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Organisation de la Gestion
des Pièces Détachées
Paul Santus, Option “Gestion Scientifique”
Cycle Ingénieur Civil - Mines ParisTech
paul.santus@mines-paris.org
Résumé
L es clients du Groupe Atlantic, leader
européen en génie climatique, voient
dans la qualité de son service après-vente
Au cours de cette étude, j’ai identifié la
nécessité de classifier les pièces, avant de
proposer des critères et une méthode de
l’un de ses principaux atouts. La disponi- classification. Ces typologies ont permis
bilité des pièces en est un élément-clé. de décrire des politiques de gestion de
Jusque récemment, chaque société du stock à même d’obtenir des améliorations
groupe disposait d’un magasin de pièces substancielles de la qualité du service offert
situé à côté de l’usine et géré de façon sou- au client, à coût constant voire moindre.
vent très artisanale, alimentant des clients Des scenarii de modifications de la
parfois communs, notamment des filiales structure de la chaîne logistique ont en-
commerciales en Europe occidentale. Des suite été étudiés afin d’établir si des gains
difficultés à atteindre des performances supplémentaires peuvent être obtenus.
satisfaisantes à l’export ont amené celles-
ci à créer leurs propres stocks, peut-être
redondants.
Les récents efforts d’intégration et de
rationalisation du groupe ont conduit ses
dirigeants à s’interroger sur l’opportunité
d’une gestion plus intégrée des pièces de
rechange, respectueuse des particularités
et du souci d’autonomie de chaque entité.
C’est cette réflexion qui m’a été confiée.
Résumé 1
Table des matières 2
Introduction : 3
Quels enjeux pour le service client dans l’industrie et pour le Groupe Atlantic ? 4
a. Le service dans l’industrie 4
b. La Stratégie actuelle d’Atlantic 5
c. Le fonctionnement existant, issu de l’histoire du Groupe 5
Conclusion 32
Remerciements 35
Bibliographie 36
Annexes 37
Annexe 1 : L’activité des SATC 37
Annexe 2 : Comparaison des coûts de transport 38
Annexe 3 : Gestion de stock et méthode à point de commande 39
Annexe 4 : Présentation générale du Groupe Atlantic 40
Introduction :
La logistique mise en oeuvre pour délivrer dans un contexte très spécifique, celui des
le service : certains fonctionnent selon le pièces détachées (cf. Partie I), les Services
principe du retour SAV (Darty par exem- d’Assistance Technique au Client - ou
ple), d’autres - c’est le cas des fabriquants SATC, entités composées d’un plateau
d’équipements de réseaux nécessitant une téléphonique et d’un magasin de pièces et
haute disponibilité, comme Cisco - vont chargées de délivrer le service après-vente
jusqu’à pré-positionner chez leurs clients - ont été amenés à constituer des stocks
les pièces nécessaires à la réparation des de pièces relativement importants.
appareils qu’ils commercialisent, voire Force est de constater que ce service est
jusqu’à stocker un appareil neuf à côté de en France de très bonne qualité, recon-
l’équipement en fonctionnement. nue par les clients du Groupe. avec des
Certains interviennent à la demande du taux de service en 24h proches de 90%.
client, d’autres mettent en place un service L’abondance de la ressource financière, qui
de maintenance préventive. permet la constitution de stocks, y joue un
rôle mais ce résultat est également dû à la
b. La stratégie actuelle d’Atlantic présence d’« experts pièces » qui, malgré
des outils de gestion dont on verra qu’ils
nombre de défauts à cette organisation : site de Pont de Vaux (cf. carte en Annexe
chaque site dispose d’une équipe de taille 4), le service achats de l’usine apporte sa
réduite (au maximum 4 préparateurs compétence pour la gestion des approvi-
de commande par exemple) ce qui rend sionnements, mais en appliquant des outils
difficile l’adaptation à la charge de travail qui sont directement inspirés de la gestion
sur cette activité qui est très saisonnière. des produits finis, comme les méthodes de
De plus, chacune négocie de son côté prévision et de planification.
un contrat de transport avec un presta- Il y a donc lieu de s’interroger : les SATC
taire différent, ce qui entraîne des coûts n’ont-ils pas plus en commun ? Ne serait-il
de transport non optimisés. Enfin, un pas opportun d’harmoniser les façons de
client qui passerait commande auprès de travailler et de divulguer les meilleures
plusieurs entités du groupe se verrait servir pratiques, de réfléchir ensemble à la ges-
par chacune de manière différenciée et re- tion des pièces détachées, bref: de procéder
cevrait plusieurs colis et plusieurs factures. à une centralisation intellectuelle avant
A l’heure de l’émergence de la notion de d’envisager cette centralisation physique
« Groupe », ce souci de lisibilité pour les des stocks ?
