au moyen d’une application en ailleurs de réduire les frais de main d’œuvre
ligne. de structure, avec un seul responsable de
magasin pour le nouvel ensemble.
Il m’a donc été demandé de comparer Enfin, une économie mineure sur les frais
plusieurs solutions d’organisation, du d’expédition des pièces était anticipée.
maintien du statu quo au regroupement L’objectif en termes de qualité de service
total ou partiel des magasins ou de la prise se limitait au maintien du niveau existant,
de commande. tandis qu’à l’époque le regroupement des
Deux précédents ont guidé mon travail : stocks devait être transparent pour le
le premier est le regroupement, en 2005, client en termes de marques et de réseaux
des magasins d’Orléans et de la Roche commerciaux.
sur Yon sur le site d’Orléans, en conser-
vant une prise de commande séparée ; La figure 11 ci-après présente les gains
le second est l’expérience du directeur espérés et réalisés lors de cette opération.
des services au client dans une industrie L’investissement initial s’est élevé à 11k€
similaire, où les pièces à forte rotation pour le déménagement et l’aménagement
du magasin, du fait de l’utilisation de na-
1 cf. Annexe 4

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Fig. 10 : Bilan du regroupement des m agasins d’Orléans et de la Roche sur Yon (2005)
(kEuros) LRY ORL Magasin Gain Gain
unique attendu réalisé
Location stock extérieur 4 -4 -4
MO structure (resp. magasin + 50% tech + appro) 45 60 60 -45 -45
MOD (préparateurs de commandes) 105 60 120 -45 -45
Port sur Vente (150608 pièces expédiées) 130 115 239 -6 -4
Coût du stock vivant (15% valeur stock) 38 42 46 -34 -29
-134 -127
vettes existantes. centralisation. Certains sont quantitatifs
Les gains de productivités ont suivi les et aisément mesurables ; d’autres, plus
projections : il est couramment admis qualitatifs, tiennent au fonctionnement
qu’un doublement de l’activité entraîne, spécifique et à la culture de chaque site :
à méthodes de travail constantes, un gain les chiffres ne disent pas tout.
de productivité de l’ordre de 20%, qui se Chacune de ces opportunités est analy-
vérifie ici. sée pour en évaluer l’impact et discerner
Il est intéressant de constater que les si le gain espéré est spécifiquement lié à
frais de transport n’ont été que peu ré- la centralisation ou s’il peut être obtenu
duits, malgré le doublement du volume par un autre moyen. Chaque menace est
de pièces expédiées. Le responsable du également décrite.
SATC explique dans son bilan que le coût
du transport par pièce a bel et bien baissé, ■■ Economies de structure et gains
mais que l’inducteur de coût pertinent est de productivité
le nombre de pièces par commande. Une
tendance de fond consiste pour les distri- L’analyse volumétrique des ventes de
buteurs à supprimer leurs stocks propres, pièces de rechange permettent d’identifier
ce qui entraîne une diminution du nombre des gains de productivité potentiels qui
de commandes de réapprovisionnement, et sont détaillés dans le tableau de la page
par voie de conséquence une augmentation suivante.
des coûts de transport. En effet, le nombre annuel de comman-
des par préparateur est respectivement de
b. Scénario de regroupement 12900 et 12300 à Merville et Orléans, qui
partiel des pièces ont une activité semblable (du point de
vue de la manutention - le poids des pièces

L e scénario que nous avons choisi


d’étudier, parmi tous les scénarios
possibles et dont nous verrons la perti-
- et du point de vue du nombre de com-
mandes traitées par an) et plus proche de
6200 pour Pont de Vaux (écart à modérer,
nence plus loin, concerne le regroupement car les pièces vendues par ce site sont plus
partiel des stocks de pièces détachées. lourdes) : la productivité varie beaucoup
Il prévoit le rassemblement en un seul dans l’année ce qui laisse, semble t-il, des
magasin des pièces des catégories A et B marges de progression.
(issues de la classification précédemment Mais il ne faut pas considérer que l’on
présentée) des pôles Electrique et Chau- puisse tenir toute l’année le rythme sou-
dières & Nouvelles Énergies. Ces pièces tenu de la haute saison. En effet, un certain
représentent pour chaque site 2/3 du stock nombre d’activités essentielles sont effec-
environ. tuées en basse saison et n’apparaissent pas
Nombreux sont les arguments qui dans les chiffres mentionnés ci-dessus :
vont en faveur ou à l’encontre d’une telle inventaires, décision de conserver du stock

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Fig. 11 : Estimation des gains de productivité liés au regroupement partiel des stocks
Postes (ETP) Situation Actuelle Projection Gain attendu
ORL MER PDV Stock Commun Site locaux
MO Directe
- préparateurs 4,6 2,7 2,6 7,4 1,5 = 3 x 0,5 1
- magasiniers 1 2 2** 4 0 1
MO Structure
- approvisionneur 1 0,3* 0,25 1 0 1,55
- responsable magasin 1 0,3* 1 1 0 1,3
(*) La même personne est à la fois responsable du magasin, approvisionneur, et expert pièces détachées.
(**) Assemblage et emballage. La réception s’effectue par l’usine qui répercute ce coût (à hauteur de 5,3%
du prix de cession)
ou de jeter des pièces devenues osbolètes, ■■ Coûts de stockage
réflexion sur les processus.
Le résultat présenté ci-dessus, qui prend La réduction des coûts de stockage par
en compte ces aspects, est cohérent avec les la mutualisation des stocks des pièces
gains de productivité réalisés précédem- communes était l’une des principales
ment lors du regroupement des magasins motivations du regroupement des stocks
d’Orléans et de la Roche sur Yon : ici aussi, d’Orléans et de la Roche sur Yon.
l’activité sera sensiblement doublée, le gain En effet, le nombre de pièces communes
de productivité prévisible étant de 17%. était tel que la valeur du stock commun de
pièces « vivantes » (306k€) résultant a été
Le regroupement des stocks permet éga- très inférieure à la somme des valeurs de
lement de faire l’économie d’une partie de stock des deux magasins (533k€), d’où un
la structure. Les chiffres avancés ici sont gain financier annuel de 29k€.
à relativiser car le rôle de responsable de Ce gain n’est toutefois pas transposable
magasin est, dans le pôle chaudières, porté à notre scénario de regroupement, celui-
par des personnes qui jouent également ci faisant intervenir des pôles ayant des
celui d’experts pièces détachées et d’ap- activités assez différentes.
provisonneurs. Le gain ne sera vraiment Il m’a été suggéré de porter mon atten-
effectif que si leurs compétences d’expert tion sur quelques catégories d’appareils
sont pleinement mises à contribution comportant des pièces communes. Le ta-
dans un rôle élargi, encore à définir. bleau de la page suivante résume le résultat
de cette investigation.
Enfin, la centralisation peut également Les éléments de climatisation utilisés
jouer le rôle de catalyseur pour mener comme unités extérieures pour la Pompe
d’autres actions, comme la mise en place à Chaleur constituent le seul réel foyer
d’optimisations dans la préparation des de pièces communes. 116 références sont
commandes, dont le bénéfice serait plus concernées, qui représentent une valeur de
important dans un stock centralisé que stock totale de 176k€.
dans quatre magasins indépendants du fait Leur mise en commun, physique ou par
d’une activité plus intense1. le développement d’une collaboration plus
étroite - en conservant un stock toutefois
conséquent du fait de la faible réactivité de
Fujitsu - ne permettrait qu’une diminution
1 Ces actions, qui ne sont pas immédiate- du niveau de stock de 20k€.
ment corrélées à la centralisation, nécessiteraient de Sur la base des ventes actuelles, une éco-
plus des investissements supplémentaires, comme nomie de 20k€ de coût d’obsolescence est
la mise en place d’un Warehouse Management
System,.
également possible. à relativiser vu l’essor

paul santus • groupe atlantic • juin 2009 page 23


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de l’activité pompes à chaleur qui conduit Le coût de livraison par les fournisseurs
à penser que l’obsolescence calculée externes est inclus dans le prix des pièces et
aujourd’hui sur la base des ventes passées ne subira pas de modification importante.
est surévaluée de manière pessimiste. Les coûts de transports liés à l’expédi-
Enfin, notons encore que nous avons tion des pièces en monocolis aux clients
émis des réserves sur la pertinence d’un ont déjà fait l’objet d’un travail important
quelconque regroupement faisant inter- qui devrait porter des fruits conséquents
venir le pôle climatisation, dont l’analyse en 2009 : le simple fait de partager avec
des ventes a révélé une complexité plus les approvisionneurs, au cours de mes
importante. visites sur les différents sites, des informa-
tions (sur les coûts de transport et sur les
Type Marque Analyse motifs de satisfaction ou d’insatisfaction
Ventilation Sauter Pas de pièces que chacun trouvait à son transporteur) a
ACV communes conduit au mois de janvier ceux-ci à tenter
Chauffage Thermor Harmonisation fin de bénéficier, auprès d’un transporteur
électrique ACV Avril 2009 unique, d’un seul compte-client et donc
industriel d’un tarif commun prenant en compte le
Eau chaude Thermor Pas de pièces volume total expédié depuis l’ensemble des
Sanitaire CNE communes plateformes logistiques.
collective
Tous les sites travailleront cette année
Solaire Thermor Tous les appareils
avec TNT, qui apportait le service le plus
domestique Atlantic portent le numéro du
CNE SAV Atlantic (BIP satisfaisant pour un coût relativement plus
Service) qui expédie réduit, pour le monocolis1. Le transport
toutes les pièces. à l’international a également fait l’objet
Préparateur Pôles Stock négligeable d’une réelle négociation pour la première
ECS à CNE et en valeur fois cette année, avec TNT et Chronopost.
appoint Electrique Un tableau complet des coûts de transport
électrique
en France et en Europe occidentale est
Unités AFBG 20k€ d’économies
extérieures ACV possibles
disponible en annexe 2.
Pompe à Etant donné les progrès réalisés cette
Chaleur année, et le fait que le prix aujourd’hui
négocié est fonction du volume total réa-
lisé (indépendamment du nombre et de
■■ Coûts de transports
la localisation des sites de ramassage des
colis), de nouvelles économies sont peu
Les coûts de transport comprennent
probables.
deux composantes : le coût d’expédition
Notons également qu’un des facteurs
des pièces aux clients - principalement en
prépondérant dans les coûts de transport
monocolis express et parfois en palettes -
est le nombre de pièces par colis et qu’une
et le coût de navette entre le fournisseur
meilleure performance du service fourni
(que ce soit une usine du groupe ou un
par Atlantic encourage naturellement ses
fournisseur externe) et le magasin.
clients à ne pas constituer leur propre
Le second est pour l’instant inexis-
stock de pièces détachées et donc à atomi-
tant  pour les pièces qui transitent par
ser les commandes.
l’usine : en effet, les magasins sont proches
de l’usine. Il n’en sera pas de même dans
le cas d’un magasin centralisé, sauf à lo-
caliser ce magasin près d’une plateforme
logistique du groupe qui dispose déjà d’un 1 Le premier kilo, par exemple, est facturé
système de navette. 4€ par TNT en 2009, contre 4,65€ en 2008 (et
5,06€ par GLS).

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■■ Investissement et faisabilité de port) accompagnés de deux factures.


La plupart des sites ont une politique
En pratique, la mise en œuvre d’un tel consistant à envoyer les pièces en franco
projet suppose la location d’un entrepôt de port, à partir d’un certain poids ou d’un
d’une surface approximative de 2000m² certain montant : la séparation génère
estimée à 100k€ / an. Chaque magasin ainsi le paiement de deux fois les frais de
dispose déjà d’une quantité suffisante de port là où le client ne paierait rien dans le
racks et étagères. A cela s’ajoutent les frais cas d’un stock centralisé. La centralisation
de déménagement. partielle évoquée ici ne garantit cependant
Elle nécessite également, si l’on veut pas que le client ne reçoive qu’un paquet, si
tirer les fruits de l’opération, de faire les par exemple il commande en même temps
aménagement informatiques nécessaires. des pièces appartenant aux classes A et C
Au delà du coût, c’est le problème de la (cas toutefois rare, vu le volume de ventes
faisabilité en termes de délais qui se pose de ces dernières).
ici, avec un risque d’interférence avec les Néanmoins, il est bon de se demander
développements liés au projet Olga. qui sont ces clients communs à plusieurs
Un gain existe, qui est très difficile à éva- pôles qui subiraient ce désagrément. Ceux-
luer : c’est le bénéfice qu’obtient Atlantic à ci sont, selon les responsables des SATC,
libérer une surface importante à proximité en nombre très limité. L’expérience d’At-
des usines. Ce gain est très variable, en lantic Belgium, qui vend des pièces pour
fonction de l’activité qui remplacera les les pôles Electrique et CNE, confirme ce
magasins : si le site est inutilisé, il sera point de vue voire le renforce : les quelques
nul ; tandis qu’il peut être très important si clients qui achètent des pièces à plusieurs
l’usine a des projets d’investissements pour sociétés du groupe (Limbu, Ovalco, etc.)
mettre en place une nouvelle production. sont des entreprises de taille importante
Un fait matériel permet de résoudre au sein desquelles ce sont le plus souvent
simplement ce problème : en effet, depuis différents interlocuteurs qui ont la charge
mon arrivée en novembre 2008, chacun des différents secteurs.
des sites a déjà déménagé ou s’apprête à L’émergence du marché de la Pompe à
le faire, le plus souvent du fait de projets Chaleur laisse cependant penser que ces
d’agrandissement de l’usine : le gain étant clients communs seront plus nombreux à
alors déjà réalisé, le coût d’investissement l’avenir.
du nouveau magasin n’est à comparer Cette réflexion, à laquelle s’ajoute la
qu’avec le loyer économisé des magasins volonté, exprimée en 2005, de conserver
existants. la segmentation par marques et réseaux,
montre que cette question est sans doute
■■ Vision du client à rapprocher d’une réflexion au niveau du
groupe sur le positionnement et l’identité
Les principaux bénéfices attendus en de ses marques.
termes de service pour le client sont une Notons enfin que ce rapprochement des
meilleure lisibilité, par l’adoption d’un marques vu du client n’est pas absolument
même transporteur et d’emballages homo- lié à la centralisation physique des stocks
gènes, et une simplification administrative, mais qu’une harmonisation des pratiques
par la réduction du nombre de factures et et une centralisation administrative sont
de colis qu’un même client recevra. également à même d’y parvenir.
En effet, à l’heure actuelle, un client Cette centralisation administrative peut
qui passe une commande d’une pièce de prendre plusieurs formes :
chaudière et d’une pièce de chauffe-eau - tout d’abord, comme on l’a vu la Plate-
électrique recevra deux colis différents forme Services en ligne permettra bientôt
(pour lesquels il paiera deux fois les frais au client d’avoir une vision globale sur le