clients a également son importance. La première partie de ce rapport met en
exergue les spécificités de l’activité de piè-
Pour tirer le meilleur parti d’une organi- ces détachées, montre que ces spécificités
sation intégrée au niveau du groupe, il est ont un impact suffisamment important
légitime de s’interroger sur les synergies pour qu’il y ait un gain à adopter des pro-
possibles entre ces entités : après tout, les cédures spécifiques mais unifiées entre tous
fameuses « économies d’échelles », c’est- les sites, et propose un cadre de réflexion
à-dire l’intuition qu’une augmentation de adapté pour penser ce changement.
l’activité sur un site conduit à des gains de
productivité et une réduction de stock, ne
sont elles pas unanimement défendues par
tous les ouvrages de management ?
Cette intuition s’est confirmée lors du
regroupement des magasins de la Roche
sur Yon et d’Orléans. De plus, les sites les
plus productifs aujourd’hui sont ceux dont
l’activité - mesurée en nombre de com-
mandes par an - est la plus élevée.
Nous nous interrogerons donc (et ce sera
l’objet de la Partie III) sur la pertinence
d’un regroupement des stocks de pièces
détachées sur un seul site.
■■ Quelle proximité ?
toutes la même importance pour le fonc- sieurs magasins, et que chaque gestionnaire
tionnement de l’installation de chauffage. de stock ne perçoit que la demande servie
Ainsi, un client qui souhaite remplacer la par son propre magasin, l’imprédictibilité
façade latérale de son chauffe-eau n’a pas est alors amplifiée.
la même exigence que celui dont le brûleur Enfin, la demande de pièces détachées
est en panne. De même, l’urgence n’est pas est fonction du nombre de pannes qui
la même pour une chaudière domestique adviennent sur le parc installé. Si la
et celle de grosse puissance qui assure le connaissance du parc installé peuvent
chauffage d’un établissement hospitalier permettre d’avoir une meilleure vision de
ou d’une usine. ce lien avec la présence de pannes, il en
Pour répondre à cette exigence, il est résulte une demande très saisonnière, avec
nécessaire d’avoir en stock la pièce que le un pic d’activité entre septembre et mars
client demande, au moment où il en fait la qui ajoute à la complexité du problème.
demande.
Cette contrainte, combinée à la précé- ■■ Synthèse : comparatif pièces
dente, conduit à constituer un stock qui détachées / produit fini
génère deux types de coûts : un coût de
détention, qui correspond à un besoin en Le tableau ci-après (Figure 4) résume les
fonds de roulement, et un second, dit d’ob- différences entre la logistique de pièces dé-
solescence, qui se traduit comptablement tachées et celle dédiée aux produits finis.
par le passage de provisions du fait que Deux points méritent d’être particulière-
certaines pièces achetées ou fabriquées ne ment soulignés :
seront probablement jamais vendues.
Quel coût ? Parmi les deux types de coûts
■■ (Faible) prédictibilité : mentionnés ci-avant, le coût lié à l’obso-
lescence des pièces, quasiment négligea-
Comme montré ci-avant, moins de 7 % ble dans le cas de produits finis, devient
des pièces font l’objet d’une demande prépondérant dans le domaine des pièces
soutenue. détachées, puisque presque 2,5% du CA
La demande moyenne par référence sont passés chaque année en provision
est très faible (370 833 pièces vendues (stock qui dépasse les prévisions de ventes
en 2008, soit 15 pièces par référence en à 10 ans sur la base des ventes des 3 der-
moyenne) et très irrégulière. Des pics de nières années), valeur supérieure aux frais
ventes importantes succèdent parfois à de financiers occasionnés par la détention de
longues périodes de demande nulle (cf. ce stock.
exemple de la figure 3). Ces provisions constituent une perte
Si une pièce est gardée en stock par plu- sèche inscrite au compte de résultat.