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catalogue de pièces détachées du groupe condensateur rouge en bas à droite » plutôt


Atlantic. L’adoption de règles de gestion que « la capacité de 22mF ».
simples, par exemple le fait qu’indépen- Chaque site possède ses particularités
damment du nombre de colis reçus, le qui correspondent à une exigence propre
client ne paie qu’une fois les frais de port, dues à son marché ou simplement héritées
ou que le franco soit calculé en fonction de son histoire. Ainsi, à Merville, de nom-
du montant global de la commande, per- breux kits (sous-ensemble composé de plu-
mettrait déjà de résoudre ce problème. sieurs pièces, souvent proposées ensemble
- à plus long terme, la mise en place d’une pour faciliter le diagnostic ou la réparation)
structure services unique qui intègre les sont fabriqués par l’usine, à la demande
différents pôles et, tout en restant géogra- du SATC, à partir de pièces que celui-ci
phiquement décentralisée et spécialisée, possède. Un magasin distant ne pourrait
permettra au client d’être servi à partir proposer ces kits, à moins de dédoubler les
d’un numéro unique peut être envisagée. stocks sur certaines références ; à Pont-de-
- la création d’une Gescom (logiciel de Vaux, c’est du personnel du SATC qui font
prise de commande) commune à l’activité ces kits ; Meyzieu dispose d’un service de
Services du groupe porte également un réparation qui perdrait en performance
potentiel d’amélioration du service fourni s’il devait attendre les pièces 24h comme
au client  : il est en effet très difficile aux tout autre client ; Pont-de-Vaux dispose
filiales export de proposer les pièces du d’équipes volantes de réparation et mise
groupe sans posséder la documentation en service, structure adaptée au marché de
technique ni avoir accès aux nomencla- la GMP, qui s’approvisionnent également
tures des produits1. En plus d’apporter la en pièces au SATC.
formalisation de l’information nécessaire La pratique, appelée «  piratage  » ou
à un groupe dont une des caractéristiques « cannibalisme », consiste, en cas de rupture
premières est sa décentralisation, cette ad- de stock sur une référence, à démonter un
ministration des ventes commune permet- produit fini stocké par l’usine pour servir la
trait de réduire les multiples saisies que ne pièce au client, avant de remonter le pro-
manquent pas aujourd’hui d’occasionner duit lorsque la rupture cesse. Bien qu’un
les commandes aux filiales export. jeune ingénieur un peu idéaliste puisse la
qualifier (hâtivement ?) de critiquable, le
■■ Proximité de l’usine fait que cette pratique soit répandue et en
vigueur sur chacun des sites suffit pour que
La proximité du magasin et de l’usine est son utilité et sa nécessité - au moins dans
le principal avantage du fonctionnement le fonctionnement actuel - ne soient pas
actuel. Celle-ci permet une communica- d’emblée mis en doute. Cette pratique ne
tion aisée et informelle. pourrait pas survivre à une centralisation
Sur les sites où les produits sont d’une des stocks. Le changement de mentalité
plus grande technicité, et notamment en induit par la classification, en acceptant
climatisation qui fait intervenir beaucoup qu’il y ait une quantité statistique accepta-
d’électronique, les techniciens qui gèrent ble de ruptures de stock, devrait cependant
l’activité de hotline du service après-vente la rendre caduque.
apprécient d’avoir à disposition les pièces Précisons que cette pratique n’est pas à
qu’ils peuvent ainsi décrire à leur client sens unique et qu’il n’est pas exceptionnel
mieux qu’ils ne le feraient en ne disposant que ce soit l’usine qui « emprunte » pour
que du plan. Il est ainsi plus parlant, pour un temps des pièces détachées pour sa pro-
un réparateur, de s’entendre dire « le gros pre production : cette pratique souffrirait
également d’un regroupement trop rapide
1 Les difficultés d’Atlantic Belgium avec la
gamme belge d’Ygnis en sont un exemple particu- des magasins.
lièrement éloquent. A l’heure actuelle, un certain nombre de

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pièces utilisées en production ne sont pas B est de séparer physiquement deux types
stockées par les SATC. Un regroupement de gestion de stocks dont on a vu qu’elles
signifierait ici un dédoublement de ces étaient très différentes : dans un cas, la ges-
stocks. Cependant, le fonctionnement tion des approvisionnements s’appuie sur
actuel, sans stock dans le SATC, n’est pas une méthode à point de commande1, avec
pleinement satisfaisant : il arrive que l’usi- un dimensionnement particulièrement
ne se trouve en rupture, pénalisant ainsi le « généreux » pour les pièces de la classe A ;
service client. Rappelons que les logiques tandis que les autres pièces sont gérées par
d’acteurs ne sont pas les mêmes  : l’usine un méthode de fabrication à la demande
vise l’utilisation la plus économique de ses (avec présence ou non dans le stock d’une
ressources, avec la planification comme ou deux pièces, selon l’arbitrage entre la
variable d’ajustement, tandis que le service criticité de la pièce et son prix).
client a une logique de pré-positionnement La compétence du stock centralisé serait
des ressources, dont la disponibilité est le ainsi centrée sur l’aspect « logistique » de
critère de performance. l’activité pièces détachées et la plateforme
Cette structure de vases communicants bénéficierait des gains de productivité
qui existe entre les stocks des SATC d’une associés à une telle spécialisation ainsi qu’à
part, ceux de pièces dédiées à la produc- l’accroissement des flux, ceci d’autant plus
tion d’autre part et enfin ceux des produits que le nombre de références sur cette
finis répond à une nécessité : celle-ci est plateforme centralisée serait relativement
liée à une gestion imparfaite des stocks limité (2900, soit 15% du total) ; la perte
qui conduit à des ruptures, et il importe de la connaissance du produit qui en est
d’améliorer cette gestion (c’est l’ambition la contrepartie devra en revanche être
de la classification et de l’abandon d’une compensée par des outils et un système
certaine vision du service à tout prix, ou d’information efficaces pour éviter les
quel qu’en soit le prix) mais également de erreurs.
fournir une procédure, peut-être plus for- A l’inverse, le volume du reliquat de
malisée, pour que les collaborations entre commandes en jeu sur chaque site (hor-
les usines et les magasins de pièces, qui ont mis la plateforme centralisée) et sa faible
contribué aux succès passés, ne soient pas saisonnalité rendent possible leur traite-
réduites à néant. ment par une seule personne, travaillant
avec une supervision limitée (directement
Ces derniers aspects ont une importance par le responsable du SATC) et qui sera
particulière pour les pièces de la classe C : polyvalente (préparation des commandes,
en effet, c’est pour celles-ci que la problé- commande des pièces, réception).
matique de gestion de stock et de l’obso-
lescence sont les plus aigües. Un tel déménagement est l’occasion de
C’est également ces pièces nombreuses, mettre en place cette gestion différenciée
mais chacune d’occurence rare, qui sont que nous appelions de nos voeux plus haut
les moins connues des techniciens et dans ce rapport.
auxquelles il est plus nécessaire de pouvoir Le déménagement d’un nombre limité
accéder. de références est un premier pas qui per-
Distinguer les pièces de la classe C de met de mettre en place une démarche plus
celles des autres classes fait ainsi sens large de manière progressive.
d’après l’expérience du terrain. Enfin, il est souhaitable qu’il soit réalisé
dans un esprit qui en ferait une première
■■ Le moteur du changement étape positive dans la matérialisation de
la réalité de Groupe pour les pièces déta-
Finalement, un intérêt majeur de ce chées.
scénario de regroupement des pièces A et 1 cf. Annexe 3

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c. Synthèse et recommandation

L ’hypothèse d’un regroupement des


magasins se heurte à de nombreuses
questions.
En effet, il a fallu quelque temps pour
être au clair sur l’enjeu même de cette
réflexion et accepter que l’arbitrage en jeu
ici ne fait intervenir le niveau de service au
client que comme une menace éventuelle,
en cas de dégradation du fonctionnement,
et que le compromis qui s’opère ici oppose
le coût et la proximité des usines.
En effet, il apparaît clairement que les
gains en termes de service client sont assez
marginaux et ne sont pas spécifiquement
reliés à la centralisation physique des
stocks mais bien plus corrélés à une cen-
tralisation administrative doublée d’une
harmonisation des pratiques.
Il nous apparaît en tout cas que ce gain
est très inférieur à celui obtenu en mettant
en œuvre la classification abordée dans
la partie précédente et qu’il conviendrait
sans doute d’appliquer cette dernière et
d’en constater les effets avant de procéder
à d’autres transformations importantes.
En termes économiques, le gain n’est pas
évident, le coût de location du nouveau
magasin compensant en grande partie les
économies liées à l’augmentation de la
productivité, les coûts étant certains et les
gains seulement probables.
Face à une décision dont les aspects
économiques ne sont pas tranchés, le coût
social d’une telle mesure incite également
à recommander la prudence.

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IV. Structure de la chaîne logistique : proximité


du client et stocks dans les filiales export
L a littérature sur la logistique des pièces
détachées évoque souvent la présence
de stocks centralisés.
ci, mais de tenter de comprendre quelles
causes sont à l’origine de leur existence, si
ces causes perdurent, lesquelles parmi elles
S’appuyant sur le cas d’entreprises sou- sont légitimes et si les stocks qui en résul-
vent de taille bien supérieure à Atlantic, tant ont vocation à persister ; de mesurer
elles le font alors non pas dans des consi- ensuite si la gestion de ces stocks mérite la
dérations de proximité des usines, comme réputation qu’on lui fait et de déterminer
la partie précédente s’y proposait, mais par les outils et concepts à mettre en place
opposition à la présence de stocks locaux, pour la faciliter et l’optimiser.
proches du client.
Il ne s’agit plus ici de déterminer, à un a. Une double illégitimité
échelon donné de la chaîne logistique, le
nombre de magasins, mais de définir le
nombre d’échelons dans cette chaîne, et le
rôle de chacun.
L ’existence des stocks détenus par les
filiales export est, aux yeux de beau-
coup, illégitime à deux titre : tout d’abord
L’organisation de la logistique pièces de par leur origine, due au fait que les
détachées du Groupe Atlantic recèle un SATC français n’étaient pas capables de li-
certain nombre de ces stocks locaux, dont vrer leurs clients dans un délai raisonnable
l’existence, le plus souvent officieuse, ne et à la difficulté d’identier la pièce à livrer ;
fait pas consensus. ensuite, ils souffrent de la réputation d’une
L’exemple le plus évident est celui des mauvaise gestion.
stocks détenus par les filiales export, en ■■ Disposer des bonnes pièces
Espagne (Atlantic Iberica) et en Belgique dans un délai raisonnable
(Atlantic Belgium).
Chacune de ces deux entités stocke un Une double problématique émerge ici  :
certain nombre de pièces, la première dans livrer la bonne pièce, et le faire dans un
deux stocks séparés, l’un contenant les piè- délai raisonnable. Cette dernière était liée
ces d’appareils électriques, l’autre les pièces principalement à l’incapacité des transpor-
de chaudières ; la seconde dans un stock teurs, il y a quelques années de cela, à livrer
situé dans la cave des bureaux et contenant à l’étranger à J+1, notamment en Espagne,
uniquement des pièces de chaudières. Ces dont le territoire est particulièrement vaste
stocks pâtissent au sein du groupe d’une et peu densément peuplé. Cette difficulté,
réputation de mauvaise gestion. surmontée aujourd’hui, devrait être dé-
Cependant, ces stocks ne sont pas les passée avec la négociation d’un contrat de
seuls ! D’autres stocks dits locaux existent : transport au niveau du groupe avec TNT
les réparateurs belges comme les respon- ou Chronopost.
sables de secteurs espagnols disposent Trouver la bonne pièce à livrer est plus dif-
dans leur véhicules de stocks permettant ficile : en effet, un double problème se pose.
le dépannage de chaudières. Ces stocks Tout d’abord, les Filiales Export pâtissent
mobiles ne sont pas l’apanage des seules de la non-exhaustivité des documentations
filiales étrangères : les délégués techniques techniques fournie par les autres entités du
de Merville et les équipes volantes de Pont groupe, particulièrement pour les chaudiè-
de Vaux diposent également de stocks dans res Ygnis, dont les modèles belges diffèrent
le coffre de leur camionnette… des modèles vendus en France. Ensuite, ce
Il convient donc, encore une fois, de sont les systèmes d’information qui sont en
ne pas d’emblée remettre en cause ceux- cause : les commandes passent aujourd’hui