120
100
80
60
40
20
0
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49 51 53
Fig. 4 : Comparatif entre la logistique de pièces détachées et de produits finis (d’après Cohen et al., 2006)
Paramètre Produits finis Pièces détachées
Nature de la demande Prédictible, peut être anticipée Sporadique, imprévisible
Réactivité attendue Normale, possibilité de planifier Dès que possible, J+1
Nombre de références Limité 15/20 fois supérieur
Types de produits Homogènes Hétérogènes
Réseau de distribution Souvent de multiples réseau Un seul réseau pour
différents produits-services
Objectifs Meilleure utilisation des ressources Pré-positonnement des ressources
Logistique inversée Non Oui : retours pour expertise, réparations
Mesure de performance Taux de demande satisfaite Temps de dépannage
Rotation de stock 6 à 50 fois / an 1 à 4 fois / an
Pour concevoir la chaîne logistique du qu’il m’a été donné d’entendre (90%, 95%,
service après-vente, il faut donc prendre 98.5%... en 24H), peu prennent en compte
en compte ces caractères spécifiques. l’attente réelle du client. Pourtant, un res-
ponsable de SATC note « qu’au-delà de
très bien reçue par les praticiens. vendra à son tour à ses clients) suppose,
pour fonctionner de manière optimale,
■■ Structure de la chaîne logistique d’implémenter un mécanisme de coor-
dination, qui peut s’exercer de plusieurs
Cette étape consiste à déterminer le manières : soit par partage d’information
nombre d’échelons de la chaîne logistique (kanban), soit par une gestion décorrélée
et, à chaque niveau, le nombre d’unités. de la manutention et liée à la propriété
L’activité pièces détachées du groupe (Vendor Managed Inventory ou VMI).
Atlantic met en jeu deux aspects distincts,
qui ont été étudiés dans le cadre de cette ■■ Relations dans la chaîne
étude.
Il s’agit de formaliser les relations qui
Intégration horizontale : il s’agit d’étu- existent au sein de la chaîne logistique,
dier l’opportunité de rapprocher, au niveau notamment celle, fondamentale pour les
de la France, les magasins des différents approvisionnements, qui lie la plateforme
pôles (Appareils électriques, Chaudières, logistique à ses fournisseurs, qu’il s’agisse
Climatisation) L’enjeu se situe dans l’arbi- de fournisseurs externes au groupe ou
trage entre d’une part, la massification des d’usines du groupe.
flux et le gain en termes de lisibilité pour Un certain nombre de problématiques,
le client, et d’autre part la proximité de en effet, ne pourront trouver leur solution
l’usine, dont nous verrons les avantages. dans une démarche purement logistique
(au sens de « gestion des magasins et des
Intégration verticale : il s’agit d’évaluer approvisionnements ») : par exemple, en
l’intérêt de conserver des stocks dans les climatisation, le délai imposé par le four-
filiales commerciales d’Europe occiden- nisseur Fujitsu, d’autant plus important
tale (notamment la Belgique, l’Espagne qu’il a fermé sa plateforme logistique de
et l’Italie). L’enjeu ici est l’arbitrage entre Rotterdam et que celle de Düsseldorf
la massification des flux et la proximité du n’est pas en mesure de fournir des pièces
client. détachées, contraint les SATC qui four-
nissent ces pièces à constituer des stocks
■■ Mécanismes de coordination et très importants, sur un nombre élevé de
de contrôle références, sauf à prendre en charge des
livraisons par avion très coûteuses.
Ils comprennent les méthodes de ges- Une solution à ce problème ne peut être
tion de stock (également différenciées par trouvée que par la négociation d’un nouveau
classe de pièces), qui peuvent être multi- partenariat qui comprenne des dispositifs
ples (méthode à point de commande1, fa- visant à inciter Fujitsu à prendre en charge
brication à la demande, etc.), ainsi que les une partie du coût du service, par exemple
dispositifs d’incitation à la performance, en assumant une partie du coût des pièces
les indicateurs et mesures à mettre en place invendues.
et enfin les outils mis à la disposition des
D
gestionnaires de magasin pour remplir ans les parties suivantes est mise en
leur mission évidence l’opportunité de classifier
Ces derniers sont un élément-clé de la les pièces et d’adopter un mode de gestion
faisabilité de tout changement éventuel. En différencié pour chaque classe constituée.
effet, un système logistique multi-échelon Les structures de réseau sont ensuite ana-
(par exemple, une plateforme logistique lysées. Les modes de coordination et les
France qui achète ses pièces à l’usine, les relations entre acteurs font enfin l’objet
transmet à un magasin en Belgique qui les d’une discussion
1 cf. Annexe 3
correspondants sont encore sous garantie Les éléments comptables, comme le prix
ou pas : lorsque la garantie prend fin, la de cession et la marge, n’ayant d’intérêt
pièce est soumise à la concurrence et la que dans l’arbitrage « coût / criticité / délai
détermination du prix public prend alors fournisseur », ont également été omis à ce
toute son importance. stade, afin de ne pas adopter un point de
De plus, la pièce doit faire l’objet d’une vue comptable peu conforme à la culture
gestion particulière aux deux étapes clés de du groupe.