paul santus • groupe atlantic • juin 2009 page 29


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par email, alors que la virtualisation des commande de pièces aux SATC pour
outils informatiques et la délocalisation constituer ses propres stocks et ainsi servir
qu’ils autorisent devraient permettre de ses clients.
donner aux assistantes des filiales export
un accès à l’ADV1 des SATC français afin Un rôle de prestataire de services à l’uti-
qu’elles puissent ainsi passer commande lisateur final : au même titre que l’un des
directement (en saisissant pour l’adresse installateurs-réparateurs qui constituent
de livraison celle de leurs clients). Elles la clientèle habituelle d’Atlantic, des
ne disposent pour l’heure que d’un accès à techniciens employés par les filiales export
l’ADV d’Ygnis. interviennent chez l’utilisateur final pour
le dépannage. La plus grande part de leur
■■ Une mauvaise gestion ? activité se situe dans l’activité de chaudière
industrielle (GMP).
A Atlantic Belgium (seule filiale export
qu’il m’ait été donné de visiter), la situation Travailler avec l’utilisateur final n’est pas
que j’ai pu trouver est nettement moins anodin ni sans conséquence : en effet, ce-
dramatique qu’annoncé : le stock de pièces lui-ci n’a aucune connaissance du produit
détachées était organisé et rangé comme et il faut ainsi lui fournir une prestation
les autres magasins du groupe. de diagnostic en même temps que celle de
En revanche, la filiale n’a pas été dotée réparation. De plus, dans le cas de la chau-
d’outils adéquats pour gérer ce stock : il dière industrielle, l’exigence de réactivité
l’est actuellement à l’aide d’un fichier MS est plus grande que pour les convecteurs
Excel et de fiches de sorties de stock que électriques, par exemple, car ils équipent
les techniciens remplissent lors de la sortie des usines, hôpitaux, collectivités etc.
de stock. Ainsi, il est essentiel que le technicien
Cette méthode a ses défauts: seul le ni- d’Atlantic, quand il intervient sur une
veau de stock actuel est connu, tandis que panne, ait dans son véhicule les pièces les
l’historique des ventes n’est pas disponible plus courantes pour ce type d’appareil, cela
lors de la prise de décision de stocker, ce notamment pour limiter les coûts : disposer
qui rend impossible toute gestion rigou- de la pièce immédiatement permet, outre
reuse de ces pièces (cf. nos réflexions sur une satisfaction accrue du client, de ne pas
les spécificités des pièces détachées et la intervenir deux fois (une fois pour le dia-
nécessité d’une classification, parties I et gnostic, l’autre pour la réparation) sur site,
II). ce qui génère des coûts de transport et une
perte de temps non-négligeables, surtout
b. Un double rôle des filiales si un faible nombre de techniciens tente
de couvrir un vaste territoire.

F ace à un tel constat, la suppression


pure et simple des stocks dans les
filiales (puisque les transporteuts garan-
c. Conclusions

tissent aujourd’hui leurs délais de livraison


en Europe occidentale) apparaît comme
une solution tentante.
E n conséquence, un certain nombre
de pièces doivent être stockées, sinon
dans la filiale, du moins dans les véhicules
Cependant, se prononcer pour une telle des techniciens, pour l’activité de chau-
suppression serait sans doute hâtif. En ef- dière industrielle. Ces stocks, aujourd’hui
fet, les filiales export jouent en réalité deux laissés à l’abandon voire décriés, doivent
rôles différents : faire l’objet d’une gestion particulière, pour
éviter un surstockage dommageable.
Un rôle d’intermédiaire : la filiale passe
■■ Une problématique identique en
1 Administration Des Ventes

paul santus • groupe atlantic • juin 2009 page 30


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France

Cette spécificité de l’activité de chaudière ■■ Un Marketing Services ?


industrielle ne se retrouve pas seulement
dans les filiales export, mais également Plus généralement, cet exemple nous
en France, avec les équipes volantes de permet de réaliser qu’en fonction du pro-
Guillot qui jouent un rôle analogue aux duit vendu, et de caractéristiques propres à
techniciens d’Atlantic Belgium, et sont l’acheteur, l’exigence - et donc le consen-
elles aussi confrontés à la problématique tement à payer - pour le service n’est pas
du stock « dans le coffre de la voiture ». identique.
Ainsi, la situation des filiales à l’export
■■ Nouveaux usages de typologies souligne la nécessité de faire dialoguer
de pièces les acteurs du service après-vente avec le
marketing et les commerciaux pour inven-
Le nouveau responsable de l’activité de ter des nouveaux services et de nouvelles
service après-vente chez Atlantic Belgium, façons de les vendre et les délivrer.
a entrepris de dresser sa propre classifica-
tion de pièces détachées, afin de décider
parmi elles celles qui doivent être mises en
stock et celles qui peuvent être expédiées
depuis la France.
Cette initiative doit être soutenue par les
SATC, dans la mesure où les filiales, n’ayant
qu’une visibilité (limitée) sur leurs propres
ventes, ne disposent pas nécessairement
des données suffisantes pour conclure.

■■ Des nouveaux types de services

Être capable de fournir aux équipes


d’Alantic intervenant sur le terrain une
aide à la décision de mise à stock peut être
une opportunité de fournir des services
supplémentaires aux clients d’Atlantic. En
effet, ceux-ci sont confrontés à une pro-
blématique commune de gestion de stocks
de pièces et ont une visibilité sur les ventes
quasi-nulle. Il leur est donc d’autant plus
difficile de connaître les pièces à mettre en
stock.
Cependant, cette nouvelle prestation ne
peut se faire uniquement sur la base de
palmarès de pièces constitués uniquement
à partir des données de ventes : en effet,
cette solution a été testée sans succès par
le site de Merville, qui a finalement retenu
dans ses documentations techniques des
palmarès par modèle de produit : la répar-
tition des ventes sur les types de produits
varierait en effet selon les régions.

paul santus • groupe atlantic • juin 2009 page 31


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Conclusion

A u terme de ce rapport, tirons quel-


ques enseignements et résumons-en
les principaux points clés :
l’une des inconnues.
En effet, dans le fonctionnement actuel,
ils ne donnent pas pleine satisfaction :
pour la gestion des approvisionnements
a. Précarité de l’information notamment, où chaque logisticien dispose

D eux aspects de l’information en font


un enjeu : son recueil et les choix
qu’il implique - « quelles lunettes met-on
d’outils différents et tous imparfaits, mais
aussi pour la prise de commande.
Les logiciels utilisés contiennent de
pour lire l’activité » - puis son utilisation nombreux verrous issus du passés et
par les différents acteurs et les problémati- quelques bugs, qui n’empêchent pas leur
ques liées au système d’information. bon fonctionnement mais nécessitent
d’être contournés. En plus de la perte de
■■ A la quête du bon indicateur temps et de l’irritation occasionnées, c’est
un véritable obstacle à la prise en main de
Les indicateurs de performance poursui- ces systèmes par les nouveaux utilisateurs.
vent un certain nombre d’objectifs et il est Ceux-ci ont à maintes reprises fait part de
bon de se demander si l’insistance placée leurs difficultés et du manque de formation
sur le taux de service sert réellement ces aux outils qui sont les leurs.
objectifs. Enfin, c’est un problème pour l’avenir,
Tout d’abord, l’indicateur se doit d’être dans la mesure où les quelques projets qu’il
un outil d’évaluation de la performance. m’a été donné de connaître chez Atlantic
Cela implique la comparabilité des chiffres connaissent du retard dû au développe-
obtenus. Or, l’évaluation de la métrique ment informatique : celui-ci est nécessaire
associée à l’objectif de performance diffère pour mettre en oeuvre chaque étape des
grandement d’un SATC à l’autre. recommandations de ce rapport, que ce
L’analyse de l’indicateur doit permettre soit pour implémenter la classification des
de trouver des pistes d’amélioration pour pièces, pour y associer des méthodes de
faire progresser la performance. On a gestion, pour faciliter la gestion des stocks
montré qu’un taux de service global, s’il est en filiale ou regrouper des magasins.
satisfaisant en termes de communication,
ne permet pas de prendre des décisions au b. L’implicite et l’explicite
niveau local.
Notons enfin que l’absence de mesure ne
signifie pas de facto l’absence de problème.
Notamment, il pourrait être, par exemple,
L a culture actuelle du groupe repose
sur une large autonomie accordée à
chaque entité, qui a conduit au développe-
intéressant de suivre plus précisément ment d’une réelle connaissance du produit
la performance des fournisseurs, ce qui ainsi qu’à une coordination entre acteurs
permettrait de repérer ceux auprès de qui par ajustement mutuel (Mintzberg, 1979
une action spécifique (de sécurisation des [I]).
délais d’approvisionnement) est requise. Cette organisation, fondée sur une proxi-
Un indicateur intéressant serait le nombre mité de culture entre le SATC et l’usine,
de jours de retard cumulé par fournisseur. repose sur les experts pièces détachées,
piliers du fonctionnement actuel.
■■ Les systèmes d’information Les connaissances et les processus sont
peu formalisés : ainsi, les bases de données
Ils demeurent à l’issue de mon analyse

paul santus • groupe atlantic • juin 2009 page 32


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de nomenclature des pièces ne contiennent Constatons d’emblée que la prise de


pas certaines informations essentielles décision est, par nature, une science de
pour l’analyse. Ainsi en est-il par exemple l’incertain et qu’il est illusoire de vouloir
du poids des pièces, nécessaire à une étude «  disposer de tous les éléments avant de
fine des coûts de transport, de leur criticité juger ».
pour le fonctionnement du produit fini, L’abstention, dans cette perspective,
etc. semble être le fruit de la résignation, face
Cette culture de l’informel se retrouve à une réalité trop complexe pour être fi-
au niveau de l’organisation, où les or- nement pesée. Cependant, on peut aussi
ganigrammes sont mis au ban, où il est y voir une saine prudence : on souhaite
utopique de vouloir rassembler toutes les éviter de passer d’une organisation qui
parties prenantes d’un sujet en un même marche sans que l’on sache pourquoi, à
lieu et où il est préférable, pour avancer sur une organisation qui ne marche pas mais
un sujet, d’aller rencontrer chaque acteur où l’on sait pourquoi !
sur son site de travail. Face à des éléments quantitatifs peu
L’ « expérience groupe » des employés tranchés, les critères qualitatifs apparais-
d’Atlantic donne une bonne illustration sent : les problématiques de gestion des
de ce fait. De leur point de vue, l’unité du ressources humaines peuvent justifier de
groupe est matérialisée uniquement par conserver le statu quo, par exemple.
les nombreux déplacements des dirigeants
entre les sites. c. L’émergence d’un Groupe

Dans ce contexte, les changements pro-


posés ici préconisent une certaine formali-
C e projet « pièces détachées » est le
premier qui fasse intervenir les en-
tités de service des différents pôles du
sation d’un certain nombre d’informations groupe. Jusqu’à ce jour, le groupe Atlantic
et modes de gestion de pièces détachées. a fonctionné selon un régime qui laisse
Cette formalisation ne doit pas se faire aux acteurs locaux, qui possèdent chacun
contre les experts pièces : il ne s’agit pas de leur propre histoire, culture, etc. une large
les remplacer par une organisation dotée autonomie.
de règles appliquées mécaniquement, mais Il s’agit aujourd’hui d’en faire une uni-
de les libérer de certaines tâches pour que entité, avec une culture, une histoire
qu’ils puissent se consacrer à des activités et des pratiques communes. Cette trans-
plus créatrices de valeur. formation ne saurait être immédiate et
l’émergence de projets au niveau groupe,
Il résulte de la culture propre de chaque comme la gestion des pièces détachées,
entité du groupe qu’il est difficile d’obtenir est un moyen de construire cette histoire
une vision synoptique de l’activité pièces commune.
détachées, notamment de définir des Toutefois, ce projet a commencé par
éléments comptables qui trouvent une l’irruption d’un « pigeon voyageur » dans
cohérence d’un site à l’autre. le groupe, qui a eu l’opportunité de se
L’émergence (récente) de la fonction déplacer de site en site pour découvrir le
contrôle de gestion devrait permettre fonctionnement de chacun. Si ce rôle qui a
d’aider au développement de cette vision été le mien a été, sur un plan personnel, très
consolidée. Face à des éléments quantitatifs formateur, il est souhaitable qu’à l’avenir
peu univoques, dans le bilan économique les acteurs de la pièce détachée se saisis-
du scénario de regroupement des pièces sent - éventuellement en lien avec d’autres
par exemple, peut-on pour autant émettre opérationnels - de cette problématique, au
dès aujourd’hui des recommandations sein d’un groupe de travail.
claires ? Culture commune ne signifie pas

paul santus • groupe atlantic • juin 2009 page 33


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standardisation à outrance : entre une


centralisation des moyens d’une part, et
une différenciation accrue des objectifs et
politiques de service d’autre part, il existe
sans doute un chemin de crête.

d. Vers un Marketing Services ?

L es problématiques abordées dans ce


rapport ont permis de mettre à jour
la nécessité d’un plus grand dialogue entre
les entités du groupe : parmi les dialogues
possibles - et sans doute souhaitable -, celui
entre les personnes travaillant sur le service
et l’équipe marketing. Le service est, selon
le président du Groupe1, le second axe stra-
tégique du groupe : la différenciation des
pièces devrait conduire à s’interroger sur la
segmentation des clients et l’exigence et le
besoin de service de chacun.
A terme, l’existence d’un département
marketing services est une éventualité. Le
cadre de cette réflexion doit concilier la
politique actuelle de service à l’installateur
et les projets actuellement en cours de
développement visant à se rapprocher du
client final.

L e principal enseignement général que


je tirerai à titre personnel de ce ce
stage est qu’aucun enseignement général,
aucun modèle immédiatement applicable
à d’autres entités, ne peut être tiré de la
singularité d’une expérience ; mais qu’au
contraire, chaque situation porte en elle
l’exigence d’être analysée avec un regard
neuf.
Aucun ‘technicien de la gestion’ ne peut
appliquer des méthodes universelles à ces
problèmes particuliers et c’est peut-être la
chance de l’ingénieur. Combien de fois au
cours de ces derniers mois ai-je entendu
ces paroles : « mais tu es ingénieur, c’est toi
qui sais, non ? », prononcées tour à tour
avec une grande candeur ou une certaine
ironie  ? Non, l’ingénieur ne sait pas. Il
interroge.

1 cf. Climatic n°1, Juin 2009

paul santus • groupe atlantic • juin 2009 page 34


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Remerciements

Je souhaiterai, à l’issue de ce rapport, remercier un certain nombre de personnes pour


la contribution qu’ils ont apporté à ce travail de réflexion et de recherche sur la gestion
des pièces détachées :

• Vincent Paulmyer, Directeur des Services au Client du Groupe Atlantic


pour son accueil et son suivi tout au long du projet, et la totale liberté
de mouvement et d’analyse qu’il a accepté de me confier.