son cycle de vie que sont la première mise En définitive, c’est la demande de pièces
à stock lors de la création de la pièce et qui a guidé notre analyse. Celle-ci reste
la mise à stock pour 10 ans de consom- pertinente car la classification ainsi établie
mation, lorsque le fournisseur annonce permet d’estimer avec certitude, au premier
qu’il ne sera plus en mesure d’en assurer la ordre, la qualité de service résultante ainsi
production. que le niveau de stock et l’obsolescence
correspondants.
c. Démonstrateur
Demande moyenne : l’utilisation de la
C+ B+ A-
3 A
C B
3 5 15 20
Nombre de semaines d’activité
un objectif de niveau de service et une service en 24h proche de 100% pour ces
politique de gestion de stock associée. Les références.
données chiffrées correspondent au site de Notons que distinguer les pièces selon
Merville. leur criticité n’est ici pas pertinent : en
effet, si l’on est en mesure de fournir en
Classe A : 483 références (6,5%) ont été 24h celles des pièces esthétiques qui tour-
vendues plus de 20 semaines par an. Elles nent beaucoup sans risque d’obsolescence,
représentent 84,9% des ventes de pièces. pourquoi dégraderait-on artificiellement
Pertinence : Si ces pièces présentent des le service ?
disparités (les plus vendues l’ont été à
7300 exemplaires contre 25 pour la moins Du fait du caractère arbitraire de la limite
vendue), des caractéristiques communes de 20 semaines, certaines pièces, marquées
justifient toutefois leur regroupement dans A-, présentent des caractéristiques similai-
une même classe : la stabilité de cette classe res aux pièces de la classe A. Il appartient à
au cours du temps, bien vérifiée, permet l’expert d’identifier celles qui sont suscep-
d’affirmer que, même en constituant des tibles d’entrer dans cette catégorie.
stocks importants, le risque d’obsolescence
est limité. Robustesse : La liste des références de la
Gestion de stock : Inversement, il résulte classe A varie très peu d’une année sur
du nombre de commandes important de l’autre (ce qui permet d’affirmer que le ris-
ces pièces qu’une rupture de stock sur une que d’obsolescence est limité) : moins d’une
référence entraîne une dégradation rapide vingtaine de références sont entrées ou sor-
du niveau de service. Si la trésorerie n’est pas ties de cette classe. Les quelques variations
un problème, alors un dimensionnement significatives ont toutes été expliquées et
« généreux1 » du stock est possible avec anticipées par l’expert pièces détachées :
un risque d’obsolescence très limité. Une il s’agit de remplacement d’une référence
telle politique de gestion de stock gomme par une autre, de l’identification d’un
également le problème de la saisonnalité problème qualité sur une série entière, etc.
(nul besoin de diminuer drastiquement le
stock en période basse pour ensuite tenter Classe B : ces 816 références (11% du
d’anticiper le début de la saison haute). total) représentent 9,3% des ventes.
Taux de service objectif : On peut ainsi Pertinence : La variabilité étant limitée,
raisonnablement atteindre un taux de le risque de rupture est bien contrôlé, et
les conséquences de celle-ci en termes de
1 En pratique, 3 à 4 mois de stock
niveau de service sont moins importantes veau de service au client et le coût lié à
que pour les pièces de la classe A. l’obsolescence des pièces.
Gestion de stock : la méthode à point de Pertinence : chaque année, un peu plus
commande développée pour Merville est de 1350 références sont vendues à hauteur
la plus adaptée pour gérer ces pièces. d’une ou deux fois dans l’année, ce qui
Taux de service objectif : l’étude a mon- représente 2,4% des ventes.
tré qu’un stock ainsi géré permettait, en Il est important de comprendre que ces
subissant un risque d’obsolescence limité, pièces correspondent à un tirage aléatoire
de répondre immédiatement à 80% de la parmi les milliers de références qui ne se
demande, sous l’hypothèse de délais four- sont pas vendues. Notons que la majorité
nisseurs inférieurs à 5 semaines. des références qui ont tourné plus de deux
Ces pièces nécessitent une bonne gestion fois sur les deux dernières années ont éga-
de la relation avec le fournisseur afin de lement tourné cette année.
sécuriser les délais d’approvisionnement Gestion de stock : deux méthodes sont ici
et de réduire les quantités minimales de préconisées : la fabrication à la commande
commande (quitte à céder une partie de la (make to order) à stock nul et la reconstitu-
marge au fournisseur). tion du stock à la demande.