• Daniel Fixari, professeur à l’Ecole des Mines de Paris, au Centre de Gestion


Scientifique, pour ses conseils et son écoute féconde.

• Stephen Haentjens, Directeur Services du Groupe Atlantic, pour sa confiance

• Emmanuel Souville, Luc Buttin, Laurent Verot, Jean Robert Buecher et


Emmanuel Verlinden, responsables des SATC, pour leur accueil sur
chacun des sites et l’ouverture dont ils ont fait preuve en voulant bien accueillir
un jeune stagiaire et partager avec lui la réflexion sur un sujet clé pour eux.

• Pascal Martel, Thierry Poncet et Jean-Louis Bergeot, et Frédéric le Nahélec,


pour avoir accepté de partager avec un inculte leurs connaissances inépuisables
et leur expérience et contribué à m’intégrer sur chcun des sites.

• Pauline Randon, pour sa disponibilité et son efficacité lorsqu’il m’a fallu


extraire des données du système d’information

• Ghyslaine Raffin, Laure Grau et Irène Ellias, contrôleurs de gestion,


pour leur disponibilité malgré leurs responsabilités très larges.

paul santus • groupe atlantic • juin 2009 page 35


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Bibliographie

[A] Bashyam S., Fu M.C. (1998) Optimization of (s,S) Inventory Systems with Random
Lead Times and a Service Level Constraint, Management Science, vol. 44 (12), dec. 1998,
pp243-256
[B] Saccani N., Perona M., Persson F. (2007) Spare Parts Classification and Inventory
Decisions. A preliminary study, International Society of Inventory Research Summer
School
[C] Cavalieri S., Perona M., Pinto R., Saccani N. (2006) After-sales Service in Durable
Consumer Goods: the case of Italian industry, EUROMA 13th International Conference,
Glasgow, proceedings vol. 2, 779-788
[D] Cohen M.A., Agrawal N., Agrawal V. (2006) Winning in the Aftermarket, Harvard
Business Review, May, 84 (5), pp129-138
[E] Huiskonen J. (2001) Maintenance Spare Parts Logistics: special characteristics and
strategic choices, Int. J. Production Economics, (71), 125-133
[F] Boylan J.E., Syntetos A.A. (2007) Forecasting for Inventory Management of Service
Parts, in Complex System Management Handbook, 2008, Springer
[G] Beaulieu M., Dugauy C.R., Landry S. (1998) Logistique et service à la clientèle :
revue de lecture, Cahier de recherche, juin, n°98-02, HEC
[H] Saaty, L. (1990) How to make a decision: The Analytic Hierarchy Process, European
Journal of Operational Research, 48, 9-26
[I] Mintzberg, H. (1979) The Structuring of Organizations - a synthesis of research

paul santus • groupe atlantic • juin 2009 page 36


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Annexe 1 : l’activité des SATC

L e tableau suivant décrit l’activité des SATC en présentant un certain nombre de grandeurs permettant d’en
obtenir une vision globale et de comparer site à site. Il convient de les interpréter en gardant en tête les
différences liées au type de produits manipulés sur chacun des sites.

Orléans Merville Pont-de-Vaux Meyzieu


Nombre de références nomenclature 4785 7412 6613 5892
Nombre de références en stock 2860 4923 1897 3996
Nombre de références ayant été 1732 3092 1708 2124
vendues au moins une fois en 2008
Nombre de commandes par an 45617 34900 env. 16000 inconnu
Nombre de pièces expédiées par an 185000 117621 43949 24263
Nombre de pièces / colis (moyenne) 4,1 3,4 2, 75 inconnu
Nombre de «pièces A» (fast-movers) 380 513 185 inconnu *
Nombre de commandes 12309 12926 6154 inconnu
par préparateur et par an
Chiffre d’affaire 3 800 k€ 3 600 k€ 7 300 k€ 4 300 k€
Valeur du stock en coût de cession ** 1 290 k€ 817 k€ 1 008 k€ 1 176k€
Provision passée pour obsolescence 168 k€ 243 k€ 0 € ***
en 2008 (en coût de cession)
Coût de transport moyen par colis 5,73€ 5,95€ 16,47€ inconnu ****

(*) Rappel : L’étude n’a pas permis d’aboutir à une classification des pièces pour l’activité de climatisation.
(**) Certains stocks sont partagés avec l’usine, seuls ceux possédés en propre par le SATC sont comptabilisés ici
Pour Meyzieu, la valeur est estimée à partir de la valeur de stock en prix de vente, le coût de cession étant
indisponibles
(***) Le site de Meyzieu ne passe pas aujourd’hui de provisions pour obsolescence. Etant donné les niveaux de
stock actuels, l’application de la même méthode de calcul que sur les autres sites permet d’estimer le niveau
de cette provision à 297 k€ la première année, la provision les années suivantes dépendant du temps de
constitution du stock
(****) Un coût de transport important à Meyzieu est celui de la livraison des pièces depuis le stock de Fujitsu.
Lorsqu’il était situé à Rotterdam, le coût annuel était de 144 k€ / an, chiffre qui ne peut qu’augmenter
si les pièces proviennent d’Asie.

paul santus • groupe atlantic • juin 2009 page 37


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Annexe 2 : Comparaison des coûts de transport

C ette annexe résume les coût de transport par express monocolis en fonction de la destination et du trans-
porteur.

(en Euros) GLS (2008) GLS (2009) TNT (2009) Chronopost


France : 1er kg 6,17 5,06 4,00 5
France : kg supplémentaire 0,40 (> 3kg) 0,47 0,20 0,39 (> 4kg)
France > Espagne : 1er kg 14,05 17,26 inconnu 15,84
France > Espagne : kg supp. 0,99 0,41 inconnu 1,87
France > Belgique : 1er kg 7,63 13,59 inconnu 13,85
France > Belgique : kg supp. 0,81 0,26 inconnu 0,90

Notes :
- TNT propose les coûts de transport les plus bas en France (étant passé de 4,65€ à 4,00€ pour le premier
kilogramme)
- A l’étranger, GLS s’est recentré sur le marché des colis les plus lourds. Pour le petit colis, Chronopost a
l’avantage, sous réserve du devis à venir de TNT.

paul santus • groupe atlantic • juin 2009 page 38


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Annexe 3: Gestion de stock et méthode à point


de commande

L a méthode du point de commande est une méthode de réapprovisionnement à Date


variable et Quantité fixe. Elle consiste à définir, dans un concept de flux tiré et de
juste à temps, le niveau de stock qui déclenche l’ordre d’achat, de façon à être livré juste
au moment de l’utilisation de la dernière pièce.

La quantité à réapprovisionner est souvent imposée par le fournisseur (pour que celle-ci
corresponde à la quantité économique, qui maximise son profit).

La date de commande est déterminée d’après le stock restant, le délai annoncé par le
fournisseur et la consommation : le seuil de réapprovisionnement est égal au produit de
la consommation moyenne par le délai annoncé par le fournisseur.

Deux aléas peuvent intervenir : le fournisseur peut livrer en retard, ou la consommation


peut être supérieure à la consommation moyenne. Il en résulte dans les deux cas une
ruptre de stock.
Pour s’en prémunir, on constitue un stock supplémentaire, dit stock de sécurité, dont le
niveau est donné par la fomule ci-dessous. Il est possible de lier mathématiquement le
niveau de ce stock de sécurité à un objectif de taux de service durant la période où l’on
attend la commande du fournisseur.
Niveau de stock

S : Stock « économique »

s : Seuil de réappro

ss Stock de sécurité

t temps
T

Principe : Taux de service désiré


pendant le temps t k
- Pour pallier les incertitudes de 95,00% 1,64
demande, on introduit un stock 96,00% 1,75
supplémentaire de sécurité. Son volume 97,00% 1,88
sera k x σd x √l où k est établi de la 98,00% 2,05
manière suivante : 99,00% 2,33

paul santus • groupe atlantic • juin 2009 page 39


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Annexe 4: Présentation générale du Groupe


Atlantic
■■ Histoire et résultats
Aujourd’hui leader en France dans le « génie climatique », le Groupe Atlantic a vu le
jour en 1968, à La Roche sur Yon, par la création par Paul Radat et Jacques Lamoure
d’Atlantic Industrie.
Le succès est immédiat, du fait du développement de l’énergie nucléaire en France, qui
garantit une électricité peu onéreuse et favorise ainsi le développement des activités de
production d’eau sanitaire et de chauffage électriques.

L’entreprise grandit rapidement, par croissance externe principalement. La Figure 1


présente les nombreuses opérations de reprise d’entreprises qui ont eu lieu au cours des
dernières années.
Le chiffre d’affaire progresse ainsi régulièrement de 15% par
an, pour atteindre en 2008 près de 800M€, et le groupe dégage
un bénéfice dont la croissance suit la même évolution. Les
effectifs du groupe ont également crû de manière importante,
pour dépasser 4000 personnes en 2008.

Le groupe Atlantic est ainsi une nébuleuse de sociétés industrielles et commerciales :


en pratique, il y a une société industrielle par usine à laquelle sont associées une ou
plusieurs sociétés commerciales, auxquelles il faut ajouter des filiales commerciales spé-
cifiques pour l’export.

Sites Industriels Directions générales


et commerciales France
Guillot Industrie Atlantic Groupe
01 Pont-de-Vaux 92 Bourg-la-Reine
Thermor Industrie
45 Saint-Jean-de-la-Ruelle Thermor Pacific
Ygnis Industrie 45 Saint-Jean-de-la-Ruelle
59 Cauroir
CICE Atlantic Climatisation
68 Saint-Louis 69 Meyzieu - 04 72 45 11 000
Atlantic Climatisation
69 Meyzieu et 31 Toulouse
Atlantic Industrie Directions
85 La Roche-sur-Yon administratives Groupe
SATE 85 La Roche-sur-Yon
90 Fontaine
Société Industrielle de
Chauffage
59 Merville

paul santus • groupe atlantic • juin 2009 page 40


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Historiquement, ces sociétés et les sites industriels associés se répartissent sur tout le
territoire français.

Atlantic s’est récemment développé fortement à l’international, par l’export direct de


produits depuis la France, ainsi que par la création de filiales commerciales implantées
dans les pays jugés stratégiques : l’Espagne (plus de 50M€ de CA), la Belgique, l’Ukraine
et la Russie, la Suisse et l’Italie, le Royaume-Uni.
Les produits d’Atlantic sont distribués dans près de 100 pays, chacun ayant son propre
mix produit, sous des marques parfois propres au distributeur. Atlantic a notamment
récemment ouvert une usine en Egypte.

■■ Marques, produits et marchés

Les produits : le Groupe Atlantic se positionne sur le marche du « génie climatique » et


du « confort » et propose ainsi des produits très variés :
- le chauffage électrique, avec des convecteurs, des radiateurs et des rayonnants
- le marché des chaudières : à gaz, au fuel ou au bois… Atlantic est troisième sur le
marché français de la petite puissance pour les particuliers (à partir de 10kW) et leader
sur celui de la très grande puissance pour les collectivités (jusqu’à 10MW).
- l’eau chaude sanitaire, avec une gamme complète de chauffe-eau.
- la climatisation : Atlantic a le monopôle de la distribution des produits Fujitsu en
France, ce qui en fait le n°2 du marché.
- l’usage des nouvelles énergies, avec la pompe à chaleur, par géothermie ou aérothermie
et les chauffe-eau solaires.
- divers autres produits : le câble rayonnant pour le chauffage au sol, les équipements de
salle de bain (sèche-serviette), la ventilation (leader).

Les marques : pour distribuer ses produits, Atlantic dispose de nombreuses marques :
Atlantic, Thermor, Pacific, Sauter, Guillot, Ygnis, Franco-Belge, Magnum, Hamworthy.

Chacune de ces marques propose une ou plusieurs des gammes de produits présentées
ci-dessus. Il arrive ainsi que le même produit soit proposé par plusieurs marques à des
prix différents selon le réseau de distribution (cf. ci-dessous).
Une usine du groupe produit ainsi des produits de différentes marques.
En outre, Atlantic produit aussi des équipements vendus par des marques de distribu-
teur et, pour les produits bas de gamme, propose également du no-name (produits non
marqués).

Les marchés : pour la grande majorité des produits, les clients d’Atlantic appartiennent
à deux « univers » :
- Les professionnels : ce sont des installateurs ou des grossistes.
- Le grand public : ils achètent leurs produits directement dans les grandes surfaces
de bricolage (GSB) et l’installent eux-mêmes.

paul santus • groupe atlantic • juin 2009 page 41


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■■ Une évolution récente : les pôles

Jusqu’à une époque récente, chaque société du groupe fonctionnait en vase clos, indé-
pendamment des autres entités du groupe. Chacune disposait ainsi de son usine, de son
service commercial, de sa propre base de clients et de son propre service après-vente.

Depuis 2002, les sociétés du groupe ont été regroupées en trois pôles :
- Le Pôle Electrique, qui vend les équipements de chauffage et chauffe-eau électrique,
sous les marques Atlantic, Thermor et Pacific.
- Le Pôle Chaudières et Nouvelles Energies qui, en plus des différentes catégories de
chaudières, s’est vu confier la fabrication des pompes à chaleur dont il a été jugé que,
bien qu’elles contiennent des éléments de climatisation, elles se rapprochaient plus des
chaudières en raison de la compétence « fluide chaud mobile » que leur conception met
en œuvre (et également parce que l’activité chaudière de petite puissance était en perte
de vitesse).
- Le Pôle Climatisation et Ventilation.

Dans chacun des pôles ci-dessus, les forces de vente sont réparties en réseaux, qui corres-
pondent aux univers professionnel et grand-public décrits précédemment.

De plus, des pôles ont été créés plus récemment pour regrouper diverses fonctions trans-
versales au Groupe :
- Un pôle International, regroupant Atlantic International, société d’export direct et des
filiales commerciales pour les quelques pays jugés stratégiques.
- Un pôle Services, regroupant la direction informatique, le service logistique groupe, le
service formation et les Services d’Assistance Technique Clients. C’est dans ce pôle que
j’ai effectué mon travail d’option.

paul santus • groupe atlantic • juin 2009 page 42


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