La mise en œuvre de cette seconde
Seules 60 références appartiennent à la ca- méthode avec un stock de 2 unités pour
tégorie B+. La figure 8 ci-dessous illustre les pièces vendues plus de deux fois sur les
la consommation d’une de ces pièces : ce deux dernières années permet de répondre
sont le plus souvent des pièces de la classe immédiatement à 61% de la demande
B qui ont fait l’objet, de la part d’un client, pour la classe C.
d’une commande de reconstitution de son Il est possible d’envisager d’étendre cette
propre stock. Tenter de répondre à J+1 à de politique de gestion de stock aux pièces
telles commandes conduit nécessairement critiques, c’est à dire essentielles pour la
à constituer des stocks très importants fonction principale d’un appareil, même si
et dont la probabilité de non-vente est elles ont été vendues moins de deux fois.
grande. Il est donc important de servir La réduction des quantités minimales de
le besoin immédiat du client et de servir commande doit également constituer une
la commande de reconstitution de stock des priorités de l’apprivisonneur sur cette
ultérieurement. catégorie.
- les usines du groupe doivent être consi- de compétence des réparateurs dans ce
dérées comme des fournisseurs, au même domaine.
titre que les fournisseurs extérieurs, dont Une collaboration plus étroite avec le
le délai de réapprovisionnement est plus partenaire d’Atlantic sur l’activité de ser-
réduit, afin de pouvoir gérer les pièces vice après-vente est certainement essen-
issues de la fabrication et les pièces dites tielle pour améliorer la qualité de service.
« de négoce » avec le même outil. Il se peut que la cause en soit tout autre.
- les outils existants doivent être adaptés Quoi qu’il en soit, notre analyse a trouvé ici
pour permettre cette évolution. L’outil le sa principale limite. Il est sans doute sage
plus à même de permettre cette gestion de s’en tenir à quelques principes simples
automatisée par classes de pièces est celui (négociation avec Fujitsu sur la gestion des
utilisé à Merville. Sa généralisation à tous ruptures de stock et des invendus) et de
les sites pour la gestion des approvisionne- prolonger la période d’observation avant
ments est l’une des pistes envisageables. de tenter de systématiser la démarche de
- des principes simples et communs aux classification sur ce site.
différents SATC doivent être énoncés et
formalisés au niveau de la direction. Il faut
par exemple définir dans quelle mesure
les ordres de fabrication en provenance
L a classification des pièces, de mise en
œuvre relativement aisée, est une dé-
marche fondamentale pour la gestion des
du SAV doivent être prioritaires pour les pièces détachées.
usines ; ou faire les arbitrages nécessaires Les critères retenus doivent permettre à
entre les directions financières et les SATC la fois une discrimination selon l’exigence
quant aux niveaux de stocks tolérables. de service au client et l’adoption d’une dé-
marche d’approvisionnements spécifique
■■ Limites pour chaque classe.
S’il a été impossible de réunir à ce jour
des données suffisamment précises pour le
pôle électrique, les données préliminaires
sur les ventes annuelles que j’ai pu obtenir
laisse penser que cette méthodologie se
transposera sans souci dans ce pôle.
de l’activité pompes à chaleur qui conduit Le coût de livraison par les fournisseurs
à penser que l’obsolescence calculée externes est inclus dans le prix des pièces et
aujourd’hui sur la base des ventes passées ne subira pas de modification importante.
est surévaluée de manière pessimiste. Les coûts de transports liés à l’expédi-
Enfin, notons encore que nous avons tion des pièces en monocolis aux clients
émis des réserves sur la pertinence d’un ont déjà fait l’objet d’un travail important
quelconque regroupement faisant inter- qui devrait porter des fruits conséquents
venir le pôle climatisation, dont l’analyse en 2009 : le simple fait de partager avec
des ventes a révélé une complexité plus les approvisionneurs, au cours de mes
importante. visites sur les différents sites, des informa-
tions (sur les coûts de transport et sur les
Type Marque Analyse motifs de satisfaction ou d’insatisfaction
Ventilation Sauter Pas de pièces que chacun trouvait à son transporteur) a
ACV communes conduit au mois de janvier ceux-ci à tenter
Chauffage Thermor Harmonisation fin de bénéficier, auprès d’un transporteur
électrique ACV Avril 2009 unique, d’un seul compte-client et donc
industriel d’un tarif commun prenant en compte le
Eau chaude Thermor Pas de pièces volume total expédié depuis l’ensemble des
Sanitaire CNE communes plateformes logistiques.
collective
Tous les sites travailleront cette année
Solaire Thermor Tous les appareils
avec TNT, qui apportait le service le plus
domestique Atlantic portent le numéro du
CNE SAV Atlantic (BIP satisfaisant pour un coût relativement plus
Service) qui expédie réduit, pour le monocolis1. Le transport
toutes les pièces. à l’international a également fait l’objet
Préparateur Pôles Stock négligeable d’une réelle négociation pour la première
ECS à CNE et en valeur fois cette année, avec TNT et Chronopost.
appoint Electrique Un tableau complet des coûts de transport
électrique
en France et en Europe occidentale est
Unités AFBG 20k€ d’économies
extérieures ACV possibles
disponible en annexe 2.
Pompe à Etant donné les progrès réalisés cette
Chaleur année, et le fait que le prix aujourd’hui
négocié est fonction du volume total réa-
lisé (indépendamment du nombre et de
■■ Coûts de transports
la localisation des sites de ramassage des
colis), de nouvelles économies sont peu
Les coûts de transport comprennent
probables.
deux composantes : le coût d’expédition
Notons également qu’un des facteurs
des pièces aux clients - principalement en
prépondérant dans les coûts de transport
monocolis express et parfois en palettes -
est le nombre de pièces par colis et qu’une
et le coût de navette entre le fournisseur
meilleure performance du service fourni
(que ce soit une usine du groupe ou un
par Atlantic encourage naturellement ses
fournisseur externe) et le magasin.
clients à ne pas constituer leur propre
Le second est pour l’instant inexis-
stock de pièces détachées et donc à atomi-
tant pour les pièces qui transitent par
ser les commandes.
l’usine : en effet, les magasins sont proches
de l’usine. Il n’en sera pas de même dans
le cas d’un magasin centralisé, sauf à lo-
caliser ce magasin près d’une plateforme
logistique du groupe qui dispose déjà d’un 1 Le premier kilo, par exemple, est facturé
système de navette. 4€ par TNT en 2009, contre 4,65€ en 2008 (et
5,06€ par GLS).
pièces utilisées en production ne sont pas B est de séparer physiquement deux types
stockées par les SATC. Un regroupement de gestion de stocks dont on a vu qu’elles
signifierait ici un dédoublement de ces étaient très différentes : dans un cas, la ges-
stocks. Cependant, le fonctionnement tion des approvisionnements s’appuie sur
actuel, sans stock dans le SATC, n’est pas une méthode à point de commande1, avec
pleinement satisfaisant : il arrive que l’usi- un dimensionnement particulièrement
ne se trouve en rupture, pénalisant ainsi le « généreux » pour les pièces de la classe A ;
service client. Rappelons que les logiques tandis que les autres pièces sont gérées par
d’acteurs ne sont pas les mêmes : l’usine un méthode de fabrication à la demande
vise l’utilisation la plus économique de ses (avec présence ou non dans le stock d’une
ressources, avec la planification comme ou deux pièces, selon l’arbitrage entre la
variable d’ajustement, tandis que le service criticité de la pièce et son prix).
client a une logique de pré-positionnement La compétence du stock centralisé serait
des ressources, dont la disponibilité est le ainsi centrée sur l’aspect « logistique » de
critère de performance. l’activité pièces détachées et la plateforme
Cette structure de vases communicants bénéficierait des gains de productivité
qui existe entre les stocks des SATC d’une associés à une telle spécialisation ainsi qu’à
part, ceux de pièces dédiées à la produc- l’accroissement des flux, ceci d’autant plus
tion d’autre part et enfin ceux des produits que le nombre de références sur cette
finis répond à une nécessité : celle-ci est plateforme centralisée serait relativement
liée à une gestion imparfaite des stocks limité (2900, soit 15% du total) ; la perte
qui conduit à des ruptures, et il importe de la connaissance du produit qui en est
d’améliorer cette gestion (c’est l’ambition la contrepartie devra en revanche être
de la classification et de l’abandon d’une compensée par des outils et un système
certaine vision du service à tout prix, ou d’information efficaces pour éviter les
quel qu’en soit le prix) mais également de erreurs.
fournir une procédure, peut-être plus for- A l’inverse, le volume du reliquat de
malisée, pour que les collaborations entre commandes en jeu sur chaque site (hor-
les usines et les magasins de pièces, qui ont mis la plateforme centralisée) et sa faible
contribué aux succès passés, ne soient pas saisonnalité rendent possible leur traite-
réduites à néant. ment par une seule personne, travaillant
avec une supervision limitée (directement
Ces derniers aspects ont une importance par le responsable du SATC) et qui sera
particulière pour les pièces de la classe C : polyvalente (préparation des commandes,
en effet, c’est pour celles-ci que la problé- commande des pièces, réception).
matique de gestion de stock et de l’obso-
lescence sont les plus aigües. Un tel déménagement est l’occasion de
C’est également ces pièces nombreuses, mettre en place cette gestion différenciée
mais chacune d’occurence rare, qui sont que nous appelions de nos voeux plus haut
les moins connues des techniciens et dans ce rapport.
auxquelles il est plus nécessaire de pouvoir Le déménagement d’un nombre limité
accéder. de références est un premier pas qui per-
Distinguer les pièces de la classe C de met de mettre en place une démarche plus
celles des autres classes fait ainsi sens large de manière progressive.
d’après l’expérience du terrain. Enfin, il est souhaitable qu’il soit réalisé
dans un esprit qui en ferait une première
■■ Le moteur du changement étape positive dans la matérialisation de
la réalité de Groupe pour les pièces déta-
Finalement, un intérêt majeur de ce chées.
scénario de regroupement des pièces A et 1 cf. Annexe 3
c. Synthèse et recommandation
par email, alors que la virtualisation des commande de pièces aux SATC pour
outils informatiques et la délocalisation constituer ses propres stocks et ainsi servir
qu’ils autorisent devraient permettre de ses clients.
donner aux assistantes des filiales export
un accès à l’ADV1 des SATC français afin Un rôle de prestataire de services à l’uti-
qu’elles puissent ainsi passer commande lisateur final : au même titre que l’un des
directement (en saisissant pour l’adresse installateurs-réparateurs qui constituent
de livraison celle de leurs clients). Elles la clientèle habituelle d’Atlantic, des
ne disposent pour l’heure que d’un accès à techniciens employés par les filiales export
l’ADV d’Ygnis. interviennent chez l’utilisateur final pour
le dépannage. La plus grande part de leur
■■ Une mauvaise gestion ? activité se situe dans l’activité de chaudière
industrielle (GMP).
A Atlantic Belgium (seule filiale export
qu’il m’ait été donné de visiter), la situation Travailler avec l’utilisateur final n’est pas
que j’ai pu trouver est nettement moins anodin ni sans conséquence : en effet, ce-
dramatique qu’annoncé : le stock de pièces lui-ci n’a aucune connaissance du produit
détachées était organisé et rangé comme et il faut ainsi lui fournir une prestation
les autres magasins du groupe. de diagnostic en même temps que celle de
En revanche, la filiale n’a pas été dotée réparation. De plus, dans le cas de la chau-
d’outils adéquats pour gérer ce stock : il dière industrielle, l’exigence de réactivité
l’est actuellement à l’aide d’un fichier MS est plus grande que pour les convecteurs
Excel et de fiches de sorties de stock que électriques, par exemple, car ils équipent
les techniciens remplissent lors de la sortie des usines, hôpitaux, collectivités etc.
de stock. Ainsi, il est essentiel que le technicien
Cette méthode a ses défauts: seul le ni- d’Atlantic, quand il intervient sur une
veau de stock actuel est connu, tandis que panne, ait dans son véhicule les pièces les
l’historique des ventes n’est pas disponible plus courantes pour ce type d’appareil, cela
lors de la prise de décision de stocker, ce notamment pour limiter les coûts : disposer
qui rend impossible toute gestion rigou- de la pièce immédiatement permet, outre
reuse de ces pièces (cf. nos réflexions sur une satisfaction accrue du client, de ne pas
les spécificités des pièces détachées et la intervenir deux fois (une fois pour le dia-
nécessité d’une classification, parties I et gnostic, l’autre pour la réparation) sur site,
II). ce qui génère des coûts de transport et une
perte de temps non-négligeables, surtout
b. Un double rôle des filiales si un faible nombre de techniciens tente
de couvrir un vaste territoire.
France
Conclusion
Remerciements
Bibliographie
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[H] Saaty, L. (1990) How to make a decision: The Analytic Hierarchy Process, European
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[I] Mintzberg, H. (1979) The Structuring of Organizations - a synthesis of research
L e tableau suivant décrit l’activité des SATC en présentant un certain nombre de grandeurs permettant d’en
obtenir une vision globale et de comparer site à site. Il convient de les interpréter en gardant en tête les
différences liées au type de produits manipulés sur chacun des sites.
(*) Rappel : L’étude n’a pas permis d’aboutir à une classification des pièces pour l’activité de climatisation.
(**) Certains stocks sont partagés avec l’usine, seuls ceux possédés en propre par le SATC sont comptabilisés ici
Pour Meyzieu, la valeur est estimée à partir de la valeur de stock en prix de vente, le coût de cession étant
indisponibles
(***) Le site de Meyzieu ne passe pas aujourd’hui de provisions pour obsolescence. Etant donné les niveaux de
stock actuels, l’application de la même méthode de calcul que sur les autres sites permet d’estimer le niveau
de cette provision à 297 k€ la première année, la provision les années suivantes dépendant du temps de
constitution du stock
(****) Un coût de transport important à Meyzieu est celui de la livraison des pièces depuis le stock de Fujitsu.
Lorsqu’il était situé à Rotterdam, le coût annuel était de 144 k€ / an, chiffre qui ne peut qu’augmenter
si les pièces proviennent d’Asie.
C ette annexe résume les coût de transport par express monocolis en fonction de la destination et du trans-
porteur.
Notes :
- TNT propose les coûts de transport les plus bas en France (étant passé de 4,65€ à 4,00€ pour le premier
kilogramme)
- A l’étranger, GLS s’est recentré sur le marché des colis les plus lourds. Pour le petit colis, Chronopost a
l’avantage, sous réserve du devis à venir de TNT.
La quantité à réapprovisionner est souvent imposée par le fournisseur (pour que celle-ci
corresponde à la quantité économique, qui maximise son profit).
La date de commande est déterminée d’après le stock restant, le délai annoncé par le
fournisseur et la consommation : le seuil de réapprovisionnement est égal au produit de
la consommation moyenne par le délai annoncé par le fournisseur.
S : Stock « économique »
s : Seuil de réappro
ss Stock de sécurité
t temps
T
Historiquement, ces sociétés et les sites industriels associés se répartissent sur tout le
territoire français.
Les marques : pour distribuer ses produits, Atlantic dispose de nombreuses marques :
Atlantic, Thermor, Pacific, Sauter, Guillot, Ygnis, Franco-Belge, Magnum, Hamworthy.
Chacune de ces marques propose une ou plusieurs des gammes de produits présentées
ci-dessus. Il arrive ainsi que le même produit soit proposé par plusieurs marques à des
prix différents selon le réseau de distribution (cf. ci-dessous).
Une usine du groupe produit ainsi des produits de différentes marques.
En outre, Atlantic produit aussi des équipements vendus par des marques de distribu-
teur et, pour les produits bas de gamme, propose également du no-name (produits non
marqués).
Les marchés : pour la grande majorité des produits, les clients d’Atlantic appartiennent
à deux « univers » :
- Les professionnels : ce sont des installateurs ou des grossistes.
- Le grand public : ils achètent leurs produits directement dans les grandes surfaces
de bricolage (GSB) et l’installent eux-mêmes.
Jusqu’à une époque récente, chaque société du groupe fonctionnait en vase clos, indé-
pendamment des autres entités du groupe. Chacune disposait ainsi de son usine, de son
service commercial, de sa propre base de clients et de son propre service après-vente.
Depuis 2002, les sociétés du groupe ont été regroupées en trois pôles :
- Le Pôle Electrique, qui vend les équipements de chauffage et chauffe-eau électrique,
sous les marques Atlantic, Thermor et Pacific.
- Le Pôle Chaudières et Nouvelles Energies qui, en plus des différentes catégories de
chaudières, s’est vu confier la fabrication des pompes à chaleur dont il a été jugé que,
bien qu’elles contiennent des éléments de climatisation, elles se rapprochaient plus des
chaudières en raison de la compétence « fluide chaud mobile » que leur conception met
en œuvre (et également parce que l’activité chaudière de petite puissance était en perte
de vitesse).
- Le Pôle Climatisation et Ventilation.
Dans chacun des pôles ci-dessus, les forces de vente sont réparties en réseaux, qui corres-
pondent aux univers professionnel et grand-public décrits précédemment.
De plus, des pôles ont été créés plus récemment pour regrouper diverses fonctions trans-
versales au Groupe :
- Un pôle International, regroupant Atlantic International, société d’export direct et des
filiales commerciales pour les quelques pays jugés stratégiques.
- Un pôle Services, regroupant la direction informatique, le service logistique groupe, le
service formation et les Services d’Assistance Technique Clients. C’est dans ce pôle que
j’ai effectué mon travail d’option.